Стратегічне і маркетингове планування

ДИПЛОМНА РОБОТА

з дисципліни «Маркетинг»

по темі: «Стратегічне і маркетингове планування»

ЗМІСТ

ВСТУП

1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ РОЗРОБКИ МАРКЕТИНГОВОГО ПЛАНУ

1.1 Загальні принципи планування діяльності підприємства

1.2 Структура плану маркетингу і послідовність його розробки

1.3 Організація розробки маркетингового плану і російська специфіка маркетингового планування

2. АНАЛІЗ ЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТА МАРКЕТИНГОВОГО ПЛАНУВАННЯ ТОВ «Три Богатирі»

2.1 Основні показники господарської діяльності підприємства

2.2 Маркетинговий аудит підприємства

3. Розробка маркетингового плану ТОВ «Три Богатирі»

3.1 План маркетингової діяльності та оптимізація відділу збуту

3.2 Розробка нових методів просування товарів

ВИСНОВОК

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ДОДАТКИ

ВСТУП

В даний час, для більшості підприємств все більш очевидною стає необхідність обгрунтування довгострокових цілей розвитку. Це багато в чому визначає актуальність маркетингового планування в сучасній економічній формації, яка до цього часу перебуває в перехідному стані.

Маркетингове планування стає сьогодні одним з найважливіших елементів концепції управління підприємством. Воно використовується для підвищення ефективності існуючої в фірмах управлінської системи, дозволяє складати більш реальні програми виробництва і реалізації, швидше реагувати на зміни, що відбуваються на ринку, і створює істотні переваги в конкурентній боротьбі.

Деякі організації та підприємства можуть досягнути певного рівня успіху, не витрачаючи великої праці на формальне планування. Більше того, маркетингове планування саме по собі не забезпечує успіху. Тим не менше, формальне планування може створити ряд важливих і часто істотних сприятливих чинників для організації.

Планування маркетингу в різних організаціях здійснюється по-різному. Це стосується змісту плану, тривалості обрію планування, послідовності розробки, організації планування. Так, діапазон змісту плану маркетингу для різних компаній різний: іноді він лише трохи ширше плану діяльності відділу збуту. На іншому полюсі - план маркетингу, заснований на найширшому розгляді стратегії бізнесу, що виливається у розробку інтегрального плану, що охоплює всі ринки і продукти. Окремі організації, особливо малі підприємства, можуть не мати плану маркетингу як цілісного документа, що включає кілька видів планів маркетингу. Єдиним плановим документом для таких організацій може бути бізнес-план, складений або для організації в цілому, або для окремих напрямків її розвитку. У цьому плані дається інформація про ринкових сегментах та їх ємності, ринковій частці; наводиться характеристика споживачів і конкурентів, описуються бар'єри проникнення на ринок; формулюються стратегії маркетингу; даються прогнозні оцінки обсягів збуту на кілька років з погодовой розбивкою.

Маркетингове планування детально розглядається в працях Котлера, Голубкова, Ковальова та ін

Об'єктом дослідження є діюче підприємство ТОВ «Три богатирі», що займається реалізацією пива, безалкогольних напоїв, тютюнових виробів і бакалії. Для збільшення частки ринку і зростання обсягів збуту підприємство потребує точного і своєчасному аналізі маркетингового середовища та розробки на основі цього аналізу плану маркетингових дій на найближчий період.

Основною метою даної роботи є дослідження основ маркетингового планування, що склалися, як у світовій практиці, так і на сучасному досвіді в російській економіці. На підставі систематизованих у роботі вимог викладаються основні аспекти маркетингового планування в рамках діючого підприємства. Відповідно до поставленої мети дослідження в роботі вирішуються наступні завдання: вивчаються основні розділи маркетингового плану, розглядаються теоретичні та практичні питання аналізу маркетингового середовища підприємства, розробляється механізм складання маркетингового плану підприємства.

Для вирішення поставлених у роботі завдань використовувалися методи аналізу і синтезу, логічного і ситуаційного аналізу. У роботі також використовувалися програмні продукти Microsoft Word 2000, Microsoft Excel 2000.

Висновки та пропозиції, отримані в процесі виконання даної дипломної роботи, будуть використані у діяльності конкретного підприємства.

Дипломна робота складається з вступу, трьох глав і висновку. У першому розділі - теоретичної розглядається комплекс маркетингового планування. У другому розділі аналізується маркетингова діяльність конкретного підприємства. У третьому розділі підводяться підсумки і розробляється маркетинговий план підприємства. У висновку робляться висновки по темі роботи.

1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ РОЗРОБКИ МАРКЕТИНГОВОГО ПЛАНУ

1.1 Загальні принципи планування діяльності оптового підприємства

Принципи планування визначають характер та зміст планової діяльності на оптовому підприємстві. Правильне дотримання принципів планування створює передумови для ефективної роботи фірми і зменшує можливість негативних результатів планування.

Ще А. Файоль визначив чотири основні принципи планування, назвавши їх загальними рисами гарної програми дії. Це єдність, безперервність, гнучкість, точність. Р. Акофф набагато пізніше обгрунтував ще один ключовий принцип планування - принцип участі.

Принцип єдності передбачає, що планування в економічній організації повинно мати системний характер.

Поняття «система» означає:

• існування сукупності елементів;

• взаємозв'язок між ними;

• наявність єдиного напряму розвитку елементів системи поведінки, орієнтованого на загальні цілі.

Як основні складові поняття «система» можуть бути виражені у внутрішньофірмовому плануванні? Їх можна описати, використовуючи категорії «координація» і «інтеграція».

Елементами планування на оптовому підприємстві є окремі підрозділи, що входять в неї, і окремі частини процесу планування. Взаємозв'язок між підрозділами здійснюється на основі координації на горизонтальному рівні, тобто на рівні функціональних підрозділів (відділу маркетингу, виробничого відділу, фінансового відділу і т.д.).

Єдиний напрямок планової діяльності, спільність цілей всіх елементів економічної організації стають можливими у рамках вертикального єдності підрозділів, їх інтеграції.

