Стратегічне планування 7

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
Санкт-Петербурзький державний університет сервісу та економіки
Інститут міжнародного туризму і менеджменту
Кафедра «Управління підприємницькою діяльністю»
Курсова робота
З дисципліни «Менеджмент в туризмі»
На тему «Стратегічне планування на прикладі ТОВ« Будинок Тімман »»
Виконала студентка 3 курсу з / о
Спеціальність 061100
Пархачева Л.А.
Шифр у.о. 06-133
Сиктивкар 2006р.

Зміст
ВСТУП ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... .3
1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ЧАСТИНА ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... .. 4
Зміст, цілі і завдання внутрішньофірмового планування, форми планування ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... .. 4
Перспективне внутрішньофірмове планування, його види, цілі, середньострокове і поточне (бюджетне) планування ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 6
1.2.1. Перспективне планування ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..... 6
1.2.2. Середньострокове і бюджетне планування ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .10
1.2.3. Тактичне планування ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 13
1.3. Організаційні форми планування ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 16
2. ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 20
2.1. Загальна характеристика підприємства. Готель «Тиман» ... ... ... ... ... ... 20
2.2. Аналіз показників рівня обслуговування населення ... ... ... ... ... ... ... ... 21
2.3. Аналіз обсягу виробництва і реалізації продукції ... ... ... ... ... ... ... .22
2.4. Аналіз структури, стану і руху основних фондів ... ... ... ... ... 25
2.5. Аналіз фінансового стану організації ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 26
ВИСНОВОК
ЛІТЕРАТУРА

ВСТУП
Швидкі темпи зростання і постійне вдосконалення індустрії гостинності добре відомі. Будучи частиною сфери обслуговування в економіці країни, індустрія гостинності являє собою один з найбільш швидко розвиваються секторів економіки. Однак далеко не всім підприємствам і навіть цілим компаніям вдається вести справу так, що їм можна просто позаздрити. Успіх діяльності підприємства багато в чому залежить від ретельно продуманої політики, добре розробленого плану дій.
Не всі фірми користуються офіційно прийнятими системами планування, а ті, що користуються, не завжди роблять це добре. Але ж формальне планування обіцяє цілий ряд вигод. Тут і системне осмислення ситуації, більш чітка координація зусиль всього підприємства, більш точна постановка завдань та ін. Все це повинно привести до підвищення конкурентоспроможності та зростання прибутку.
Процес планування починається з ясного розуміння того, що ж потрібно робити. Він починається з загальних цілей, що дає можливість вибрати напрямок роботи. Цілі є категорією довгострокового планування. Вони отримують свою конкретизацію в постановці короткострокових завдань. У даній роботі буде детально розглянуто процес планування діяльності готельно-ресторанного підприємства, його сутність, що стоять перед ним завдання, доведено важливість планування для ефективного управління підприємством індустрії гостинності.
Так, для готельного підприємства дуже важливо вибрати супутні види діяльності, тобто диверсифікувати основу свого бізнесу для зниження фінансових ризиків з огляду на те, що готельний бізнес дуже чутливий до цілого ряду об'єктивних чи форс-мажорних чинників: політичних, економічних, інфраструктурних та ін. За найсприятливіших умовах для готельно-ресторанного підприємства не сьогодні-завтра ситуація може стати прямо протилежною, що не залежить від підприємця (міжнаціональні конфлікти, зміни податкової політики, митних зборів, транспортних тарифів, рівня інфляції і т.д.).
У курсовій роботі розглядається готель «Тімман», одне з респектабельних місць у місті Сиктивкарі, вона прихована в передмісті, і багато про її існування навіть не знають, але мені вона здалася цікавою з точки зору грамотного політики розміщення та обслуговування гостей, так само в практичній частині розглядаються можливі аналізи підприємства та аналіз фінансового стану підприємства.

1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ЧАСТИНА

1.1. Зміст, цілі і завдання внутрішньофірмового планування, форми планування

Зміст внутрішньофірмового планування як функції управління готельно-ресторанним підприємством полягає в обгрунтованому визначенні основних напрямків діяльності та подальшого розвитку з урахуванням матеріальних джерел і попиту ринку. Сутність планування виявляється в конкретизації цілей розвитку всієї підприємства і кожного підрозділу (служби) окремо на встановлений період часу; визначенні маркетингових завдань, засобів їх досягнення, термінів і послідовності реалізації; виявленні матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, необхідних для вирішення поставлених завдань.
Таким чином, призначення планування як функції управління полягає в прагненні завчасно врахувати по можливості всі внутрішні і зовнішні фактори, що забезпечують сприятливі умови для нормального функціонування та розвитку підприємств готельно-ресторанного комплексу. Воно передбачає розробку комплексу заходів, які визначають послідовність досягнення конкретних цілей з урахуванням можливостей найбільш ефективного використання ресурсів кожною службою і всім підприємством вцелом. Тому планування покликане забезпечити взаємоув'язки між окремими структурними підрозділами готельного підприємства, що включають весь технологічний ланцюжок: дослідження і розробку, виробництво та надання послуг. Ця діяльність опирається на виявлення та прогнозування споживчого попиту, аналіз і оцінку наявних ресурсів і перспектив розвитку. Звідси випливає необхідність ув'язування планування з маркетингом та контролем з метою постійного коректування показників якості обслуговування та асортименту послуг слідом за змінами попиту на ринку.
Потреба в плануванні в сучасних готельно-ресторанних підприємствах випливає з великої кількості конкурентних підприємств все збільшується в період ринкової економіки, різноманітності можливих форм управління підприємством (незалежне підприємство, ланцюги підприємств, франчайзинговий договір, контракт на управління), наявність численних структурних підрозділів у межах підприємства, тісних міжфірмових зв'язків з постачальниками різних товарів (продукти, обладнання та ін.), фірмами-агентами, включеними в процес обслуговування клієнтів, а також з вимог науково-технічного прогресу - швидко враховувати і освоювати новітні досягнення науки і техніки. У цьому ж напрямі діє і такий чинник, як прагнення готельного підприємства підпорядкувати собі ринок, підсилити свій вплив на формування споживчого ринкового попиту.
Розвиток планування безпосередньо пов'язане з посиленням тенденції до централізації в управлінні підприємством індустрії гостинності і покликаний пов'язати діяльність всіх підрозділів (служб), підпорядкувавши її єдиній стратегії розвитку. Внутрішньофірмове планування в рамках готельного підприємства охоплює як поточний, так і перспективне планування, здійснюване у вигляді прогнозування
Якщо перспективне планування покликане визначити загальні стратегічні цілі та напрямки розвитку підприємства, необхідні для цього ресурси й етапи рішення поставлених завдань, то розроблювані на його основі поточні плани орієнтовані на фактичне досягнення намічених цілей виходячи з конкретних умов і стану ринку на кожному даному етапі розвитку. Тому поточні плани доповнюють, розвивають і коректують перспективні напрямки розвитку з урахуванням конкретної обстановки.
Залежно від змісту, цілей і завдань можна виділити наступні форми планування:
Форми планування в залежності від тривалості планового періоду:
· Перспективне планування (прогнозування);
· Середньострокове планування;
· Поточне (бюджетне, оперативне) планування.
Рівень і якість планування визначаються такими найважливішими умовами: компетентністю керівництва підприємством на всіх рівнях управління; кваліфікацією обслуговуючого персоналу, що працює у функціональних підрозділах; наявністю інформаційної бази та забезпеченістю комп'ютерною технікою.
Можна виділити деякі характерні особливості планування в залежності від цілей:
в американських компаніях головне - це об'єднання стратегій усіх підрозділів та розподіл ресурсів;
в англійських компаніях - орієнтація на розподіл ресурсів;
в японських компаніях - орієнтація на впровадження нововведень та підвищення якості рішень.
Планування передбачає: обгрунтований вибір цілей, визначення політики, розробку заходів і заходів (образу дій); методи досягнення цілей, забезпечення основи для прийняття наступних довгострокових рішень.
Планування закінчується перед початком дій з реалізації плану. Планування - це початковий етап управління, проте воно є не єдиний акт, а процес, що триває до завершення планованого комплексу операцій.
Планування спрямоване на оптимальне використання можливостей підприємства, у тому числі найкраще використання всіх видів ресурсів і запобігання помилкових дій, що можуть призвести до зниження ефективності діяльності підприємства, втрати клієнтів.
Планування містить у собі визначення:
кінцевих і проміжних цілей;
завдань, вирішення яких необхідне для досягнення цілей;
засобів і способів їх вирішення;
необхідних ресурсів, їх джерел і способу розподілу.
Залежно від спрямованості і характеру розв'язуваних задач розрізняють три види планування: стратегічне або перспективне; середньострокове; тактичне або поточне (бюджетне).
Стратегічне планування полягає в основному у визначенні головних цілей діяльності готельно-ресторанного підприємства і орієнтовано на визначення намічуваних кінцевих результатів з урахуванням засобів і способів досягнення поставлених цілей і забезпечення необхідними ресурсами.
При цьому розробляються також нові можливості підприємства, наприклад, відкриття додаткових пунктів живлення: барів, ресторанів та ін. шляхом переобладнання площ, що простоюють, придбання обладнання, зміна профілю підприємства або радикальна зміна технології. Стратегічне планування охоплює період в 10-15 років, має віддалені наслідки, впливає на функціонування всієї системи управління і грунтується на величезних ресурсах.
Поточне планування полягає у визначенні проміжних цілей на шляху досягнення стратегічних цілей і завдань. При цьому детально розробляються засоби і способи вирішення завдань, використання ресурсів, впровадження нової технології.
Представляє інтерес наступне тлумачення термінів, пов'язаних з плануванням:
планомірність - це основа управління;
плановість - принцип управління;
планування - найважливіша функція управління;
планові завдання - метод управління;
розробка та реалізація плану - основний зміст процесу управління.

