Недержавні освітні установи
БАЛТІЙСЬКИЙ ІНСТИТУТ ЕКОНОМІКИ І ФІНАНСІВ№ ГРУПИ 304-ФК
П.І.Б. СТУДЕНТА ДУРОВ ЮРІЙ ВОЛОДИМИРОВИЧ
ДАТА ЗДАЧІ СТУДЕНТОМ К.Р. __________________
Контрольна робота
З КУРСУ «Планування та
прогнозування »
Стратегічне плануванняП.І.Б. ВИКЛАДАЧА Іллічова Т.Х.
ДАТА ПЕРЕВІРКИ К.Р._________ ОЦІНКА _________Калінінград
ЗМІСТ
стор
Вступ 4
1.Сущность, функції стратегічного планування 6
2. Цілі організації 7
3. Оцінка і аналіз зовнішнього середовища 10
4. Управлінське дослідження внутрішніх чинників
фірми 13
5. Вивчення стратегічних альтернатив і вибір
стратегії 15
Висновок 17
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ 20
СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ
Введення
У поняття "планування" входить визначення цілей та шляхів їх досягнення. На Заході планування діяльності підприємств здійснюється по таких важливих напрямках, як збут, фінанси, виробництво і закупівлі. При цьому, звичайно, всі приватні плани взаємопов'язані між собою.
Сам процес планування проходить чотири етапи.
- Розробка спільних цілей.
- Визначення конкретних, деталізованих цілей на заданий, порівняно короткий період часу (2,5,10 років).
- Визначення шляхів і засобів їх досягнення.
- Контроль за досягненням поставлених цілей шляхом зіставлення планових показників з фактичними.
Планування завжди орієнтується на дані минулого, але прагне визначити і контролювати розвиток підприємства в перспективі. Тому надійність планування залежить від точності і правильності бухгалтерських розрахунків минулого. Будь-яке планування підприємства базується на неповних даних. Якість планування більшою мірою залежить від інтелектуального рівня компетентних співробітників, менеджерів. Всі плани повинні складатися так, щоб в них можна було вносити зміни, а самі плани взаємопов'язані з наявними умовами. Тому плани містять у собі так звані резерви, інакше іменовані "надбавками безпеки", проте дуже великі резерви роблять плани неточними, а невеликі тягнуть за собою часті зміни плану. В основу складання плану з конкретними напрямками виробничих ділянок підприємства кладуться окремі завдання, які визначаються як у грошових, так і у кількісних показниках. При цьому планування має відштовхуватися від так званих вузьких місць: останнім часом це збут, фінанси або робоча сила.
Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій. Ці стратегії призначені допомогти організаціям досягти своїх цілей. Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає забезпечувати основу для управління підприємством. Його завдання полягає в тому, щоб в достатній мірі забезпечити нововведення і зміни в організації підприємства. Так, виділяють чотири основних види управлінської діяльності в рамках процесу стратегічного планування:
- Розподіл ресурсів, в основному обмежених, таких як фонди, управлінські таланти, технологічний досвід;
- Адаптація до зовнішнього середовища (всі дії стратегічного характеру, які покращують відносини компанії з її оточенням. Тут необхідно виявити можливі варіанти і забезпечити ефективне пристосування стратегії до навколишніх умов. Така діяльність може проходити по лінії вдосконалення виробничих систем, взаємодії з урядом і суспільством в цілому і т.д.);
- Внутрішня координація (координація стратегічної діяльності для відображення сильних і слабких сторін фірми з метою досягнення ефективної інтеграції внутрішніх операцій);
- Усвідомлення організаційних стратегій (здійснення систематичного розвитку мислення менеджерів шляхом формування організації, яка може вчитися на попередніх стратегічних помилках, тобто здатність вчитися на досвіді).
1. Сутність, функції стратегічного планування
Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план. Він повинен розроблятися швидше з точки зору перспективи всієї корпорації, а не конкретного індивіда. Рідко коли засновник фірми може собі дозволити поєднувати особисті плани зі стратегією організації.