Координація планової діяльності окремих функціональних підрозділів виражається в тому, що:

• діяльність жодної частини організації не можна планувати ефективно, якщо таке планування не пов'язане з плановою діяльністю окремих одиниць даного рівня;

• всякі зміни в планах одного з підрозділів повинні бути відображені в планах інших підрозділів.

Таким чином, взаємозв'язок і одночасність - головні риси координації планування на оптовому підприємстві.

Інтеграція планової діяльності передбачає, що в організації існує різноманітність щодо відособлених процесів планування та приватних планів підрозділів, тобто різноманітність підсистем планування, але кожна з підсистем діє виходячи із загальної стратегії фірми, а кожний окремий план є частиною плану вищого підрозділу і організації в цілому . Всі плани, створені на оптовому підприємстві, - це не просто сукупність, набір документів, це їх взаємопов'язана система.

Принцип участі тісно пов'язаний з принципом єдності. Принцип участі означає, що кожен член економічної організації стає учасником планової діяльності, незалежно від посади та виконуваної ним функції. Тобто процес планування повинен залучати до себе всіх тих, кого він безпосередньо зачіпає. Планування, засноване на принципі участі, називають партісіпатівний.

Які вигоди реалізації принципу участі?

По-перше, кожен з учасників організації отримує більш глибоке розуміння організації, знання різних сторін її життя. Він набуває більш широку та об'єктивну інформацію про організацію, ніж раніше. В цілому процес обміну внутрішньофірмової інформацією полегшується.

По-друге, особиста участь членів організації, у тому числі рядових працівників, в процесі планування призводить до того, що плани організації стають особистими планами працюючих, а участь у досягненні цілей організації приносить задоволення власних потреб працівників. У кожного з працівників з'являються нові, яскраво виражені мотиви до ефективної праці, зміцнюється командний дух в організації.

По-третє, застосування принципу участі сприяє тому, що працівники організації, займаючись плануванням, розвивають себе як особистість. У них з'являються нові навички, нові знання, розширюється горизонт їх особистих можливостей, а значить, організація набуває додаткові ресурси для вирішення своїх майбутніх завдань.

По-четверте, партисипативное планування об'єднує дві функції менеджменту, які часто вступають в суперечність один з одним, - оперативне керівництво і планування. Плани перестають бути чимось зовнішнім для керівників. Керівники самі залучаються до їх складання.

Сенс принципу безперервності полягає у тому, що:

• процес планування на підприємствах має здійснюватися постійно в рамках встановленого циклу;

• розроблені плани повинні безперервно приходити на зміну один одному (другий - на зміну першому, третій - на зміну другому і т.д.).

Друге з умов безперервності планування - постійне слідування планів один за одним, компанії, як правило, дотримуються. У той же час нерідкі випадки переривання компаніями процесу планування. Фірми розробляють план протягом певної частини року, затверджують його та припиняють планування до початку наступного періоду. Процес планування повинен бути безперервним, виходячи з таких важливих передумов:

• невизначеність зовнішнього середовища та наявність непередбачених змін роблять необхідною постійну коригування очікувань фірми щодо зовнішніх умов і відповідне виправлення і уточнення планів;

• змінюються не лише фактичні передумови, але й уявлення фірми про своїх внутрішніх цінностях і можливостях; якщо фірма не буде враховувати такі зміни, запланований та отриманий результат може виявитися нікому не потрібним.

І нарешті, безперервний процес планування дозволяє забезпечувати постійну втягнутість працівників фірми в планову діяльність з усіма витікаючими з цього вигодами.

Принцип гнучкості взаємопов'язаний із принципом безперервності і полягає в доданні планам і процесу планування здатності змінювати свою спрямованість у зв'язку з виникненням непередбачених обставин.

Для здійснення принципу гнучкості плани повинні складатися так, щоб в них можна було вносити зміни, пов'язуючи їх з изменяющимися внутрішніми і зовнішніми умовами. Тому плани зазвичай містять так звані «резерви», інакше звані «надбавками безпеки», або «подушками».

Однак існують певні межі резервів планування:

• резерви, закладені в показниках, не повинні бути занадто великими, інакше плани виявляться неточними;

• занадто низькі межі тягнуть за собою часті зміни у планах, що розмиває орієнтири діяльності фірми.

З фінансової точки зору забезпечення принципу гнучкості потребує додаткових витратах, причому рівень витрат повинен співвідноситися з імовірним майбутнім ризиком. Наприклад, фірма повинна бути готова виділити додаткові витрати на придбання обладнання, якщо за її прогнозами випуск нових видів виробів зажадає переналагодження такого обладнання.

Додання гнучкості планам з допомогою додаткових витрат також має свої обмеження. Витрати можуть виявитися настільки високими, що гнучкість плану та пов'язані з нею переваги не окуплять їх.

Принцип точності: всякий план повинен бути складений з таким ступенем точності, яка тільки сумісна з невизначеністю навколишнього середовища фірми. Іншими словами, плани повинні бути конкретизовані і деталізовані в тій мірі, в якій дозволяють зовнішні та внутрішні умови діяльності фірми.

Стратегічне планування є фундаментом для інших видів планування в діяльності оптового підприємства. Воно починається з визначення глобальних цілей і місії компанії. Потім встановлюються більш конкретні цілі.

Стратегічний план включає в себе декілька компонентів: місія, стратегічні імперативи, стратегічний аудит, SWOT-аналіз (аналіз сильних і слабких сторін, можливостей та загроз), аналіз бізнес-портфеля, цілей і стратегій. Цей план підкріплюється такими планами і в свою чергу їх підтримує.

Місія визначає основну мету компанії. Чітке формулювання місії діє як «невидима рука», яка направляє співробітників компанії, дозволяючи їм працювати незалежно і в той же час колективно для досягнення загальних цілей компанії.

Стратегічний аудит складається з двох основних частин: внутрішнього і зовнішнього аудиту.

Зовнішній аудит, чи аудит маркетингового середовища, досліджує макросередовище і середовище задач компанії.

