- Інтернаучние (Методи, що не володіють всеосяжним характером, але застосовні до широкого кола об'єктів із різних сфер діяльності: статистика, моделювання і т. д.). Немислимо сьогоднішнє виробництво без використання проектів, конструкцій і моделей. Сама діяльність по прийняттю управлінського рішення полягає в побудові декількох типів моделей: інформаційної та конкретизованої, практичної. Математична обробка даних про життя підприємства, на основі якої будується модель управлінського рішення, також досить добре розвинена і повсюдно знаходить застосування.
- Приватні (методи, специфічні для одного об'єкта або галузі знань). До найбільш часто застосовуваних методів можна віднести методи конкретного виховного впливу на підлеглих, що передбачає інформацію про конкретної особистості, особливості поведінки та способу життя.
Найуспішніше працює керівник, який використовує різні методи прийняття рішення, вміло міняє їх залежно від ситуації.
При прийнятті ризикових рішень багато з вищеописаних методів застосовуються інтуїтивно, підсвідомо, з великою ймовірністю грубої помилки. Так як:
- Багатоканальну інформацію треба сприймати і оцінювати одночасно;
- Необхідно відбирати сигнали і реагувати на важливі сигнали і відмітати неважливі;
- Виявляти кращі стратегії виходу із ситуації;
- Вирішувати в умовах браку інформації, часто дефіциту часу і використовувати власні здібності передбачення і інтуїцію;
Керівник повинен програвати ситуації в думці і на якихось уявних моделях, відшукуючи оптимальний рівень неповноти інформації при дефіциті часу.
При цьому суб'єкт, який приймає рішення, завжди повинен бути готовий до «підказкою ззовні», причому з різних джерел. Іноді це спекулятивні міркування і рефлексивні процедури («треба хоч щось придумати»), іноді осяяння («мене як ніби осяяло»), іноді судження за аналогією («треба робити, як хтось у схожій ситуації») або за контрастом (« ні в якому разі не роби, як хтось в подібній ситуації »). У зв'язку з цим можна ставити проблему алгоритму креативності ризикових рішень, і відповідно, научіння цьому алгоритму навіть з урахуванням того, що алгоритм (де головне - передбачувана повторюваність) і ризик (де головне - несподіванка) - які суперечать феномени.
Важливо враховувати і полімотіваціонний характер ризикових відносин, і один з найбільш важко вловимих на рівні наукового аналізу мотив: прагнення до ризику задля ризику, але з креативним і продуктивним результатом.
Я. Зеленевскій [10] визначає різні ступені категоричності передачі рішень. Найбільш категоричною формою передачі рішень є наказ. У наказі зазвичай чітко визначаються завдання і способи їх реалізації. Наказ зобов'язує точне виконання припису. Наказ зазвичай або що-то вимагає, чи забороняє.
Менша ступінь регламентації проявляється у розпорядженнях. У них ставляться цілі, а виконавцям надається свобода дій у виборі термінів та способів вирішення питання.
Найменш регламентованим є рада. У цьому випадку остаточне рішення залишається за виконавцями.
Характер передачі рішення залежить від багатьох обставин, і особливо від рівня розвитку колективу і свідомості його членів, досвідченості та ініціативності співробітників, що склалася обстановки, характеру самої проблеми або труднощі, яку необхідно подолати.
Роблячи висновки з усього вищевикладеного, зазначимо:
- Прийняття рішень є професійною, спеціальною діяльністю. Вона може бути розглянута в рамках теорії діяльності;
- Найважливішими психологічними аспектами прийняття управлінських рішень є: мотивація керівників і підлеглих; відповідальність, з якою пов'язані прийняття рішень; індивідуальний стиль діяльності керівника;
- Соціально-психологічними аспектами прийняття рішень є: перебіг прийняття рішень у спілкуванні та взаємодії начальників і підлеглих; на прийняття рішення впливають статуси, рольові очікування, атрибуція, рефлексія та ін;
- Прийняття рішення алгоритмізованого;
- Існують спеціальні наукові, інтернаучние і приватні методи прийняття управлінських рішень;

