Проблеми побудови роздрібної торговельної мережі

Проблеми побудови роздрібної торговельної мережі

Зміст курсу

Проблеми побудови роздрібної торговельної мережі

Організація управління в РТС

Формати мережевих магазинів

Організація товаропостачання РТС

Франчайзинг

ПРОБЛЕМИ ПОБУДОВИ РОЗДРІБНОЇ ТОРГІВЛІ МЕРЕЖІ

Світовий досвід показує, що мережева торгівля може зайняти до 90% роздрібного ринку в країні. Розвиваючи мережевий роздрібний бізнес, є можливість добитися великих результатів в розрахунку на один магазин, ніж в окремому магазині.

Таким чином, мережева торгівля сама по собі може бути конкурентною перевагою перед окремо стоять магазином. Причин для цього декілька:

1. Консолідовані закупівлі товарів великої торговельної компанією забезпечують найкращі цінові умови від постачальника за рахунок закуповуються обсягів.

2. Для мережевої структури рентабельним стає наявність свого центрального складу, що в свою чергу дозволяє створювати товарний буфер, компенсуючи неритмічність і порушення строків поставки товарів зовнішніми постачальниками.

3. Наявність складу та свого транспортного господарства створюють передумови істотного скорочення площі підсобних приміщень і відповідно товарних запасів у магазинах, а також знижують витрати і витрати на передпродажну підготовку товарів.

4. Є можливість скоротити апарат управління в розрахунку на один магазин, а значить зменшити "кадровий голод" і містити більше висококваліфікованих фахівців.

5. Істотно збільшуються можливості для широкої популярності і впізнанності магазинів компанії, що сприяє зростанню товарообігу і т. д.

Будівництво мережевої роздрібної торговельної компанії, як правило, починається в трьох випадках:

1. При будівництві другого магазину.

2. Коли оптова компанія приймає рішення розширити бізнес, за рахунок відкриття "свої" роздрібних каналів збуту.

3. Якщо є проект створення роздрібної мережі. Наприклад, коли інвестиційні, виробничі, нафтові компанії намагаються диверсифікувати бізнес.

Основні завдання, які треба вирішити при переході від окремого магазину до ефективно функціонуючої мережі роздрібних магазинів.

1. Забезпечити можливість проведення централізованої закупівельної політики - головний фактор формування конкурентної переваги торгової мережі.

2. Знизити витрати, в тому числі на апарат управління - найважливіший фактор для встановлення конкурентної роздрібної ціни.

3. Збільшити оборотність фінансових ресурсів. Це досягається комплексом заходів, головним з яких є високотехнологічна логістика.

4. Забезпечити вирішення управлінських завдань мінімальною кількістю управлінського персоналу.

5. Оптимально розмістити менеджерів на об'єктах торгової компанії.

6. Вести ефективну асортиментну політику.

7. Максимально автоматизувати технологічні процеси, що забезпечує єдиний інформаційний простір та актуальність інформації в реальному масштабі часу.

Необхідно відразу визначиться в кількох питаннях - яку компанію будувати:

1. Регіональну або загальнонаціональну компанію. Однією з найскладніших завдань побудови національної мережі з централізованим методом управління є створення інформаційної системи, що забезпечує "товарну" консолідацію в центрі.

2. Одноформатні або мультиформатну роздрібну мережу. Наявність у мережі магазинів різних форматів істотно ускладнює управління логістикою в торговельній компанії. Для різних форматів магазинів властива різна номенклатура. Однак з'являється можливість охопити значно ширші верстви покупців.

3. Який метод управління мережею Ви оберете - централізований чи децентралізований. Переваги мережевої структури можуть бути цілком реалізовані лише при централізованому управлінні, але проблема полягає в тому, як оптимально розподілити функції між центром і на місцях з тим, щоб розвивати ініціативу знизу з повним контролем зверху.

4. Яку модель управління вибрати.

   0. "Інвестиційна" модель: інвестує і синтетично консолідуючий фінансовий центр, з практично самостійними об'єктами господарювання.

Застосування. Таку модель використовує значна частина торговельних компаній, які не є в повному розумінні слова мережевими рітейлерами (об'єднані спільними інвесторами, або торговою маркою).

Переваги. Завдання управління в центрі спрощені. Можливість прояву ініціативи на місцях.

Недоліки. Неможливо використовувати переваги мережевого оператора. Залежність від якості менеджменту конкретного виконавця. Відсутня консолідація закупівель.

"Холдингова" модель: центр визначає закупівельну політику (постачальників, номенклатуру і закупівельні ціни), але об'єкти торгівлі самостійні в оперативному управлінні. Для центру не надто важлива висока оперативність інформації про стан торгових об'єктів (можливо оновлення інформації - раз на добу).

Застосування. Використовується значною частиною російських роздрібних компаній і більш-менш успішно реалізує одну з основних задач мережевого ритейлу - консолідацію закупівельної політики. Найчастіше цю модель управління вибирають роздрібні оператори, делегують функції оперативної взаємодії з постачальниками менеджерам магазинів.

Переваги. Гнучкість в управлінні конкретним магазином менеджерами на місцях. Така модель може бути частково використана (зокрема, для взаємодії центрального офісу з "кущовими" офісами, а також з масштабними франчайзинговими структурами) при побудові роздрібних торговельних систем національного масштабу.

Недоліки. Надмірний ріст апарату управління і, як наслідок, високі витрати. Складно підтримувати несуперечність даних в центрі, причому зі зростанням числа магазинів ця проблема стає все більш гострою. Увоеніе парку серверів, багаторазове збільшення вартості системного і прикладного ПЗ, а також збільшення чисельності IT-персоналу.

"Централізована" модель: найбільш ефективна організація мережевого рітейлера. Єдиний центр управління делегує магазинах функції, мінімально необхідні для участі в логістичних операціях (замовлення, інвентаризація, переоцінка).