Внутрішній аудит досліджує всі аспекти діяльності компанії. Вона включає в себе всі основні операції: матеріально-технічне постачання, виробництво, продаж, маркетинг і післяпродажне обслуговування. Додатково до перерахованих процесів, аудит поширюється на так звану підтримуючу діяльність, від якої залежить основна діяльність компанії: підписання контрактів по закупівлях, розвиток технологій, управління персоналом та інфраструктуру організації. Все це знаходиться за рамками традиційної маркетингової діяльності, але маркетингова стратегія залежить від усіх перерахованих складових.

SWOT-аналіз дозволяє виявити сильні і слабкі сторони компанії, можливості та загрози при проведенні стратегічного аудита. Після проведення аудиту накопичується велика кількість інформації різного ступеня важливості і надійності. SWOT-аналіз очищає дану інформацію і виділяє найбільш важливі результати внутрішнього і зовнішнього аудиту. Невелика кількість опорних пунктів дозволяє компанії зосередити на них свою увагу.

Сформулювавши місію компанії та поставлені перед нею задачі, керівництво повинне спланувати свій бізнес-портфель, тобто набір видів діяльності, якими буде займатися компанія. Хорошим вважається той бізнес-портфель, що оптимальним образом пристосовує сильні і слабкі сторони компанії до можливостей середовища. Компанії потрібно, по-перше, проаналізувати наявний в неї бізнес-портфель і вирішити, на які напрямки діяльності направити більше або менше інвестицій (або не направляти зовсім), і, по-друге, розробити стратегію росту для включення в портфель нових напрямків діяльності.

Стратегічний план оптового підприємства визначає напрямки діяльності, які розвиватиме компанія, і задачі, пов'язані з кожним з них. Потім кожен напрямок діяльності слід розпланувати більш детально. Для досягнення стратегічних цілей основні господарські одиниці компанії повинні працювати злагоджено у всіх областях - у маркетингу, у фінансовій політиці, у бухгалтерському обліку, в постачанні, у виробництві, в підборі кадрів і т.д.

Загальна стратегія оптового підприємства та її маркетингова стратегія багато в чому збігаються. Маркетинг піклується про потреби споживача і про здатність компанії задовольнити їх; ці ж фактори визначаються місією і завданнями компанії. У стратегічному плануванні компанії використовуються багато понять маркетингу - частка ринку, розвиток ринку, зростання; часом буває складно відокремити стратегічне планування від маркетингового. На практиці деякі компанії називають своє стратегічне планування «стратегічним маркетинговим плануванням».

Служба маркетингу повинна визначити кращий спосіб досягнення стратегічних цілей для кожного підрозділу компанії. Метою менеджерів з маркетингу не завжди є забезпечення росту продажів. Їхньою метою може бути підтримка існуючого обсягу продажів при одночасному скороченні витрат на рекламу і просування будівельних послуг на ринку або навіть зниження попиту. Іншими словами, служба маркетингу повинна підтримувати попит на рівні, визначеному в стратегічних планах вищого керівництва. Служба маркетингу допомагає оптовому підприємству оцінити потенціал кожної господарської одиниці компанії, встановити цілі для кожної з них і потім успішно досягти своїх цілей.

Стратегічний план визначає загальне призначення і завдання оптового підприємства. В рамках кожного підрозділу маркетинг допомагає вирішувати спільні стратегічні завдання.

1.2 Структура плану маркетингу і послідовність його розробки

У випадку можна говорити про розробку стратегічних, як правило, довгострокових планів і тактичних (поточних), як правило, річних і більш детальних планів маркетингу. Стратегічний план маркетингу спрямований на вирішення бездетальной опрацювання стратегічних завдань маркетингової діяльності стосовно компанії в цілому і до окремих стратегічним господарським одиницям.

Стратегічний план маркетингу, як правило, розробляється на 3-5 і більше років, описує головні фактори і сили, які протягом кількох років, як очікується, будуть впливати на організацію, а також містить довгострокові цілі і головні маркетингові стратегії із зазначенням ресурсів, необхідних для їх реалізації. Таким чином, стратегічний маркетинговий план характеризує сформовану маркетингову ситуацію, описує стратегії досягнення поставлених цілей і ті заходи, реалізація яких призводить до їх досягнення.

Стратегічний план зазвичай переглядається і уточнюється щорічно, на його основі розробляється річний план, який деталізовано в набагато більшому ступені.

Річний план маркетингу описує поточну маркетингову ситуацію, цілі маркетингової діяльності, маркетингові стратегії на поточний рік. Річний план маркетингу охоплює плани для окремих продуктових ліній, окремих видів продуктів і окремих ринків.

Оптові компанії, специфіка діяльності яких полягає в наявності декількох ринкових сегментів з невизначеними коливаннями обсягу і структури попиту, високим ступенем ризику при проведенні комерційних операцій, агресивними, що ростуть конкурентами, частіше орієнтуються на гнучке управління маркетингом з використанням ситуаційних планів і сценаріїв, які розробляються в міру виникнення потенційно небезпечних ситуацій чи появи нових перспектив розвитку компанії.

Однак слід зазначити, що детальні ситуаційні маркетингові плани має тільки кожна четверта компанія. Ці плани «запускаються», як тільки відбудеться якесь певне подія.

Те чи інша подія стає об'єктом ситуаційного планування, коли ця подія може сильно вплинути на діяльність оптового підприємства (конкурент вийшов на ринок з новою продукцією, змінилася політична ситуація в регіоні і т.п.) і є певна ймовірність його реалізації. Коли такі надзвичайні ситуації відбуваються, бажано мати розроблені заздалегідь плани дії. Час тут стає критичним фактором, і, не маючи планових заготовок, компанія може опинитися в складній ситуації.

Інший підхід, що дає можливість врахувати зовнішні і внутрішні зміни, що стосуються компанії, полягає у використанні систем планування маркетингу, що передбачають регулярне, періодичне внесення змін у плани маркетингової діяльності (використання систем безперервного планування).