РОЗДІЛ 2. ОСОБИСТІСТЬ КЕРІВНИКА ЯК ВАЖЛИВИЙ

ФАКТОР ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

2.1. Індивідуальний стиль діяльності керівника

На даний момент питання про індивідуальному стилі діяльності людини, який здається таким простим у життєвому сенсі, видається складним і мало пропрацював - у науковому. Під індивідуальним стилем діяльності психологи розуміють і когнітивні стилі, і афективні стилі, і регулятивні стилі, і управлінські стилі, і спеціальні пізнавальні стилі ... Така велика кількість термінів не прояснює питання, а ще більше його заплутує. Мабуть, більшість дослідників в одному все ж сходяться: індивідуальний стиль діяльності - поняття більш широке, ніж когнітивний чи афективний стиль.
А. Н. Занковського зазначає, що індивідуальний стиль діяльності виникає як регулювання темпераментальні властивостей особистості. Він необхідний для успішного перебігу діяльності, так як допомагає використовувати сильні сторони темпераменту для здійснення даної діяльності і нейтралізовувати слабкі. «Сукупність успішних індивідуальних прийомів і способів, вироблених людиною в процесі діяльності, характеризує його індивідуальний стиль діяльності. Придбання індивідуального стилю не змінює самого темпераменту, так як індивідуальний стиль - це сукупність варіантів діяльності, найбільш зручних для людини при наявному в нього темперамент ».
Клімов О.О. зазначав пристосувальний ефект індивідуального стилю, який «включається» швидко і природно під впливом зовнішнього середовища. Серед особливостей, що складають ядро індивідуального стилю діяльності завжди є дві групи:
1) особливості, що сприяють успіху в даній ситуації;
2) особливості, що перешкоджають успіху.
Якщо індивідуальний стиль керівника не відповідає виконуваній діяльності, то рано чи пізно, він обростає компенсаторними елементами, які теж можна розглядати в рамках індивідуального стилю діяльності.
Крім того, в індивідуальний стиль слід включити ще й особливості, пов'язані з максимальним використанням наявних у особистості особливостей. В. С. Мерлін виділив дві основні складові індивідуального стилю: його фізіологічну базу (типологічні властивості нервової системи та особливості темпераменту) та психологічні механізми, в структуру яких входять способи діяльності, що виробляються суб'єктом відповідно до її вимог і своїми індивідуальними особливостями (і які обумовлені його загальними здібностями).
Когнітивний стиль особистості, що включається в індивідуальний стиль представляє собою актуалізацію пізнавальної структури особистості - її підсистеми, і опосередковує процеси оперування інформацією. «У цьому сенсі когнітивний стиль - певна« проекція »особистості на пізнавальну сферу»
Когнітивний стиль керівника являє собою індивідуальні способи обробки інформації відповідно до власної особистістю, а також професійними мотивами і управлінськими завданнями. Першочерговому розгляду і отреагированию у вигляді управлінського рішення, буде підлягати інформація про суперечності в керованій соціальній системі, так як буде показником проблем. Саме розуміння наявності-відсутності проблеми може залежати від когнітивного стилю керівника: там, де один буде спокійний, інший вже турбуватиметься прийняттям відповідних заходів. Виділяють також афективний стиль, основна функція якого - регулятивна. Вважається, що когнітивним стилем представлена ​​пізнавальна функція («відображати постійне в світі, що змінюється»), а афектних стилем - регулювання («Бути у відповідності із змінним світом»). Але загалом і в цілому, когнітивний і афективний стилі важко відокремити один від одного.
З індивідуально-особистісних змінних, пов'язаних з процесом прийняття рішення найбільш інтенсивно вивчається локус контролю. І. Роттер виявив, що люди з внутрішнім локусом контролю мають високою потребою в досягненнях, із зовнішнім - нижчою. Очевидно, що керівник за покликанням повинен мати интернальностью, як загальної, так і у виробничій сфері. Цей факт підтверджується дослідженнями вітчизняних і зарубіжних вчених. «Цікаві дані, наведені Д. Міллером та ін про локусі контролю у керівників. Виявлено, що вони характеризуються більш високими показниками локусу контролю, ніж неруководітелі. Локус контролю має безпосереднє відношення до стратегії фірми. Керівники з великим рівнем внутрішнього суб'єктивного контролю прагнуть вводити більше нововведень у виробництво, йдуть на більший ризик і приймають рішення самі, не запрошуючи експертів »
Описано взаємозв'язку процесу прийняття рішення з ригідністю, сугестивністю, догматизмом і авторитаризмом. Всі вони мають безпосереднє відношення до індивідуального стилю прийняття рішення і керівництва. Добре вивчені риси ризикової поведінки в управлінні. Відзначимо, що за літературними даними серед особистісних рис при ухваленні рішення, в яких відображається індивідуальний стиль діяльності важливі такі: минулий досвід, установки, локус контролю, прагнення до відчуттів.
При дослідженнях стильових особливостей прийняття рішень вітчизняний дослідник А. Л. Журавльов виявив і описав три основних компоненти стилю керівника: директивність, колегіальність, пасивне невтручання з тенденцією до потуранню.
Більшість робіт з виявлення стилів прийняття рішення спираються на керівника як випробуваного і представлені роботами І. Майерса. У його дослідженнях дається класифікація, заснована на теорії психологічних типів К. Юнга. Майерс будує класифікацію в залежності від типів інформації, яку особа приймає рішення використовує. Дві дихотомії Юнга утворюють чотири комбінації бажаних способів сприйняття і судження. Дихотомія «відчуття - інтуїція» описує перцептивні схильності. Дихотомія «мислення - почуття» - переваги в судженнях.
«Т. Арроба виділила шість стилів прийняття рішення:
1. Бездумний - при прийнятті рішення не розмірковується або розмірковується мало;
2. Поступливий - пасивні прийняття рішення, піддається попереднього прийняття рішення, іншої особистості або очікуванням від самого себе;
3. Логічний - об'єктивна оцінка альтернатив;
4. Емоційний - особа, яка приймає рішення грунтується на почуттях, хоча може бути в якійсь мірі оцінка та порівняння альтернатив.
5. Інтуїтивний - «Я не знаю, чому роблю так, але відчуваю, що це правильно»;
6. Нерішучий - відчуває труднощі у фінальному виборі альтернативи. Зайву увагу приділяє деталям »
Таким чином, за літературними матеріалами простежується уявлення про те, що не лише когнітивні, але й регулятивні процеси, пов'язані з роботою апарату прийняття рішення, характеризуються індивідуально-стильовими відмінностями.
При дослідженні особливостей прийняття рішень у керівників, Кочетковим В.В. і Скотнікова І.Г. виділена класифікація керівників за характером реагування. Наводимо її в Таблиці 1.

Таблиця 1

Підгрупа	Чисельність підгрупи (%)
Надмірно реагують	10,8%
Оптимально реагують	65,7%
Недостатньо реагують	9,2%
Нереагуючі	10,2%
Негативно реагують	4,2%

Крім того, була виявлена ​​залежність ухвалення рішення від рангу керівника, рівня його освіти, статі. Не маючи завдання описувати тут цей експеримент, згадаємо, що характеристики реагування відображають перекодування типу зовнішньої матриці у внутрішню, і роблять можливим розглядати регулятивний стиль прийняття рішення керівником.

2.2. Емоційно-вольові якості та мотивація влади

керівника     

Як і будь-яка людина, керівник, щодня приймає рішення, має власної живої емоційністю, що представляє собою найбільш типові способи емоційного реагування, емоційне забарвлення особистості. Підлеглі звикають до неї і враховують її у побудові управлінських відносин.