Стратегія передбачає розробку обгрунтованих заходів і планів досягнення намічених цілей, в яких повинні бути враховані науково-технічний потенціал фірми та її виробничо-збутові потреби. Стратегічний план повинен грунтуватися великими дослідженнями і фактичними даними. Тому необхідно постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузі народного господарства, ринку, конкуренції і т.п. Крім того, стратегічний план додає фірмі визначеність, індивідуальність, які дозволяють їй залучати певні типи працівників і допомагають продавати вироби або послуги. Стратегічні плани повинні бути розроблені таким чином, щоб вони залишалися не тільки цілісними протягом тривалого часу, а й зберігали гнучкість. Загальний стратегічний план слід розглядати як програму, направляє діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, з урахуванням постійних коригувань у зв'язку з постійно мінливої ділової і соціальної обстановки.
Стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху, і організація, що створює стратегічні плани, може потерпіти невдачу через помилки в організації, мотивації і контролі. Проте формальне планування може створити ряд істотних сприятливих чинників для організації діяльності підприємства. Знання того, що організація хоче досягти, допомагає уточнити найбільш підходящі шляхи дії. Приймаючи обгрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик прийняття неправильного рішення через помилкову або недостовірну інформацію про можливості організації або про зовнішню ситуацію. Т.ч. планування допомагає створити єдність загальної мети всередині організації.
Формування стратегічного плану представляє собою ретельну, систематичну підготовку до майбутнього, здійснювану вищим керівництвом.
I. Вибір місії організації.
Місія організації - це основна загальна мета, чітко виражений-ва причина її існування. Конкретні цілі виробляються для здійснення цієї місії.
II. Розробка забезпечують планів.
(Політика, стратегія, процедури, правила, бюджети).2. Цілі організації
Одним із самих суттєвих рішень при плануванні є вибір мети організації. Основна загальна мета організації позначається як місія, і всі інші мети виробляються на її здійснення. Значення місії неможливо перебільшити. Вироблені мети служать критеріями для всього наступного процесу прийняття управлінських рішень. Якщо ж керівники не знають основної мети організації, то у них не буде логічної точки відліку для вибору найкращої альтернативи. В якості основи могли б служити лише індивідуальні цінності керівника, що призвело б до розкиду зусиль і нечіткості цілей. Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних рівнях розвитку. Формування місії включає в себе:
- З'ясування, якою підприємницькою діяльністю займається фірма;
- Визначення робочих принципів фірми під тиском зовнішнього середовища;
- Виявлення культури фірми.
До місії фірми також входить завдання визначення основних потреб споживачів і їх ефективного задоволення для створення клієнтури на підтримку фірми в майбутньому.
Часто керівники фірм вважають, що їх основна місія - отримання прибутку. Дійсно, задовольняючи якусь внутрішню потребу, фірма зрештою зможе вижити. Але, щоб заробити прибуток, фірмі необхідно стежити за середовищем своєї діяльності, враховуючи при цьому ціннісні підходи до поняття ринку. Місія представляє надзвичайне значення для організації, не можна забувати про цінності і цілі вищого керівництва. Цінності, формовані нашим досвідом, направляють чи орієнтують керівників, коли вони стикаються з необхідністю прийняття критичних рішень. Західні вчені встановили шість ціннісних орієнтацій (табл. 1), які мають вплив на прийняття управлінських рішень, і зв'язали ці орієнтації зі специфічними типами цільових уподобань.
Табл.1.
Зв'язок цілей підприємства та ціннісної орієнтації керівництва
| Цінності | Категорія цінностей | Типи цілей підприємства |
| Теоретичні | Істина. Знання. Раціональне мислення | Довгострокові дослі- вання та розробки |
| Економічні | Практичність. Корисність. Накопичення багатства | Зростання. Прибутковість. Результати. |
| Політичні | Власть.Прізнаніе. | Загальний обсяг капіталу, продажів, кількість працівників |
| Соціальні | Хороші людські відносини. Прихильність. Відсутність конфлікту. | Соціальна відповідальність щодо прибутковості. Непряма конкуренція. Сприятлива атмосфера в організації. |
| Естетичні | Художня гармонія. Склад. Форма і симетрія. | Дизайн вироби. Якість. Привабливість, навіть зі шкодою для прибутку. |
| Релігійні | Згоду зі Всесвіту. | Етика. Моральні проблеми. |
Загальні фірмові цілі формуються і встановлюються на основі загальної місії організації і певних цінностей і цілей, на які орієнтується вище керівництво;
- Конкретні і вимірні цілі (це дозволяє створити чітку базу відліку для подальших рішень і оцінки ходу роботи);
- Орієнтація цілей у часі (тут слід усвідомити не тільки, що фірма хоче здійснити, але й коли має бути досягнутий результат);
- Досягнення мети (служить підвищенню ефективності організації); встановлення само важко досяжною мети може привести до катастрофічних результатів;
- Взаємно підтримують мети (дії і рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей).