Так, компанія «Джон Дір» (США, виробництво сільськогосподарської техніки) здійснює розробку короткостроковій програми маркетингу кожні 3 місяці на наступні 12 місяців і довгострокові програми - щороку на наступні п'ять років.

Голубков Є.П. відзначає, що як стратегічний, так і тактичний плани маркетингової діяльності можуть включати наступні розділи:

• продуктовий план (що і в який час буде випускатися);

• дослідження та розробка нових продуктів;

• план збуту - підвищення ефективності збуту (чисельність, оснащеність новою сучасною технікою, навчання співробітників збутових служб, стимулювання їх роботи, вибір їх територіальної структури);

• план рекламної роботи і стимулювання продажів;

• план функціонування каналів розподілу (тип і кількість каналів, управління цими каналами);

• план цін, включаючи зміну цін в майбутньому;

• план маркетингових досліджень;

• план функціонування фізичної системи розподілу (зберігання і доставка товарів споживачам);

• план організації маркетингу (вдосконалення роботи відділу маркетингу, його інформаційної системи, зв'язок з іншими підрозділами організації).

З точки зору формальної структури плани маркетингу можуть складаються з наступних розділів: анотація для керівництва, поточна маркетингова ситуація, небезпеки і можливості, мети маркетингу, стратегії маркетингу, програми дій, бюджет маркетингу і контроль.

Анотація для керівництва - початковий розділ плану маркетингу, у якому представлена ​​коротка анотація головних цілей і рекомендацій, включених до плану. Даний розділ допомагає керівництву швидко зрозуміти основну спрямованість плану. За ним зазвичай слідує зміст плану. Ф. Котлер наводить такий приклад анотації:

«Маркетинговий план на 2006 рік спрямований на досягнення значного порівняно з попереднім роком збільшення обсягу продажів і прибутку компанії. Передбачуваний обсяг продажів становить 240 мільйонів доларів, запланований прибуток становить 20% від обсягу продажів. Ми вважаємо, що цього зростання можна досягти за рахунок зменшення витрат виробництва, підвищення рівня конкурентоспроможності та вдосконалення методів поширення товару. Чистий прибуток від основної діяльності складе 25 мільйонів доларів, що на 25% вище, ніж у минулому році. Для досягнення цих цілей на стимулювання збуту необхідно виділити 4,8 мільйона доларів або 2% від запланованого обсягу продажів. Витрати на рекламу повинні скласти 7,2 мільйона доларів або 3% від запланованого обсягу продажів ... »

Поточна маркетингова ситуація - розділ плану маркетингу, який описує цільовий ринок і положення організації на ньому. Включає наступні підрозділи: опис ринку (до рівня головних ринкових сегментів), огляд продуктів (обсяг продажів, ціни, рівень прибутковості), конкуренція (для головних конкурентів міститься інформація щодо їх стратегій в області продуктів, ринкової частки, цін, розподілу і просування), розподіл (тенденції зміни збуту і розвиток головних каналів розподілу).

Небезпеки і можливості - розділ плану маркетингу, у якому вказуються головні небезпеки і можливості, з якими продукт може зіткнутися на ринку. Оцінюється потенційна шкода кожної небезпеки, тобто ускладнення, що виникає у зв'язку з несприятливими тенденціями і подіями, які за відсутності цілеспрямованих маркетингових зусиль можуть привести до підриву живучості продукту або навіть до його загибелі. Кожна можливість, тобто привабливе напрям маркетингових зусиль, на якому організація може отримати переваги над конкурентами, має бути оцінений з точки зору його перспективності та можливості його успішно використовувати.

Маркетингові цілі характеризують цільову спрямованість плану і спочатку формулюють бажані результати діяльності на конкретних ринках. Цілі у сфері продуктової політики, ціноутворення, доведення продуктів до споживачів, реклами і т.п. є цілями більш низького рівня. Вони з'являються в результаті опрацювання вихідних маркетингових цілей щодо окремих елементів комплексу маркетингу.

Програма дій (оперативно-календарний план) іноді звана просто програмою - детальна програма, у якій показано, що повинно бути зроблено, хто і коли повинен виконувати прийняті завдання, скільки це буде коштувати, які рішення та дії мають бути скоординовані з метою виконання плану маркетингу .

Звичайно в програмі коротко охарактеризовані також мети, на досягнення яких спрямовані заходи програми. Іншими словами, програма - це сукупність заходів, які повинні здійснити маркетингові та інші служби організації, щоб за допомогою обраних стратегій можна було досягти мети маркетингового плану. (Проте при плануванні маркетингу застосовуються і спеціальні цільові програми, спрямовані на вирішення особливо важливих проблем маркетингу, про які йтиметься нижче).

Бюджет маркетингу - розділ плану маркетингу, який відбиває проектовані величини доходів, витрат і прибутку. Величина доходу обгрунтовується з точки зору прогнозних значень обсягу продажів і цін. Витрати визначаються як сума витрат виробництва, товароруху і маркетингу, останні в даному бюджеті розписуються детально.

Розділ «Контроль» характеризує процедури та методи контролю, які необхідно здійснити для оцінки рівня успішності виконання плану. Для цього встановлюються стандарти (критерії), за яким вимірюється прогрес у реалізації планів маркетингу. Це ще раз підкреслює важливість кількісної і тимчасової визначеності цілей, стратегій і заходів маркетингової діяльності. Вимірювання успішності виконання плану може здійснюватися і для річного інтервалу часу, і в квартальному розрізі, і для кожного місяця або тижня.

Усі зазначені вище розділи характеризують як стратегічні, так і тактичні плани, головне ж відмінність полягає в ступені детальності пророблення окремих розділів плану маркетингу, розробка якого проводиться після розробки плану компанії в цілому, як в її штаб-квартирі, так і на рівні окремих підрозділів, наділених правами стратегічних одиниць бізнесу. При цьому акцент робиться на тому, що стратегічний план маркетингу є тільки одним з розділів стратегічного плану компанії в цілому.