Набагато більшу проблему для самого керівника та трудового колективу може становити емоційна врівноваженість керівника. У силу постійних стресів, здатність керівника регулювати свій емоційний стан може різко знизитися, «розхитатися». Генов Ф. Описує експериментальне дослідження болгарських керівників від 22 до 55 років і зіставлення отриманих даних з середніми по країні. Індикатором емоційної неврівноваженості в експерименті виступало кількість помилок. З'ясувалося, що кількість допускаються керівниками помилок в молодому і похилому віці приблизно в 2 рази вище, а в середніх віках - в 3-4 рази вище, ніж у середньому по країні. Це говорить про те, що емоційна врівноваженість керівників нижче, ніж у решти населення в середньому. Крім того, в експерименті були отримані дані, які говорять про те, що чим нижчий ранг керівника, тим він урівноваженішими.
До чинників, який позитивно впливає на емоційний стан керівника слід віднести:
- Здоров'я і фізичний стан;
- Успішне виконання важливих завдань попереднього дня, готовність доповісти про виконання завдання;
- Гарна погода, спокійна обстановка під час робочого дня;
- Майбутнє прийняття самостійного і важливого рішення;
- Фактори особистого та сімейного характеру.
До чинників, який негативний вплив, слід віднести:
- Порушення робочого плану, раптова постановка нових завдань, в загальному, порушення організації та розпорядку робочого дня;
- Взаємини з вищестоящими керівниками;
- Стан здоров'я і поганий фізичний стан;
- Поганий стан колег або їх погане ставлення;
Розглядаючи структуру якостей особистості керівника, Ф. Генов виділяє наступну класифікацію:
1) якості, що характеризують професійну підготовку керівника;
2) організаційно-адміністративні якості та вміння;
3) вольові якості
4) якості вміння встановлювати і підтримувати оптимальні відносини з людьми;
5) ідейно-політичні якості.
«Управлінська діяльність - це свідома діяльність. Вона пов'язана з подолання великої кількості найрізноманітніших труднощів на шляху досягнення цілей. У подоланні цих труднощів виявляється воля колективу і воля керівника. Тому керівник повинен бути особистістю вольовий, наділеною певними вольовими якостями. Управлінська діяльність спрямована, перш за все, на зміну дійсності. А це неможливо без наявності самої широкої гами вольових якостей, які проявляються з боку керівника ».
Є. Є. Вендров розглядає діяльність керівника в залежності від особливостей його емоційно-вольової сфери і виділяє чотири типи керівників:
1) Керівники - командири. Свої вимоги не мотивують, суворі і прискіпливі;
2) Керівники з сильною волею і добрим серцем. Вони не проти мотивувати свій наказ. Суворі і вимогливі, але при необхідності поблажливі і м'які;
3) Керівники зовні як би зі слабкою волею, м'які, але вміють наказувати; їх розпорядження швидше нагадують роз'яснення, поради, побажання. Але вони вимогливі та наполегливі;
4) Слабовільний і безхарактерні. Ідуть на поводу у колективу і у лідерів.
Уманським Л.І. і Вендрова Є.Є. в результаті досліджень вичленовані вимоги, які пред'являються до психіки керівника.
Сприйняття. Керівнику важливо володіти аналітико-синтетичним типом сприйняття, при якому має місце спостереження, опис фактів і їх пояснення. Спостережливість повинна виступати як планомірне, цілеспрямоване сприйняття об'єктів.
Увага. Повинно бути довільним, великій концентрації і стійкості, особливо в межах управлінського завдання. У той же час тебуєтся вміти швидко перемикатися.
Пам'ять. Керівнику повинно бути властиво довільне запам'ятовування, головним чином осмислене, важлива пам'ять на обличчя і прізвища. Пам'ять повинна бути швидка, довго утримувати факти і події. Пред'являються вимоги до точності відтворення, оперативності та великому об'єму пам'яті управлінця.
Уява. Керівнику необхідно, головним чином, відтворює уяву. Але досить часто виникає необхідність і в творчій уяві. Необхідне уміння мріяти.
Мислення. Доцільність і ефективність діяльності керівника прямо пропорційна тонкощі і точності аналізу та правильності і непомильності синтезу. Велика цінність саме практичного мислення, оскільки саме з ним пов'язано швидке перетворення реальності по ясним, практичним, добре продуманим планом.
Лебедєв В.М. описав групу властивостей особистості, що забезпечують емоційно-вольову воздейственность:
1) Громадська енергійність. Це здатність заражати енергією інших людей, використовуючи різноманітні засоби - від посмішки до наказу;
2) Вимогливість. Вона характеризується постійністю або гнучкістю прояви у зв'язку зі сформованою ситуацією;
3) Критичність. Вона виражається у вигляді здатності аналізувати діяльність і поведінку інших людей правильно, аргументовано і доброзичливо.
Складовими організаторського чуття, Лебедєв В.М. називає своєрідний сплав психологічної вибірковості, практично-психологічного розуму і психологічного такту.
У російській мові поняття «воля» і «влада» багато в чому зливаються. Проявити свою волю означає направити владний процес. «Це поняття не просто має безпосереднє відношення до психічного життя людей, але є фактором, що робить визначальний вплив на їх поведінку і діяльність». [11] Перш за все, влада проявляється в міжособистісному взаємодії, і, звичайно ж, в управлінських відносинах. Найбільш поширеною модель влади описує основу влади як асиметрію відносин, пов'язану з примусовим зміною поведінки, яка виступає якоїсь силою, що викликає поведінка, неможливе в її відсутності. «Найбільш безпосередній формою задоволення потреби у владі є можливість розпоряджатися ресурсами і керувати людьми, впливаючи на їхні почуття, відносини і поведінку. Як правило, саме владолюбна особистість прагне взяти ініціативу у свої руки ... Така людина постійно шукає шляхи до заняття до заняття керівних постів в організації, на яких він може постійно реалізовувати свій вплив ». [12] Як правило, люди з високою потребою у влада проявляє авторитаризм і макіавеллізм у відносинах з підлеглими. А чоловіки-керівники ще й до агресивної поведінки і порушення соціальних норм, чого не зустрічається у жінок з високою потребою у владі. Правильно соціалізована потреба у владі дозволяє здійснювати її у формах високої турботи про людей і справі, відповідальності, розумінні людей, їхнє бажання бути керованим і направляються.
Незважаючи на те, що прагнення до влади та її отримання - не одне і те ж, при занятті управлінського крісла доступ до можливості виносити управлінські рішення, направляючи владний процес, отримують все ж таки люди з досить високою мотивацією впливу. Цей факт говорить про те, що підвищена владна мотивація є передумовою кар'єри в управлінській сфері.