Цілі будуть значущою частиною процесу стратегічного управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, проінформує про них і стимулює їх здійснення у всій організації.
3. Оцінка і аналіз зовнішнього середовища
Після встановлення своєї місії та цілей керівництво підприємства починає діагностичний етап процесу стратегічного планування. На цьому шляху першим кроком є дослідження зовнішнього середовища:
- Оцінка змін, які впливають на різні аспекти поточної стратегії;
- Визначення факторів, що становлять загрозу для поточної стратегії фірми; контроль і аналіз діяльності конкурентів;
- Визначення чинників, які мають більше можливості для досягнення Загальнофірмові цілей шляхом коригування планів.
Аналіз зовнішнього середовища допомагає контролювати зовнішні по відношенню до фірми чинники, отримати важливі результати (час для розробки системи раннього попередження на випадок можливих загроз, час для прогнозування можливостей, час для складання плану на випадок непередбачених обставин і час на розробку стратегій). Для цього необхідно з'ясувати, де знаходиться організація, де вона повинна перебувати у майбутньому і що для цього має зробити керівництво. Загрози і можливості, з якими стикається фірма, можна виділити у сім областей.
1. Економічні чинники. Деякі фактори в економічній навколишньому середовищі повинні постійно діагностуватися і оцінюватися, тому стан економіки впливає на цілі фірми. Це темпи інфляції, міжнародний платіжний баланс, рівні зайнятості і т.д. Кожен з них може становити або загрозу, або нову можливість для підприємства.
2. Політичні фактори. Активну участь підприємницьких фірм в політичному процесі є вказівкою на важливість державної політики для організації; отже, держава повинна стежити за нормативними документами місцевих органів, влади суб'єктів держави і федерального уряду.
3. Ринкові фактори. Ринкове середовище являє собою постійну небезпеку для фірми. До факторів, що впливають на успіхи і провали організації, ставляться розподіл доходів населення, рівень конкуренції в галузі, що змінюються демографічні умови, легкість проникнення на ринок.
4. Технологічні фактори. Аналіз технологічного середовища може, щонайменше, враховувати зміни в технології виробництва, застосування ЕОМ в проектуванні і наданні товарів та послуг або успіхи в технології засобів зв'язку. Керівник будь-якої фірми повинен стежити за тим, щоб не піддатися "шоку майбутнього", що руйнує організацію.
5. Фактори конкуренції. Будь-яка організація повинна досліджувати дії своїх конкурентів: аналіз майбутніх цілей та оцінка поточної стратегії конкурентів, огляд передумов щодо конкурентів і галузі, в якій функціонують дані компанії, поглиблене вивчення сильних і слабких сторін конкурентів.
6. Фактори соціальної поведінки. Ці чинники включають мінливі відносини, очікування і звичаї суспільства (роль підприємництва, роль жінок і національних меншин в суспільстві, рух на захист інтересів споживачів).
7. Міжнародні чинники. Керівництво фірм, що діють на міжнародному ринку, має постійно оцінювати і контролювати зміни в цій широкій середовищі.
Т.ч. аналіз зовнішнього середовища дозволяє організації створити перелік небезпек і можливостей, з якими вона стикається в цьому середовищі. Для успішного ж планування керівництво повинно мати повне уявлення не тільки про істотні зовнішні проблеми, а й внутрішніх потенційних можливостях і недоліках організації.