1.2. Перспективне внутрішньофірмове планування, його види та цілі. Середньострокове і поточне (бюджетне) планування

1.2.1 Перспективне планування

Підприємству індустрії гостинності в сучасних умовах важливо приділяти все більше уваги розвитку перспективного планування як інструменту централізованого управління. Таке планування, що охоплює період від 10 до 20 років (частіше 10-12 років) передбачає розробку загальних принципів орієнтації підприємства на перспективу (концепцію розвитку); визначає стратегічний напрям і програми розвитку, зміст і послідовність здійснення найважливіших заходів, що забезпечують досягнення поставлених цілей. Перспективне планування допомагає приймати рішення з комплексних проблем діяльності підприємства в міжнародному масштабі:
визначення напрямів і розмірів капіталовкладень та джерел їх фінансування;
впровадження технічних нововведень і прогресивної технології;
диверсифікація виробництва й оновлення продукції; форми здійснення закордонних інвестицій;
вдосконалення організації управління по окремих підрозділах і кадровій політиці.
Так, для готельного підприємства дуже важливо вибрати супутні види діяльності, тобто диверсифікувати основу свого бізнесу для зниження фінансових ризиків з огляду на те, що готельний бізнес дуже чутливий до цілого ряду об'єктивних чи форс-мажорних чинників: політичних, економічних, інфраструктурних та ін. За найсприятливіших умовах для готельно-ресторанного підприємства не сьогодні-завтра ситуація може стати прямо протилежною, що не залежить від підприємця (міжнаціональні конфлікти, зміни податкової політики, митних зборів, транспортних тарифів, рівня інфляції і т.д.).
Бажано вибрати такі види додаткової діяльності, які були б пріоритетними на тривалий період, мали б податкові пільги на федеральному або місцевому рівні.
Приклад. У зв'язку з різким падінням доходів від готельного бізнесу в одній великій фірмі була розроблена і реалізована програма диверсифікації. Вона включала в себе планування і розробку бізнес-програм організації малих мобільних виробництв з пріоритетними видами діяльності (виробництво продуктів харчування: м'ясних продуктів і напівфабрикатів, пива, мінеральної води та інших безалкогольних напоїв, кондитерських виробів та ін.). Для цього були побудовані комплекси м'ясопереробного і пивоварного виробництва і організовані нові точки реалізації продукції: бари, ресторани, магазини. Виробництво даної продукції мало залежить від перерахованих вище факторів ризику. Тим самим були вирішені одночасно чотири основні завдання:
· Збережені обсяги доходів фірми на колишньому рівні за рахунок додаткової діяльності;
· Значно знижені фактори ризику за рахунок впровадження програми диверсифікації;
· Створені виробництва входять до переліку пріоритетних і Льготируется з податку на прибуток у рамках малих підприємств (100%-ва пільга на перші два роки діяльності, 50%-ва і 25%-ва в наступні третій і четвертий роки);
· Забезпечені своєї більш дешевої, якісної та екологічно чистою продукцією ресторани, кафе, бари і т.д., що позитивно вплинуло на фактор конкурентоспроможності основної (готельної) діяльності.
Оскільки оцінка перспектив в умовах стихійного розвитку готельного ринку вкрай невизначена, перспективне планування не може орієнтувати готельну фірму на досягнення кількісних показників і тому зазвичай обмежується розробкою лише найважливіших якісних характеристик, конкретізіруемих в програмах або прогнози. Через них здійснюється координація перспективних напрямків розвитку всіх підрозділів підприємства з урахуванням їх потреб і ресурсів.
У системі перспективного планування в залежності від методології і цілей зазвичай розрізняють довгострокове планування та стратегічне планування.
У системі довгострокового планування використовується метод екстраполяції, тобто використання результатів показників минулого періоду і на основі постановки оптимістичних цілей поширення кілька завищених показників на майбутній період. Тут робиться розрахунок на те, що майбутнє буде краще минулого.
Стратегічне планування має на меті дати комплексне наукове обгрунтування проблем, з якими може зіткнутися підприємство в майбутньому періоді, і на цій основі розробити показники розвитку підприємства на плановий період. Такий метод найбільш застосовний для індустрії гостинності.
В основу при розробці плану кладеться:
аналіз перспектив розвитку готельного підприємства, завданням якого є з'ясування тенденції і чинників, що впливають на розвиток відповідних тенденцій;
аналіз позицій у конкурентній боротьбі, завдання якого полягає у визначенні того, наскільки конкурентноздатні послуги, що надаються підприємством і що підприємство (готель, ресторан) може зробити для підвищення результатів роботи в конкретних напрямах, якщо буде слідувати оптимальним стратегіям у всіх видах діяльності;
вибір стратегії на основі аналізу перспектив підприємства в різних види діяльності і визначення пріоритетів з конкретних видів діяльності з точки зору її ефективності і забезпеченості ресурсами;
аналіз напрямів диверсифікації видів діяльності, пошук нових більш ефективних видів діяльності і визначення очікуваних результатів.
При виборі стратегії необхідно мати на увазі, що нові стратегії як в традиційних галузях, так і в нових сферах бізнесу повинні відповідати накопиченому потенціалу підприємства.
У системі довгострокового планування (мал. 1) мети втілюються в програми дій, бюджети (річний план), плани прибутків, що розробляються для кожного з головних підрозділів підприємства. Потім програми і бюджети виконуються цими підрозділами і визначаються відхилення фактичних показників від запланованих.

Рис. 1 Схема довгострокового планування

Як видно зі схеми (рис. 2), перспективи та цілі пов'язані між собою для вироблення стратегії. Поточні програми (бюджети) орієнтують оперативні підрозділи підприємства в їхній повсякденній роботі, спрямованої на забезпечення поточної рентабельності; стратегічні програми й бюджети закладають основи майбутньої рентабельності, що вимагає створення спеціальної системи виконання, побудованої на управлінні проектами.

Рис. 2 Схема стратегічного планування

Системи довгострокового планування застосовують у 70-80% найбільших японських корпорацій, де планування організується таким чином:
вибираються 5-10 ключових стратегій і навколо них формується політика довгострокового розвитку;
одночасно приймаються середньострокові плани для об'єднання стратегій в одне ціле і ув'язки з розподілом ресурсів;
вище керівництво визначає мету кожному підрозділу, а останнє розробляє кількісні плани досягнення цих цілей методом "знизу вгору".
Стратегічний план виражений стратегією корпорації. У ньому містяться рішення щодо сфер діяльності та вибору нових напрямків. У ньому можуть перераховуватися основні проекти і задаватися їх пріоритети. Розробляється він на рівні вищої ланки управління. Зазвичай стратегічний план не містить кількісних показників.