2.3.Лініі поведінки керівника як критерії прийняття

управлінських рішень

Керівник, усвідомлюючи проблемну ситуацію, автоматично намічає певну лінію своєї поведінки. Михайлов Г.С. [13] стверджує, що обирається лінія поведінки буде диктуватися і коригуватися відповідно до прийняття управлінського рішення. Вибір можливостей, альтернатив поведінки
1) внутрішньо логічний;
2) пов'язаний змістом дозволеної проблеми;
У попередньому розділі ми розглядали мотивацію впливу керівника, яка відображатиме, головним чином, його бажання впливати на людей. М. Скок виділяє в структурі особистості керівника особливе ставлення, установку, готовність, джерелом, регулятором і результатом якого є здатність впливати на хід подій. Якщо керівник має цю здатність, то він володіє ініціативою і може займати своє місце. Досвідчений керівник завжди осягає ступінь своїх можливостей впливу на хід подій і оцінює їх. Дозвіл проблемної ситуації пов'язане з оцінкою безлічі різних факторів. Природно, на практиці не можна їх все оцінити і зіставити. Але здатність впливати на хід подій породжує особистісну інтегральну, суб'єктивну оцінку можливості вибору і найкращій в даній ситуації альтернативи.
Алгоритм поведінки керівника, здатного впливати на хід подій зводиться до наступного:
- Якщо керівник здатний особисто, прямо, безпосередньо визначити хід подій, то він це робить;
- Якщо керівник бачить, що хід подій залежить не від нього, але він здатний визначити умови діяльності цих людей, обумовити й поведінка, то саме в цьому і полягатиме вплив на хід подій;
- Керівник вважає себе зобов'язаним використовувати систему офіційних відносин, якщо не бачить іншої можливості впливати на хід подій.
Лінії поведінки керівника у проблемних ситуаціях диктуються, в тому числі, і цієї емпірично розкритої закономірністю М. Скока. Дуже цікавим видається експеримент і його результати у вигляді чинників-ліній поведінки керівника у проблемній, напруженій ситуації. Методика була побудована таким чином, що дозволяла йому простежити різновиди поведінки керівників у проблемних ситуаціях з наступними параметрами напруженості:
- Порушення субординації;
- Конфлікти між підлеглими, керівника з підлеглими, з колегою;
- Напружені періоди в роботі колективу;
- Призначення заступника;
- Недисциплінованість підлеглого і керівника;
- Надзвичайні події;
- Реорганізація ділянки робіт;
- Визначення концепції керівництва.
У результаті математичної обробки виявилося дев'ять факторів, які можна проінтерпретувати як лінії поведінки керівника. [14]
1) Особиста продуктивність керівника при прийнятті рішень, яка характеризується діловою спрямованістю, що виражається в постійній орієнтації на вибір тих варіантів рішень, які призводять до корисних результатів; конструктивним ставленням до виникаючих протиріч, що виявляється в прагненні вибирати ті варіанти дії, які будуть їх вирішувати, а не створювати можливості для ухилення; почуттям перспективи, що дозволяє створювати умови, сприятливі для майбутніх дій.
2) Використання офіційних відносин: здатність керівника пізнати ситуацію, навіть сильно напружену, як передбачену офіційними нормами і знайти нормативні способи її вирішення; через підтримку та підкреслення офіційної дистанції, що підкреслює статусні позиції керівника.
3) Виховна спрямованість керівника: стриманість при ухваленні рішення, незастосовність експресивних впливів; залучення підлеглих до прийняття рішення шляхом делегування повноважень; прагнення до заходів переконання; готовність брати відповідальність за керівництво на себе. Ця ж здатність лежить в основі успішного керівництва колективом.
4) Оперативність в керівництві: орієнтація на конкретне рішення, швидка і самостійна орієнтація керівника в проблемній ситуації.
5) Самокритичність: переживання проблемної ситуації, апеляція до авторитетних членів колективу; обережність у виборі можливостей впливу. Самокритичність позитивно впливає на особисту продуктивність керівника і поєднання ним офіційних і неофіційних повноважень у колективі.
6) Авторитарність: орієнтація на систему авторитетів; прагнення піти від конфлікту, використовуючи авторитет влади як особистий авторитет.
7) Виробнича спрямованість: деяка вузькість погляду на підлеглого як на носія посадових прав і обов'язків; спрямованість на виконання виробничих завдань. У такому разі керівник вважає, що взаємини серед підлеглих, їх самопочуття - справа другорядна.
8) Демонстрація діяльності: демонстрація власної активності, бажання здаватися керівником навіть при неможливості ним бути, підкреслення формальних сторін прийняття рішення, апелювання до офіційних нормам
9) Вольове керівництво: перевагу методу особистого впливу; захист особистого авторитету; прагнення до самостійних і рішучим діям; ділова спрямованість.
Досвідчений керівник, маючи переваги, звички у виборі лінії поведінки, все-таки намагається використовувати як можна більше нових ліній поведінки. М. Скок підкреслює, що ці лінії поведінки керівника є рівноімовірними за критерієм успішності. І привабливості кожної з них пов'язана з конкретною ситуацією і особистістю самого керівника.
Результіруя зміст Глави 2, можна відзначити:
- Особистість керівника є важливим чинником при ухваленні управлінського рішення;
- Процес прийняття управлінського рішення індивідуально «пофарбований», оскільки забезпечується індивідуальним стилем управлінської діяльності. Розроблено безліч класифікацій індивідуального стилю прийняття рішення. Найбільш відомими з них є «Індикатор Майерс-Бріггс»; авторитарний, колегіальний і попустительский стилі в описі А. Л. Журавльова; класифікація арроб;
- Відому перспективу психології управління складають дослідження мотивації влади керівника та напрямок їм поредством прийняття рішень владного процесу;
- Надзвичайно значущими в процесі керівництва і прийняття рішень є вольові якості особистості керівника;
- Керівники часто вдаються до певних лініях поведінки, виступаючими критеріями прийняття управлінського рішення.