Застосування. Використовують мережі магазинів, до складу яких можуть входити як магазини одного формату, так і магазини різних форматів.

Переваги. Зниження витрат. Ефективне використання апарату управління при його концентрації в єдиному центрі. Фактично, - це дистанційне управління торговими об'єктами, що дає колосальний ефект від можливості організувати процес управління безперервним чином, інтенсифікувати всі бізнес-процеси торгової компанії, а виходить, одержати значну конкурентну перевагу.

Недоліки. Залежність роботи системи від каналу зв'язку. Якщо до конкретного віддаленого об'єкта провести канал зв'язку не видається можливим, виникає необхідність або розгорнути автономну інформаційну систему з можливостями обміну інформацією з центральним сервером, а також розмістити апарат управління, достатній для автономної роботи магазину для підключення об'єкта по "холдингової" методу управління, або працювати по, так званому, "лоткової" принципом.

"Лоткова" модель: тотальна концентрація управління в центрі і практично повна відсутність функцій управління в магазині (крім відпуску товарів покупцям). У центральному офісі знаходиться інформаційна система і ведеться облік, там же зосереджений весь апарат управління, в магазинах - тільки касові апарати.

Застосування. Застосовується для деяких форматів магазинів, в основному для так званих "жорстких" дискаунтерів. За такою технологією працюють деякі західні мережі, зростає інтерес до неї і з боку російських компаній.

Переваги. Найбільша економія технічних і трудових ресурсів.

Недоліки. Практично виключається пряма поставка "нових" товарів в магазин. Ускладнена технологія проведення передпродажної підготовки товарів у магазині.

Гібридна модель: в одній мережі є об'єкти, керовані централізовано, а частину магазинів може працювати за "холдингової" або, наприклад, "лоткової" принципом.

Застосування. Подібний метод управління зустрічається у роздрібних операторів, які будують національні та інтернаціональні мережі. Причому регіональні "кущі" для центру можуть виступати як підрозділи, що працюють за централізованої моделі управління з розподіленою інформаційною архітектурою, всередині яких у свою чергу буде застосовуватися або "централізована", або гібридна модель управління.

Переваги. Практично єдино можливий метод управління для національних та інтернаціональних мережевих рітейлерів в російських умовах, що забезпечує товарну консолідацію в центрі.

Недоліки. Схожі з недоліками "холдингової" моделі управління. Однак вони можуть бути істотно зменшені, якщо територіальні "кущі" управляються по "централізованого" або "лоткової" методу управління.

ОРГАНІЗАЦІЯ УПРАВЛІННЯ У РТС

При створенні роздрібної мережі власники компанії стикаються з проблемою: яку організаційну структуру вибрати?

Російська практика знає два полярних варіанти: холдинг і монокомпанія.

Холдинг - компанія, до складу активів якої входять контрольні пакети акцій інших (дочірніх) підприємств. Холдинг дозволяє вибудувати систему участей формально незалежних фірм, які можуть володіти капіталами, істотно перевершують капітал засновника холдингу.

У рамках холдингової структури:

а) легше забезпечити захист основних активів бізнесу, здійснювати управління фінансовими потоками та фінансовими результатами;

б) складніше організувати управління бізнесом в цілому.

У монокомпаніі:

а) простіше організувати централізоване управління;

б) складніше забезпечити захист активів і гарантувати фінансовий результат.

Тому в чистому вигляді варіант монокомпаніі практично не зустрічаються, і кожен торговий бізнес має кілька організацій-"супутників", що використовуються для виконання тих чи інших сервісних функцій. Тому, говорячи надалі про монокомпаніі, ми будемо мати на увазі бізнес, основні торговельні підрозділи якого зосереджені в одній організації.

Чому холдингом складніше управляти? У холдингу діє кілька організацій (юридичних осіб), кожна з яких має юридичну, а, значить, і фінансову самостійність. Генеральний директор вправі здійснювати угоди практично по всіх видах звичайної господарської діяльності, має право здійснювати платежі та приймати зобов'язання від імені організації, має право визначати структуру і штати організації та багато іншого. Організація має свій баланс, повинна здавати офіційну бухгалтерську, податкову і статистичну звітність, є самостійним платником податку. Тобто, "вбудовування" організації в загальну торговельну і фінансову політику холдингу зажадає створення спеціальних механізмів фінансового управління, таких як вироблення договірної схеми взаємин в рамках холдингу, правил розрахунку за внутрішнім (трансферним) цінами, створення ускладнених методик фінансово-економічного планування та формування управлінської звітності. З метою такої координації створюється керуюча компанія, керівництво якої визначає рамки юридичних та фінансових повноважень генеральних директорів дочірніх і залежних товариств.

Монокомпанія - це одна організація, під єдиним керівництвом, з єдиним балансом і єдиними зобов'язаннями, і тому позбавлена ​​перерахованих вище складнощів. Перед керівництвом монокомпаніі стоять дещо інші проблеми фінансового управління - як правильно розподілити фінансові ризики бізнесу, як захистити бізнес від можливого недружнього поглинання. Адже більшість її активів належить одній організації, яка веде повсякденну торговельну діяльність, пов'язану зі звичайними для реального бізнесу ризиками.

Залежно від вибраної організаційно-юридичної структури, холдингу або монокомпаніі, визначається і статус основних елементів роздрібної мережі - дочірнє (залежне) суспільство або структурний підрозділ. Якщо обрана холдингова схема, необхідно визначитися, чи всі магазини мережі є юридичними особами, або ж мережа побудована за "кущовий" принципом, коли кілька магазинів входять в одну організацію. Другий з варіантів кращий, якщо мережа складається більш ніж з 7 торгових точок, т.к. інакше фінансовим службам компанії доведеться формувати кілька балансів, комплектів податкових декларацій, управляти взаєморозрахунками за кількома розрахунковими рахунками, вести реєстрів дебіторів і кредиторів і т.д. Якщо ж ми створити 5 організацій і до кожної з них прикріпити по 4 магазини, то значно спроститися фінансове управління, попутно вирішивши завдання диверсифікації ризиків.

