Структура управління комерційним банком

До компетенції Правління Банку відносяться питання керівництва поточною діяльністю Банку, за винятком питань, віднесених до компетенції Загальних зборів акціонерів та Спостережної ради Банку.
Правління Банку відповідно до покладених на нього завдань:
1) попередньо обговорює всі питання, що підлягають розгляду загальними зборами акціонерів та Спостережною радою Банку, в тому числі річні звіти, включаючи річний бухгалтерський звіт Банку, готує по них проекти відповідних рішень, забезпечує їх реалізацію;
2) обговорює звіти керівників підрозділів центрального апарату Банку та керівників філій - територіальних банків, а також відділень Банку в місті Москві про підсумки діяльності за відповідні періоди та про підсумки роботи за конкретними напрямками банківської діяльності;
3) визначає політику Банку у сфері управління ризиками, забезпечує умови для її ефективної реалізації, організовує процес управління ризиками в Банку, визначає підрозділи, відповідальні за управління окремими видами ризиків;
4) організовує впровадження в практику роботи підрозділів Банку найбільш прогресивних банківських технологій, здійснює реалізацію проектів по комплексній автоматизації банківських робіт, забезпечує створення сучасної банківської інфраструктури;
5) організовує та проводить у встановленому порядку роботу з удосконалення мережі філій та інших відокремлених підрозділів Банку, приймає рішення про зміну статусу, найменування філії;
6) розглядає і вирішує питання про участь і припинення участі Банку в інших організаціях, за винятком ухвалення рішення про участь у фінансово-промислових групах, асоціаціях та інших об'єднаннях комерційних організацій;
7) затверджує відсоткові ставки за вкладами фізичних осіб;
8) розглядає стан обліку, звітності та внутрішнього контролю в Банку, заслуховує звіти керівників філій та інших відокремлених підрозділів Банку за результатами ревізій і перевірок їх діяльності, приймає рішення з цих питань;
9) здійснює контроль за дотриманням підрозділами Банку федеральних законів та інших нормативних правових актів;
10) встановлює систему оплати праці в Банку;
11) розглядає питання про затвердження на посаді та звільнення з посади голів територіальних банків, про пропозиції щодо нагородження найбільш відзначилися працівників державними нагородами Російської Федерації та нагородження працівників нагородами Банку;
12) затверджує внутрішні документи, що регулюють поточну діяльність Банку, в тому числі визначають політику Банку в різних областях діяльності, управління банківськими ризиками, роботу колегіальних робочих органів Банку, за винятком внутрішніх документів, затвердження яких віднесено до компетенції Загальних зборів акціонерів та Спостережної ради Банку;
13) утворює колегіальні робочі органи, в тому числі колегії, комітети Банку, затверджує положення про них і встановлює їх компетенцію, в тому числі за твердженням внутрішніх документів Банку, що визначають правила, процедури, порядок проведення банківських операцій та інших угод, порядок взаємодії структурних підрозділів центрального апарату Банку, його філій;
14) затверджує положення про філії Банку;
15) приймає рішення про призначення тимчасового управління або уповноваженого представника Банку з управління філією (територіальним банком і відділенням);
16) розглядає і вирішує інші питання діяльності Банку.