РОЗДІЛ 3. ДОСЛІДЖЕННЯ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ

КЕРІВНИКАМИ

3.1. Зміст і методика дослідження, контингент

піддослідних

Наше дослідження побудоване відповідно до висунутою гіпотезою:
Вольові якості особистості керівника визначають його індивідуальний стиль прийняття управлінських рішень та лінії поведінки, зумовлені прийняттям цих рішень.
У зв'язку з завданнями кожного етапу роботи, дослідження можна розділити на кілька частин:
1) Виявлення ступеня відмінності в структурі організаторсько-управлінських якостей керівників і підлеглих;
2) Виявлення і співвіднесення управлінських якостей керівників з управлінськими стилями;
3) Співвіднесення управлінських якостей керівника і ліній його поведінки, обумовлених прийняттям управлінського рішення;
4) Виявлення ступеня і характеру зв'язку індивідуального стилю управління і ліній поведінки в проблемних ситуаціях, що вимагають прийняття рішення.
Методики дослідження:
1) В якості стимульного матеріалу методики самооцінювання управлінських якостей виступив список загальних організаторських якостей особистості Л. І. Уманського: [15]
- Практичність розуму (практична кмітливість, здатність застосовувати знання, досвід у життєвій практиці, в будь-якій конкретній ситуації);
- Товариськість (відкритість для інших, готовність спілкуватися, потреба мати контакти з людьми);
- Глибина розуму (здатність доходити до суті явища, бачити його причини і наслідки, визначати головне);
- Активність (уміння діяти енергійно, напористо при вирішенні практичних завдань);
- Ініціативність (особливе творче прояв активності, висунення ідей, пропозицій, енергійність, підприємливість);
- Наполегливість (прояв сили волі, завзяття, вміння доводити справу до кінця);
- Самовладання (здатність контролювати свої почуття, свою поведінку в складних ситуаціях);
- Працездатність (витривалість, здатність вести напружену роботу, тривалий час не втомлюватися);
- Спостережливість (уміння бачити, мимохідь відзначати примітне, зберігати в пам'яті деталі);
- Організованість (здатність підпорядковувати себе необхідного режиму, планувати свою діяльність, виявляти послідовність, зібраність).
Нескладно помітити, що половина з цих якостей є вольовими.
«Спільними вони (ці якості) називаються тому, що можуть спостерігатися і у людей, які не є організаторами ... Ці якості у здібного організатора можуть і не досягати високого рівня розвитку, але не повинні переходити у свою протилежність. Припустимо, товариськість не розвинена, але немає замкнутості ».
При побудові дослідження, ми виходимо з цих двох тверджень В. І. Лебедєва: а) ці якості будуть зустрічатися як у керівників, так і у неруководітелей, підлеглих; б) у різних керівників вираженість цих якостей різна.
2) Використовувалася методика «Визначення стилю керівництва трудовим колективом В. П. Захарова та А. Л. Журавльова». [16] Ця методика передбачає оцінювання підлеглими свого керівника. Результат такого оцінювання буде представлятися у вигляді діагностованих у керівника індивідуальних стилів керівництва (і прийняття рішень в тому числі): директивного, колегіального або попустітельского.
Директивний стиль - орієнтація на власну думку і оцінки. Прагнення до влади, впевненість у собі, схильність до жорсткої формальної дисципліни, велика дистанція з підлеглими, небажання визнавати свої помилки. Ігнорування ініціативи, творчої активності людей. Одноосібне прийняття рішень. Контроль за діями підлеглих.
Попустітельскій стиль - поблажливість до працівників. Відсутність вимогливості та суворої дисципліни, контролю, ліберальність, панібратство з підлеглими. Схильність перекладати відповідальність у прийнятті рішення.
Колегіальний компонент - вимогливість і контроль сполучаються з ініціативним і творчим підходом до виконуваної роботи й свідомим дотриманням дисципліни. Прагнення делегувати повноваження й розділити відповідальність. Демократичність в ухваленні рішення.
3) Лінії поведінки, зумовлені прийняттям рішення, виявлені Н. Скоков. Вони досить повно описані нами в Главі 2, тому ми представляємо тексти стимульного матеріалу, спеціально створеного нами з урахуванням необхідності самооценивания керівника.

Я завжди орієнтуюся на корисний результат своєї діяльності. Намагаюся підтримувати конструктивні відносини з усіма, в тому числі і зі своїми підлеглими. Від конфліктів не йду - конфлікти потрібно своєчасно вирішувати. Головне у моїй роботі - це почуття перспективи. Щоб здійснилися плани, потрібно багато працювати і створювати сприятливі умови для майбутніх дій.

Будь-яка напружена ситуація не є великою новиною - хто-то когда-то вже це переживав. З будь-якої ситуації можна вийти, спираючись на офіційні норми і вимоги. Керівник з підлеглими повинен триматися офіційно, домагатися, щоб підлеглі дотримувалися дистанцію. Вони повинні бачити, що у керівника є офіційна влада.

Будь-який керівник - це вихователь своїх підлеглих. Тому він повинен бути стриманий, не розпускати язик і руки. Будь-якого підлеглого можна переконати, особливо, якщо він бачить, що ти несеш свою частку відповідальності і не перекладаєш її на інших. Керівник повинен залучати підлеглих до вирішення завдань управління, довіряти їм. Але загальне керівництво залишати за собою.

Гарний керівник - це оперативний керівник. Його рішення мають високу ціну тільки, коли вони прийняті точно в строк і без великої кількості помилок. Так працювати, можна тільки самостійно приймаючи рішення. Підлеглі повинні самі виконувати свої обов'язки, не чекаючи, поки що цим займеться керівник. А керівник має право сподіватися, що йому ніхто не буде заважати приймати відповідні рішення.

Як керівник, я завжди переживаю створилася проблемну ситуацію. Завжди думаю: «Може бути варто було вчинити інакше, і все вийшло б набагато краще? Може бути варто було прийняти інше рішення? »Завжди намагаюся порадитися з авторитетним членом колективу, намагаюся згладити гострі кути у відносинах підлеглих.

Я завжди орієнтуюся на систему авторитетів і бажаю цього іншим людям. Не стану карати підлеглого за провину, а вдамся до авторитетної думки. Для підлеглих я - авторитетна особистість, тому, що володію реальною владою. А здобуття влади - це особиста заслуга.

Підлеглий - це, перш за все працівник, у нього є свої посадові обов'язки. І тільки в другу чергу - він для мене, як керівника, людина і сім'янин. Я не зобов'язаний враховувати особисті обставини своїх підлеглих постійно. Робота - є робота. Спочатку - виробництво, а вже потім - взаємовідносини і все інше.

Щоб підлеглим не здавалося, що я весь день нічого не дала, необхідно демонструвати їм свою діяльність, показувати знання офіційних норм, формальну сторону прийняття управлінських рішень. Нехай бачать, що я керую. І буду керувати, навіть, якщо втрачаю реальну владу над ситуацією.

Підлеглі не повинні робити замах на авторитет керівника. Будь-яке моє вольове рішення вони зобов'язані виконати, особливо не замислюючись над тим, погано це чи добре. Тільки я можу бачити всі плюси і мінуси прийнятого рішення. Як я накажу - так і буде.

Стомлений матеріал подавався випробуваним на картках. На зворотному боці карток стоять номери від 1 до 9. За допомогою цих номерів можна означівать порядок вибору.
Контингент досліджуваних:
Ми відібрали піддослідних у дві групи: а) керівників; б) підлеглих. Першу групу утворили, в основному, дрібні підприємці: власники однієї-двох торгових «точок» на ринку або на вулиці. Як правило, такі керівники мають одного-трьох підлеглих, багато з яких і склали другу досліджену нами групу. Чисельність групи керівників - 14 осіб; чисельність групи підлеглих - 21 чоловік. Деякими фактами не можна знехтувати:
- Соціальна дистанція між керівниками і підлеглими в нашому дослідженні вкрай невелика.
- Вони схожі за способом життя, цінностей, їх доходи, хоча і відрізняються, але не припускають соціальної прірви.
- Часто такі «господарі» самі стоять біля прилавка, позмінно зі своїми підлеглими.