Принципи побудови холдингів і монокомпаній не є взаємовиключними, тому що "Кущ" магазинів - це та ж сама монокомпанія, тільки існуюча в рамках холдингу. Кущова організація мережі може здійснюватися з міркувань територіальної близькості отнотіпних магазинів. У цьому випадку на перший план висувається економія на логістичних і транзакційних витрат магазинів, оперативний контроль їх повсякденній діяльності і т.д.

Якщо мережа розвивається як мультиформатна, то провідним принципом її організації може стати приналежність магазинів до одного формату. У цьому випадку управлінський виграш досягається за рахунок підвищення типізації управлінських функцій і рішень. Безумовно, керувати двома дискаунтерами легше, ніж дискаунтером і супермаркетом.

Приклад холдингу - компанія «Ікея» (малюнок 1).

Велике значення при визначенні статусу торгової одиниці має її територіальна приналежність. Обласні та місцева влада в більшості своїй не люблять, коли в їхній сфері впливу знаходиться підрозділ організації, зареєстрованої в іншому регіоні. Пов'язано це, головним чином, з податками - недосконалість російського податкового законодавства не дозволяє поки справедливо розподіляти податкові надходження між кількома регіонами, в яких організація веде свою діяльність. З цим фактором теж доводиться рахуватися при "конструюванні" торгової мережі.

Ключові рівні управління мережевих компаній.

Можна виділити три ключові рівня фінансового управління:

• генеральний директор,

• фінансовий директор

• фінансово-економічні служби.

Генеральний директор зазвичай повноважний вибирати схему фінансово-господарської діяльності, формувати політику в області кредитування, визначати порядок виконання ряду інших важливих фінансових функцій.

У веденні фінансового директора знаходиться організація бюджетного та облікового процесів компанії, визначення порядку взаєморозрахунків і черговості поточних платежів, організація поточної роботи фінансової, економічної та облікової служб.

Фінансово-економічні служби, по суті, є певними інструментами, за допомогою яких генеральний директор і фінансовий директор вирішують завдання фінансового управління у роздрібній мережі. До завдань фінансової служби входить консолідоване фінансове планування і контроль розрахунків. Основний формат, який застосовується даної службою - звіт про рух грошових коштів. З його допомогою і формується масив фінансової інформації, необхідний керівникам для прийняття рішень. З іншого боку, економічна служба відстежує економічну ефективність діяльності роздрібної мережі. Тому її основний формат іншої - звіт про доходи та витрати. В рамках цього формату консолідуються дані про собівартість і прибуток, необхідні для оперативної та перспективної оцінки фінансової ситуації.

Нарешті, облікова служба збирає та узагальнює дані фінансового та управлінського бухобліку. Для внутрішньофірмового використання її даних найбільш важливий третій фінансовий формат - управлінський баланс. На його основі формується картина активів і пасивів, виявляються ризики ліквідності і платоспроможності.

Усі три названих вище фінансових формату об'єднуються в єдиній технології бюджетування, де вони стають фінансовими бюджетами. Готуються ж фінансові бюджети на основі операційних бюджетів підрозділів. І тут виникає проблема: як розподілити операційні та фінансові бюджети по організаційній структурі мережі?

ФОРМАТИ МЕРЕЖЕВИХ МАГАЗИНІВ

Зараз на російському ринку, насамперед на московському і санкт-петербурзькому, представлені майже всі торгові формати організованого рітейлу. Варто назвати найпоширеніші.

Дискаунтери - в них обмежений асортимент (до 3 тис. найменувань) і досить низькі ціни, завдяки чому досягається висока оборотність. Цей формат особливо активно розвинувся після дефолту, коли купівельна спроможність росіян сильно впала.

Супермаркети - магазини з великою пропозицією товару (до 25 тис. найменувань), з більш високим рівнем націнок, розраховані на покупців з достатком вище середнього.

Гіпермаркети - з гіперпредложеніем товарів різноманітних категорій: від автомобільних аксесуарів до свіжої випічки, тут досить низькі ціни, але розраховані гіпермаркети на тих, хто може дозволити собі приїхати за покупками на машині і затоваритися відразу на тиждень, тобто теж на досить забезпечених людей.

"Магазини біля дому" - невеликі магазини, призначені для забезпечення поточних потреб живуть поруч з ними покупців. В ідеалі передбачається, що в такій універсам можна потрапити, вийшовши з квартири в тапочках за булкою і пакетом молока. Інша назва таких магазинів - сonvenience store. У класичному сonvenience store зазвичай є кафе, ресторанчики, інтернет-кафе, салони побутових послуг: від перукарні до відеопрокату. Цей сегмент недостатньо розвинений на російському ринку, що також виражається в тому, що "магазини біля дому" не завжди надають додаткові послуги, і тому не відповідає класичному розумінню сonvenience store.

Особливості гіпермаркетів

Розвиток гіпермаркетів у Франції було настільки стрімким (в період з 1965 по 1971 рік оборот мереж гіпермаркетів збільшувався більш ніж на 50 відсотків на рік), що уряду країни довелося стати на захист малого бізнесу. З 203,6 тис. малих магазинів у Франції, що працювали в 1961 році, через десятиліття залишилося "в живих" лише 80 тисяч.