1.2 Поняття організаційної структури комерційного банку

Організаційна структура - це сукупність підрозділів банку, які виконують закріплені за ними функції. Мета організаційної структури - управління функціонуванням банку. Фінансова структура дозволяє виділити і ефективно управляти внутрішніми бізнесами банку, тому госпрозрахункова модель може бути побудована тільки на основі фінансової структури.
Організаційна структура банку включає функціональні підрозділи та служби банку, кожна з яких має певні права та обов'язки. Вибір оптимальної організаційної структури банку - важлива умова ефективності організації праці в банку в цілому, його успішної комерційної діяльності. Основним критерієм організаційної побудови банку є економічний зміст та обсяг виконуваних банком операцій.
У підручнику «Банківська справа» під редакцією Балабанової І.Т. наводиться оптимальна структура організації діяльності банку. Ось як підручник визначає її:
Організаційну структуру банку формують підрозділи (управління) і служби. Управління банку сформовані з урахуванням класифікації банківських операцій за їх функціональним призначенням. Так, операції банку з мобілізації та концентрації коштів (пасивні операції банку) виконуються управлінням депозитних операцій, обліково-позичкові операції - кредитним управлінням і т.д. Велика увага комерційний банк повинен приділяти питанням організації госпрозрахунку в банку, рентабельності та ліквідності. Для цього формуються структурні підрозділи, які займаються питаннями поточної діяльності банку, надають організуючий вплив на роботу банку в цілому.
Управління прогнозування діяльності банку покликане реалізувати управлінські функції банку з метою забезпечення основних принципів його діяльності - ліквідності, рентабельності і надійності. Це управління включає три основні підрозділи (відділу), яка відображає головні напрямки у діяльності цього управління.
Основні функції відділу розробки основ комерційної діяльності банку та вдосконалення управління полягають у наступному:
вироблення актів ділової політики банку з визначенням конкретних завдань для кожного управління банку;
розробка балансів банку;
визначення кредитного потенціалу банку;
визначення основних напрямів щодо вдосконалення діяльності банку.
Відділ організації госпрозрахункової діяльності банку покликаний:
розробляти положення про доходи та витрати банку;
прогнозувати доходи і витрати банку;
аналізувати фактичні доходи і витрати банку в порівнянні із запланованими;
намічати конкретні заходи щодо підвищення доходів банку і зниження його витрат і в зв'язку з цим ставити певні завдання іншим підрозділам банку;
аналізувати рентабельність роботи банку і перспективи її підвищення.
Відділ з управління ліквідністю банку вирішує комплекс питань щодо визначення поточної і перспективної ліквідності банку;
проводить розрахунок показників ліквідності балансу банку;
контролює щоденну ліквідність банку;
аналізує сукупність факторів, що впливають на ліквідність банку.
Центральною ланкою в здійсненні активних операцій банку виступає кредитне управління.
Банк може надавати кредити підприємствам і організаціям різних галузей народного господарства та іншим банкам, включаючи свої філії, фінансовим компаніям і населенню. Специфіка джерел формування позичкового фонду, використовуваного для тих чи інших кредитних операцій, призначення і характер забезпечення видаваних кредитів, механізм надання і терміни кредитування, сфера використання та інші фактори обумовили створення в рамках кредитного управління шести відділів.
Відділ загальної організації кредитних операцій: визначає загальну політику банку і порядок її реалізації в залежності від конкретних економічних умов;
розробляє загальні методики короткострокового і довгострокового кредитування і фінансування, методики визначення кредитоспроможності клієнтів, методики організації перспективних фінансових послуг;
вивчає кредитні ризики і визначає механізм страхування банківських кредитних операцій.
Відділ короткострокового кредитування:
розподіляє кредитні ресурси по видах позичок і позичальникам виходячи з кредитного потенціалу банку;
визначає потреби в кредиті;
організовує видачу і погашення кредиту, веде кредитні справи;
укладає кредитні договори;
перевіряє кредитоспроможність клієнтів;
веде картотеку кредитоспроможності;
організовує факторингові операції.
Відділ довгострокового кредитування та фінансування:
розробляє основні напрямки кредитування і фінансування виходячи з інвестиційного потенціалу банку;
організовує кредитні операції і фінансування; укладає договори з надання позик і надання послуг;
перевіряє кредитоспроможність клієнта і веде картотеку кредитоспроможності;
здійснює кредитування, пов'язане з інноваційною діяльністю клієнта, інноваційне фінансування розробок клієнта;
займається організацією дорученням клієнта;
займається організацією фінансування з доручення клієнта; посередницькою допомогою в пошуку партнерів по впровадженню, а також у підборі підрядчиків для реалізації довгострокових проектів.
Відділ кредитування населення організовує:
пряме і непряме кредитування споживчих товарів і житлових будівель;
надання чекових кредитів і кредитних карток;
надання послуг населенню.
Відділ міжбанківських операцій покликаний організовувати і вести облік і аналіз всіх міжбанківських операцій, перш за все з Центральним банком і з іншими комерційними банками, а також з банками своєї системи (філіями та відділеннями).
Відділ нетрадиційних банківських операцій, пов'язаних з кредитуванням, призначений для організації таких операцій банку, як, наприклад, лізинг.
Важливою ланкою в комерційному банку є валютне управління. Його функціями є:
ведення валютної позиції;
ведення валютних рахунків;
купівля і продаж валют;
прийом коштів у внески і видача позик;
страхування ризиків.
Специфіка даного управління зумовлює створення чотирьох відділів: аналітичного відділу; відділу ведення валютних рахунків і валютної позиції; відділу касових операцій; відділу термінових угод, відділу міжнародних розрахунків, відділів рахунків "ностро" та "лоро", відділу неторгових операцій.
Управління депозитних операцій призначено для обліку та аналізу залучених коштів і власного капіталу банку. Основні функції відділу депозитних операцій:
облік депозитних коштів банку за їх терміновості і окремим депонентам;
укладення договорів на депонування коштів;
аналіз депозитних коштів, їх структури і динаміки розвитку з метою оцінки ресурсів банку та їх впливу на ліквідність його балансу;
надання необхідної інформації для планування ресурсів банку;
Фондовий відділ призначений для обліку та аналізу власних коштів банку. Він здійснює:
облік фінансових коштів банку, їх аналіз та динаміку розвитку;
операції з купівлі та продажу цінних паперів, що належать банку, та за дорученням клієнтів;
управління фінансовим портфелем банку.
Особливу увагу в банку приділяється розрахунково-касового обслуговування. Для цих цілей у банку створюється управління розрахунково-касового обслуговування, в функції якого входять:
відкриття та ведення рахунків, здійснення розрахунків;
проведення касових операцій.
Управління філіями банку - одна з найважливіших сфер банківської діяльності. Залежно від статусу установи банку (представництво, відділення, філія) по-різному будуть визначатися його функції і форми управління. Не всі банківські операції можна здійснювати на рівні філій (операції з банками-кореспондентами, міжнародні операції, інвестиційні та ряд інших).
У функції управління філіями банку входять:
керівництво діяльністю філій;
контроль за правильністю проведеної кредитної політики та здійснення кредитних операцій;
допомога при впровадженні нових методів роботи, що сприяють підвищенню ефективності роботи банку.
Управління (відділ) аналізу і статистики виконує роботу з:
накопичення та аналізу статистичної інформації;
надання інформаційно-довідкових послуг клієнтам (юридичним і фізичним особам);
підготовки проектів планів, звітів про діяльність банку;
статистичної обробки балансу банку;
підготовки та реалізації експертних досліджень, оцінок банку, у тому числі і для клієнтів.
Відділ кадрів:
планує чисельність і використання персоналу;
організовує навчання та підвищення кваліфікації кадрів;
управляє фондами заробітної плати;
здійснює набір персоналу та його розстановку.
Адміністративно-господарський відділ, включаючи служби адміністрації, займається будівництвом, плануванням, придбанням, підтримкою і продажем банківських будинків, споруд та обладнання. Спільно з відділом впровадження ЕОМ здійснює розробку та впровадження електронних систем, оснащення банківських установ електронно-обчислювальної та оргтехнікою, веде архів.
Юридичний відділ:
розробляє нормативні документи та зміни в статуті банку;
контролює виконання статутних положень та правильність оформлення банківських операцій;
укладає договори, акти застави та інші ділові папери;
бере участь в уніфікації форм кредитування і розрахунків;
веде всі справи банку в судових та адміністративних установах;
складає різного роду акти, позовні заяви, відгуки, протести і т.д.;
складає висновки з усіх виникаючих у банку юридичних питань;
Ревізійний відділ здійснює перевірку роботи банку і його філій у відповідності з діючими нормами обліку, встановленої радою банку політикою та інструкціями.
Відділ впровадження та експлуатації ЕОМ:
організовує комп'ютерні системи банку;
здійснює виконання електронних розрахунків і платежів;
займається розробкою програмного забезпечення для відділів та управлінь банку;
розробляє програми перспективного і поточного оснащення банку електронно-обчислювальної та оргтехнікою;
спільно з адміністративним відділом реалізує ці програми.
Одне з найважливіших напрямків діяльності банку в умовах ринкової економіки - маркетинг банківських послуг.
Управління маркетингу:
забезпечує встановлення контактів з новою клієнтурою;
сприяє розвитку ділових зв'язків;
розробляє і сприяє впровадженню нових операцій та банківських послуг (проводить аналітичні дослідження);
вивчає ринкову кон'юнктуру;
надає організаційну та консультаційну допомогу клієнтам.
Фінансова структура - це сукупність центрів фінансового обліку банку, згрупованих у бізнес - напрями та центри інфраструктури.
У дипломній роботі представлено виділення фінансової структури організації на прикладі Ощадбанку Росії. При цьому використовувалася фасетної кодування згідно таблиці 1.1.

Таблиця 1.1. Приклад фасетної кодування центрів відповідальності банку
Структура Ощадбанку Росії представлена ​​в Додатку 1.
При формуванні фінансової структури банку слід чітко визначитися з таким центром відповідальності, як Казначейство, через яке буде відбуватися внутрішня купівля і продаж ресурсів.
По-перше, Казначейство може бути як реально існуючим підрозділом банку, так і віртуальним.
По-друге, Казначейство може бути центром прибутку, а може бути центром витрат, що залежить від прийнятої в банку системи внутрішнього перерозподілу ресурсів.
Якщо Казначейство є центром прибутку, то, купуючи і продаючи ресурси на внутрибанковском ринку, воно отримує дохід на різниці між ставками залучення ресурсів від "пасивних" центрів та розміщення ресурсів в "активні" центри. При цьому на Казначейство відносяться прямі і непрямі (розподіляються або аллокіруемие) накладні витрати. У цьому випадку Казначейство утворює окремий бізнес-напрямок.
Якщо Казначейство - центр витрат, то в цьому випадку воно є віртуальним підрозділом. При цьому, купуючи і продаючи ресурси, Казначейство доходу не отримує, а є лише балансуючим підрозділом. Відповідно в бюджеті Казначейства немає ніяких додаткових витрат і доходів, у тому числі аллокірованних. При цьому Казначейство як центр витрат утворює окремий центр інфраструктури.
Грамотно побудована фінансова структура банку дозволяє ефективно управляти внутрішніми госпрозрахунковими "бізнесами" за такою технологією:
1. Через систему бюджетів центрів відповідальності для кожного бізнес - напрями визначаються планові показники їх діяльності.
2. Після закінчення планового періоду та обліку фактичного виконання бюджетів, аналізуються результати роботи кожного центру відповідальності і його внесок в розвиток "бізнесу".
3. Проводиться порівняльна оцінка рентабельності "бізнесів".
4. Приймається рішення про розвиток найбільш прибуткових бізнес - напрямів.
Зрозуміло, наведена схема є зразковою, оскільки величезний вплив на структуру апарату управління банку надають масштаби його діяльності, ступінь спеціалізації, можливість здійснювати ті чи інші операції. У ряді випадків банк не виконує тих чи інших послуг, обсяг його операцій занадто незначний, щоб формувати не тільки управління, а й відділи. Тоді у складі банківського апарату створюються відносно невеликі групи працівників, обслуговуючих відповідні сторони банківської діяльності. Наведена схема показує сам підхід до комплектування ланок управління, принцип, заснований на функціональному призначенні тих чи інших адміністративних підрозділів. З позиції стратегії банку важливо при цьому так організувати управління, щоб воно відповідало генеральній лінії, сформованої на відповідному етапі його розвитку.