4. Управлінське дослідження внутрішніх чинників фірми
Керівництво фірми повинно з'ясувати, чи володіє фірма внутрішніми силами, щоб скористатися зовнішніми можливостями, і чи існують у неї слабкі сторони, які можуть ускладнити проблеми, пов'язані із зовнішніми небезпеками. Цей процес називається управлінським обстеженням. Воно являє собою методичну оцінку функціональних зон фірми, призначену для виявлення її стратегічно сильних і слабких сторін. В обстеження входять такі функції, як маркетинг, бухгалтерський облік, операції (виробництво), людські ресурси, культура і образ корпорації. При обстеженні функції маркетингу необхідно звернути увагу на сім областей аналізу:
- Конкурентоспроможність і бажана частка ринку в відсотках до його загальної ємності, що є істотною метою для компанії;
- Різноманітність і якість асортименту виробів, які постійно контролюються та оцінюються вищим керівництвом;
- Ринкова демографічна статистика, контроль за змінами на ринках і в інтересах споживачів;
- Ринкові дослідження та розробки нових товарів та послуг;
- Передпродажне і післяпродажне обслуговування клієнтів, що є одним зі слабких місць у підприємництві;
- Ефективний збут, реклама і просування товару (агресивна, компетентна група збутовиків може виявитися найціннішим станом фірми; творчо спрямована реклама і просування товару служить гарним доповненням до асортименту виробів);
- Прибуток (ніщо, навіть найкраще, не виявиться вартим, якщо в результаті відсутній прибуток).
Аналіз фінансового стану може принести користь фірмі,
виявити вже наявні потенційні внутрішні слабкості організації у порівнянні з її конкурентами.
Дуже важливим для тривалого виживання фірми є безперервний аналіз управління операціями. У ході обстеження сильних і слабких сторін функції управління операціями слід звернути увагу на наступні питання:
1. Чи може фірма продавати товари або послуги за нижчою ціною, ніж її конкуренти? Якщо ні, то чому?
2. Який доступ фірма має до нових матеріалів? На скількох постачальників вона зав'язана?
3. Яке обладнання на фірмі?
4. Розраховані чи закупівлі на зниження величини матеріальних запасів та часу реалізації замовлення? Чи існують адекватні механізми контролю над вхідними матеріалами і що виходять виробами?
5. Чи підлягаю продукція фірми сезонним коливанням попиту? Якщо так, то як можна виправити існуючу ситуацію?
6. Чи може фірма обслуговувати ті ринки, які не можуть обслужити її конкуренти?
7. Чи має фірма ефективною і результативною системою контролю якості? Наскільки ефективно спланований і спроектований процес виробництва?
Витоки більшості проблем у організації криються в людських ресурсах. Тут необхідно враховувати: тип співробітників, компетентність та підготовку керівництва, систему винагород, спадкоємність керівних посад, підготовку та підвищення кваліфікації співробітників, втрати провідних фахівців та їх причини, якість виробів і роботу співробітників.
Культура фірми (атмосфера або клімат в організації) використовується для залучення працівників окремих типів і для стимулювання певних типів поведінки. Імідж корпорації створюється за допомогою співробітників, клієнтів та суспільної думки. Культура і образ фірми підкріплюються або слабшають під дією репутації компанії.
Навівши внутрішні сили і слабкості у відповідність з зовнішніми загрозами та можливостями, керівництво готове до вибору відповідної стратегічної альтернативи.
5. Вивчення стратегічних альтернатив та вибір стратегії
Вироблення стратегії здійснюється на вищому рівні управління і заснована на вирішенні вищеописаних завдань. На цій стадії прийняття рішення менеджеру необхідно оцінити альтернативні шляхи діяльності фірми і вибрати оптимальні варіанти для досягнення поставлених цілей. На основі проведеного аналізу в процесі розробки стратегії відбувається формування стратегічного мислення шляхом обговорення та узгодження з управлінським лінійним апаратом концепції розвитку фірми в цілому, рекомендація нових стратегій розвитку, формулювання проектів цілей, підготовка директив для довгострокового планування, розробка стратегічних планів та їх контроль.
Стратегічний менеджмент припускає, що фірма визначає свої ключові позиції на перспективу залежно від пріоритетності цілей. Перед фірмою стоять чотири основні стратегічні альтернативи: обмежений ріст, зростання, скорочення і поєднання цих стратегій. Обмеженого зростання дотримуються більшість організації в розвинених країнах. Для нього характерне встановлення цілей від досягнутого, скоригованих об'єднань фірм у ніяк не пов'язаних галузях. Рідше всього керівники вибирають стратегію скорочення. У ній рівень переслідуваних цілей встановлюється нижче досягнутого в минулому. Для багатьох фірм скорочення може означати шлях раціоналізації і переорієнтації операцій. У цьому випадку можливі кілька варіантів:
- Ліквідація (повний розпродаж матеріальних запасів і активів організації);
- Відрахування зайвого (відділення фірмами деяких своїх підрозділів або видів діяльності);
- Скорочення та переорієнтація (скорочення частини своєї діяльності у спробі збільшити прибуток).