За даними компаній, один російський гіпермаркет щодня відвідують від 10 до 12 тисяч покупців. Розмір середнього чека становить у різних містах від 13 до 20 доларів. Таким чином, за показником товарообігу, що припадає на 1 кв. метр торговельної площі, вітчизняні гіпермаркети не поступаються західним (питома товарообіг гіпермаркетів Carrefour становить від 6,5 до 13,5 тисяч євро на квадратний метр). Враховуючи рівень націнки в російській торгівлі, проект будівництва гіпермаркету "з нуля" вартістю 30-40 млн. доларів окупиться теченіе3-4 років.

Можна визначити цей формат як торгову точку, що відповідає ряду специфічних вимог. Серед них:

• продаж понад 40 тис. товарних позицій (як продуктових, так і non-food);

• наявність більше 20 касових терміналів в кеш-лайн;

• розміщення на території об'єкта фуд-кортів з ресторанами, кав'ярнями і фаст-фудами;

• наявність кінотеатрів, розважальних центрів, ігрових автоматів, дитячих майданчиків і т.д.

Гіпермаркет - це об'єкт, відвідуючи який покупець може задовольнити потреби як у купівлі необхідних товарів (продукти, одяг, побутова техніка), так і в розвагах (ресторани, розважальні центри, боулінг тощо). Усередині гіпермаркету зосереджено кілька бізнесів, в числі яких безпосередньо роздрібна торгівля та індустрія розваг.

Особливості гіпермаркетів:

1.Терріторіальное розташування. Як правило, гіпермаркети знаходяться у видаленні від місць проживання населення, за містом. Значить, потрібно залучати покупців величезним арсеналом маркетингових засобів. У їх числі - постійно проводяться промоакції і розпродажі.

2. Чим більше магазин, тим більший шлях до нього покупці готові подолати. Це обумовлено тим, що залежно від розміру підприємства змінюється і структура бізнесу. У гіпермаркетах з площею більше 8-10 тис. м ² відбувається розвиток виключно непродовольчого сектора, оскільки далі збільшувати продовольчий асортимент не виходить, та й не має сенсу.

У Франції продажу продовольчих товарів забезпечують лише 55% обороту магазинів, а в Росії - цілих 68%.

3. Потрібен мистецтво управління великим колективом - в одному гіпермаркеті можуть працювати до 700 чоловік. Всіх їх потрібно контролювати і мотивувати. Необхідно побудувати гнучкий графік роботи персоналу.

4. Власне виробництво розвинене в гіпермаркеті набагато краще, ніж у супермаркеті. Потрібно мати хороших фахівців, які здатні займатися управлінням і плануванням цього виробництва. Оскільки продукція власного виробництва може зіпсуватися протягом лічених годин, потрібно враховувати категорії покупців і їх потік, тобто визначати структуру попиту. Проблеми в управлінні власним виробництвом в порівнянні з супермаркетом зростають в геометричній прогресії.

5. Гіпермаркети відрізняє наявність великої сезонного асортименту, в той час як супермаркети орієнтовані в основному на той товар, який має постійне місце на полиці. При поганій організації неминуче з'являться неліквідні залишки, від яких потрібно позбуватися радикальними методами, інакше бізнес може просто "потонути".

6. Буде потрібно мистецтво управління каталогами. Потрібно враховувати потенційне зростання продажів рекламованих товарів, щоб до закінчення акції залишався необхідний запас.

7. Супермаркети конкурують між собою, дискаунтери - з відкритими ринками та іншими дискаунтерами. Гіпермаркет ж змушений конкурувати і з супермаркетами, і з ринками, і навіть з непродовольчими магазинами ", - відзначає Вікторія Михайлова. Тому необхідно проводити постійний моніторинг цін.

Система управління гіпермаркетом виявляється більш складною, ніж система управління супермаркетом. У гіпермаркеті - величезна товарна номенклатура і великий документообіг. Крім того, в гіпермаркеті продаються не тільки продукти харчування та супутні товари, але й одяг, побутова техніка та ін

Очевидно, що такі підприємства пред'являють особливі вимоги до інформаційних систем. Виникають такі завдання автоматизації:

1. управління запасами,

2. управління поставками,

3. управління асортиментом,

4. управління продажами (у тому числі дисконтна система),

5. управління взаєморозрахунками,

6. штрихове кодування,

7. бухгалтерський облік,

8. податковий облік та ін

Формування замовлення постачальникам за допомогою інформаційної системи може проводиться з урахуванням, наприклад, наступних параметрів:

• за мінімальним залишку;

• на підставі результатів продажів за вибраний період і т.п. (Метод ковзаючого середнього, експоненціального згладжування та ін.)

Таблиця 1. - Різні підходи до класифікації гіпермаркетів

Дискаунтери

Розвиток формату дискаунтер пов'язано з інноватором і лідером ринку - німецькою компанією Aldi, яка в 1962 році відкрила першу подібну торгову точку. Її засновники - брати Альбрехт - отримавши у спадок від батьків продуктовий бізнес, перетворили його у значне підприємство, яке на 1960 рік налічував більше 300 філій. Ще на цьому етапі вони вдавалися до більш-менш агресивної цінової стратегії, але повною мірою вона втілилася саме в 1962 році у відкритому магазині Aldi в Дортмунді. Він був першим втіленням дискаунтера, політика якого будувалася на наступних принципах.

Це передбачає дуже вузький асортимент, обмежений товарами, відповідними щоденним потребам покупців.

Дискаунтер встановлює максимально повний контроль над товарооборотом. Якщо продукт лежить якийсь час як "мертвий" вантаж на полиці, його викреслюють з асортименту. Тому в дискаунтерах найсвіжіше "свіже м'ясо" в Німеччині - в жодному іншому каналі збуту продукт не звертається швидше.

Aldi складається з двох діючих незалежно один від одного, підприємств: у Aldi-Sud асортимент включає тільки 600 найменувань, в Aldi-Nord - 750. У компанії товар вибирається так, щоб не виникало проблем у його обслуговуванні, що включає в себе зберігання, логістику, викладку товару. Таким чином, продаж товару вимагає незначних витрат.