Розробка маркетингового плану починається з постановки цілей розвитку оптового підприємства. Узагальнені цілі розвитку компанії зазвичай формуються у фінансових термінах і характеризують діяльність компанії в перспективі. Часовий діапазон, природно, може бути різним.

Виходячи з цілей і стратегій розвитку компанії здійснюється аналіз маркетингової діяльності, який поділяється на три частини: аналіз зовнішнього середовища маркетингу, внутрішньої маркетингової діяльності оптової компанії та її системи маркетингу. Більш детально цей аналіз можна охарактеризувати наступним чином (таблиця 1.1).

Таблиця 1.1

Аналіз маркетингової діяльності оптового підприємства

Наступний крок у розробці плану маркетингу - формулювання припущень, гіпотез щодо деяких зовнішніх по відношенню до компанії факторів, які можуть впливати на її діяльність. Припущення слід расклассифицировать і представити у явному вигляді. Класифікація припущень може бути проведена у таких напрямках: країна в цілому, конкретна галузь, дана організація. Голубков Є.П. наводить приклади таких припущень:

• перенасичення ринку даною продукцією з-за введення конкурентами нових виробничих потужностей може збільшитися з 105 до 115%;

• конкуренція у сфері ціноутворення призведе до падіння цін на 10%;

• головним конкурентом в кінці другого кварталу буде випущений на ринок новий продукт.

Наступний етап планування маркетингу - постановка маркетингових цілей.

Визначення та впорядкування цілей є важливим аспектом маркетингової діяльності. В даний час практично будь планово-управлінський документ, присвячений питанням маркетингу (план маркетингової діяльності, програма виходу на певний ринок з певною продукцією тощо), містить в одному зі своїх початкових розділів як мінімум простий словесний перелік цілей, при отриманні якого не використовуються будь-які спеціальні методи і підходи. Проте посилення в планово-управлінської діяльності орієнтації на кінцеві результати, активізація застосування спеціальних методів управління (управління по цілям), зростання необхідність підвищення якості виконання окремих управлінських функцій (організації, контролю тощо) вимагають використання при побудові системи цілей спеціальних методів і підходів, наприклад методу структуризації або дерева цілей.

Далі розробляються альтернативні стратегії, спрямовані на досягнення цілей маркетингової діяльності. Ці стратегії деталізуються стосовно до елементів комплексу маркетингу. Наприклад, в області продукту можна назвати наступні стратегії: постійне оновлення асортименту продукції, що випускається, дотримання многомарочность політиці.

Стратегії в області ціноутворення можуть бути сформульовані наступним чином:

• встановлення ціни на продукт відповідно до його позицією на ринку;

• проведення різної цінової політики на різних ринках;

• вироблення цінової політики з урахуванням цінової політики конкурентів.

В області просування продукту можуть бути названі стратегії, що характеризують комунікації з споживачами (за допомогою співробітників відділу продажів, через рекламу, виставки тощо), методи і засоби організації дій співробітників відділу збуту на нових ринках і т.д.

Стратегії в області доведення продукту до споживача характеризують:

• канали, за допомогою яких продукт доводиться до споживача;

• рівень післяпродажного обслуговування споживачів;

• діяльність щодо зниження витрат на доставку продукту;

• продажу оптом або дрібними партіями.

Після завершення цих етапів маркетингового планування необхідно ще раз переконатися в можливості досягнення поставлених цілей і прийнятих стратегій, використовуючи такі оціночні критерії, як частка на ринку, обсяг продажів, витрати ресурсів, величина прибутку, і інші оцінки очікуваних результатів і ймовірності їх досягнення.

Сукупність маркетингових цілей, стратегій і заходів по їх досягненню представляє стратегічний план маркетингу, який повинен на наступному етапі планування бути доведений до робочих планових документів, тобто здійснено оперативно-календарне планування.

На стадії оперативно-календарного планування або розробки детальних планів дій необхідно конкретизувати маркетингові стратегії в детальні плани і програми в розрізі кожного з чотирьох елементів комплексу маркетингу.

Далі розробляється бюджет маркетингу, складання якого допомагає правильно розставити пріоритети між цілями і стратегіями маркетингової діяльності, прийняти рішення в області розподілу ресурсів, здійснити ефективний контроль. Витрати на здійснення окремих елементів маркетингу, представлених в бюджеті, виводяться з детального маркетингового плану.

Ф. Котлер виділяє чотири найбільш загальних методу розрахунку бюджету в цілому: від готівкових коштів, у відсотках до суми продажів, конкурентного паритету і на підставі цілей і завдань.

• Метод розрахунку від готівкових коштів - виділення компанією такої суми на виконання маркетингових заходів, яку вона, на її думку, може собі дозволити.

На жаль, такий метод розрахунку абсолютно ігнорує вплив маркетингових заходів на обсяг збуту і тому призводить до завищених або занижених витрат.

• Метод розрахунку у відсотках від суми продажу - розрахунок бюджету у певному процентному відношенні від поточної або прогнозованої виручки, або як відсоток від ціни товару.

У порівнянні з попереднім, цей метод має ряд переваг. Він простий у застосуванні і відображає взаємозалежність між витратами, продажною вартістю товару і сумою прибутку в розрахунку на одиницю товару. Але у такого методу безліч недоліків. Він розглядає збут як передумову просування, а не як результат. Бюджет визначається виходячи з доступних коштів, а не з перспектив розвитку бізнесу. Цей метод не допускає незапланованих витрат, в деяких випадках необхідних для пожвавлення торгівлі. Вибір конкретної процентної частки довільний і не обгрунтований якимись об'єктивними міркуваннями, крім минулого досвіду фірми або аналогічних витрат фірм-конкурентів.

• Метод конкурентного паритету - виділення на бюджет маркетингових заходів суми, яка відповідає затратам конкурентів.