1.2.2. Середньострокове і бюджетне планування

Середньострокові плани найчастіше охоплюють п'ятирічний строк, як найбільш зручний для оновлення виробничого апарату та асортименту продукції та послуг. У них формулюються основні завдання на встановлений період, наприклад, виробнича стратегія підприємства в цілому і кожного підрозділу (реконструкція будівлі, освоєння нової продукції і розширення асортименту); стратегія продажу послуг (залучення нових клієнтів, тобто вихід на нові ринки, вдосконалення обслуговування та інші заходи, що сприяють збільшенню продажів); фінансова стратегія (обсяги і напрями капіталовкладень, джерела фінансування, структура портфеля цінних паперів); кадрова політика (склад і структура штатів, їх підготовка та використання); визначення обсягу та структури необхідних ресурсів і форм матеріально- технічного постачання. Середньострокові плани передбачають розробку в певній послідовності заходів, спрямованих на досягнення цілей, намічених довгостроковою програмою розвитку.
Поточне планування здійснюється шляхом детальної розробки (зазвичай на один рік) оперативних планів для компанії в цілому і її окремих підрозділів, зокрема, програм маркетингу, планів з наукових досліджень, планів з виробництва, матеріально-технічного постачання. Основними ланками поточного плану виробництва є календарні плани (місячні, квартальні, піврічні), які представляють собою детальну конкретизацію цілей і завдань, поставлених перспективним і середньостроковим планами. Календарні плани складаються на основі відомостей про наявність попередніх замовлень (броні), забезпеченості їх, тобто наявності вільних номерів - для готелю. У календарних планах передбачаються витрати на реконструкцію наявних потужностей, заміну обладнання, спорудження нових підприємств, навчання обслуговуючого персоналу.
Реалізація оперативних планів здійснюється через систему бюджетів, або фінансових планів, які складаються звичайно на рік або на коротший термін по кожному окремому підрозділу-центру прибутку (ресторан, бар, пральня, міні-шоп і інш.), А потім консолідуються в єдиний бюджет , або фінансовий план підприємства.
Завдяки фінансовій прогнозування та фінансового планування директор підприємства здатний визначити майбутні фінансові потреби компанії і визначити цілі, досягнення яких допоможе зберегти намічені рівні прибутковості. Якщо прогноз вказує на брак фінансових коштів, директор має можливість сказати, коли і скільки грошей буде потрібно компанії. Це необхідно для того, щоб визначити ту фінансово-кредитну політику, яка повинна проводитися для успішного вирішення поставлених перед компанією завдань.
Розробка детального бюджету дає можливість компанії порівняти фактичні результати своєї діяльності із запланованими. Таке порівняння проводиться з місяця в місяць, і в обов'язок фінансового директора входить виявлення та усунення будь-яких серйозних відхилень від прогнозованого рівня.
Процес розробки бюджету готелю починається зі створення бюджетної комісії. Комісія, як правило, очолюється Генеральним директором і включає керівників всіх основних департаментів.
Розробка бюджету потребує вивчення зовнішніх і внутрішніх економічних умов роботи організації, частиною яких є можливі зміни інфляційної політики країни в найближчому майбутньому.
Необхідно передбачити будь-які зміни у вартості товарів і послуг, що надаються готелем, в тому числі, таких як харчування, напої, комунальні послуги та поставки. Ринок повинен бути вивчений з точки зору змін попиту, викликаних зростанням конкуренції з боку знову відкритих підприємств.
Функціональні підрозділи розділяються на дві категорії: дохідні і видаткові. Підрозділи представляють свої фінансові звіти за минулі періоди. Ця інформація використовується як основа для підготовки бюджету на майбутній період.
У готелі головним джерелом доходу є відділ номерного фонду. Всі інші відділи, також приносять дохід, тісно пов'язані з цим відділом. Отже, першим створюється бюджет Відділу номерного фонду. Для оцінки доходів, які підприємство сподівається отримати з номерного фонду, розробляється прогноз по кожному сегменту ринку за такими основними показниками: (1) кількість ночівель для кожного сегмента і (2) ціна добового розміщення для кожного сегмента.
Ці прогнози передаються в інші відділи (відділ харчування і напоїв, внутрішня телефонна станція, подарунковий кіоск, гараж тощо) для планування їх власних бюджетів.
У підготовку видаткового бюджету включаються також ділянки готелі, які безпосередньо доходу не приносять. Плануються витрати на утримання адміністрації в цілому, відділу маркетингу, комерційного відділу. Далі, визначаються видатки на утримання будівлі, оплату електроенергії, а також витрати на утримання інших підрозділів, якщо вони не пов'язані з підрозділами, що дають дохід.
По завершенні всіх прогнозів створюється загальний бюджет готелю. Бюджетна комісія розглядає проект, вносить корективи і затверджує бюджет підприємства.
Починається другий етап - контролюючий, який, з точки зору управління фінансами, не менш важливий, ніж перший. Після настання часу, що покривається відповідним бюджетом, керівництво готелю використовує його як еталон для порівняння фактичного положення з прогнозованим.
Річний бюджет складається з дванадцяти місячних бюджетів. Це дозволяє наприкінці кожного місяця визначати характер і ступінь виконання річного бюджету. Може виникнути потреба внесення коректив у зв'язку з розбіжностями бюджету з фактичним станом справ.
Основні фонди - це такі активи, термін життя яких перевищує один рік. Через те, що ці активи мають тривалий термін експлуатації, рішення про їх придбання або продажу може мати важливі довгострокові наслідки, що позначаються на фінансовому успіху компанії. Наука про управління фінансами пропонує кілька кваліфікованих шляхів, використовуючи які можна без особливого ризику збільшувати основні фонди.
Змінюється в часі ціна грошей (Time Value of Money) - дуже важливий фактор, що робить свій вплив на вирішення питань, пов'язаних з плануванням розміру основних фондів. У спрощеному вигляді цей чинник полягає в тому, що тисяча доларів, отримана рік тому, не еквівалентна тисячі доларів, отриманою сьогодні. Причина полягає в тому, що, якщо б ми повинні були отримати тисячу доларів рік тому, у нас була б можливість інвестувати її і сьогодні мати значно більше, ніж тисячу доларів.
Справжня вартість майбутньої суми грошей допомагає нам відповісти на питання про те, чи доцільно купувати те чи інше устаткування сьогодні. Якщо загальна сума повернулися через певний час після купівлі обладнання грошей дорівнює або перевищує первісну суму, вкладену в устаткування, то ми отримуємо позитивний рівень обороту на вкладений капітал.
Планування бюджету капітальних вкладень - це процес, через який неминуче має пройти підприємство, якщо передбачається здійснення інвестування або реінвестування в основні фонди. Змінюється в часі ціна грошей - це тільки частина проблеми, пов'язаної з оцінкою і вибором напрямків інвестування.
Для того щоб готель чи ресторан могли успішно існувати в умовах конкуренції, що загострюється, керівник підприємства повинен бути значно більш обізнаним у питаннях фінансів, ніж раніше.
Розширення будівництва нових готелів і ресторанів у різних районах країни створив досить напружену конкуренцію. Вартість трудових ресурсів, продовольства, напоїв, запасних частин до устаткування і сервісних послуг постійно підвищується. У багатьох районах країни кваліфіковані працівники стають справжнім дефіцитом.
Всі ці та багато інших чинників роблять свій вплив таким чином, що функції фінансового управління: планування, контроль і аналіз фінансових зусиль компанії отримують все більше уваги з боку її керівництва.