Якщо спочатку асортимент складався тільки з "сухих" продуктів, то зараз вже пропонуються заморожені продукти, у тому числі глибокої заморозки. Чимала частка товарообігу припадає на non-food. Регулярно відбуваються продажі персональних комп'ютерів і комп'ютерних приладдя, а також електронних приладів. Наявність цих товарів, що передбачають сервіс та надання гарантії, можна розглядати як певне перепозиціювання і видозміна формату.

Дискаунтери забезпечують ціни нижче по ринку завдяки мінімізації витрат, в тому числі, витрат на персонал і на обслуговування приміщень. При цьому високий товарообіг дозволяє при менших площах досягати більшого обороту з квадратного метра, ніж, наприклад, в супермаркетах.

Частка дискаунтерів в обсязі продажів на німецькому ринку росла з 60-х років безперервно, досягнувши в 2004 році 40% від усього обсягу збуту роздрібної торгівлі споживчими товарами швидкого обігу

Місцерозташування. Раніше дискаунтери розташовувалися в самому центрі міста і займали екстремально маленьку торгову площу - 400 - 800 м ^2. Тепер дискаунтери з'являються і в передмісті, де площі магазинів більше - 800 - 1200 м ^2, більш того, є місця для парковки.

Оформлення. Спочатку оформлення торгового залу дискаунтера було мінімально, практично відсутнє. Реклама була сфокусована на тому, що в магазині щодня низькі ціни. Зараз же маркетинг та керування в дискаунтерах виглядають інакше: вони більш різнобічні і барвисті. Типовим прикладом є кольорова реклама в газетах на повний розворот, що говорить, наприклад, з продажу етнічної їжі в дискаунтері, більш повно розкриває інформацію про ціни і товари в магазині.

Сервіс. Класичне правило дискаунтера звучить так: "Сервіс ви не отримаєте - для цього існують інші формати". Однак сьогодні крок за кроком розширюється пропозиція послуг, дискаунтери стають більш схожими на інші види роздрібних мереж. Тепер в дискаунтері з'явилася можливість повернення товару категорії non-food, Aldi збільшив час роботи магазину, доступна послуга оплати EC-картами (Electronic Commerce), є фото-сервіс. Aldi навіть ввів доставку товарів додому. Aldi Sud встановив у своїх магазинах автомати по прийому пляшок.

Асортимент. Для дискаунтера традиційним є екстремально вузький асортимент з домінуванням торгових марок. Сьогодні асортимент в магазинах цього формату розширений, у тому числі за рахунок свіжої та замороженої продукції. При цьому необхідність спеціального обладнання для продажу свіжого м'яса підвищує витрати торгової точки, що призводить до необхідності збільшення маржі та коригування ціноутворення.

З моменту виникнення формату дискаунтер частка власних торгових марок знижена, марки виробників досить сильні.

Організації товаропостачання РТС

Товари можуть доставлятися в магазини та інші пункти продажу централізованим і децентралізованим методами.

Найбільш ефективний метод доставки товарів у роздрібні торгові підприємства - централізований завезення, при якому доставка товарів здійснюється силами і засобами постачальника на основі заявок роздрібних торгових підприємств в узгоджені терміни. Застосування цього методу дозволяє організувати більш чітке постачання магазинів товарами, не відриває працівників роздрібних торгових підприємств від виконання їхніх основних функціональних обов'язків. При раціонально, організованою централізованої доставці товарів ефективніше використовується робоча сила і транспорт, знижуються витрати - звернення. Товари завозяться ритмічно за графіками, завдяки чому в магазинах підтримується стабільний асортимент. Прискорюється оборотність товарів, зменшується їх псування.

За централізованої доставки завезення товарів в роздрібну торгову мережу може здійснюватися власним транспортом постачальника або транспортом загального користування. Якщо завезення товарів здійснюється автотранспортом загального користування, то поряд з договором поставки, який укладається між постачальником і покупцем, постачальник укладає договір з автотранспортним підприємством на перевезення вантажів.

Оптові підприємства та інші постачальники, здійснюють централізований завезення товарів, проводять такі підготовчі заходи:

• аналізують розташування торговельної мережі, групують підприємства роздрібної торгівлі за типами та обсягом товарообігу;

• розраховують вантажообіг, оптимальні розміри постачання і частоту завезення товарів, потреба у транспортних засобах і багатооборотної тарі і розробляють раціональні маршрути доставки товарів;

• здійснюють підготовку механізмів, транспортних засобів і устаткування експедиційних складів і підприємств роздрібної торгівлі для раціонального виконання операцій, пов'язаних з доставкою товарів;

• встановлюють систему матеріальної відповідальності сторін за виконання умов централізованої доставки;

• розраховують ефективність застосування централізованої доставки товарів і виявляють резерви її підвищення.

Аналізуючи дислокацію роздрібної торгової мережі, звертають увагу на такі дані: найменування, типи роздрібних торгових підприємств, середньомісячний роздрібний товарообіг, площа торгового залу і приміщень для зберігання товарів, чисельність працівників, режим роботи магазина, відстань від магазина до оптової бази або іншого постачальника.

Вантажообіг визначають на основі даних про товарообіг та середньої ціни 1 т товару.

Частоту і оптимальні розміри завозяться партій товару визначають для того, щоб забезпечити безперебійну торгівлю товарами відповідного асортименту при мінімальних розмірах товарних запасів.

При визначенні частоти завезення товарів враховують фізико-хімічні властивості товарів, граничні строки їх реалізації, середньоденний обсяг продажу, розміри встановлених незнижуваних товарних запасів і інші фактори.

Кількість замовляються товарів має повністю забезпечувати стійкість асортименту і безперебійну їх продаж до чергового завезення і разом з тим виключати утворення зайвих запасів. При визначенні цієї кількості враховують частоту завезення товарів і середньоденну їх реалізацію, незнижувані запаси і залишки товарів на день завозу.