На підтримку цього методу можна привести два доводи. По-перше, рівень витрат конкурентів відображає точку зору більшості компаній галузі. По-друге, вважається, що однаковий рівень витрат допомагає уникнути гострої конкуренції в сфері просування. Але жоден з цих доводів не можна вважати переконливим. Немає жодних підстав вважати, що конкуренти здатні оцінити необхідну величину витрат компанії краще самої компанії. А також немає ніяких доказів того, що бюджети, сформовані за принципом конкурентного паритету, перешкоджають гострої конкурентної боротьби.

• Метод розрахунку на підставі цілей і завдань - розрахунок бюджету виходячи, по-перше, через формулювання конкретних цілей, по-друге, з визначення завдань, які треба виконати для досягнення цих цілей, по-третє, з оцінки витрат на виконання цих завдань.

Це найскладніший у практичному відношенні метод. Основна перевага цього методу полягає в тому, що він вимагає від керівництва чіткого викладу комунікаційних цілей, способів їх досягнення і складання кошторисів альтернативних комунікаційних програм.

Особливо виділимо маркетингові стратегії, що розробляються для проникнення на ринок з новим товаром. Стратегія проникнення на ринок з новим товаром може бути конкретизована за допомогою матриці «ціна товару-витрати на просування» (рис.1.1).

Рис. 1.1 Стратегії проникнення на ринок

Види застосовуваних стратегій представлені в таблиці 1.2

Таблиця 1.2

Види маркетингових стратегій

Що стосується стратегії виходу з ринку, то вона також може здійснюватися різними способами. При ліквідації бізнесу організація зазвичай дотримується наступних правил: ліквідація не повинна порушити ділових зв'язків з партнерами по бізнесу; ліквідація не повинна нанести удар по престижу організації; ліквідація повинна супроводжуватися максимально безконфліктним рішенням проблеми працевлаштування звільненого персоналу; ліквідація не повинна вплинути на психологічний клімат в середовищі персоналу і знизити престиж керівництва організації.

Виділимо також маркетингові стратегії стосовно до конкурентної боротьби. Базисні стратегії завоювання переваг у конкурентній боротьбі для оптового підприємства з маркетингової точки зору можуть бути конкретизовані в наступних напрямках:

1. Дотримуючись стратегії диференціації, організація концентрує свої зусилля на створенні продуктів і розробці маркетингової програми, за своїми характеристиками відрізняються в кращий бік від конкурентів, що дає організації можливість стати лідером в галузі за певної групи продуктів (додання продукту особливих якостей, досягнення високих значень показника якості та ін), і тим самим забезпечують підвищений попит на ринку.

Додання продукту особливих якостей означає, насамперед, забезпечення його підвищеної якості і специфічних споживчих властивостей в порівнянні з продуктами конкурентів, наприклад забезпечення особливо високої надійності вироби в експлуатації. Стратегія, орієнтована на створення іміджу фірми - виробника "самої надійної продукції», застосовується багатьма великими компаніями.

Далі, лідерство може забезпечуватися шляхом виступу на ринку в якості технічного лідера завдяки запатентованим принциповим винаходам, лідерства в технології і т.п., наприклад компанія «Кока-кола».

У ряді випадків лідируюче становище компанії досягається за рахунок збуту продукції в комплексі із супутніми послугами, які не надаються в повній мірі конкуруючими фірмами. Як показують дослідження, стратегія «комплексного збуту» продукції разом з послугами відіграє велику роль на ранніх фазах життєвого циклу продукту, коли споживач не накопичив досвіду у використанні нового виробу. Стратегія «комплексного збуту» може застосовуватися і на фазах зрілості і спаду, якщо компанії вдасться утвердитися на ринку в якості постачальника «всього комплексу послуг» пов'язаних з даним продуктом, так що сам продукт може становити лише один з елементів у діяльності компанії.

Нарешті, важливий аспект стратегії лідерства - з'єднання зусиль з «реального» виділенню своєї продукції як особливої ​​із забезпеченням «впізнаваності» на ринку. При цьому винятковість даного вироби асоціюють або з назвою самої компанії (машини «Мерседес» фірми «Мерседес-Бенц»), або з торговою маркою, спеціально розробленої для цієї продукції (наприклад, «Нешенл» для апаратури фірми «Матсушіта»). У практиці деяких компаній, особливо тих, які слідують стратегії збуту продукції в комплексі з послугами, до марки продукту приєднується певний гасло, що характеризує специфіку сервісу компанії. Наприклад, компанія «Катерпіллер тректор» до аналогічної марки своєї будівельно-дорожньої техніки приєднує (у рекламі) гасло «обслуговування запчастинами в будь-якій частині світу за 24 години».

2. Стратегія забезпечення низьких витрат полягає в досягненні конкурентних переваг за рахунок більш дешевого виробництва і збуту продукції, наприклад за рахунок відмови від дорогих супутніх послуг. Результатом такої політики може з'явитися збільшення ринкової частки, а не підвищення прибутковості. Разом з тим така стратегія може бути дуже ризикованою для організації, що не володіє достатніми фінансовими ресурсами, так як вона може спричинити тимчасове зменшення числа споживачів продукту і цінову війну з конкурентами.

Далі, низькі витрати можуть бути забезпечені за рахунок створення більш дешевих для виробництва моделей продукції, використання дешевших технологій. Наприклад, фірма «Мазоніт» вперше використовувала деревно-стружкових плит як замінник деревини.

3. Дотримуючись стратегії фокусування, організація концентрує свої зусилля на виробництві продуктів, орієнтованих на вузьке коло споживачів. Так, фірма «Мерседес-Бенц» проводить стратегію вузької спеціалізації, орієнтуючись на покупців дорогих «престижних» автомобілів.

4. Розширення областей використання продукту здійснюється в першу чергу за рахунок виявлення нових способів застосування продукту, наприклад використання певного виду пластмас, розробленого для виготовлення продукції виробничо-технічного призначення, для виготовлення ряду споживчих товарів.

5. У ряді випадків конкурентні переваги шукаються за рахунок використання стратегії стандартизації маркетингу (тобто здійснення уніфікованого комплексу маркетингових заходів для кількох ринків, у першу чергу міжнародних).