2. Структура та органи управління банком на прикладі Нефтекамськ ОСБ № 4624 Уральського відділення Ощадбанку Росії

2.1. Характеристика і структура органів управління Нефтекамськ ОСБ № 4624 Уральського відділення Ощадбанку Росії

Нефтекамські ОСБ № 4624 обслуговує територію м. Нефтекамськ, м. Агидели, Калтасинський і Краснокамського районів. Станом на 01.02.2009 р. На даній території зареєстровано 3452 юридичних особи та 5746 індивідуальних підприємців, з них фактично здійснює діяльність не більше половини. Нефтекамські відділення обслуговує бюджетні рахунки на балансових рахунках 40302, 40401. Нефтекамські відділення № 4624 Ощадбанку Росії (Нефтекамські ОСБ № 4624) створено наказом № 8 РБ РФ від 28 березня 1991 року для роботи з акціонерами та клієнтами Ощадбанку.
Нефтекамські ОСБ № 4624 є структурним підрозділом Ощадного банку Росії, тобто входить у єдину організаційну структуру Ощадбанку Росії і є його філією, що здійснює функції Ощадбанку РФ на території Республіки Башкортостан.
У своїй діяльності Нефтекамські ОСБ № 4624 керується законодавством Російської Федерації, нормативними актами Центрального Банку Російської Федерації, що носять обов'язковий характер, Статутом Банку, а також Положенням про територіальне банку (філії) "Ощадбанку Росії".
Нефтекамські ОСБ № 4624 не є юридичною особою. Він вступає в господарські, договірні, кредитно-розрахункові відносини від імені Ощадбанку Росії.
Нефтекамські ОСБ № 4624 має окремий баланс, який є невід'ємною частиною балансу Ощадбанку Росії. Відповідно до правил, встановлених ЦБ РФ, філія у складі зведеного балансу Ощадбанку Росії забезпечує:
- Дотримання економічних нормативів та показників ліквідності;
- Депонування частини залучених коштів у фонді обов'язкових резервів, передбачених чинним в РФ законодавства про банки;
- Створення усередині банківських резервів і страхових фондів.
Відповідальність за зобов'язаннями територіального банку несе Ощадбанк Росії. Нефтекамські ОСБ № 4624 може по довіреності Ощадбанку Росії набувати майнові та особисті немайнові права і нести обов'язки.
Цілями і предметом діяльності банку є:
- Залучення грошових коштів від юридичних і фізичних осіб (клієнтів) і розміщення їх на умовах повернення, платності, строковості;
- Здійснення розрахунково-касового обслуговування клієнтів;
- Здійснення операцій з іноземною валютою і цінними паперами, інших банківських операцій;
Нефтекамські відділення Ощадбанку Росії створено наказом № 38 РБ РФ від 3 січня 2001 року. Відділення входить в єдину організаційну структуру СБ Росії і є його філією, що здійснює функції РБ РФ на території Республіки Башкортостан. У рамках роботи з реалізації завдань, поставлених в Концепції розвитку Ощадбанку Росії до 2014 року, прийнято рішення про вдосконалення існуючої філіальної мережі банку. Таким чином, подальший розвиток отримає практика об'єднання територіальних банків Ощадбанку Росії, заснована на переході від діючого адміністративно - територіального поділу до формування об'єднаних банків за сформованими великим економіко-географічних зонах. В основі даного процесу закладені принципи поступовості проведених перетворень в поєднанні з найбільшим урахуванням інтересів всіх клієнтів Банку як фізичних, так і юридичних осіб.
Число територіальних банків Ощадбанку Росії зменшилася з 71 до 17 територіальних банків. При цьому збереглася централізована система управління територіальними банками і єдина система управління ризиками.
Об'єднання територіальних банків дозволило посилити їх інвестиційний потенціал, забезпечити відповідність між рівнем розвитку територіального банку та економічним потенціалом регіону, підвищити якість обслуговування клієнтів, а також створило нові можливості для вдосконалення роботи розрахункової системи Банку, впровадження сучасних технологій і засобів автоматизації, підвищення ефективності управління відділеннями і філіями, активами і пасивами, скорочення адміністративних витрат.
Результатом формування об'єднаних територіальних банків стало розширення участі в значущих регіональних інвестиційних проектах і програмах економічного розвитку і, як наслідок, створення нових робочих місць в реальному секторі економіки. Були забезпечені умови для більш ефективного обслуговування великих регіональних клієнтів.
Трансформація філіальної мережі Банку здійснюється таким чином, щоб була збережена структура фінансових зв'язків з регіонами і не піддався зміні існуючий порядок сплати податків у федеральний і місцеві бюджети.
Відповідно до вищезгаданим наказом Нефтекамський територіальний банк був перетворений в Нефтекамські відділення № 4624 і увійшов до складу Уральського банку Ощадбанку Росії.
Структура управління Нефтекамськ відділення Ощадбанку РФ, існуюча в даний час, затверджена рішенням Ради Нефтекамськ відділення та Правління Уральського банку Ощадбанку РФ і виглядає наступним чином (рис. 2.1).

Керуючий ОСБ № 4624

Заст. Керуючого		Заст. Керуючого		Заст. Керуючого		Юридичний відділ
Управління кредитування		Управління бухгалтерського обліку та звітності		Операційне управління		Відділ інкасації
Відділ валютних і неторгових операцій		Управління інформатики та автоматизації банківських робіт		Відділ касової роботи		Адміністративне управління
Планово-економічний відділ				Відділ вкладів і розрахунків населення		Відділ по роботі з персоналом
Відділ цінних паперів						Управління безпеки і захисту інформації
Відділ організації обслуговування юридичних осіб