1.2.3. Тактичне планування

Тактичне планування передбачає складання середньострокових (зазвичай п'ятирічних) планів, у яких конкретизуються стратегічна концепція, методи і форми її реалізації. Такий концепцією для підприємств готельно-ресторанного комплексу є стратегія обслуговування.
У наш час готельна індустрія являє собою галузь із високим рівнем конкуренції. Не проходить і дня, щоб не з'являлися все нові повідомлення про відкриття ресторану чи готелю. Нові концепції створюються з метою максимально повного задоволення потреб певних груп споживачів. Підприємства створюються, а через деякий час частина з них не витримує конкуренції й виходить із бізнесу. Середньостатистичний ресторан у США не може проіснувати більше чотирьох років. У цих умовах, якщо підприємства хочуть вижити, вони повинні мати послідовну, відповідну обставинам стратегію обслуговування.
Термін "стратегія" ми можемо знайти ще у древніх греків, які свого часу використовували його, коли мова заходила про мистецтво полководців. Аж до початку 60-х років нашого століття цей термін уживався у своєму вузькому значенні стосовно військових справ, поки дослідники Гарвардської Школи Бізнесу не вжили його в тому сенсі, який вкладаємо в нього і ми. Очевидно, що для перемоги, чи то військові дії за будь-яку територію або боротьба за вплив на ринку, необхідний відповідний план (стратегія).
Хороша стратегія обслуговування - це план дій, який відповідає на питання: "Як ми збираємося конкурувати на відповідному ринковому просторі?"
Для планування стратегії обслуговування, керівництву підприємства або організації слід передусім зрозуміти, що являє собою та ринкове середовище, в якому доводиться працювати і яке місце в цьому середовищі займає підприємство чи організація. Добре розроблена стратегія повинна давати відповіді на такі питання:
· Які потреби споживачів ми обслуговуємо?
· Володіємо ми достатніми знаннями і досвідом, щоб обслуговувати краще, ніж хто-небудь ще?
· Як ми повинні обслуговувати, щоб мати дохід, дозволяє нам тривалий час бути конкурентоспроможними і отримувати достатній прибуток на вкладений капітал?
Як можна помітити, відповідна стратегія обслуговування зачіпає три головні компоненти будь-якого підприємництва у сфері обслуговування:
1.Потребності клієнтів;
2.Способность компанії задовольнити ці потреби;
3.Долгосрочная прибутковість компанії.
Індустрія гостинності обслуговує величезна кількість різноманітних ринків. Наприклад, індустрія громадського харчування може бути легко сегментована по різних ринків, підрозділяється залежно від конкретних потреб споживачів на такі, як: швидке обслуговування, французький сервіс, сімейне обслуговування, доставка додому, продаж на винос, обслуговування в кафетерії, тематичне обслуговування класу люкс і т.п.
Готельна індустрія також може бути сегментована: повний пансіон для бізнес-туристів, обслуговування економічного класу, обслуговування в апартаментах, вищий економічний клас обслуговування, курортне обслуговування, обслуговування в центрі міста і на його околицях, уздовж автомагістралей і т.п. Кожен з цих сегментів відповідає бажанням і потребам різних категорій споживачів.
Організації індустрії гостинності повинні створити свої стратегії обслуговування для того, щоб відповідати специфічним потребам ринку, в якому вони вибрали для себе певний сегмент.
Необхідно розглянути один з найбільш важливих питань, яке керівництво має поставити собі перш, ніж воно приступить до розробки стратегії обслуговування: "Як визначити, які з видів обслуговування, очікуваного ролі напрямків роботи фірми, будуть мати перевагу в очах споживача, в порівнянні з її конкурентами? "
Кедотт і Терджен (Cadotte and Turgeon, 1988) створили типологію ефективності елементів обслуговування, яка може бути використана для створення класифікаторів і можливості проведення порівняльного аналізу. Вони зазначали, що деякі елементи обслуговування можуть мати відповідну позитивну або негативну реакцію споживачів, в той час як інші не створюють відповідної реакції. Оскільки потреби споживачів виникають в залежності від обставин, для того щоб бути ефективними і точними, стратегія обслуговування також повинна бути обумовленою. Наприклад, якщо зручності, ціна і чистота, а також швидке обслуговування є пріоритетними для відвідувача ресторану швидкого обслуговування, найбільш правильним для компанії буде направити свої обмежені ресурси на задоволення саме цих пріоритетних потреб, ніж витрачати кошти на створення ігрового майданчика перед будівлею.
Що нам дійсно потрібно, так це метод, завдяки якому можна було б визначати ті елементи обслуговування, які для споживачів певного ринкового сегмента є пріоритетними. Типологія Кедотта і Терджена покликана допомогти нам у цій справі.
Кедотт і Терджен запропонували чотири класифікатора для визначення важливості елементів обслуговування з точки зору задоволення потреб споживачів. У результаті вивчення потреб, які змушують клієнтів замовляти певні послуги, з'являється можливість розділити елементи обслуговування за ступенем важливості для успішного задоволення їхніх замовлень.
Критичні. Ці елементи зазвичай формують найменшу нейтральну зону, оскільки вони є сутністю індустрії гостинності. Це головні чинники, які роблять безпосередній вплив на поведінку споживача. Вони повинні бути задоволені в першу чергу, оскільки засновані на мінімумі стандартів, прийнятних для споживачів. Якщо компанії хочуть вижити в бурхливому морі конкуренції, вони повинні зробити все, щоб запропонувати саме ці елементи обслуговування. Приклади тут дуже прості: чистота в готельних номерах, чистота громадських приміщень, безпека, здорова їжа і т.п. Критичними ці елементи називаються тому, що вони викликають або позитивну, або негативну реакцію в залежності від того, чи досягнуті ці мінімальні стандарти чи ні. Критичні ж вони ще й тому, що компанії, що надає обслуговування, може бути прощено ігнорування цих стандартів лише в критичних ситуаціях.
Нейтральні. Ці елементи, навпаки, створюють максимальну нейтральну зону і не роблять впливу на досвід. Сюди можна віднести колір уніформи обслуговуючого персоналу, палітру фарб, в яких виконаний інтер'єр будівлі, розташування автомобільної стоянки тощо Коль скоро ці елементи мають досить слабкий вплив на ступінь задоволення споживачів, на них не варто витрачати значних управлінських зусиль.
Приносять задоволення. Ці елементи можуть викликати вдячну реакцію, якщо очікування Передбачаючи, але ніякої реакції не буде, якщо очікування задоволені або, навпаки, не задоволені. Прикладом може служити обслуговування в готелях у нічний час, безкоштовні напої, що надаються гостям під час банкетів від імені директора, квіти, їх підносили адміністрацією дамам у ресторанах і т.п.
Очевидно, що подібні "дрібнички" дозволяють підприємству бути помітним на загальному тлі обслуговуючих організацій. Хто буде заперечувати проти безкоштовного частування, безкоштовного квітки або безкоштовного шоколаду, знайденого ввечері на подушці в спальні? Ніхто. Точно так само дуже мало хто буде скаржитися, що вони не задоволені рівнем обслуговування, оскільки за це спеціально не доплачували. Ці елементи не доставляють неприємностей, якщо споживач їх не отримує, і, навпаки, приносять задоволення, коли клієнт виявляє їх.
Приносять розчарування. Ці елементи, якщо вони не виконані правильно, в більшості випадків викликають негативну реакцію. У той же час, жодної реакції не буде, якщо все робиться правильно. Тут і невдало обрана або організована стоянка для машин, що змушує гостей далеко йти, відмова від прийняття оплати за найбільш поширеним кредитних картках, недружелюбність персоналу, брудні попільнички, переповнені туалети і т.п. Все це приклади елементів, що приносять розчарування.
Слід мати на увазі, що виконання цих елементів обов'язково, і в той же час, підвищення якості в цих елементах обслуговування навряд чи може призвести до підвищення рівня задоволеності.
Ми досліджували питання, чому необхідна переконлива, струнка стратегія обслуговування. В умовах розвиненого ринку і високого рівня банкрутств успіху домагаються лише ті компанії, які здатні спланувати і проводити принаймні на найнижчому організаційному рівні довгострокові стратегії обслуговування. Давно пройшла та пора, коли підприємства й організації індустрії гостинності керувалися любителями. Зараз ринок уже не той, і виживають на ньому лише професіонали. Планування стратегії обслуговування - це і є той інструмент, який необхідний для виживання.
Оперативне планування передбачає розробку короткострокових планів-бюджетів (строком до одного року), в яких міститься детальна розробка важелів та інструментів впливу на процес надання послуг. Показники технічних і оперативних планів є основою для розробки стратегічного плану на вищому рівні управління.
Поточне планування в рамках функціональних підрозділів стало повсякденною роботою на всіх підприємствах індустрії гостинності. Воно дозволяє точніше визначити напрямок інноваційної діяльності, орієнтованої на оптимізацію процесу надання послуг та впровадження нової конкурентоздатної продукції.
У багатьох підприємствах планування ведеться методом "від витрат до випуску": спочатку встановлюється, якими ресурсами може розташовувати підприємство, а потім, спираючись на ці дані, визначається стратегія "продукт (послуга)-ринок".
У кожної компанії є свої специфічні особливості планування: за видами планів, їх структурі та показниками, горизонту і термінів розроблюваних планів та ін Планування в готельно-ресторанних підприємствах націлене не тільки на економію матеріальних ресурсів і зниження витрат, але, головним чином, на створення широкого асортименту продукції, послуг, що враховує різні потреби клієнтів.

1.3. Організаційні форми внутрішньофірмового планування

Раніше організаційно процес централізованого планування у більшості найбільших фірм здійснювався "згори вниз". Це означає, що планові директиви розроблялися на вищому рівні управління, де визначалися цілі, основні напрями та головні завдання розвитку готельного підприємства та робилися спроби взаимоувязать всі ланки виробничого механізму. Потім на нижчих щаблях управління ці цілі і завдання конкретизувалися стосовно діяльності кожного підрозділу. Це вже чисто технологічне планування, встановлює пропорції і обсяги наданих послуг. Після відповідного узгодження планових завдань з конкретними виконавцями плани остаточно затверджувалися вищим керівництвом.
Щоб мати можливість правильно визначити цілі і завдання для кожного підрозділу, вище керівництво повинне було у своєму розпорядженні дані про стан і розвиток кожної служби і кожної послуги, наданої підприємством. Ці дані звичайно містяться в програмах маркетингу, які кладуться в основу розробки плану в усіх підрозділах.
Апарат, який здійснює внутрішньофірмове планування, включав функціональні підрозділи на різних рівнях управління. Вища ланка системи планування становили Комітети при Раді директорів. У деяких компаніях - це Планові комітети в інших - Комітети розвитку або Центральні управління розвитку. У них, як правило, входили представники вищого керівництва підприємства, які готують рішення з найбільш важливих проблем стратегії і політики підприємства, виконують технічні, координаційні та аналітичні функції, беруть участь у формулюванні основних цілей і завдань підприємства на тривалу перспективу. Підготовлювані ними рекомендації виносилися на розгляд Ради директорів і після схвалення включалися у формі конкретних заходів у перспективний план розвитку підприємства.
Наступною ланкою апарату планування була центральна служба планування, до функцій якої входила розробка перспективних і поточних планів, коректування і уточнення планових показників. Вона становила форми планової документації, консультувала вище керівництво з питань планування.
Центральні служби планування були практично в усіх великих компаніях. Проте організаційно і структурно центральна служба могла бути побудована по-різному і відрізнятися за характером виконуваних функцій. У деяких компаніях функції центральної служби планування виконували відділи планування, що перебувають у складі інших центральних служб. В інших компаніях або на окремих готельних підприємствах функції планування виконували служби оперативного та поточного планування і контролю, в завдання яких входило складання планів на добу, тиждень, місяць, квартал, півріччя, рік з урахуванням тих обмежень, які визначаються общекорпораціоннимі цілями.
Практика показує, що зараз посилилася тенденція індикативного планування, вже застосовується в американських підприємствах готельного бізнесу, де плани складаються, як правило, у виробничих відділеннях. За деякими даними, близько 2 / 3 американських компаній планують "знизу вгору", 1/3- на основі взаємодії всіх рівнів управління, а планування "згори вниз" взагалі відсутня.
Плани, що розробляються оперативними підрозділами, розглядаються центральної планової службою, службою з трудових відносин і потім радою керуючих при головному адміністратора. Після затвердження Радою директорів план приймає директивний характер.
В англійських компаніях також переважає формування планів у функціональних підрозділах, де готується вихідний план. Плановий відділ (служба) компанії виробляє директиви, які надходять у функціональні підрозділи для обліку його показників при складанні початкового плану. Тут так само, як і в американських компаніях, в основу планування кладеться принцип "планує виконавець".
Процес прийняття стратегічних рішень у японських компаніях здійснюється або "зверху вниз", або взаємопов'язано вищим і низовим рівнями управління.
У японських компаніях нововведення частіше вводяться "зверху вниз". Разом з тим тактика оперативної діяльності розробляється зазвичай відділом з управління персоналом, а прийняття рішень носить груповий характер.
Центральний плановий відділ в японських компаніях грає значно важливішу роль, ніж у американських. Зазвичай саме плановий відділ здійснює розробку плану. Складений плановим відділом, план розглядається комітетом з управління, а остаточне рішення приймається комітетом з управління і президентом фірми, який одночасно є і головним управляючим. У японських компаніях це багато в чому обумовлено тим, що ступінь їх диверсифікації менше, ніж американських і англійських компаній.
Комітет з управління в японських компаніях є найважливішим органом групового прийняття рішень, він знаходиться на вищому рівні організаційної структури. Характерно, що в японських компаніях довгострокові плани рідко надаються на розгляд Раді директорів.
Оскільки більшість членів Правління - постійні співробітники японських компаній, дублювання рішень, прийнятих комітетом з управління, не представляється необхідним.
Організація процесу планування в різних підприємствах індустрії гостинності має свої відмінні риси, обумовлені відмінностями в організаційній структурі управління в цілому і характер виробничо-технічного процесу. Ці відмінності стосуються як термінів планових періодів, так і самої процедури планування та функцій окремих підрозділів, що займаються питаннями планування. При розробці перспективних планів підприємства часто встановлюють різні планові періоди, а також різні терміни за планами різних типів (наприклад, 15-річний термін плану наукових досліджень та розвитку і семирічний термін стратегічного плану).
Підводячи підсумок сказаному, можна зробити висновок про те, що внутрі планування в ТВК перетворюється в особливу сферу господарської діяльності, об'єктивно необхідну при сформованому рівні усуспільнення виробництва.

2. ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА
2.1.Общие ХАРАКТЕРИСТИКА ПІДПРИЄМСТВА
На Північному сході Європейської частини Росії, у підніжжя Уральських гір, розташувалася Республіка Комі. Цей край за своїми розмірами (416 тис. кв. Км) порівняємо з Францією і вдвічі перевершує Великобританію. Її населяють добрі, спокійні, гостинні люди, за своїм походженням родичі фінів і угорців.
Комі можна назвати "Російським Клондайком". Величезні сировинні багатства - нафта, газ, золото, боксити, деревина - залучають сюди енергійних ділових людей з усіх континентів. Неосяжні лісу, де мешкають сотні видів диких тварин і птахів, гірська краса Уралу, численні річки з чистою водою, найбільший в Європі лісовий заповідник - все це створює прекрасні умови для мисливців і туристів, а любителям пригод дозволяє відмінно провести час.
Гостям та мешканцям Комі пропонується скористатися гостинністю комфортабельного готелю "Будинок Тімана", розташованої в столиці Республіки Комі - місті Сиктивкарі. Готель знаходиться в лісовому передмісті столиці, в 15 хвилинах їзди від адміністративного центру, де зосереджені урядові установи Республіки, і в 20 хвилинах їзди від аеропорту.
Адреса: 167005, Республіка Комі, г.Сиктивкар, м.Човью, 8
Директор: Людмила Валентинівна Косарєва
ТОВ "Дім Тімана" - який є товариством з обмеженою відповідальністю з правами юридичної особи, це чотириповерховий котедж, побудований з природного каменю та дерева.
У розпорядженні гостей:
три двомісних та три одномісні номери з санвузлом, душем, гарячою водою;
затишний хол з каміном, сауна.
Можлива оренда всього котеджу незалежно від кількості проживаючих. Гостям за їх бажанням надається повний пансіон (сніданок, обід і вечеря). Сніданок входить у вартість проживання. У будь-який час можна замовити каву, чай, напої, холодні закуски.
Безсумнівним достоїнством готелю "Будинок Тімана" є унікальна кухня, що включає старовинні і сучасні страви, що відрізняються різноманітністю і багатством смакових відчуттів. Готель "Будинок Тімана" - зручне місце для ділових переговорів. Спокій і конфіденційність гарантується.
Досвід роботи готелю налічує майже десять років. Запорукою такого тривалого і стабільного існування є продумана політика адміністрації готелю щодо прийому гостей. Готель працює тільки з організаціями та за рекомендаціями. За роки роботи в Гостьовій книзі готелю залишили вдячні відгуки багато відомих артистів і режисерів, бізнесмени та політики. Хто хоч раз побував у готелі, воліє зупинятися тільки в ній.
Організаційна система
Директор


Директор
бухгалтер
покоївка
Кухар



2.2. АНАЛІЗ ПОКАЗНИКІВ РІВНЯ ОБСЛУГОВУВАННЯ НАСЕЛЕННЯ
Аналіз показників рівня обслуговування населення на підприємстві передбачає вивчення:
· Впровадження нових видів послуг;
· Якості послуг, що надаються
Аналіз впровадження нових видів продукції виконується на основі розрахунку коефіцієнта освоєння нових видів послуг, і оформлений у табл.1
АНАЛІЗ ВПРОВАДЖЕННЯ НОВИХ ВИДІВ ПРОДУКЦІЇ
Таблиця 1
Показник
Період 1
Період 2
Період 3
Період 4
А
1
3
3
4
1. Валова продукція (тис.руб)
12678,8
12996,3
9679,7
9876,5
2.Об'ем продукції, виробленої вперше (шт)
116,9
257,9
167,4
190,2
3.Коеффіціент освоєння нових виробів
0,009
0,0198
0,017
0,019
4. Темп зростання коефіцієнта освоєння нових видів вироби (%)
-
220
85,8
111,8
Коефіцієнт освоєння нових виробів розраховується як ділення Обсягу продукції, виробленої вперше на валову продукцію:
Конві = Vппв / Впр, (1)
де Vппв-обсяг продукції, виробленої вперше,
Впр-Валова продукція
Темп зростання коефіцієнта освоєння нових видів виробів розраховується, як розподіл коефіцієнта освоєння нових виробів за період на коефіцієнта освоєння нових виробів за попередній період і твори на сто відсотків:
ТрКонві = (Конві2/Конві1) * 100%, (2)
де Конві2-коефіцієнт освоєння нових виробів за другий період,
Конві1-коефіцієнт освоєння нових виробів за перший період.
Висновок: За результатами розрахунків можна визначити, що темпи зростання освоєння нових видів виробів у другому періоді досягли максимуму.
Аналіз якості надаваних послуг передбачає вивчення динаміки зміни питомої ваги вартості послуг, за якими надійшли скарги клієнтів, у загальному обсязі послуг, результати оформлені в табл.2.
АНАЛІЗ якості послуг
Таблиця 2
Показник
Період 1
Період 2
Період 3
Період 4
А
1
2
3
4
1. Валова продукція (тис.руб)
12678,8
12996,3
9679,7
9876,5
2.Стоімость послуг за якими надійшли скарги клієнтів (тис.руб)
51,3
21,4
8,9
6,5
3.Удельний вага вартості послуг, за якими надійшли скарги клієнтів (%)
0,4
0,16
0,9
0,07
Питома вага вартості послуг, за якими надійшли скарги клієнтів обчислюється як відсоток від валової продукції.
Увсж = (суж / Впр) * 100%, (3)
де го во-Вартість послуг за якими надійшли скарги клієнтів
Висновок: За результатами аналізу, можна визначити, що в третьому періоді питома вага вартості послуг за якими надійшли скарги клієнтів найвищий.

2.3. АНАЛІЗ ОБСЯГУ ВИРОБНИЦТВА І РЕАЛІЗАЦІЇ ПРОДУКЦІЇ
Основними завданнями обсягу виробництва і реалізації продукції (робіт, послуг) є:
· Аналіз динаміки показників валової продукції;
· Аналіз структури об'єму реалізації продукції;
· Аналіз впливу факторів на випуск продукції.
Першим етапом аналізу є аналіз динаміки валової продукції організації. Для цього розраховуються показники ланцюгових і базисних абсолютних приростів, ланцюгових і базисних темпах зростання і приросту. Результати оформлені у табл.3.
АНАЛІЗ ДИНАМІКИ ВАЛОВИЙ ПРОДУКЦІЇ ЗА 4 ПЕРІОДУ
Таблиця 3
Показник
Період 1
Період 2
Період 3
Період 4
А
1
2
3
4
1. Валова продукція, тис. грн
12678,8
12996,3
9679,7
9876,5
2. Абсолютний приріст базисний, тис.руб
-
317,5
-2999,1
-2802,3
3. Абсолютний приріст ланцюговий, тис.руб
-
317,5
-3316,6
-196,8
4. Темп зростання базисний,%
-
102,5
-76,35
-77,9
5. Темп зростання ланцюгової,%
-
102,5
-74,5
-102,03
6. Темп приросту базисний,%
-
2,5
-0,76
-0,78
7. Темп приросту ланцюгової,%
-
2,5
-0,74
-0,102
Абсолютний приріст базисний знаходиться, як різниця валової продукції початкового періоду і першого періоду
АПБ = Впр2-Впр1 (4)
Абсолютний приріст ланцюговий знаходиться, як різниця валової продукції початкового періоду і попереднього.
АПЦ = Впр3-Впр2 (5)
Темп зростання базисний знаходиться, як розподіл валової продукції початкового періоду на перший період і множення на 100%
ТРБ = (Впр2/Впр1) * 100% (6)
Темп зростання ланцюгової знаходиться, як розподіл валової продукції початкового періоду на попередній період і множення на 100%
ТРЦ = (Впр3/Впр2) * 100% (7)
Темп приросту базисний знаходиться, як різниця темпу базисного і 100%
Тпрб = ТРБ-100% (8)
Темп приросту ланцюгової знаходиться, як різниця темпу базисного і 100%
Тпрц = ТРБ-100% (9)
За результатами розрахунків побудовані графіки динаміки валової продукції і ланцюгових темпів її зростання.
\ S
\ S
Висновок: Найбільш динамічне зростання валової продукції спостерігається у 2м періоді, темп зростання теж помітно перевищує у 2м періоді.
На другому етапі аналізується структура продукції методом порівняння двох періодів або звітного періоду і плану. Розрахунки представлені в табл. 4
АНАЛІЗ СТРУКТУРИ ПРОДУКЦІЇ (РОБІТ, ПОСЛУГ) ЗА СТАНОМ НА ПЕРІОД 4
Таблиця 4
Показник
Період 3
Період 4
Відхилення,%
Тис.руб.
У% до підсумку
Тис.руб.
У% до підсумку
А
1
2
3
4
5
1.Ізделіе (послуга) 1
645,8
6,7
718,8
16,96
10,26
2.Ізделіе (послуга) 2
895,8
9,25
704,3
16,62
7,37
3.Ізделіе (послуга) 3
6221,5
64,27
695,5
16,41
-47,86
4.Ізделіе (послуга) 4
1916,6
19,8
2118,6
50
30,2
Разом
9679,7
4237,2
43,77
Висновок: Четвертий період, в порівнянні з третім за структурою продукції більш вдалий.
Третім етапом аналізу є визначення впливу факторів на обсяг випуску продукції, розрахунки представлені в табл.5
ПЕРЕЛІК, ДЖЕРЕЛА І СПОСОБИ РОЗРАХУНКУ ДАНИХ для факторного аналізу ОБСЯГУ ВИПУСКУ ПРОДУКЦІЇ (ПОСЛУГ)
Таблиця 5
Показник
Період 3
Період 4
Відхилення
+, -
%
А
1
2
3
4
1. Валова продукція
12678,8
12996,3
317,5
2,5
2. Середньооблікова чисельність працюючих
25
27
2
1,08
3. Відпрацьовано усіма працюючими:
3.1. Людино-днів;
3.2. Людино-годин.
6512,5
50797,5
6096,6
48163,1
415,9
2634,4
0,93
0,94
4.Среднее число днів відпрацьоване одним працюючим
260,5
225,8
34,7
0,86
5. Тривалість робочого дня в годинах
7,8
7,9
0,1
1,01
6. Вироблення одного працюючого в рублях:
6.1 Середньорічна
6.2 Середньоденна
6.3 Середньогодинна
507,125
0,07
0,009
481,34
0,078
0,0010
25,79
0,008
0,008
0,95
1,11
0,1
Висновок: За розрахунками таблиці можна побачити, що на кількість валового продукту в періоді 4 вплинули, кількість робітників (на 2 особи більше, ніж у попередньому періоді), збільшена тривалість робочого дня і як наслідок зросла кількість валового продукту.