Визначаючи потребу в завезенні швидкопсувних товарів, слід також враховувати ємність наявного в магазині холодильного обладнання.

Цікава система товаропостачання магазинів Carrefour. Продукти, що поставляються в гіпермаркети, фактично продаються їм з центрального офісу. Існують ціни департаменту закупівель, які відрізняються від цін постачальників на маржу центрального офісу. У конкретному магазині менеджери можуть призначити свої ціни, скориговані з урахуванням місцевих особливостей. Все це призводить до того, що у великих містах у Франції можна зустріти 4 магазини Сarrefour з різними цінами.

До числа нових віянь у практиці товароснабжения в російській торгівлі належить створення розподільних центрів.

Що розуміється в зарубіжній практиці під терміном "розподільний центр"?

Яка роль і функції РЦ в західній торгівлі, чому загальнотоварні склади - прародитель сучасних распредцентров - перетворилися в останні два-три десятиліття в такі центри, і в чому, власне, суть відбулися перетворень в технології торгівлі?

Об'єктивна необхідність в РЦ виникла одночасно з появою нових типів магазинів (супермаркетів, гіпермаркетів тощо) і формуванням великих роздрібних мереж. Діяла модель товароснабжения роздробу, при якій до 60% товарів надходило безпосередньо від постачальників, а решта - від різних оптових посередників, не відповідала цій специфіці, вона прийшла в протиріччя з новою практикою організації пропозиції товарів у роздробі і централізацією управління групами магазинів. Сучасна система товаропостачання повинна була враховувати наступні специфічні особливості роботи цих магазинів і їхніх клієнтів: широку номенклатуру товарів (від 5 до 30 тисяч найменувань), універсальний характер асортименту (спеціалізація йшла на другий план), необхідність підтримки стабільного асортименту протягом усього робочого дня.

Нові типи магазинів не мали складських площ для поточного зберігання товарів - все виставлялося в торговому залі. У таких умовах відправляти товари в магазини було потрібно не просто в подсортірованном вигляді, але і готовим до реалізації, причому в усій широті асортименту і часом у невеликих кількостях, але з високим ступенем ритмічності. Ясно, що тільки при такому порядку неможливо забезпечити надійну гарантію підтримки стабільності асортименту супермаркету. Як ми покажемо нижче, стабільність асортименту до цих пір є "ахіллесовою п'ятою" роботи російських супермаркетів - з-за застарілої системи товаропостачання, підтримати стабільний асортимент товарів не вдається не те що протягом усього робочого дня, але і тижня.

Чисто зовнішні характеристики гіпермаркету такі - це магазин самообслуговування з торговою площею більше 5 тис. м ² і асортиментом від 25 і більше тисяч найменувань, половину або ж більшу частину якого займають непродовольчі товари. Ці магазини відрізняються низькими рівнями націнки і, отже, роздрібних цін. Нерідко вважають, що це стає можливим завдяки масштабу торгового підприємства. Частково це так. Однак головна причина прихована в основі бізнесу. "Продовольчі товари - зброя гіпермаркету в боротьбі за покупця. На ці товари необхідно визначати мінімальну націнку. Товари non-food - це мета, засіб, який дозволяє гіпермаркету нормально працювати і заробляти гроші".

У наші дні в коло специфічних для цього формату проблем прийнято включати наступні:

1. Одне з уразливих місць магазину формату "гіпермаркет" - його територіальне розташування. Як правило, гіпермаркети знаходяться у видаленні від місць проживання населення, за містом. Значить, потрібно залучати покупців величезним арсеналом маркетингових засобів. У їх числі - постійно проводяться промоакції і розпродажі.

2. Чим більше магазин, тим більший шлях до нього покупці готові подолати. Це обумовлено тим, що залежно від розміру підприємства змінюється і структура бізнесу. У гіпермаркетах з площею більше 8-10 тис. м ² відбувається розвиток виключно непродовольчого сектора, оскільки далі збільшувати продовольчий асортимент не виходить, та й не має сенсу.

3. Потрібен мистецтво управління великим колективом - в одному гіпермаркеті можуть працювати до 700 чоловік. Всіх їх потрібно контролювати і мотивувати. Необхідно побудувати гнучкий графік роботи персоналу.

4. Власне виробництво розвинене в гіпермаркеті набагато краще, ніж у супермаркеті. Потрібно мати хороших фахівців, які здатні займатися управлінням і плануванням цього виробництва. Оскільки продукція власного виробництва може зіпсуватися протягом лічених годин, потрібно враховувати категорії покупців і їх потік, тобто визначати структуру попиту. Проблеми в управлінні власним виробництвом в порівнянні з супермаркетом зростають в геометричній прогресії.

5. Гіпермаркети відрізняє наявність великої сезонного асортименту, в той час як супермаркети орієнтовані в основному на той товар, який має постійне місце на полиці. При поганій організації неминуче з'являться неліквідні залишки, від яких потрібно позбуватися радикальними методами, інакше бізнес може просто "потонути".

6. Буде потрібно мистецтво управління каталогами. Потрібно враховувати потенційне зростання продажів рекламованих товарів, щоб до закінчення акції залишався необхідний запас. Потрібно уявляти, який товар повинен потрапити в цей каталог, а який - ні.

Однак є й плюси даного формату магазинів: розміщення магазинів у передмістях, економія на внутрішньому їх оздобленні дозволяє рітейлерам втричі скорочувати інвестиції в розрахунку на квадратний метр в порівнянні з міськими супермаркетами.