Рис. 2.1. Структура управління Нефтекамськ ОСБ № 4624
Виходячи з основних напрямків діяльності економічний відділ Нефтекамськ відділення виконує наступні функції:
організовує та координує всю економічну, дослідницьку, фінансову та статистичну роботу в установах банку;
аналізує фінансово-господарську діяльність установ банку, виявляє причини, що впливають на прибуток і розробляє пропозиції щодо її збільшення;
здійснює управління кредитними ресурсами та аналізує ефективність їх використання;
вивчає ефективність здійснюваних операцій і послуг, що надаються і розробляє спільно з іншими службами пропозиції з впровадження нових та вдосконалення існуючих фінансових продуктів і банківських послуг з метою залучення нових клієнтів;
здійснює економічний аналіз залучення коштів населення і юридичних осіб у вклади, депозити, цінні папери;
вивчає економіку, включаючи інвестиційні програми місцевих адміністрацій, фінансовий ринок, конкурентів у регіоні;
аналізує рівень і ефективність організації роботи установ банку та розробляє пропозиції щодо створення оптимальної структури мережі;
розробляє бізнес - плани та поточні плани розвитку банку;
забезпечує перевірку, збір, узагальнення всіх статистичних звітів по основній діяльності підзвітних установ банку: вкладами і депозитами фізичних і юридичних осіб, цінних паперів, кредитів, валюті, доходів, витрат, прибутку, праці, мережі та ін
Кредитне управління є структурним підрозділом Нефтекамськ ОСБ, створеним з метою отриманням відділенням доходу від здійснення кредитних операцій з юридичними і фізичними особами.
Основними завданнями кредитного управління Нефтекамськ відділення Ощадбанку є:
здійснення розміщення грошових ресурсів відділення за допомогою кредитних операцій;
ведення та здійснення контролю за ходом кредитних операцій;
застосування різних форм і методів кредитування для максимального задоволення інтересів клієнтів;
забезпечення повної і своєчасної сплати відсотків і повернення розміщених коштів.
У своїй роботі кредитне управління керується чинним законодавством, а також Статутом Ощадбанку РФ, Положенням про відділення і вказівками та інструкціями Нефтекамськ банку і Ощадбанку Росії.
Кредитна політика Нефтекамськ ОСБ визначається з урахуванням кон'юнктури фінансового ринку, спрямована на підвищення якості кредитного портфеля та оптимізацію системи управління кредитними ризиками.
Активно розвивається новий напрямок діяльності - вексельне кредитування.
Відділ з обслуговування юридичних осіб є структурним підрозділом Нефтекамськ відділення № 4624. Метою діяльності відділу є:
залучення грошових коштів від юридичних осіб, шляхом відкриття і ведення банківських рахунків підприємств і організацій будь-яких форм власності;
здійснення розрахунково-касового обслуговування юридичних осіб;
здійснення операцій з іноземною валютою і цінними паперами, інших банківських операцій;
забезпечення збереження грошових коштів, довірених банку;
надання консультаційних та інформаційних послуг щодо виконуваних операцій. Завданнями відділу є:
організація роботи по залученню і комплексного обслуговування юридичних осіб;
організація і проведення досліджень ринку корпоративної клієнтури;
координація роботи з розвитку підрозділів відділу з обслуговування юридичних осіб.
Управління автоматизації та інформації банківських робіт:
організовує комп'ютерні системи банку;
виконує електронні розрахунки;
розробляє програмне забезпечення для потреб відділів банку;
розробляє програми перспективного і поточного оснащення банку електронно-обчислювальної та оргтехнікою;
спільно з організаційним відділом реалізує ці програми.
Юридичний відділ покликаний виконувати:
захищати права та інтереси Відділення банку;
активно використовувати правові засоби для зміцнення фінансового стану банку та поліпшення економічних показників його роботи;
надавати допомогу органам управління банку, у справі забезпечення законності в діяльності банку;
контроль за правильністю застосування законодавства Російської Федерації, нормативних документів Центрального банку РФ, Ощадбанку РФ, Статуту Ощадбанку РФ, Положенні про Відділенні, інших нормативних актів, що відносяться до діяльності Ощадбанку РФ.
Управління бухгалтерського обліку та звітності виконує наступні задачі:
-Формує повну і достовірну інформацію про господарські процеси і результати діяльності;
-Забезпечує контроль за наявністю і рухом майна, використанням матеріальних, трудових і фінансових ресурсів відповідно до затверджених норм, нормативами і кошторисами;
- Складає звіти за результатами роботи банку;
- Щоденний облік та контроль за рухом коштів Відділення банку.
Відділ покликаний виконувати суворий контроль, облік, звітність та організацію фінансово-господарської діяльності Відділення банку, роботою якого керує головний бухгалтер.
Філії по роботі з населенням є структурними підрозділами Нефтекамськ відділення Ощадбанку і входять до філіальну мережу, що складається з 42 філій.
Відділ вкладів і розрахунків населення є структурним підрозділом Нефтекамськ ОСБ № 4624, створений з метою організації та підвищення ефективності діяльності відділення у сфері залучення коштів населення за допомогою вкладів. Завданнями відділу є:
організація роботи щодо залучення грошових ресурсів в пасиви банку за допомогою вкладних операцій фізичних осіб.
організація контролю за ходом вкладних операцій у відділенні, розробка пропозицій, впровадження заходів щодо їх поліпшення;
організація роботи з підприємствами міста щодо залучення заробітної плати у вклади;
організація роботи по переказах грошових коштів населення, безготівковим перерахуванням, не процентних доходів;
організація та проведення рекламних кампаній.
Відповідно до покладених завдань, відділ виконує наступні функції:
організація застосування різних форм і методів пасивних операцій для максимального задоволення інтересів клієнтів;
залучення юридичних і фізичних осіб на обслуговування по прийому платежів і внесків від населення, за безготівковим перерахуванням у вклади населення через установи Ощадбанку;
підвищення професійного рівня операційних працівників
відділення та підвищення культури обслуговування клієнтів;
контроль за своєчасністю та правильністю виплати пенсій,
компенсацій та допомог пенсіонерам;
організація роботи по залученню клієнтів на додаткове пенсійне забезпечення Недержавного пенсійного фонду Ощадбанку РФ;
формування довідково-інформаційного рекламного пакету та ін
Відділ банківських карт
організація роботи з проведення операцій із застосуванням банківських
карток, таких як АС "СБЕРКАРТ", а також з міжнародними пластиковими картками VISA (Gold, Business, Classic), Eurocard / MasterCard (Mass, Gold), Cirrus / Maestro, Visa Electron;
проведення маркетингу банківських послуг, що надаються населенню.
Адміністративне управління:
займається будівництвом і ремонтом відділення банку;
здійснює діяльність з придбання інвентарю, інших матеріальних цінностей для нормального функціонування банку.
Крім цього у Відділенні банку є ревізійний відділ, який входить до структури управління Нефтекамськ відділення Ощадбанку РФ і в підпорядкуванні керуючому банку не складається. Зазначений орган покликаний здійснювати перевірку роботи банку і його філій у відповідності з діючими нормами обліку, встановленої радою відділення політикою та інструкціями Ощадного банку РФ, Уральського банку.

2.2 Аналіз фінансової діяльності Нефтекамськ ОСБ № 4624 Уральського відділення Ощадбанку Росії