2.4. АНАЛІЗ СТРУКТУРИ, СТАНУ І РУХУ ОСНОВНИХ ФОНДІВ
У даному розділі курсової роботи необхідно:
· Виділити основні фонди, пов'язані з пасивної частини, та основні фонди, пов'язані з активної частини основних фондів;
· Розрахувати темпи зростання вартості пасивної та активної частин ВПФ;
· Зробити висновки про характер динаміки обчислених показників.
Результати розрахунків оформлені в табл.6
ВАРТІСТЬ І СКЛАД Пасивна частина основних ПРОІЗВОДТВЕННИХ ФОНДІВ: ЗА СТАНОМ НА ПЕРІОД 4
Таблиця 6

п / п
Найменування основних фондів
Вартість ОФ тис.руб.
Відхилення
Період 3
Період 4
+, -
%
А
1
2
3
4
5
1
Споруди
1152,8
1167,8
15
1,01
2
Будинки
2305,6
2413,4
107,8
1,05
3
Разом
3458,4
3581,2
122,8
1,04
Висновок: В четвертому періоді вартість пасивної частини основних фондів збільшилася.
ВАРТІСТЬ І СКЛАД Активна частина основних фондів: ЗА СТАНОМ НА ПЕРІОД 4
Таблиця 7

п / п
Найменування основних фондів
Вартість ОФ тис.руб.
Відхилення
Період 3
Період 4
А
1
2
3
4
5
1
Силові машини та обладнання
768,53
700,65
67,88
0,9
2
Виробничий інвентар
384,27
467,1
82,83
1,2
3
Лабораторне обладнання
0
0
4
Господарський інвентар
307,41
319,19
11,78
1,04
5
Інструмент
230,58
249,12
18,54
1,08
6
Передавальні пристрої
153,71
155,7
1,99
1,01
7
Обчислювальна техніка
361,21
365,9
4,69
1,01
8
Робочі машини й устаткування
2021,2
1946,3
74,9
0,96
Разом
4226,91
4203,96
22,95
0,99
Висновок: В четвертому періоді вартість активної частини основних фондів зменшилася.
За результатами обох таблиць розраховуємо питома вага активної частини основних виробничих фондів у загальній вартості основних фондів, а так само темп зростання цього показника.
Табліца8
Найменування
Період3
Період 4
Темп зростання%
А
1
2
3
Активні ОФ
4226,91
4203,96
99,45
Пасивні Оф
3458,4
3581,2
103,5
Основні фонди
7685,31
7785,16
101,29
Питома вага активних ОФ
54,99
54
101,33
Таблиця 9
Динаміка зміни активної і пасивної частини основних фондів
№ п / п
Найменування основних фондів
Вартість ОФ
(Тис. крб.)
Питома вага,%
Відхилення
Період 3
Період 4
Період 3
Період 4
+, -
%
уд. вага
А
Б
1
2
3
4
5
6
7
1.
Вартість пасивної частини ОПФ
59412,137
69988,11
48,04
49,99
+10575,973
+17,80
+1,95
2.
Вартість активної частини ОПФ
64266,24
70015,32
51,96
50,01
+5749,08
+8,95
-1,95
3.
Загальна вартість основних фондів
123678,377
140003,43
100
100
+16325,053
+13,20
-
Частка активної частини основних фондів становить 51,96% на початок року, і 50,01% від загальної величини основних фондів. Значне перевищення активної частини основних фондів над пасивної є позитивним, так як ця частина основних фондів зумовлює випуск продукції. Підприємство повинно прагнути до того, щоб у перспективі частка цієї частини основних фондів збільшувалася.
Аналіз структури основних фондів за дворічний період показує, що частка активної частини знизилася у звітному періоді в порівнянні з базовим з 51,96 до 50,01%. Щоб виявити причини цього зниження, необхідно проаналізувати технічний стан та рух основних фондів за аналізований період.
Таблиця 10
Баланс наявності та руху основних засобів, тис. руб.
Показник
Наявність на початок періоду
Надійшло у звітному періоді
Вибуло у звітному періоді
Наявність на кінець періоду
А
1
2
3
4
Вартість основних засобів у первісній оцінці
140002
152,5
352,4
139802,1
в т.ч. нових
840,012
56,9
0
896,912
Знос основних засобів
32200,46
0
0
32598,8
Залишкова вартість основних засобів
107801,54
0
0
107203,3
Для аналізу руху основних засобів необхідно розрахувати наступні показники:
- Коефіцієнт надходження (введення), що дорівнює відношенню вартості знову надійшли основних засобів до вартості основних засобів на кінець періоду (у відсотках):
- Коефіцієнт оновлення, рівний відношенню вартості нових основних засобів до вартості основних засобів на кінець періоду (у відсотках):
- Коефіцієнт вибуття основних засобів, дорівнює відношенню вартості вибулих основних засобів до вартості основних засобів на початок періоду (у відсотках):
- Коефіцієнт заміни, рівний відношенню вартості вибулих внаслідок зносу основних засобів до вартості знову надійшли основних засобів (у відсотках):
Для аналізу стану основних фондів необхідно розрахувати наступні показники:
- Коефіцієнт придатності, рівний відношенню залишкової вартості основних фондів до первісної вартості основних фондів (у відсотках):
- Коефіцієнт зносу, рівний відношенню суми нарахованого зносу основних фондів до первісної вартості основних фондів (у відсотках):
2.5. Аналіз фінансового стану підприємства
Експрес-аналіз бухгалтерської звітності
Форма № 1
- Загальне зниження активів, у т. ч. за рахунок зниження обсягів незавершеного будівництва; зниження запасів;
- Зниження незавершеного будівництва означає, що підприємство не розвивається, не розширює своє виробництво;
- Зниження запасів відбулося за рахунок зменшення витрат у незавершеному виробництві, зменшення обсягів готової продукції і товарів для перепродажу;
- У порівнянні з іншими статтями балансу зросла частка основних засобів. Майже у 2 рази зменшився ПДВ по придбаних цінностях.
- У 2 рази зросла дебіторська заборгованість (платежі по якій очікуються протягом 12 міс.)
- Грошові кошти зменшилися в 9,7 разів. Це в свою чергу означає, що гроші не знаходяться в обігу, тобто підприємство мало вкладає, інвестує кошти в розвиток підприємства і пр.
Таким чином, необоротні активи зросли до кінця року більше, ніж на 7%, а оборотні активи скоротилися на 8,2%.
У цілому активи знизилися на 1,48%.
Пасиви підприємства аналогічно знизилися на 1,48%.
У цілому, це було викликано:
- Зниженням обсягів нерозподіленого прибутку минулих років;
- Зниженням позик і кредитів на 10%;
Позики і кредити, у свою чергу, зменшилися за рахунок:
- Зниження кредитів банків, що підлягають погашенню протягом 12 міс. після звітної дати.
Кредиторська заборгованість знизилася в 2 рази за рахунок:
- Зниження заборгованості підприємства перед постачальниками та підрядниками в 3 рази;
- Зменшення заборгованості підприємства перед бюджетом у 2 рази.
У той же час майже на 94% зросла заборгованість перед державними позабюджетними фондами, зменшилася заборгованість перед іншими кредиторами в 1,3 рази.
Форма № 2
У звітному періоді була отримана чистий прибуток в розмірі 11634486 р.
Протягом фінансового року відбулося збільшення виручки від продажів на 12,8%, а собівартість проданих товарів зросла на 40%. У результаті валовий прибуток (прибуток від продажів) збільшилася в 1,9 рази і склала 27773814 рублів.
Відсотки до отримання знизилися. Інші операційні доходи зросли в 1,6 рази, інші операційні витрати збільшилися на 41%.
Позареалізаційні доходи знизилися в 1,8 рази, позареалізаційні витрати знизилися в 1,7 разів. Таким чином, прибуток до оподаткування зріс в порівнянні з попереднім роком в 49 разів.
Аналіз структури балансу
Таблиця 11
Аналіз структури балансу по розділам
Найменування показників
У тис. руб.
Уд. вага,%
Зміни
н. р.
к.г.
н. р.
к.г.
руб.
%
АКТИВ:
Необоротні активи
21516156
23065341
43,8
47,8
1549185
7,2
Оборотні активи
27581943
25304423
56,2
52,2
-2277520
-8,3
баланс
49098099
48369764
100
100
-728335
-1,48
ПАСИВ:
Капітал і резерви
19184070
34094686
39
70
14910616
77,7
Довгострокові зобов'язання
-
-
-
-
-
-
Короткострокові зобов'язання
29914029
14275078
61
30
-15638951
-52,3
баланс
49098099
48369764
100
100
-728335
-1,48
Таблиця 11
Аналіз структури балансу за групами статей розділу I
Необоротні активи
У тис. руб.
Уд. вага,%
Зміни
н. р.
к.г.
н. р.
к. р.
тис. руб.
%
Нематеріальні активи
37948
145514
0,18
0,6
107566
3,8 р
Основні засоби
16190551
22364843
75,2
96,9
6174292
1,4 р
Незавершене будівництво
5107272
374599
23,7
1,62
-4732673
-92,7
Прибуткові вкладення в матеріальні цінності
155685
155685
0,72
0,67
-
-
Долгоср. фінанс. вкладення
24700
24700
0,2
0,2
-
-
РАЗОМ
21516156
23065341
100
100
1549185
7,2
Таблиця 12
Аналіз структури балансу за групами статей розділу II
Оборотні активи
У тис. руб.
Уд. вага,%
Зміни
н. р.
к.г.
н. р.
к. р.
тис. руб.
%
А
Б
У
Г
Д
Е
Ж
Запаси
16385913
5075036
59,4
20
-21460850
-69
А
Б
У
Г
Д
Е
Ж
ПДВ по придбаних цінностях
2851425
1216383
10,3
4,8
-1635042
-57
Дебіт. Заборго-ть (м. 12 міс.)
7773746
15587708
28
61,6
7813962
2 р
Краткоср. фінансові вкладення
10000
-
0,04
-
-10000
-100
Грошові кошти
323613
3193674
1,2
12,6
2870061
9,8 р