3.2. Основні дані, отримані в ході дослідження

1. На першому етапі дослідження проводилося порівняння двох груп випробовуваних з метою виявлення подібності-відмінності у поданні про власні організаторсько-управлінських якостях.
Основна робоча гіпотеза цього етапу: існують значущі відмінності у структурі організаційно-управлінських якостей особистості керівника і підлеглого, що відбиваються в суб'єктивних уявленнях. Це необхідно для того, щоб зробити твердження: одні й ті ж особистісні якості у керівників і підлеглих значимо по-різному іерархірізіруются, причому в структурі особистості керівника яскравіше виражені саме вольові якості.
З цією метою, як керівникам, так і підлеглим був пред'явлений однаковий список якостей (див. Методика 1) і однакова інструкція до виконання тестового завдання: «Виберіть із запропонованого списку ті якості особистості, які, на ваш погляд, притаманні вам найбільшою мірою як керівникові (підлеглому) ». Одночасно фіксувався і порядок (привласнення рангу випробуваним) вибраних якостей. Результати вибору та ранжування представляємо в Додатку 1 та Додатку 2.
У результаті групування даних стало можливим зіставити уявлення про особистісні якості в групі керівників і в групі підлеглих, висловивши це зіставлення коефіцієнтом рангової кореляції Спірмена (r).
Таблиця 2

Риси особистості	керівники		підлеглі		d	d 2
	%	ранг	%	ранг
наполегливість	100	1,5	47,6	4	- 2,5	6,25
Працездатність	100	1,5	33,4	7	- 5,5	30,25
Практичність розуму	85,7	3	23,8	9	- 6	36
Активність	71,4	4,5	38,1	5,5	1	1
Ініціативність	74,1	4,5	9,5	10	- 5,5	30,25
Самовладання	50	6,5	85,7	1	5,5	30,25
Організованість	50	6,5	57,3	3	3,5	12,25
Спостережливість	42,8	8,5	66,7	2	6,5	42,25
Товариськість	42,8	8,5	38,1	5,5	3	9
Глибокий розум	21,4	10	28,5	8	2	4

  
                       ℓ
6 Σ d _i ²
                       i = 1
   r _s = 1 - ----------, де d _i = I - k _i - Різниця між i-ми парами рангів, а ℓ -
ℓ (ℓ ² - 1)
число зіставляються пар рангів. У результаті розрахунків одержуємо значення коефіцієнта для нашого випадку: r _s = - 0,22. (Рівень значущості 0.01). Таке значення коефіцієнта говорить про відсутність значимої зв'язку зіставляються групами за вказаними параметрами. Іншими словами, існують значущі відмінності між іерархірізаціей особистісних якостей у керівників і у підлеглих. В організаційно-управлінському сенсі - дійсно, щоб бути керівником потрібно володіти специфічною впорядкованістю особистісних якостей. При якісному аналізі отриманих даних, виявляється, що Значимість відмінностей забезпечується на рівні вольових якостей і якості практичності розуму. Наводимо зіставлення цих даних на Графіку 1.
Графік 1
Вибір необхідних особистісних якостей у групах

керівників і підлеглих
Як видно з графіка підлеглі вважають, що їх робить підлеглими, перш за все, самовладання, спостережливість і організованість, відсутність ініціативи. А керівників роблять керівниками наполегливість, працездатність, практичність розуму, ініціативність. І ті, і інші майже не розходяться в думках з приводу рівня товариськості, і глибини необхідного розуму. Подальші роздуми і зіставлення приводять до думки, що той, у кого є вольові якості, може стати керівником, а той, хто став керівником - може розвинути вольові якості в процесі управлінської діяльності.
Таким чином, наша робоча гіпотеза знайшла підтвердження: дійсно, існує значуща відмінність між особистістю керівника і особистістю підлеглого в моментах яскравості прояву вольових якостей.
2. На другому етапі дослідження ми побудували наступну робочу гіпотезу: поєднання яскравих якостей особистості керівника тісно взаємопов'язано з обраних ним стилем управління та прийняття рішень.
З метою верифікації даної гіпотези, була проведена діагностика підлеглих методикою «Визначення стилю керівництва трудовим колективом В. П. Захарова та А. Л. Журавльова». Результати діагностики для зручності оперування, ми згрупували в Додатку 1. Як видно з матеріалів цього додатка директивним стилем в нашій групі керівників на думку підлеглих володіють 57%, колегіальним стилем - 28,5%, попустітельскі стилем - 14,3%. Мабуть, найкращі результати в малому бізнесі дає саме директивність як керівний стиль. Відповідь на питання, чи дійсно є відмінності в структурі особистості керівників, які віддають перевагу той або інший стиль, припускав сортування виборів керівників за трьома групами. Наводимо це угруповання даних в Таблиці 3 разом з розрахунками коефіцієнтів кореляції і невеликими поясненнями результатів групування і розрахунку.

Таблиця 3

Якості особистості	директивний		колегіальний		d	d 2
	%	ранг	%	ранг
Наполегливість	100	1,5	100	2	- 0,5	0,25
Працездатність	100	1,5	100	2	- 0,5	0,25
Практичність розуму	75	5	100	2	3	9
Активність	87,5	3,5	25	8,5	- 5	25
Ініціативність	87,5	3,5	50	6	- 2,5	6,25
Самовладання	25	9	50	6	3	9
Організованість	62,5	6	50	6	0	0
Спостережливість	50	7	25	8,5	- 1,5	1,25
Товариськість	37,5	8	75	4	4	16
Глибокий розум	12,5	10	0	10	0	0

r _{s =} 0,6. (рівень значущості 0.01).
Склад особистостей, що віддають перевагу директивний і колегіальний стилі управління дійсно різний.
Наводимо дані зіставлення директивного і попустітельского стилів, а також колегіального та попустітельского стилів в Таблиці 4 і Таблиці 5.
Таблиця 4