Даний тип магазинів не має складських площ для поточного зберігання товарів - все виставляється в торговому залі. У таких умовах відправляти товари в магазини потрібно не просто в подсортірованном вигляді, але і готовими до реалізації, причому в усій широті асортименту і іноді в невеликих кількостях, але з високим ступенем ритмічності. Тому тільки при такому порядку неможливо забезпечити надійну гарантію підтримки стабільності асортименту супермаркету. Для складування цих запасів з урахуванням універсальності і широти асортименту супер-і гіпермаркетів, а також для цілей централізованого управління товарними ресурсами знадобилося мати під рукою великі складські площі.

Таким чином, сучасна система товаропостачання повинна була враховувати наступні специфічні особливості роботи цих магазинів і їхніх клієнтів:

• широку номенклатуру товарів (від 5 до 30 тисяч найменувань),

• універсальний характер асортименту (спеціалізація йшла на другий план),

• необхідність підтримання стабільного асортименту протягом усього робочого дня.

Так виникла об'єктивна потреба наявності в структурі рітейлових компаній свого складу. За основу була взята модель загальнотоварних складу - вона дозволяла складувати найрізноманітніші товари, оскільки з такого складу необхідно було забезпечити постачання до 50-60% вступників до супермаркету товарів. Виникла класична європейська модель централізованої керованої рітейлових компаній: керуючий орган - склад - магазини.

Подальші зміни призвели до перетворення складу фірми в розподільний центр.

Перше зміна пов'язана з впровадженням в технологічні процеси зі складування і транспортування товарів логістичних схем і подальшої автоматизацією цих процесів.

Друге - з економічною ефективністю. Керуючий орган мережевої компанії, Централізуя закупівлю товарів, домагався, по-перше, найбільших знижок у постачальників і, по-друге, більш швидкого оновлення асортименту в залежності від зміни попиту населення з метою прискорення оборотності товарних запасів. Реальний економічний ефект від цих перетворень був величезний і став надалі вирішальним фактором у конкурентній боротьбі.

У результаті склади з місця з фізичного зберігання і переміщення вантажів у структурі мережевої компанії перетворилися в центри по раціоналізації товарних потоків - перетворенню надходить від постачальників товарної маси в готові до реалізації дробові асортиментні позиції і швидкому розподілу партій по торговим точкам власним транспортом.

Прогресивна роль РЦ полягала в тому, що вони забезпечували цілісність процесу формування торгового асортименту від постачальника до торгової полиці. Автоматизація торгових і інформаційних процесів тільки зміцнила цю цілісність, дозволяючи керуючому органу приймати більш обгрунтовані рішення, а додаткові витрати з впровадження автоматизованих систем були перекриті зниженням транспортних і складських витрат в результаті застосування логістики.

Тому успіх тієї чи іншої мережевої компанії в конкурентній боротьбі значною мірою залежав від ступеня раціоналізації товаропостачання. Не дивно, що всі найбільші західні торговельні мережі мають у своєму складі розподільний центр, а часом і мережа регіональних філій РЦ, без яких, сучасна система внутрішньофірмового управління неможлива.

На сьогодні можна чітко сформулювати основні функції распределімтельних центрів:

• надання можливості керуючому органу закуповувати великі партії товарів для підтримання оптимального асортименту в обслуговуваних їм роздрібних магазинах. За рахунок цього досягаються мінімальні закупівельні ціни, прискорюється оборотність товарних запасів і зростання роздрібних продажів;

• оптимізація торговельно-технологічних і складських операцій з метою зниження експлуатаційних та інших витрат;

• оптимізація транспортних потоків, що дозволяє знижувати нераціональне використання транспорту;

• оптимізація роботи з контролю якості товарів, підтвердження відповідності (сертифікація) і т. д. За рахунок перенесення цих робіт з магазинів в РЦ досягається централізація людей і засобів, що дозволяє скоротити витрати на внутрішньогосподарські підприємствах роздрібної торгівлі.

Все це відбувалося під впливом декількох розвивалися в торгівлі тенденцій

• Відбувалося чітке розділення мережі на відокремлені магазини (дрібний і середній бізнес) і об'єднання їх в ланцюгові системи. Сьогодні, за наявними даними, на мережеву торгівлю припадає до 80% обороту європейської торгівлі. Тепер найбільш потужні компанії перетворюються на транснаціональні, завойовуючи нові ринки, в тому числі Східну Європу.

• У мережній торгівлі відбувалося поступове впорядкування форматів магазинів. Сьогодні основу торгових мереж становлять супер-і гіпермаркети, дискаунтери, магазини-склади по технології "кеш енд керрі", бутики. Що важливо відзначити - після впорядкування форматів сталася жорстка організація управління та уніфікація технології торговельних процесів. З'явилися внутріфірмові стандарти і норми.

• Відбулася раціоналізація товарних потоків на основі створення та функціонування розподільних центрів.

Світовій практиці відомо два типи РЦ - відкритий і закритий. Закритий центр обслуговує магазини тільки однієї мережі, власністю якої він є. Вся внутрішня технологія такого центру підпорядкована завданню формування та підтримки прийнятого в своїх магазинах асортименту товарів. Тут технологічний цикл роботи центру замкнутий внутрішніми завданнями. Якщо ж РЦ приймає на "абонентське" обслуговування сторонні магазини, то він іменується відкритим. У цьому випадку РЦ проводить самостійну діяльність з оптової реалізації товарів. Поєднання цих двох видів діяльності в одному распредцентре суперечить ідеології їх створення.

Франчайзинг

Історія розвитку франчайзингу

1840 Більшість пивоварів Німеччини стало надавати франшизи певним тавернах, дозволяючи їх власникам ексклюзивно продавати пиво. Цією подією відзначається початок товарного франчайзингу, тобто передача виключних прав на реалізацію продукції, що випускається франчайзером, під його товарним знаком на певній території.