Основні показники роботи Нефтекамськ відділення за останні три роки свідчать про значне зростання темпів економічного розвитку. Як випливає з Додатка 2, валюта балансу банку зросла у 2007 р. на 30%, а в 2008 ще на 68,7%. Забезпечено також і зростання власних коштів. У 2007 р. вони, очевидно, знизилися на 15%, проте в 2008 р. знову зросли на 25%.
Головними досягненнями РБ РФ за останні роки в області активних операцій стало збереження високих темпів розвитку кредитування юридичних і фізичних осіб в рублях і у валюті. Так, позичкова заборгованість зросла на 34 і 77% в 2007 і 2008 рр.. відповідно. Динаміка ж вкладень у цінні папери має неоднозначний характер: у 2007 р. вони не купувалися взагалі (операції проводилися тільки з раніше набутими), а в 2008 р. було придбано цінних паперів відразу на суму понад 8,5 млн. рублів, потім, в 2008 р. цей показник скоротився до 5,8 млн., тобто на 32%.
Традиційно основою залучених коштів банку є кошти фізичних осіб. У 2007 р. приріст коштів, залучених від населення, склав 832,1 млн. рублів, або 42,3%, а в 2008 р. 1042 млн. рублів, або 37,3%.
Всі активи залежно від того, чи приносять вони дохід чи ні, як правило, ділять на дві групи: що працюють і непрацюючі (Додатки 3 та 4). Природно, банк зацікавлений в тому, щоб частка працюючих активів прагнула до максимуму. З іншого боку, і структура самих працюючих активів повинна бути оптимізована таким чином, щоб приносити максимальний прибуток.
Отже, з Додатка 3 та 4 видно, що частка працюючих активів з року в рік збільшувалася: 81%, 85% і 88% в 2006, 2007 і 2008 роках відповідно. При погляді на структуру цих активів, стає зрозумілим, на які інструменти вилучення прибутку банк орієнтується, перш за все. Це кредити. І не дивно, адже Ощадбанк завжди був найбільшим кредитором, перш за все населення, а також реального сектора економіки. Позичкова заборгованість займає левову частку працюючих активів: 95,2% - 2006 р., 94,9% - 2007 р. і 96,3% - 2008 р. При цьому частка кредитів населенню в загальному залишку позичкової заборгованості становила 3,82, 5 , 2 і 6,67% в 2006, 2007 і 2008 рр.. відповідно.
У непрацюючих активах можна виділити такі дві статті, як фонд обов'язкових резервів і майно банку. Разом вони становлять 83,8% - у 2006 р., 75,7% - в 2007 р. і 86,4% - у 2008 р. Слід зазначити, що стаття майно банку безперервно збільшується з року в рік. Це говорить про те, що матеріально-ресурсна база Нефтекамськ відділення розширюється.
При аналізі балансу банку слід також звертати увагу на такий показник, як частка простроченої заборгованості в загальному залишку позичкової заборгованості. Треба сказати, що цей показник у Нефтекамськ ОСБ № 4624 підтримується на низькому рівні - менше 0,01%.
Одним з головних досягнень відділення в області проведення активно-пасивних операцій є не тільки збільшення темпів зростання працюючих активів, а й значне зростання залучених ресурсів.
Залучені ресурси за 2008 рік виросли більш ніж на 1,6 млрд. руб. і досягли 6 399 млн. руб. При цьому темпи зростання залучених коштів у порівнянні з 2007 роком збільшилися і склали 34,2% (у 2007 р. - 29,7%). Настільки вражаючий ріст залучених ресурсів за два останні роки стався, перш за все, за рахунок збільшення залишків у вкладах населення (17,43% приросту з 29,7% у 2007 році, 20,52% приросту з 34,2% у 2008 році) . На другому місці - залишки на розрахункових рахунках юридичних осіб: 6,6% приросту з 29,7% у 2007 році і 9,8% приросту з 34,2 у 2008 році.
Позитивні зміни, що відбулися в економіці за 2007-2008 роки, зростання реальних доходів населення, у тому числі збільшення сум заробітної плати та пенсійних виплат сприяли створенню сприятливих умов для ощадної активності населення.
Основний приріст ресурсної бази відділення сформований коштами, залученими від населення (41,4% приросту за 2007 рік і 37% приросту за 2008 рік). Сукупний залишок коштів фізичних осіб за 2007 рік збільшився в 1,4 рази, а за 2008 рік - в 1,37 рази.
Філіями Нефтекамськ відділення за 2007 рік залучено по карбованцевих внесках 649 млн. руб., За вкладами в іноземній валюті 5 266 тис. дол. США. За 2008 р. - 1 020 млн. руб. по рублевих внесках і за вкладами в іноземній валюті 1 120 тис. дол США.
За останні три роки необхідно відзначити позитивну динаміку залучення коштів населення в ощадні сертифікати. Залишок по даній статті пасивів за 2007 рік збільшився в 5,2 рази і склав на 01.01.08 р. 8,6 млн. крб. За 2008 рік ця стаття зросла ще на 1,3%, залишок склав 8,7 млн. руб.
Особливо важливим напрямком діяльності відділення залишається робота по залученню коштів юридичних осіб. На обслуговуванні відділення знаходиться більше 7 тисяч рахунків. За 2007 рік сукупний залишок коштів юридичних осіб збільшився на 9,0% (або 142 млн. руб.) І склав на 01.01.09 р. 1 720 млн. руб. За 2008 рік сукупний залишок виріс уже на 39,2% і склав 2 395 млн. руб. Незважаючи на абсолютне та відносне збільшення залишку коштів юридичних осіб за рік, частка коштів юридичних осіб в оплачуваних пасивах знизилася в 2007 році на 6,9 процентних пункту і склала 36,1% (у зв'язку зі значним зростанням залучених коштів). У 2008 році цей показник трохи збільшився і досяг 37,4%.
Основний приріст коштів юридичних осіб був сформований за рахунок залишків на поточних, розрахункових і бюджетних рахунках, які збільшилися за 2007 та 2008 роки на 47,5% (або на 353 млн. крб.) І 71,4% (або на 782,5 млн. руб.)
Дуже значним джерелом залучення кредитних ресурсів є векселі Ощадбанку Росії, залишок яких збільшився за 2007 рік на 51,1% і склав 377 млн. руб., У тому числі залишок рублевих векселів 361 млн. руб., Валютних - 500 тис. дол. США. За 2008 рік залишок по даній статті збільшився ще на 10% і склав 415 млн. руб., У тому числі залишок рублевих векселів 413 млн. руб., Валютних - 56 тис. дол США. Як бачимо, позитивна динаміка спостерігається по залученню коштів в рублеві векселя, в той час як залучення коштів у валюті різко зійшла нанівець. Це пояснюється зниженням прибутковості по залученню коштів в інвалюті, а також виникла останнім часом нестабільністю американського долара.
Підводячи підсумок, можна сказати, що валюта балансу росла з одного боку за рахунок збільшення обсягу залучених коштів в пасиві, з іншого боку - за рахунок зростання позикової заборгованості в активі. Як було сказано раніше, валюта балансу в 2007 році зросла на 30%. З них 24% - це внесок позичкової заборгованості. Інша частина приросту припадає на основні засоби та вкладення в цінні папери. Та ж ситуація спостерігалася і в 2008 році: зростання валюти балансу становив 68,7%, внесок позичкової заборгованості з них - 58,96%. Решта 9,74% приросту - це зростання основних коштів і фонду обов'язкових резервів.
Перейдемо до розгляду другої форми звітності банку - звіту про прибутки та збитки. Сам звіт наведений у Додатку 5.
Аналізуючи представлені вище дані, можна зробити висновок, що прибуток Нефтекамськ банку за останні три роки незмінно зростала: в 2007 р. вона зросла на 26,4 млн. рублів, або на 22,6%, а в 2008 р. - ще на 87 млн. рублів, або на 60,6%.
Чисті процентні доходи (процентні доходи за мінусом процентних витрат) за період з 2006 по 2008 рр.. дорівнювали наступним величинам: 2006 рік - 103,3 млн. рублів, 2007 рік - 292,9 млн. рублів, 2008 рік - 504,6 млн. рублів. Тобто за 2007 рік зростання відбулося на 183,5%, а в 2008 році ще на 72,3%. Настільки вражаючий ріст викликаний збільшенням процентних доходів, а в їх структурі - збільшенням надходжень відсотків за користування кредитними ресурсами недержавними комерційними організаціями. Ця стаття в процентних доходах становила в 2006 році 63,5%, в 2007 році - 75,3%, в 2008 році - 84,2%.
Доходи від операцій з цінними паперами з кожним роком знижувалися. Причому в 2006 році вони становили 35,1 млн. рублів завдяки процентному доходу від вкладень у боргові зобов'язання Російської Федерації (25,2 млн. рублів). У наступні роки таких вкладень проведено не було, і доходи від операцій з цінними паперами не перевищували 11,5 млн. рублів.
Доходи від операцій з іноземною валютою змінювалися від року до року, як у бік підвищення, так і в бік зниження, але в цілому зросли з 2006 року на 131,6 млн. рублів. Причому більшу частину цієї статті доходів незмінно становить дохід від переоцінки рахунків у валюті.