Якості особистості	директивний		попустительский		d	d 2
	%	ранг	%	ранг
Наполегливість	100	1,5	100	3,5	- 2	4
Працездатність	100	1,5	100	3,5	- 2	4
Практичність розуму	75	5	100	3,5	1,5	1,25
Активність	87,5	3,5	100	3,5	0	0
Ініціативність	87,5	3,5	50	7,5	- 4	16
Самовладання	25	9	100	3,5	5,5	30,25
Організованість	62,5	6	0	9,5	- 3,5	12,25
Спостережливість	50	7	50	7,5	- 0,5	0,25
Товариськість	37,5	8	0	9,5	- 1,5	1,25
Глибокий розум	12,5	10	100	3,5	6,5	42,25

. R _s = 0,3 (рівень значущості 0.01). На вказаному рівні між особистостями керівників, які віддають перевагу директивний стиль і попустительский немає схожості.
Таблиця 5

Якості особистості	колегіальний		попустительский		d	d 2
	%	ранг	%	ранг
Наполегливість	100	2	100	3,5	- 1,5	1,25
Працездатність	100	2	100	3,5	- 1,5	1,25
Практичність розуму	100	2	100	3,5	- 1,5	1,25
Активність	25	8,5	100	3,5	5	25
Ініціативність	50	6	50	7,5	- 1,5	1,25
Самовладання	50	6	100	3,5	2,5	6,25
Організованість	50	6	0	9,5	- 3,5	12,25
Спостережливість	25	8,5	50	7,5	1	1
Товариськість	75	4	0	9,5	- 5,5	30,25
Глибокий розум	0	10	100	3,5	6,5	42,25

. R _s = 0,27. (Рівень значущості 0.01). Фіксуємо несхожість рядів. Особистості, які віддають перевагу колегіальний стиль керівництва не схожі за ієрархії особистісних якостей.
Графік 2 ілюструє особистісні профілі керівників, які віддають перевагу різні стилі керівництва.

Графік 2
«Профілі» особистості керівників з різним стилем управління


Як видно з графіка, при всій відмінності бажаних стилів управління, керівники все ж усі вважають себе (і мабуть, такими є) вольовими особистостями з розвиненим практичним розумом. Разлічіе досягається за рахунок інших якостей списку: спостережливості, товариськості, глибини розуму.
Таким чином, поєднання якостей особистості керівника тісно пов'язане з обирається їм стилем управління.
3) На третьому етапі нашого дослідження, ми керувалися такою робочою гіпотезою: поєднання особистісних якостей керівника впливає на виборні ним лінії поведінки, які, у свою чергу, диктуються необхідністю приймати рішення в різних напружених управлінських ситуаціях.
Щоб провести дослідження на даному етапі, ми запропонували керівникам, які брали участь у роботі вибрати і зафіксувати ранг обраних карток з описом ліній поведінки, найбільш ними бажаних (див. «зміст і методики дослідження»). Дані діагностики наводимо в Додатку 3.
Подальша обробка проводилася за допомогою статистичної комп'ютерної програми. На жаль, через невелику вибірки, багато отримані дані не можна інтерпретувати. Але й ті, у яких виявляється емпіричний сенс, проливають світло на інформацію, що підтверджує нашу робочу гіпотезу. Наводимо ці дані в Додатку 4, так як таблиця, що відображає їх досить громіздка.
Аналізуючи табличні дані Додатка 4, відзначимо, що багато випробовувані зрозуміли лінії поведінки як безпосередні прояви особистісних якостей. Про це свідчать результати повного збігу за кількома параметрами, наприклад: оперативне керівництво-організованість, самокритичність-глибина розуму, авторитарність - наполегливість, вольове керівництво - самовладання і т.п. Але і в такому вигляді результати представляють цінність, так як дозволяють замислитися над вдосконаленням методики виявлення ліній поведінки при прийнятті рішення. У більшості випадків при високій частоті парної зустрічальності особистісної якості і певної лінії поведінки значимих кореляцій не спостерігається.
Цей результат може говорити а) про недосконалість нашої методики; б) справді невисокою зв'язку між особистісними якостями керівника та вибором їм ліній поведінки у ситуаціях необхідності приймати рішення.
4) На четвертому етапі ми будували дослідження згідно з робочою гіпотезою: лінії поведінки при прийнятті рішення вибираються керівником згідно звичного для нього індивідуального стилю управління.
Уявімо дані в згрупованому вигляді в Таблиці 6, Таблиці 7 і Таблиці 8.
Таблиця 7

Лінії поведінки	директивний		колегіальний		d	d 2
	%	ранг	%	ранг
Особиста продуктивність	75	3,5	100	3	0,5	0,25
Офіційні відносини	25	8	0	7,5	0,5	0,25
Виховні позиції	75	3,5	100	3	0,5	0,25
Оперативне керівництво	100	1	100	3	- 2	4
Самокритичність	62,5	5	100	3	2	4
Авторитарність	25	8	0	7,5	0,5	0,25
Виробничі відносини	50	6	100	3	3	9
Демонстрація діяльності	25	8	0	7,5	0,5	0,25
Вольове керівництво	87,5	2	0	7,5	- 5,5	30,25

. R _s = 0,65. (Рівень значущості 0.01). Значимого сполучення немає. Керівника з різними індивідуальними стилями вибирають в напружених ситуаціях різні лінії поведінки.
Таблиця 7

Лінії поведінки	директивний		попустительский		d	d 2
	%	ранг	%	ранг
Особиста продуктивність	75	3,5	100	2	1,5	2,25
Офіційні відносини	25	8	0	6,5	1,5	2,25
Виховні позиції	75	3,5	100	2	1,5	2,25
Оперативне керівництво	100	1	0	6,5	- 5,5	30,25
Самокритичність	62,5	5	100	2	3	9
Авторитарність	25	8	50	4	4	16
Виробничі відносини	50	6	0	6,5	- 0,5	0,25
Демонстрація діяльності	25	8	0	6,5	1,5	2,25
Вольове керівництво	87,5	2	0	6,5	- 4,5	20,25

. R _s = 0,70. (Рівень значущості 0.01). На даному рівні значущості значущих зв'язків не виявлено.
Це означає, що керівники з директивним і попустітельскі стилями вибирають лінії поведінки в різній послідовності або вдаються в одній і тій же напруженої ситуації до різних лініях поведінки.
Таблиця 8