Інші оборотні активи

237246
231622
1,06
1
-5624
-2
РАЗОМ
27581943
25304423
100
100
-1277520
-8,3
Таблиця 13
Аналіз структури балансу за групами статей розділу III
Капітал і резерви
У тис. руб.
Уд. вага,%
Зміни
к.г.
н. р.
к. р.
Н.Г.
тис. руб.
%
Статутний капітал
50000
50000
0,3
0,15
-
-
Додатковий капітал
-3452
14920789
-
43,8
14917337
-
Фонд соціальної сфери
12952792
3778566
67,5
11
-9174226
-70,8
Нерозподілений прибуток минулих років
6184730
-
32,2
-
-6184730
-100
Нерозподілений прибуток звітного року
-
15345331
-
45,05
15345331
100

РАЗОМ

19184070
34094686
100
100
14910616
77,7

Таблиця 14
Аналіз структури балансу за групами статей розділу V
Короткострокові зобов'язання
У тис. руб.
Уд. вага,%
Зміни
к.г.
н. р.
к. р.
Н.Г.
тис. руб.
%
Позики і кредити
6512000
5906000
21,8
41,4
-606000
-9,3
Кредиторська заборгованість
23402029
8369077
78,18
55,1
-15032952
-64
Заборгованість учасникам (засновникам) по виплаті доходів
6658
502524
0,02
3,5
495866
75 р..
РАЗОМ
29914029
14275078
100
100
-15638951
-52,3
Висновки за таблицями наступні:
АКТИВ
Валюта балансу за аналізований період знизилася на 728335 крб. або на 1,48%, що побічно може свідчити про зниження господарського обороту.
На зміну структури активу балансу вплинуло зростання суми довгострокових активів на 1549185 крб. або на 7,2% і зменшення поточних активів на 2277520 крб. або на 8,3%. Скорочення частки оборотних активів робить майно підприємства менш мобільним.
На зміну структури активу балансу, головним чином вплинуло, зміна суми довгострокових активів.
Зміна в складі довгострокових активів в аналізованому періоді пов'язані зі зміною наступних складових:
- Сума основних коштів в періоді збільшилася на 6174292 крб. або в 1,4 рази;
- Величина незавершеного будівництва знизилася на 4732673 крб або на 92,7%;
- Величина нематеріальних активів збільшилася на 107566 крб. або в 3,8 разів.
Збільшення величини нематеріальних активів за цей період говорить про присутність інноваційної спрямованості діяльності предпрития.
У складі поточних активів відбулися такі зміни:
- Величина товарно-матеріальних запасів зменшилася на 21460850 руб. або на 69%;
- Величина ПДВ по придбаних цінностей знизилася на 1635042 крб. або на 57%;
- Сума короткострокової дебіторської заборгованості збільшилася в 2 рази;
- Сума грошових коштів збільшилася в 9,8 разу або на 2870061руб.
- Сума інших оборотних активів знизилася на 2%.
Зменшення суми короткострокових інвестицій у структурі майна говорить осніженіі ділової активності підприємства.

ПАСИВ

Формування майна підприємства може здійснюватися як за рахунок власних, так і за рахунок позикових коштів, значення яких відображаються в пасиві балансу. Для визначення фінансової стійкості підприємства і ступеня залежності від позикових коштів необхідно проаналізувати структуру пасиву балансу.
На кінець аналізованого періоду частка власного капіталу, основного джерела формування майна підприємства, у структурі пасивів збільшилась і склала 14910616 руб. або на 77,7%.
На структуру власного капіталу вплинули наступні складові:
- Додатковий капітал збільшився на 14917337 крб.;
- Нерозподілений прибуток минулих років знизилася на 6184730 крб.;
- Нерозподілений прибуток звітного року збільшилася на 15345331 руб.
Сума короткострокових зобов'язань зменшилася на 15638951 руб. або на 52,3% і склала на кінець аналізованого періоду 14275078 руб.
Зменшення поточних зобов'язань пов'язано зі зміною наступних складових:
- Сума кредиторської заборгованості склала 8369077 крб. і знизилася в 2 рази;
- Сума позик і кредитів знизилася на 606000 крб. або на 9,3%;
- Заборгованість перед учасниками (засновниками) по виплаті доходів збільшилася на 495866 крб. або в 75 разів і склала 502524 крб.
Аналіз ліквідності балансу
Таблиця 15
Актив, руб.
П.р.
К.г.
Пасив, руб.
П.р.
К.г.
Платіжний надлишок (недолік)
П.р.
К.г.

А1

333613
3193674
П1
23402029
8369077
-23068416
-5175403
А2
7773746
15587708
П2
6518658
6408524
1255088
9179184
А3
19474584
6523041
П3
-
-
19474584
6523041
А4
21516156
23065341
П4
19184070
144849
2332086
22920492
Висновками є наступне:
А1 <П1
А2> П2
А3> П3
А4> П4
У цілому спостерігається гарна ситуація, підприємство має ліквідний баланс.
Для комплексної оцінки ліквідності скористаємося коефіцієнтом:
А1 +0,5 А2 +0,3 А3/П1 +0,5 П2 +0,3 П3 = 12944440,3 / 11573339 = 1,12 (при рекомендованому значенні> 1)