Незалежно від того, якої стратегії дотримується оптове підприємство, воно має швидко адаптувати свої стратегії під швидко мінливі умови конкурентної боротьби. Залежно від того, яку роль у виборі стратегій ринкової діяльності грає орієнтація на конкурентів і на клієнтів, організації бувають трьох типів: фокусирующиеся на діяльності конкурентів, фокусирующиеся на клієнтах і фокусирующиеся на ринку. Для організацій першого типу їх дії, перш за все, засновані на діях і реакціях конкурентів. Такі організації витрачають багато часу, вивчаючи дії конкурентів, їх ринкову частку, намагаючись виробити стратегії протистояння їм. Організації другого типу при розробці своїх ринкових стратегій, перш за все, орієнтуються на запити споживачів. Організації третього типу при виборі ринкових стратегій намагаються дотримуватися баланс, приділяючи належну увагу, як споживачам, так і конкурентам.

1.3 Організація розробки маркетингового плану і російська специфіка маркетингового планування

За В. Хруцького розробка інтегрованого плану маркетингу на російському оптовому підприємстві здійснюється в три етапи:

• підготовчий (визначення змісту, призначення та формату плану, кола відповідальних виконавців та їх підготовка);

• розробка окремих заходів плану (збір і обробка необхідної інформації за результатами маркетингових досліджень, визначення проблем, цілей і завдань плану, способів вирішення проблем);

• консолідація окремих заходів (складання загального плану для підприємства та подання його на затвердження керівництву підприємства).

Порядок розробки інтегрованого плану маркетингу регламентується Положенням про план маркетингу підприємства (таблиця 1.3).

Таблиця 1.3

Організація роботи зі складання плану маркетингу

На першому етапі визначаються структурні підрозділи, які повинні брати участь у складанні та реалізації плану маркетингу. У кожному з підрозділів виділяються відповідальні керівники або спеціалісти і формується робоча група на чолі з керівником служби дослідження ринку.

У процесі формування робочої групи особливу увагу слід приділити розподілу функцій при складанні плану маркетингу між представниками різних структурних підрозділів підприємства. Для групи відбирається по 2-3 представники кожного структурного підрозділу. Загальна чисельність групи-8-12 чоловік. Розподіл повноважень у групі відбувається приблизно так (таблиця 1.4):

Таблиця 1.4

Зразкове розподіл повноважень і відповідальності між членами робочої групи з підготовки плану маркетингу

На другому етапі учасники робочої групи знайомляться з результатами дослідження ринку, проведеного службою дослідження ринку (вона доводить результати маркетингового дослідження на майбутній плановий період до окремих структурних підрозділів), з головними цілями підприємства і стратегією його розвитку на майбутній період, визначають перелік проблем, які належить вирішувати засобами маркетингу, формулюють цілі і завдання плану (з урахуванням загальних цілей і стратегії підприємства), намічають шляхи вирішення поставлених перед підприємством проблем (відповідно до можливостей кожного підрозділу). Набір заходів по кожному структурному підрозділу видається в уніфікованому вигляді (у форматі плану маркетингу). А план маркетингу розробляється за єдиною методологією в структурних підрозділах і для підприємства в цілому.

На третьому етапі всі матеріали робочої групи відповідно до регламенту (тобто до певного, заздалегідь встановленого строку) представляються в службу дослідження ринку для їх подальшої консолідації в єдиний інтегрований план маркетингу підприємства. Служба дослідження ринку виробляє експертизу заходів, розроблених іншими підрозділами, при необхідності здійснює їх коригування (для цього повинен бути передбачений певний механізм вирішення можливого конфлікту інтересів різних підрозділів), уточнює відповідальних виконавців і представляє підсумковий варіант плану на затвердження керівництву підприємства.

Власне план дій складається у вигляді таблиці, в рядках якої вказуються цільові сегменти і маркетингові комплекси (товар, ціна, просування, поширення) для кожного з цих сегментів. По кожному з елементів маркетингового комплексу складається перелік заходів, як загальних, так і заходів по окремих структурних підрозділах (цехах, відділах). У стовпцях цієї таблиці зазначають також періоди виконання цих заходів, відповідальні виконавці та необхідні ресурси (грошові кошти).

Можливості планування в економічній організації оптового підприємства обмежені рядом об'єктивних і суб'єктивних причин. М. Алексєєва до них відносить:

• Невизначеність ринкового середовища.

Будь-яка економічна організація, будь то західна фірма чи російське підприємство, у своїй діяльності неминуче стикається з невизначеністю. Фірма не володіє достатніми (повними) даними про своє сьогодення і майбутнє, вона не в змозі передбачити всі зміни, які можуть відбутися у зовнішньому середовищі. Планування і є одним зі способів «прояснення» внутрішніх і зовнішніх умов діяльності. Тобто планування - це інструмент подолання невизначеності. Там, де є планування, невизначеність скорочується.

Однак будь-який, навіть самої потужної фірмі не під силу повністю усунути невизначеність, а значить, цілком спланувати свою діяльність. Адже усунути невизначеність - отже усунути сам ринок, розмаїтість незбіжних інтересів і дій суб'єктів ринку. Звичайно, фірми прагнуть впорядкувати свої зовнішні відносини шляхом витіснення впливів ринку на свою діяльність, і такі зусилля приносять певний успіх.

• Витрати планування.

Межа планування визначено і величиною витрат, що витрачаються на організацію та здійснення планування.

Як відзначають багато з практикуючих менеджерів, одним з найбільш істотних недоліків планової діяльності є необхідність додаткових витрат на дослідження, організацію «плануючого» підрозділи, залучення додаткового персоналу.

Йдеться про тих дефіцитних засобах, які могли б бути використані для вирішення інших важливих економічних завдань. Крім цього, планування вимагає витрат часу - також дефіцитного і дуже обмеженого ресурсу.