У складі інших доходів можна виділити комісійний дохід. Він становив у 2006 році - 8,1%, в 2007 році - 8,7%, в 2008 році - 7,5% від всієї величини доходів.
Дивлячись на структуру витрат можна побачити, що в їх складі виділяється така стаття, як відсотки, сплачені фізичним особам по депозитах. Частка цієї статті у 2006 році була 23,3%, в 2007 році - 25,1%, а в 2008 році - 21,3%. Як бачимо, відсоткове співвідношення коливається, проте абсолютна величина незмінно зростає, що ще раз підтверджує зростання з одного боку величини вкладів, а з іншого - подовження їх терміну, адже довгі внески є більш дорогими.
Витрати за операціями з цінними паперами в 2007 і 2008 роках набагато перекривають доходи. Пов'язано це з необхідністю виплати доходів за випущеними цінних паперів: депозитними та ощадними сертифікатами і векселями.
Витрати за операціями з іноземною валютою, так само як і доходи, не мали тенденції ні до зниження, ні до підвищення. Але, що важливо, завжди залишалися менше доходів, тобто чистий прибуток від цих операцій мала місце постійно.
Постійно росте статтею була і залишається стаття витрат на утримання апарату, а в її складі, безсумнівно, заробітна плата. У 2006 році дана стаття становила 22,6%, у 2007 - 25,8%, у 2008 - 22,1%. Як видно, за останні два роки витрати на утримання апарату перевищували відсотки, сплачені фізичним особам по депозитах. У цілому, очевидно, що ці дві статті в сумі складають половину всіх витрат банку.
В інших витратах можна виділити таку статтю, як відрахування у фонди і резерви (на можливі втрати, під можливе знецінення цінних паперів та інші). У 2006 році відрахування складали 15,1%, у 2007 - 20,5%, у 2008 - 21,0%. Ця стаття росте, перш за все, завдяки зростанню позичкової заборгованості.
Загальний рівень рентабельності дозволяє оцінити загальну прибутковість банку, а також прибуток, що припадає на 1 крб. доходу (частка прибутку в доходах):
Rобщ = Прибуток / Доходи банку * 100% (1)
Розрахуємо цей показник для кожного досліджуваного року:
Rобщ ₂₀₀₆ = 117 125 179,81 / 805 337 267,61 * 100% = 14,54%
Rобщ ₂₀₀₇ = 143 559 717,86 / 1 042 055 472,24 * 100% = 13,78%
Rобщ ₂₀₀₈ = 230 539 619,06 / 1 581 092 618,66 * 100% = 14,58%
Даний показник може бути уточнений за допомогою ряду коефіцієнтів, що характеризують ступінь прибутковості активних і кредитних операцій.
Основним показником прибутковості банку є показник, що відображає віддачу власного капіталу:
К1 = Прибуток / Власні кошти * 100% (2)
Даний показник характеризує прибуток, що припадає на 1 карбованець власних коштів.
К1 ₂₀₀₆ = 117 125 179,81 / 163 278 724 * 100% = 71,73%
К1 ₂₀₀₇ = 143 559 717,86 / 139 353 875 * 100% = 103,02%
К1 ₂₀₀₈ = 230 539 619,06 / 204 726 959 * 100% = 112,61%
Як бачимо, даний показник збільшувався з року в рік і в 2006 році становив менше 100%, а в 2008 році - вже 112,61%. Це говорить про зростання віддачі власних коштів, що є позитивною тенденцією.
Показник прибутковості банку К1 залежить від прибутковості активів (К2) і коефіцієнта достатності капіталу (К3), що виражається формулою:
Прибуток = Прибуток * Активи, тобто К1 = К2 * К3 (3)
Капітал Активи Капітал
Це означає, що прибутковість банківської діяльності знаходиться в прямій залежності від працездатності активів і у зворотній від коефіцієнта достатності капіталу. У зв'язку з цією обставиною стає ясно, чому банку вигідно функціонувати на межі ризику, тобто з найменшим забезпеченням активів власним капіталом.
У сучасних умовах можливості зростання К1 за рахунок зменшення показника достатності капіталу обмежені, оскільки зростання активів повинен підкріплюватися розширенням ресурсної бази. Але в умовах конкуренції багато банків не мають можливості довести до оптимального рівня відношення капіталу до активів. При цьому висока питома вага власних ресурсів банку в структурі пасивів зменшує загальну вартість ресурсів для банку і, отже, збільшує прибутковість. Тому такі банки можуть мати більший прибуток при низькій доходної маржі.
Резервом збільшення прибутковості залишається підвищення ступеня прибутковості активів (К2). Даний показник характеризує рентабельність активних операцій і оцінює величину прибутку на 1 рубль активів.
Основні напрямки роботи банку щодо поліпшення рентабельності активних операцій (К2) можна визначити, розклавши цей показник на два співмножники:
Прибуток = Доходи Прибуток, тобто К2 = К4 * К5 (4)
Активи Активи * Доходи
Прибутковість активів знаходиться в прямій залежності від прибутковості активів (К4) і частки прибутку в доходах банку (К5). За допомогою аналізу динаміки кожного з показників можна виявити, який з них має більший вплив на прибутковість активів. Коефіцієнт К4 характеризує діяльність банку з точки зору ефективності розміщення активів, тобто можливості створювати дохід:
К4 = Доходи / Активи = Проц. доходи / Активи + Непроц. доходи / Активи, (5)
тобто К4 = Д1 + Д2
Показник Д1 впливає на рівень прибутковості окремих операцій, структуру кредитного портфеля і частку кредитних активів, що приносять дохід у сумарних активах. Розрахуємо ці показники для даного періоду:
К4 ₂₀₀₆ = 7,7% + 12,6% = 20,3%
К4 ₂₀₀₇ = 10,9% + 9,6% = 20,5%
К4 ₂₀₀₈ = 9,9% + 8,8% = 18,7%
Як бачимо, найкраща віддача активів спостерігалася в 2007 році, причому віддача від операцій, що приносять процентний дохід, була більше, ніж від інших операцій. У 2006 році ситуація зворотна, але сумарна віддача лише на 0,2% нижче. У 2008 році віддача активів знизилася, незважаючи на абсолютне збільшення доходів. Головна причина - зростання величини непрацюючих активів, який склав 45,6%, тоді як в 2007 році ця стаття навіть знизилася на 4,8%. У складі непрацюючих активів відбулося збільшення таких статей, як майно банку, каса, фонд обов'язкових резервів.
Коефіцієнт К5 відображає здатність банку контролювати свої витрати:
К5 = Прибуток / Доходи = Доходи - Витрати - Податки =
Доходи (6)
= Доходи _ Податок _ Непроцентні витрати _ Процентні витрати,
Доходи Доходи Доходи Доходи
тобто К5 = 1 - Р1 - Р2 - Р3.
З формули видно, що чим менша частка кожного фактору в доходах, тим більше К5.
Найбільший вплив на зниження частки прибутку у валовому доході надають процентні і непроцентні витрати. Реальний відсоток скорочення витрат слід шукати у зменшенні рівня сплачуваних відсотків за кредитні ресурси.
Розрахуємо для кожного року показник К5 (без урахування податків):
К5 ₂₀₀₆ = 1 - 0,60 - 0,25 = 0,15
К5 ₂₀₀₇ = 1 - 0,61 - 0,25 = 0,14
К5 ₂₀₀₈ = 1 - 0,64 - 0,21 = 0,15
Як бачимо, частка прибутку в доходах відділення від року до року практично не змінювалася. У 2006 і 2007 роках частка процентних та непроцентних витрат практично не змінювалася. У 2008 це співвідношення змінилося: частка непроцентних витрат у загальному доході збільшилася до 64% ​​(це пов'язано зі збільшенням витрат за операціями з іноземною валютою і утримання апарату, а також зі збільшенням відрахувань у фонди і резерви), а частка процентних витрат впала до 21% . Однак загальне ставлення прибутку до доходів залишилося на тому ж рівні, що і в попередні роки.
Тепер розрахуємо коефіцієнт К2 (К4 * К5)
К2 ₂₀₀₆ = 0,030
К2 ₂₀₀₇ = 0,029
К2 ₂₀₀₈ = 0,028
Можна зробити висновок, що активи найкраще працювали у 2006 році, потім рентабельність активів пішла на спад. Всьому виною, очевидно, все те ж збільшення частки непрацюючих активів.
Рентабельність активів не зовсім адекватно характеризує діяльність банку, так як не всі активи приносять дохід. При виключенні таких активів отримаємо найбільш реальний результат прибутковості активних операцій:
К6 = Прибуток / Активи, що приносять дохід (7)
Таким чином, буде визначена величина прибутку, що припадає на 1 рубль дохідних активних операцій.
К6 ₂₀₀₆ = 0,037
К6 ₂₀₀₇ = 0,033
К6 ₂₀₀₈ = 0,031
Різниця між К2 і К6 дозволяє судити про потенційні можливості підвищення рентабельності за рахунок скорочення числа непрацюючих активів. У першу чергу це стосується іммобілізаційний власних коштів. Для банків, що використовують у якості кредитних ресурсів залучені кошти, абсолютна рівність цих показників неможливо, оскільки банки зобов'язані зберігати частину залучених коштів у найбільш ліквідною і, отже, не приносить дохід формі. У даному випадку має місце саме така ситуація.