Аналіз платоспроможності підприємства.
Таблиця 16
Найменування показників
П.р., р.
К.г., р.
Зміна
А
Б
У
Г
Поточні активи:
- Запаси
16385913
5075036
-11310877
- Дебіторська заборгованість
7773746
15587708
-62149738
А
Б
У
Г
- Короткострокові фінансові вкладення і грошові кошти
333613
3193674
2860061
РАЗОМ
24493272
23857418
-635854
Зовнішні зобов'язання:
- Довгострокові зобов'язання
-
-
-
- Короткострокові зобов'язання
29914029
14275078
-15638951
РАЗОМ
29914029
14275078
-15638951
Поточні активи на початок не перевищували зовнішні зобов'язання, значить підприємство не було платоспроможним, але на кінець року поточні активи перевищують зовнішні зобов'язання, тому підприємство є платоспроможним.
Оцінимо платоспроможність через коефіцієнти ліквідності:
Таблиця 17
Коефіцієнт
П.р.
К.г.
Зміна
Норматив
Коефіцієнт абсолютної ліквідності
0,011
0,22
0,212
0,2-0,25
Коефіцієнт критичної ліквідності
0,26
1,09
0,83
0,7-0,8
Коефіцієнт загальної ліквідності
0,82
1,67
0,85
2,0-2,5
Висновки:
Коефіцієнт абсолютної ліквідності, що відображає частку поточних зобов'язань, що покриваються виключно за рахунок грошових коштів, збільшився в аналізованому періоді з 0,011 до 0,22 (при рекомендованому значенні 0,2-0,25). Таким чином, за аналізований період підприємство має здатність до негайного погашення поточних зобов'язань за рахунок грошових коштів.
Коефіцієнт критичної ліквідності, що відображає частку поточних зобов'язань, що покриваються за рахунок грошових коштів та реалізації короткострокових цінних паперів, збільшився в аналізованому періоді з 0,26 до 1,09 (при рекомендованому значенні 0,7-0,8).
Високе значення коефіцієнта є показником низького фінансового ризику і хороших можливостей для залучення додаткових коштів з боку із-за відсутності труднощів з погашенням поточних заборгованостей.
Коефіцієнт загальної ліквідності, що характеризує загальну забезпеченість підприємства оборотними коштами для ведення господарської діяльності і своєчасного погашення термінових (поточних) зобов'язань підприємства, збільшився з 0,82 до 1,67 (при рекомендованому значенні 2,0-2,5).
Аналіз фінансової стійкості
Таблиця 18
Найменування коефіцієнта
На п.р.
На к.г.
Зміна
1. Коефіцієнт загальної фінансової незалежності
0,39
2,29
1,99
2.Коеффіціент фінансової незалежності в частині формування поточних активів
-0,08
12,5
12,42
3.Коеффіціент фінансової незалежності в частині формування запасів
-0,14
2,17
2,03
Коефіцієнт загальної фінансової незалежності, що визначає ступінь незалежності підприємства від зовнішніх джерел фінансування та характеризує частку власних коштів в балансі, збільшився в аналізованому періоді з 0,39 до 2,29 (при рекомендованому значенні 0,5-0,8). Перевищення коефіцієнтом рекомендованого інтервалу значень може свідчити про нездатність ефективно залучати кредитні ресурси. Зростання коефіцієнта говорить про підвищення фінансової стійкості підприємства.
Коефіцієнт фінансової незалежності в частині формування поточних активів збільшився з -0,08 до 12,5. Нормативне значення повинно бути більше 0,1, тобто поточні активи повинні бути забезпечені власними джерелами не менш, ніж на 10%. У нашому випадку власні джерела повністю покривають перший і другий розділ балансу.
Коефіцієнт фінансової незалежності в частині формування запасів показав, що підприємство за рахунок власних джерел повністю забезпечує свої запаси.
Аналіз фінансової стійкості по 3-х компонентного показником
Таблиця 19
Найменування показників
На М.Г., руб.
На к.г, руб
Зміни, руб
А
Б
У
Г
1. Власний капітал
19184070
34094686
14910616
2. Необоротні активи
21516156
23065341
1549185
3.Налічіе власних оборотних коштів
-2332086
11029345
8697259
4.Долгосрочние зобов'язання
-
-
-
А
Б
У
Г
5.Собственние оборотні кошти і довгострокові зобов'язання
-2332086
11029345
8697259
6. Короткострокові кредити і позики
6512000
5906000
-606000
7. Власні оборотні кошти і довгострокові зобов'язання, короткострокові кредити і позики
4179914
16935345
12755431
8. Загальна величина запасів
16385913
5075036
-11310877
9. Надлишок (недолік) оборотних коштів
-18717999
5954309
-12763690
10. Надлишок (недолік) власних оборотних коштів і довгострокових зобов'язань
-18717999
5954309
-12763690
11. Надлишок (недолік) основних джерел формування запасів
-12205999
10981036
-1224963
Таким чином, за даною методикою підприємство знаходиться в нестійкому фінансовому стані.
6. Аналіз кредитоспроможності підприємства за методикою Ощадбанку РФ
Визначення категорії позичальника
Таблиця 20
Найменування показника
Перший категорія
Друга категорія
3-ю категорію
Н. р.
К. р.
Н. р.
К. р.
Н. р.
К. р.
Коефіцієнт абсолютної ліквідності
0,22
0,011
Коефіцієнт проміжного покриття
0,68
0,7
Коефіцієнт загальної ліквідності
1,67
0,82
Коефіцієнт співвідношення власних і позикових коштів
2,9
5,7
Коефіцієнт рентабельності
0,14
0,7
Тепер розрахуємо суму балів, виходячи із значущості кожного показника:
Sн. р. = 0,011 * 3 +0,68 * 2 +0,82 * 3 +2,9 * 1 +0,14 * 2 = 7,043 - це означає, що на початок року підприємство відносилося до третього класу позичальників, тобто . Підприємство має підвищений ризик на предмет визначення кредитоспроможності.
Sк. р. = 0,22 * 1 +0,7 * 2 +1,67 * 2 +5,7 * 1 +0,7 * 2 = 9,54 - це означає, що на кінець року підприємство належить до третього класу позичальників , тобто існує підвищений ризик при наданні кредитів; підприємство є некредитоспроможним.
Аналіз рентабельності
Таблиця 21
Найменування показників
Пред.год
Отч. рік
Відхилення
I Рентабельність
1. Рентабельність продукції в т. ч.:
- До собівартості
0,017
0,087
0,07
- До виручки
0,015
0,07
0,055
2. Рентабельність виробництва
0,006
0,38
0,374
3. Рентабельність активів
-0,027
0,13
0,103
4. Рентабельність капіталу
- Власного
-0,07
0,19
0,12
- Позикового
-0,04
0,42
0,38
II Оборотність оборотних коштів
1. Загальний
- У днях
66,9
59,38
-7,52
- В разах
5,4
6,06
0,66
2. У запасах
- У днях
41,5
11,4
-30,1
- В разах
8,7
31,6
22,9
3. У дебіторської заборгованості
- У днях
19,7
35
15,3
- В разах
18,3
10,3
-8
Показники рентабельності:
1. Активів показують, що кожен рубль активів приносив у кінці року 0,103 руб. прибутку.
2. Продукції показує, що кожен карбованець продукції приніс в кінці року 0,06 рубля прибутку.
Аналіз потенційного банкрутства
Визначається на основі наступних показників:
1. Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами. За нормативом коефіцієнт повинен бути> або = 0,1.
Кн.г. = - 0,08
Кк.г. = 2,17 - за рахунок власних джерел може бути покрито 21,7% оборотних активів.
2. Коефіцієнт поточної ліквідності. За нормативом коефіцієнт повинен бути> або = 2,0.
Кн.г. = 0,92;
Кк.г. = 1,77 - у зв'язку з тим, що з цих двох коефіцієнтів, коефіцієнт поточної ліквідності знаходиться в межах нижче нормативного рівня, то структуру балансу можна оцінити як незадовільну, а саме підприємство - як неплатоспроможне.
3. Коефіцієнт відновлення платоспроможності.
К = 0,673. він показує, що у підприємства немає можливості відновити свою платоспроможність за 6 місяців після звітної дати.

ВИСНОВОК

Багато фірм працюють, не маючи офіційно прийнятих планів (особливо це стосується невеликих підприємств харчування: барів закусочних, кафе). В знову відкриваються підприємствах керуючі виявляються настільки зайнятими, що у них просто немає часу займатися плануванням. У зрілих фірмах багато керуючих заявляють, що до цих пір вони прекрасно обходилися і без формального планування, а стало бути, воно не може мати істотного значення. Вони не хочуть витрачати час на підготовку плану в письмовому вигляді. За їх словами, ситуація на ринку міняється занадто стрімко, щоб від плану була якась користь, і зрештою він буде просто припадати пилом на полиці. Саме з цих та ряду інших причин багато фірм і не застосовують у себе формального планування.
Але ж формальне планування обіцяє чимало вигод. Мелвілл Бранч перераховує ці вигоди в наступному порядку.
1. Планування заохочує керівників постійно мислити перспективно.
2. Воно веде до більш чіткої координації зроблених фірмою зусиль.
3. Воно веде до встановлення показників діяльності для наступного контролю.
4. Воно змушує фірму чіткіше визначати свої задачі і політичні установки.
5. Воно робить фірму більш підготовленою до раптових змін.
Плацдармом для будь-якого іншого планування в рамках підприємства готельно-ресторанного комплексу, як і будь-який інший фірми служить стратегічне планування. Процес стратегічного планування складається з вироблення програми фірми, формулювання її завдань і цілей, перспективного планування зростання організації. Для забезпечення зростання готельного підприємства стратегічне планування потребує виявлення ринкових можливостей у сферах, де воно буде мати явну конкурентну перевагу. Такі можливості можна виявити на шляхах інтенсивного зростання в масштабах нинішньої ринкової діяльності (більш глибоке проникнення на ринок, розширення меж свого ринку або вдосконалення товару) і на шляхах диверсифікаційного зростання.
Отже, докладно вивчивши процес планування в індустрії гостинності, можна з упевненістю стверджувати, що за нинішньої ситуації на ринку готельних послуг для виживання в конкурентному середовищі і успішного розвитку підприємству необхідний чітко розроблений план як на тривалу перспективу, так і на поточний період.

ЛІТЕРАТУРА

1. Браймер Р.А. Основи управління в індустрії гостепріімст-ва/Пер. з англ. - М.: Аспект Пресс, 1995.
2. Герчикова І.М. Менеджмент - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1994р.
3. Гуляєв В.Г. Організація туристської діяльності - М.: Нолидж, 1996р.
4. Зубков А.А. Чибісов С.І. Довідник працівника готельного господарства - М., «Вища школа» 1988 р.
5. Котлер Ф. Основи маркетингу / Пер. з англ. - М.: Прогрес, 1990.
6. Папирян Г.А. Менеджмент в індустрії гостинності (готелі та ресторани). М.: ВАТ «НВО Вид-во« Економіка », 2000.
7. Соловйов Б.Л. Толстова Л.А. Менеджмент гостинності - М., Російська міжнародна академія турізма.1997г.
8. Чудновський А.Д. Готельний та туристичний бізнес-М., Асоціація авторів і видавців «ТАНДЕМ». Видавництво «ЕКСМОС», 2000р.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Спорт і туризм | Курсова
446.3кб. | скачати


Схожі роботи:
Стратегічне планування 5
Стратегічне планування 2
Стратегічне планування 6
Стратегічне планування 4
Стратегічне планування 3
Стратегічне планування 8
Стратегічне планування 2
Стратегічне планування
Стратегічне планування 3
© Усі права захищені
написати до нас