Лінії поведінки	колегіальний		попустительский		d	d 2
	%	ранг	%	ранг
Особиста продуктивність	100	3	100	2	0,5	0,25
Офіційні відносини	0	7,5	0	6,5	0,5	0,25
Виховні позиції	100	3	100	2	0,5	0,25
Оперативне керівництво	100	3	0	6,5	- 2	4
Самокритичність	100	3	100	2	2	4
Авторитарність	0	7,5	50	4	0,5	0,25
Виробничі відносини	100	3	0	6,5	3	9
Демонстрація діяльності	0	7,5	0	6,5	0,5	0,25
Вольове керівництво	0	7,5	0	6,5	- 5,5	30,25

. R _s = 0,65. (Рівень значущості 0.01). Значущих зв'язків не виявлено.
Це означає, що керівники з колегіальним і попустітельскі стилями управління вибирають різні лінії поведінки в одній і тій же напруженої ситуації.
Як випливає з викладених даних і результатів, стилі управління визначають обрані керівниками лінії поведінки у ситуаціях, що вимагають управлінського рішення.
Проілюструємо отримані дані Графіком 3. На ньому наведено порівняння виборів керівниками ліній поведінки та індивідуальних стилів управлінської діяльності. Управлінці, що проявляють директивний стиль воліють оперативне і вольове керівництво більшою мірою, ніж всі інші лінії поведінки. Управлінці, що проявляють колегіальний стиль керівництва - виробничі відносини, самокритичність, виховні позиції і оперативне керівництво. Взагалі вага оперативного керівництва в нашій вибірці дуже великий - керівники цього рангу і роду занять цінують швидкість і правильність прийнятого рішення. Володарі попустітельского стилю віддають перевагу самокритичність і виховні позиції. Схильність вибирати виховні позиції, на наш погляд, пов'язана з тим, що управління багато в чому тримається на авторитеті керівника, який певною мірою, традиційно є батьківського фігурою.
Графік 3
Залежність вибору ліній поведінки при прийнятті управлінського рішення та індивідуального стилю управління

3.3. Інтерпретація результатів дослідження та шляхи їх

практичного застосування

Основним результатом нашого дослідження є підтвердження гіпотези основний в частині, що стосується безсумнівною взаємозв'язку вольових якостей особистості керівника та його індивідуального стилю управління.
Дійсно, особистості підлеглих і особистості керівників значимо відрізняються в сенсі яскравості вольових якостей і відображення цього факту у самосвідомості: керівники більшою мірою розуміють і представляють себе як наполегливих, працездатних, активних, ініціативних людей. Підлеглі, що володіють тими ж самими якостями, використовують їх не так яскраво. Більше того, щоб бути підлеглим необхідно проявляти безініціативність та високу самовладання. У той час, коли керівник може дозволити собі менше володіти собою.
Крім того, виявилася ще одна значуща характеристика керівників - практичний розум. Наявність цієї якості у керівника багаторазово описано в науковій літературі, але ми змогли виявити його в якості незапланованого, непередбаченого «побічного» результату нашого дослідження.
Цікавою стороною нашої роботи є співвіднесення індивідуальних стилів діяльності керівника та його особистісних якостей. Превалювання тих чи інших якостей у структурі особистості керівників призводить до вироблення їм того чи іншого індивідуального стилю прийняття рішення. Так високо самовладання і глибокий розум призводять керівника до вироблення попустітельского (ліберального) стилю. Висока товариськість, швидше за все буде ознакою колегіального стилю керівництва та прийняття рішень, ініціативність і організованість значимо пов'язані з директивним стилем керівництва. Але такі якості як наполегливість, працездатність, практичність розуму є необхідними при будь-якому індивідуальному стилі управління.
Безсумнівно, цікавими є дані про відсутність зв'язку великого числа особистісних якостей з вибираними керівниками лініями поведінки в напружених ситуаціях. При високій парної зустрічальності, наприклад, практичності та особистої продуктивності, значущою зв'язку між цими одиницями не спостерігається. Практичність і оперативне керівництво зустрічаються разом ще частіше, проте, також не спостерігається значущих зв'язків між ними. Авторитарність як лінія поведінки у свідомості керівників практично зливається з такими особистісними якостями як практичність розуму, активність, ініціативність, наполегливість. Оперативне керівництво зливається з організованістю, самокритичність - з глибиною розуму і т.д.
Негативно пов'язані самокритичність і наполегливість, авторитарність і самовладання і спостережливість, офіційність відносин як лінія поведінки - з активністю, ініціативністю і спостережливість.
Несподіваними, трудноінтерпретіруемимі фактами є висока зв'язок, збіг демонстрації діяльності та спостережливості, працездатності, наполегливості. Тому критичного ставлення вимагає та частина дослідження, в якій застосовується опис ліній поведінки як методики дослідження. А в поєднанні з невеликою величиною вибірки (дрібні підприємці дуже не люблять, коли ними цікавляться з незрозумілими цілями) викликає серйозні сумніви у достовірності.
У результаті дослідження зв'язків між стилями керівництва і лініями поведінки виявлено, що дійсно керівники з різними індивідуальними стилями віддають перевагу як звичних, «улюблених» різні лінії поведінки в напружених ситуаціях. Так керівники з колегіальним стилем воліють самокритичність, виробничі відносини, виховні позиції. Керівники з директивним стилем - вольове керівництво, особисту продуктивність, виховні позиції. Керівники з попустітельскі стилем (у випадках, якщо їм доводиться дійсно управляти) вважають за краще виховні позиції і авторитет. Керівники з будь-яким стилем використовують авторитарність (авторитетність), виховні позиції і дуже цінують оперативне керівництво.
Таким чином, особистісні якості керівника впливають на вибір індивідуального стилю керівництва та прийняття рішень; слабо і неоднозначно впливають на вибір лінії поведінки в напруженій ситуації; індивідуальний стиль управління «оформляє» вибір ліній поведінки. По всій видимості, не стільки особистісні якості керівника, скільки індивідуальний стиль керівництва в більшій мірі впливає на вибір ліній поведінки в напружених ситуаціях.
Одним з можливих шляхів практичного застосування результатів нашого дослідження може бути інформування управлінців про взаємозв'язках вольових якостей та індивідуальних стилів управління. Безсумнівно може бути врахована визначальна роль індивідуального стилю при виборі ліній поведінки. Практичну цінність завжди представляє можливість навчання керуванню, в даному випадку, такого його аспекту як прийняття управлінських рішень. Можливість змінити, зробити більш адекватною свою самосвідомість керівника представляється серйозним кроком на шляху покращення професійного управління. Можливість навчання прийняттю рішення розширюється. На даний момент існує кілька продуктивних методів навчання прийняттю рішення: [17]