2.3 Шляхи вдосконалення процесу управління структурою комерційного банку

Ощадбанк - одна з небагатьох російських несировинних компаній, здатних відігравати значиму роль на міжнародному рівні. У разі успішної реалізації сценарію модернізації всіх аспектів роботи Банку, він може досягти дуже динамічних показників росту і розвитку, випереджальних показники банківської системи в цілому.
Для досягнення цих цілей подальший розвиток Банку буде сфокусовано на п'яти основних напрямках (або основних «темах») перетворень, які передбачають значні зміни у всіх областях його діяльності.
1. Принципово важливим напрямком розвитку Банку стане максимальна орієнтація на клієнта і, в цьому сенсі, перетворення Ощадбанку в «сервісну» компанію.
2. Неминуча також комплексна перебудова процесів і систем, їх переведення на нову «промислову» основу. Подібна «індустріалізація» систем і процесів в Банку підвищить рівень керованості та масштабованості, знизить витрати, підвищить якість обслуговування клієнтів і дозволить Банку більш ефективно управляти кредитними та іншими видами ризиків.
3. Найважливішим елементом стратегії розвитку Банку є впровадження ідеології постійного вдосконалення та розвитку на всіх рівнях і у всіх частинах організації. Для досягнення цього завдання буде проведена формалізація Виробничої Системи Сбербанку (ПСР) як нової ідеології управління Банком. Ця система розробляється на базі технологій Lean [1] і передбачає інтегровану роботу по оптимізації і раціоналізації діяльності на всіх напрямах «знизу-вверх», створення в Банку систематичної здатності до відновлення і самовдосконалення, а також зміна менталітету та ціннісних установок співробітників. Завдання, яке ставить перед собою Банк - зробити ефективність і якість справою кожного співробітника в кожному підрозділі, залучити як рядових співробітників, так і керівників Банку в щоденний процес покращення його роботи, дати співробітникам відчути себе активними учасниками процесу розвитку Банку, а не просто пасивними виконавцями .
4. Одному з кращих у світі банків потрібна одна з найкращих у світі команд - згуртована і професійна. Реалізація стратегії вимагатиме від співробітників нових навичок і вмінь, що дозволяють змінити не тільки Банк, а й свої власні звички і методи роботи. Щоб забезпечити і підтримати цей процес Банк модернізує систему навчання, розширить систему планування кар'єри і ротації співробітників, вдосконалить систему мотивації.
5. Усвідомлюючи важливість і пріоритет російського ринку банківських послуг для розвитку бізнесу, Банк ставить перед собою завдання стати значимим учасником світової фінансової системи, тому виділяє розвиток операцій на міжнародних ринках як один з пріоритетних напрямків.
Реалізація стратегії розвитку дозволить Банку зміцнити позиції на російському ринку банківських послуг і досягти фінансових і операційних показників, що відповідають рівню висококласних універсальних світових фінансових інститутів.
Робота з удосконалення операційної моделі націлена на зростання продуктивності праці та економічної ефективності роботи Банку, підвищення якості обслуговування і ступеня задоволеності клієнтів. Основним завданням у цій галузі є побудова таких систем і процесів, які б не тільки «справлялися» з масштабом діяльності Банку, а й стали б найважливішим джерелом формування його нових унікальних конкурентних переваг.
Зміни в операційній моделі бек і мідл офісу будуть відбуватися за трьома основними напрямками:
- Формування нової організаційної структури підрозділів, які відповідають за операційні функції;
- Консолідація операційної діяльності в рамках Центрів супроводу клієнтських операцій (ЦСКО);
- Істотна оптимізація і модернізація всіх процесів бек і мідл офісу.
При цьому дана робота буде самим безпосереднім чином пов'язана зі змінами роботи «фронт-офісних» [2] підрозділів, зокрема, із змінами роботи ВСП на базі впровадження підходу ПСС.
Принципами розвитку операційної моделі Банку стануть:
- Побудова єдиної операційної моделі, уніфікація і стандартизація всіх процесів, продуктів і регламентів роботи в масштабах всього Банку;
- Постійна оптимізація процесів і процедур;
- Створення системи управління операційною діяльністю в Банку;
- Вибудовування промислового процесу забезпечення продажу та обслуговування клієнтів;
- Відокремлення операційної функції від процесів, пов'язаних з продажами і обслуговуванням («фронт-офісу»);
- Автоматизація тільки оптимізованих і стандартизованих процесів.
Формування єдиної операційної моделі дозволить підвищити пропускну спроможність, обсяг продажів і якість обслуговування, максимально використовувати ефект економії на масштабах. Наявність масштабованої платформи буде сприяти зростанню бізнесу, вивільненню фінансових ресурсів для досягнення запланованих стратегічних цілей. Підвищиться керованість і якість роботи за рахунок поглиблення спеціалізації, рішення однорідних завдань, формування прозорої системи мотивації.
В умовах поглиблення диференціації потреб клієнтів та посилення конкуренції на фінансовому ринку важливою умовою успішної реалізації стратегії є формування адекватної вимогам бізнесу системи управління та організаційної структури. Основні зміни будуть направлені на чітку формалізацію відповідальності за конкретні напрями бізнесу і підтримуючі функції в рамках, так званих блоків, а також формування відповідних вертикалей по всій структурі Ощадбанку.
З метою формування єдиного погляду на потреби клієнта, реалізації комплексного підходу до клієнтської роботі і підвищення якості обслуговування існуюча організаційна структура Банку, більшою мірою орієнтована на розвиток продуктового ряду, буде трансформована у відповідності з потребами основних клієнтських груп.
По всій вертикалі будуть сформовані Бізнес - блоки - підрозділи, що відповідають за роботу з роздрібними та корпоративними клієнтами, які будуть визначати стратегію роботи і нести відповідальність за фінансовий результат по відповідній групі клієнтів. При цьому збережеться комплексна відповідальність територіальних банків за ефективність і організацію роботи у відповідних регіонах.
Важливою передумовою для реалізації змін в Банку є поетапна консолідація операційних функцій, управління ризиками, інформаційних технологій і деяких інших функцій, і створення відповідних вертикалей функціонального підпорядкування.
На тлі поетапного перерозподілу функцій і відповідальності між рівнями управління Банк буде уніфікувати організаційні структури в рамках кожного з рівнів і перегляне норми керованості в рамках відповідних вертикалей.
Результатом роботи в цьому напрямку стане формування сучасної, ефективної, адекватної масштабами бізнесу організаційно-управлінської системи, яка дозволить забезпечити різке підвищення якості обслуговування клієнтів, зростання керованості та результативності Банку в цілому та його окремих підрозділів.

Висновок
У даній дипломній роботі була зроблена спроба проаналізувати діяльність комерційного банку, показати ефективність управління структурою в економічному банку. Управління структурою комерційного банку вкрай необхідно для успішного розвитку та подальшого функціонування як банківської системи в цілому, так і окремого банку.
Проведений аналіз динамічної системи з точки зору сучасної теорії управління в Нефтекамськ ОСБ № 4624 полягає у визначенні її поточного і бажаного стану і стратегії управління, що переводить систему з поточного стану в бажаний. Стан банківської системи, як об'єкта управління, характеризується видами активних операцій (напрямок розміщення коштів банку) та їх відносним вагою, видами пасивних операцій (джерел коштів банку) та їх відносним вагою, а також показниками достатності капіталу, ліквідності балансу і прибутковості банку.
Проведений аналіз Нефтекамськ ОСБ № 4624 показав, що важливе значення в організації діяльності банку має його структура. До недавнього часу вона носила відбиток старої системи. Кожен банк з позиції побудови свого апарату управління відтворював одну і ту ж схему, яка відображатиме убогість виконуваних ним операцій (в основному з управління кредитуванням і організацією розрахунків). Входження банків в ринкові відносини неминуче повинно зруйнувати це одноманітність. Структура управління комерційним банком, побудована за функціональною ознакою, не може не враховувати зрослий перелік операцій, які традиційно йому притаманні.
Реалізація стратегії в Нефтекамськ ОСБ № 4624 відбуватиметься в рамках 4-х основних етапів, реалізація кожного з етапів буде закінчуватися переходом системи Ощадбанку в якісно новий стан, що дозволяє використовувати нові інструменти і методи ведення бізнесу і при цьому забезпечувати безперервність і стабільність роботи Банку.
- Перший етап (до січня - лютого 2009 р.) включає заходи, які можуть бути здійснені негайно і є незалежними від інших напрямків діяльності. До них відносяться «швидко реалізованих ініціативи» - проекти, що дозволяють отримати значиму економічну вигоду в короткостроковому періоді при мінімальних фінансових і тимчасових витратах на їх здійснення, пілотні проекти за низкою напрямів, формування апарату управління реалізацією стратегії.
- Другий етап (закінчення у червні - грудні 2009 р.) передбачає впровадження щодо автономних змін, не потребують складних перетворень у підтримують функціях (інформаційні технології, операційна модель, система управління ризиками) або серйозних змін в інфраструктурі (наприклад, переформатування ВСП).
- За підсумками третього етапу (червень - грудень 2011 р.) буде завершено впровадження основних змін у підтримують функціях, завершені плановані інфраструктурні зміни, а також реалізовано більшість ініціатив, передбачених стратегією.
- Під час четвертого етапу, завершення якого збігається із закінченням терміну дії стратегії (до 2014 року), має бути остаточно завершено впровадження усіх елементів стратегії, а також проведена остаточна налагодження та вихід на «проектну потужність» нових систем і моделей роботи.
Для кожного етапу перетворень сформований детальний план робіт, які будуть враховуватися при складанні поточних і середньострокових фінансових планів (бюджетів) і переглядатися при істотних змінах ринкових умов, що впливають на хід реалізації стратегії Банку Система управління реалізацією стратегії формується на основі, яка існує в Банку організаційної структури та управлінських механізмів. У ході реалізації стратегії буде застосовуватися багаторівнева система моніторингу реалізації програми, яка охоплює всі регіони і рівні банківської ієрархії, і відповідна їй система контрольних показників.