До стратегії скорочення вдаються найчастіше в тому випадку, коли показники діяльності компанії продовжують погіршуватися, при економічному спаді чи просто для порятунку організації. Стратегії поєднання всіх альтернатив будуть дотримуються великі фірми, які активно діють у декількох галузях.
Вибравши певну стратегічну альтернативу, керівництво повинне звернутися до конкретної стратегії. Головна мета - вибір стратегічної альтернативи, яка максимально підвищить довгострокову ефективність організації. Для цього керівники повинні мати чітку, що розділяється всіма концепцію фірми і її майбутнього. Прихильність будь - якого конкретного вибору найчастіше обмежує майбутню стратегію, тому рішення повинне піддаватися ретельному дослідженню та оцінці. На стратегічний вибір впливають різноманітні чинники: ризик (фактор життя фірми); знання минулих стратегій; реакція власників акцій, які часто обмежують гнучкість посібників при виборі стратегії, фактор часу, що залежить від вибору потрібного моменту. Прийняття рішень зі стратегічних питань може здійснюватися за різними напрямками: "знизу вгору", "зверху вниз", у взаємодії двох вищеназваних напрямків (стратегія розробляється в процесі взаємодії між вищим керівництвом, плановою службою й оперативними підрозділами).
Формування стратегії фірми в цілому набуває все більшого значення. Це стосується пріоритетності розв'язуваних проблем, визначення структури фірми, обгрунтованості капіталовкладень, координації і інтеграції стратегій.
ВИСНОВОК
Для підприємства будь-якої форми власності та будь-яких масштабів господарської діяльності суттєво управління господарською діяльністю, визначення стратегії, а так само планування. В даний час керівники російських підприємств змушені приймати господарські рішення в умовах невизначеності наслідків таких рішень, до того ж при недоліку економічних, комерційних знань і практичного досвіду роботи в нових умовах.
Багато господарські зони, в яких працюють підприємства, характеризуються підвищеним ризиком, тому що немає достатнього знання про поведінку споживачів, позиції конкурентів, про правильний вибір партнерів, немає надійних джерел отримання комерційної та іншої інформації. Крім того, у російських менеджерів немає ще достатнього досвіду в управлінні фірмами в ринкових умовах. У збутовій діяльності підприємств Росії існує безліч проблем. Керівники підприємств, що виробляють кінцеву або проміжну продукцію, відчувають обмеження з боку платоспроможного попиту населення та підприємств-споживачів. Питання збуту увійшов у сферу безпосереднього контролю керівництва підприємств. Як правило, держпідприємства не мали і не мають кваліфікованих працівників служби збуту. Зараз майже всі підприємств усвідомили важливість збутової програми. Більшості з них доводиться вирішувати тактичні питання, тому що багато хто вже зіткнулися з проблемою затоварення складів своєю продукцією і різкого падіння попиту на неї. Залишилася неясна стратегія збуту продукції на ринку. Намагаючись змінювати асортимент, багато підприємств, які виробляли продукти виробничого призначення, починають переходити на споживчі товари. Якщо ж випускається продукція виробничого призначення, то в деяких випадках підприємства розвивають і підрозділи, що споживають цю продукцію. Перебудовуючи асортимент, підприємства стали заздалегідь прогнозувати збут і знаходити споживачів своєї продукції.
Керівники при виборі споживачів враховують: безпосередній контакт, зв'язок з кінцевим споживачем, платоспроможність замовника. Дуже актуальним для підприємства став пошук нових споживачів, освоєння нових ринків (частина керівників шукає нових споживачів самостійно).
Таким чином, менеджмент і стратегічне управління діяльності підприємства необхідні в будь-якій сфері господарської діяльності. Разом з тим, тут ще є безліч проблем та суттєвих недоліків, які вимагають якнайшвидшого вирішення, що, у свою чергу, дозволить російській економіці досягти стабілізації та поступального розвитку.
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. Басовский Л.Є. Прогнозування та планування в умовах ринку:
Навчальний посібник. - М.: ИНФРА - М, 2002.
2. Іллічова Т.Х. Планування і прогнозування в ринковій
економіці: Навчальний посібник. - Калінінград, БІЕФ, 1998.
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М.: Вища школа, 1999.