Чи може дозволити собі організація здійснювати такі витрати і, отже, займатися плануванням? Та, може, тому що витрати на планування, як уже зазначалося, створюють ряд важливих переваг в діяльності фірми. Тому питання про витрати правильно було б сформулювати так: якими мають бути додаткові витрати, потрібні для того, щоб розширити масштаби планування в організації?

Мінімальним результатом планування є недопущення грубих помилок в економічній діяльності, тобто придбання здібностей передбачити неприємні обставини майбутнього і усувати їх. Якщо кошти, які були витрачені на планування, привели до такого результату - цього вже майже достатньо.

Можна сформулювати наступне правило визначення витрат планування: будь-які додаткові кошти повинні бути витрачені тільки в тому випадку, якщо вони створять додатковий позитивний ефект. І, крім того, не варто братися за розробку такого плану, вартість ефекту від якого могла б дорівнювати вартості самого плану. Ефект планової діяльності досвідчений менеджер може визначити, використовуючи якісні та суб'єктивні методи оцінки.

• Масштаби діяльності фірми.

Масштаби діяльності фірми обмежують або, навпаки, розширюють можливості планування в організації.

Переваги у здійсненні планування належать великим фірмам, тому що вони володіють необхідним потенціалом для того, щоб передбачити своє майбутнє:

• у них вище фінансові можливості;

• вони займаються серйозними науковими розробками;

• вони мають висококваліфікованим персоналом і здатні залучати висококваліфікованих фахівців з боку і т.д.

Великі фірми, як правило, мають у своєму складі спеціальні планові підрозділи. Разом з тим навіть солідні економічні організації визначення планових стратегій часто звертаються до зовнішніх консультантів, що спеціалізуються на питаннях планування. У зв'язку з швидким поширенням в останні десятиліття стратегічного планування деякі консультаційні фірми зробили його своєю винятковою сферою діяльності. Такі фірми іноді називають «салонами стратегії».

Невеликим економічним організаціям складно проводити широкомасштабну планову роботу, особливо дороге стратегічне планування. Однак вони можуть:

• використовувати деякі види планування, особливо оперативне;

• застосовувати вже готові моделі стратегій, створені відомими компаніями і дослідницькими фірмами (матриця БКГ, модель «Мак-Кінсі 7С»), і прагнути до визначення власних стратегій у міру росту організації.

Незважаючи на труднощі здійснення планування в невеликій організації, воно необхідне їй, мабуть, ще більшою мірою, ніж великою. Зовнішнє середовище, у такій організації менше піддається контролю і більш агресивна, ніж у великої фірми, отже, майбутнє дрібної фірми, більш невизначено і непередбачувано. Але, у невеликої фірми є свої переваги в організації планування. Головне з них - внутрішнє середовище такої організації більш проста, а тому більш доступні для огляду і передбачувана. Крім цього в маленькій організації легше створити особливий психологічний і соціальний клімат, що дозволяє згуртувати людей навколо інтересів організації, її цілей.

• Поєднання формального планування з іншими способами прийняття рішень.

Формальне, тобто свідомо, за допомогою особливих методів організоване, планування є тільки однією з форм прийняття управлінських рішень. Крім формального планування практично кожен менеджер використовує так зване інтуїтивне планування, яке може успішно поєднуватися з формальним, а іноді навіть бути більш ефективним.

В. Хруцкий вважає, що при розробці планів маркетингу на наших оптових підприємствах виникають наступні основні проблеми:

• Відсутність достатньої кількості даних для проведення маркетингових досліджень.

До факторів, що обмежують використання планування у вітчизняних умовах, відноситься надмірно високий ступінь невизначеності на російському ринку, обумовлена ​​триваючими глобальними змінами у всіх сферах суспільного життя: економічної, політичної, соціальної, духовної та ін (непередбачуваність таких змін знижує масштаби і горизонти планування).

• Відсутність належної підтримки з боку вищого керівництва.

Тільки коли вище керівництво підприємства розуміє важливість дослідження ринку та необхідність розробки маркетингового плану, можна змусити всі відповідні служби підприємства брати участь у підготовці та реалізації плану маркетингу.

• Недостатня підготовленість фахівців служби маркетингу і особливо інших структурних підрозділів підприємства.

Недостатня підготовленість відповідних фахівців заважає не тільки зібрати потрібні дані, а й систематизувати ту маркетингову інформацію, якої вже мають багато підрозділів підприємства, надати її в тому вигляді, який дозволяє дійсно розробити систему заходів в цій області. Дуже важливо тому, щоб у підприємства була міцна методологічна основа для проведення дослідження ринку.

• Функції збуту та дослідження ринку не розділені.

Дуже часто служба дослідження ринку підприємства знаходиться в складі відділу збуту. Недостатній статус служби дослідження ринку призводить до того, що у неї немає можливості здійснювати функції контролю та оцінки виконання заходів плану маркетингу.

2. АНАЛІЗ ЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТА МАРКЕТИНГОВОГО ПЛАНУВАННЯ ТОВ «Три Богатирі»

2.1 Основні показники господарської діяльності підприємства

ТОВ «Три богатирі» зареєстровано у м. Апшеронськ (Краснодарський край). Засновником товариства з обмеженою відповідальністю є Титоренко Марк Леонідович. Підприємство займається оптовими продажами. Асортимент компанії налічує більше 4 000 найменувань, і має стабільну тенденцію до зростання. У нього входять:

• Бакалія

• Пиво

• Безалкогольні напої

• Тютюнові вироби

Забезпечення широкого асортименту і наявності товару на складі завжди було однією з пріоритетних завдань компанії. Також особлива увага приділяється якості продукції, що поставляється, оперативності та повноті виконання замовлень.

Організаційна структура підприємства представлена ​​на рис. 2.1:

Рис 2.1 Організаційно-фінансова структура підприємства

Проаналізуємо фінансові показники ТОВ «Три богатирі» за останні 3 роки. У таблиці 2.1 представлений його баланс і звіт про прибутки і збитки.

Таблиця 2.1

Баланс і звіт про прибутки і збитки ТОВ «Три богатирі» в 2003-2005 рр., Тис. Руб.