1851 р. В США великий виробник швейних машинок "Зінгер" Singer Sewing machine company) розгорнув серійне виробництво, що дозволило його компанії торгувати за найнижчими цінами. Однак централізоване технічне обслуговування машинок виявилося економічно невигідним. Це й наштовхнуло його на думку про використання франчайзингової системи: фінансово незалежним фірмам стали надаватися виключні права на продаж і ремонт швейних машин на конкретній території. Компанія "Зінгер" ввела контракти на франчайзинг, які з'явилися прообразом сучасних франчайзингових угод. З цього часу компанії стали використовувати франчайзингові методи для проникнення на інші територіальні ринки, до цього недоступні через великі витрат і факторів ризику.

1898 Компанія "General Motors" стала реалізовувати свою франчайзингову схему. Відповідно до неї дилери компанії не мали права реалізовувати машини інших виробників, а також були зобов'язані вкласти у справу власний капітал як гарантію високого рівня обслуговування та підтримки іміджу франчайзера.

1920е рр.. В США ідея франчайзингу, як форми ведення бізнесу змістилася у бік відносин: оптовик-роздрібний продавець. Оптовий продавець (або франчайзер) давав можливість невеликим роздрібним торгуючим організаціям отримувати додаткову вигоду від численних знижок, використовувати марку торговельної фірми і при цьому зберігати свою незалежність. У Великобританії цей тип франчайзингу застосовувався Спар (Spar) і бакалійними магазинами ВГ (VG grocery stores).

з 1930 р. У США після кризи в економіці нафтопереробні компанії перейшли на систему управління своїми заправними станціями як франчайзинговими одиницями. Здаючи в оренду бензоколонки франчайзі, нафтопереробні компанії отримували ренту і мали можливість популяризувати імідж компанії, тоді як франчайзі могли встановлювати ціни відповідно до місцевих умов. У результаті значно виріс рівень продажів машинного палива і, відповідно, збільшився прибуток.

1946 Прийнято Закон про товарні знаки в США, що сприяло бурхливому розвитку франчайзингу.

1955 Рей Крок, комівояжер - продавець апаратів для виробництва молочних коктейлів викуповує у братів Макдональд права на франчайзинг їхнього бізнесу. Ця подія прийнято вважати початком франчайзингу "другого покоління" в США. Він передбачає передачу не тільки товарного знака, а й всієї технології ведення бізнесу, включаючи зовнішні параметри і стиль обробки, створені та апробовані франчайзером.

1960 - 70 ті рр.. Період найбільшого піднесення франчайзингового бізнесу, коли франчайзинг проник в сферу послуг. Однак у цей же час вибухнула маса скандалів, які могли скомпромітіровать саму ідею франчайзингу. Причиною тому послужило існування величезного числа "липових" франчайзингових компаній, які просто збирали гроші і зникали. Для забезпечення справедливих франчайзингових взаємин були створені Міжнародна Асоціація Франчайзингу (1960 рік) і Європейська Асоціація Франчайзингу (1972 рік). З колишніх республік СРСР в ці організації входять Казахстан, Латвія, Російська Федерація та Україна. Також у багатьох країнах з'явилися національні франчайзингові асоціації.

Початок 1980х рр.. Першим іноземним франчайзером, які прийшли у Радянський Союз, стала американська компанія «PepsiCo». Підприємства з виробництва напоїв «Пепсі-кола» були побудовані в декількох містах СРСР. А реалізовувалася вироблена продукція в основному через мережу фірмових кіосків.

1993 р. У Мосвке на проспекті Миру відкрився перший «Baskin Robbins».

з 1994 р. Поява перших російських франчайзингових мереж. Зачинателем цієї справи можна вважати компанію "Дока" Володимира Довганя

1996 Заснована Російська Асоціація Розвитку Франчайзингу.

Терміни та визначення

В даний час в залежності від розміру початкового капіталу франшизи бізнес - формат ділять на такі основні підгрупи:

франшиза - робоче місце (робоча франшиза, Job franchise), де франчайзер створює добре підготовлене робоче місце для підприємця; основні інвестиції спрямовуються на покупку прилавка - фургона;

франшиза - підприємство (комерційна франшиза, Business franchise), що вимагає більших інвестицій у виробниче устаткування, наявності робочих приміщень, додаткового найманого персоналу;

інвестиційна франшиза (Investment franchise), основна мета якої - повернення початкової суми інвестицій.

Джерелами доходу франчайзера (правовласника) зазвичай є:

• дохід від торгових точок, що належать компанії;

• націнка на першу поставку матеріалів, сировини;

• націнка на поточні поставки товарів;

• вступний внесок;

• премія за підбір приміщень, обладнання;

• дохід від орендних платежів (оренда, суборенда);

• дохід від лізингу обладнання / транспортних засобів;

• відсотки за кредити;

• плата за надані управлінські (або інші) послуги у формі відсотка від продажів франчайзі, або відсотка від прибутку, або фіксованої щомісячної плати;

• маркетинговий внесок;

• відрахування за сприяння продажу товару (послуг), тобто витрат на рекламу, стимулювання збуту і підтримку торгової марки.

Всі відрахування (платежі) франчайзі (користувача) франчайзеру (правовласнику) відповідно до прийнятої в Росії класифікацією і правилами бухгалтерського обліку можна розділити на:

разові, початкові одноразові платежі (в літературі по франчайзингу їх називають вступним внеском), які виробляються з власних (позикових) коштів франчайзі (користувача) і розглядаються як довгострокові інвестиції капітального характеру в нематеріальні активи, що здійснюються, як правило, до початку випуску та реалізації продукції або послуг за договором комерційної концесії (франшизі);

періодичні відрахування в залежності від обсягів продажів (обороту, прибутку), які, в свою чергу, повинні розглядатися як поточні відповідно до умов договору, виробничі витрати (платежі), пов'язані з виробництвом і реалізацією продукції, що дозволяє відповідно включати ці періодичні відрахування в собівартість виробництва робіт (надання послуг).