Список використаної літератури
Нормативно-правові акти
1. Цивільний Кодекс Російської Федерації (частина перша) від 30.11.94 № 51-ФЗ (прийнятий ГД ФС РФ 21.10.1994) в ред. від 09.02.09.
2. Федеральний закон від 10.07.02 № 86-Ф3 «Про Центральний банк Російської Федерації (Банку Росії) ред. від 30.12.08 (прийнятий ГД ФС РФ 27.06.02) із змінами. і доп. вступають в силу з 10.02.09.
3. Федеральний закон «Про банки і банківську діяльність» від 02.12.90 № 395-1 в ред. від 28.02.2009.
Навчальні посібники та періодичні видання
4. Банківська справа: Підручник для вузів / За ред.: Лаврушин О.І. - М.: Фінанси і статистика, 2008. - 648 с.
5. Банківська справа / За ред. Колесникова В.І. - М.: Фінанси і статистика, 2007. - 842 с.
6. Банки та банківська справа / під ред. Балабанова І.Т. - Навчальний посібник. З-П, М., 2008. - 645 с.
7. Богомолов А.А. Історія виникнення банківських вкладів / / Юридична робота в кредитній організації. - 2007. - № 1. - С. 22-24.
8. Братко А.Г. Банківське право в Росії (питання теорії і практики). - М.: Система ГАРАНТ, 2009. - 586 с.
9. Річні звіти Уральського відділення Ощадбанку за 2005-2009 рр.. / / Http://www.sbrf.ru- 2009 р. - 20 лютого.
10.Кіселев В.В. Управління комерційним банком в перехідний період. / / Гроші і кредит. - 2008. - № 12. - С. 11-14.
11. Колесніков В.І. Банківська справа. - М.: Фінанси і статистика, 2007. - 642 c.
12. Лаврушин О.И. Банківська справа. - М.: Банківський і біржовий науково-консультаційний центр, 2007. - 684 c /
13.Маркова О.М., Сахарова Л.С., Сидоров В.М. Комерційні банки і їх операції. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 418 с.
14.Панова І. Г. Аналіз фінансового стану комерційного банку. - М.: Фінанси і статистика, 2008. - 272 с.: Іл.
15. Сорвіно С.В. Сучасні банківські технології та їх вплив на ефективність банківської системи: [Автоматизація банків] / / Гроші і кредит. - 2007. - № 9. - С. 26-28.
16. Соколинська н.е Структура і якість активів банку / / Бухгалтерія і Банки. - № 10-2008.
17. Турбанов А.В. Концепція організації та функціонування банківських вкладів у Росії / / Банківське право. - 2007. - № 1. - С. 18-22.
18. Шумський Д.І. Перспективи розвитку системи управління комерційним банком / / Регламентація банківських операцій. Документи та коментарі. - 2007. - № 2. - С. 22-26.

ДОДАТОК 1
Структура Ощадбанку Росії

Ощадбанк Росії

Управління Ощадбанку Росії

	Регіональні банки

Територіальні банки

Відділення Ощадбанку Росії

Валютний відділ

Відділ цінних паперів

Економічний відділ

Юридичний відділ

Бухгалтерія

Відділ кадрів

Відділ пластикових карток

Відділ служби безпеки

Комунальний відділ

Відділ вкладів

Відділ валютного контролю

Відділ розрахунків і перекладів

Філії Ощадбанку Росії

ДОДАТОК 2
Баланс і звіт про прибутки і збитки Нефтекамськ ОСБ № 4624

АКТИВ
№ п / п	Показники	01.01.2007		01.01.2008		01.01.2009
1	Грошові кошти	55 353 103,39		44 001 452,99		86 978 364,61
2	Кошти в кредитних організаціях	52 660 498,52		38 647 595,03		311 427,34
3	Розрахунки з філіями	487 723 486,17		537 937 600,90		654 401 087,23
4	Позичкова і прирівняна до неї заборгованість вт.ч. кредити, надані фіз. особам	3 055 615 060,01 116 703 716,69		4 102 456 054,69 213 187 484,22		7 348 829 842,33 484 015 459,23
5	Прострочена заборгованість (включаючи відсотки)	155 875,36		277 727,84		362 275,17
6	Цінні папери, придбані для продажу	0		8 591 836,56		5 822 662,55
7	Операції з придбаними цінними паперами	3 000 299,50		860,69		1 550,51
8	Операції з випущеними цінними паперами	10 511 744,94		19 752 880,45		17 501 462,78
9	Розрахунки з дебіторами і кредиторами	6 720 877,01		2 748 417,42		5 231 803,50
10	Основні засоби та нематеріальні активи	244 360 050,92		248 021 414,34		362 129 626,21
11	Витрати майбутніх періодів	20 635,81		19 098,47		58 895,10
12	Інші активи	47 564 047,65		70 889 569,65		80 869 655,98
	БАЛАНС (1 +2 +3 +6 +7 +8 +9 +10 +11 +12 +13 +14)	3 963 685 679,28		5 073 344 509,03		8 562 498 753,31
ПАСИВ
13	Додатковий капітал
14	Фонди
15	Кошти кредитних організацій		64 322 660,38		148 349 837,44	46 926 378,93
16	Кошти клієнтів в т.ч. кошти на розрахункових рахунках депозити в т.ч. фіз.осіб		2 720 052 000,24 746 011 511,96 1 974 040 488,28 1 964 998 352,52		4 071 883 108,59 1 095 793 306,21 2 976 089 802,38 2 797 143 624,24	5 809 383 620,87 1 878 201 148,10 3 931 182 472,77 3 839 437 811,42
17	Резерви на можливі втрати по позиках		38 016 421,81		48 608 025,73	94 851 803,81
18	Випущені боргові зобов'язання		850 130 519,88		459 498 908,36	444 600 878,10
19	Операції з випущеними цінними паперами		10 045 356,58		1 963 574,80	298 131,62
20	Розрахунки з дебіторами і кредиторами		2 426 153,95		3 966 185,24	2 220 852,42
21	Амортизація основних засобів і нематеріальних активів		40 883 091,27		36 934 509,57	5 180 600,92
22	Доходи майбутніх періодів		6,45		75,38	1 559,87
23	Інші пасиви		22 605 383,61		38 407 071,66	23 912 998,85
	БАЛАНС (15 +16 +17 +18 +19 +20 +21 +22 +23 +24)		3 963 685 679,28		5 073 344 509,03	8 562 498 753,31