Вибір критеріальних показників доцільно зробити з таких економічних показників, як прибуток, дохід, собівартість, рівень рентабельності, витрати на 1 крб. продукції.
Прибуток підприємства є основним фінансовим результатом і обчислює у грошовій формі додатковий продукт підприємства. В умовах ринкової економіки трудовий колектив зацікавлений як у збільшенні обсягів виробництва, так і в зниженні витрат на виробництво, що дозволяє збільшити масу прибутку. Недолік показника прибутку виявляється при його використанні як порівняльного показника оцінки роботи кількох підприємств. Однак, не знаючи обсягів випуску продукції, не можна визначити більш ефективне підприємство. Такий же недолік має і показник собівартості продукції. З цієї точки зору хорошим порівняльним показником є ​​витрати на 1 крб. продукції. Витрати, характеризуючи відношення собівартості до вартості продукції, застосовні для оцінки динаміки розвитку підприємства у різні періоди часу при рентабельною і збиткової роботи підприємства. Це універсальний показник, що характеризує одночасно із собівартістю прибуток і збитки в загальній вартості продукції. Тому він може поряд з прибутком також служити критеріальним показником ефективності роботи.
Показники результативності, якості та складності праці повинні характеризувати найбільш суттєві результати трудової діяльності. До них можна віднести продуктивність праці, співвідношення темпів зростання продуктивності праці та заробітної плати, середньорічну заробітну плату працівників, загальні втрати робочого часу в розрахунку на 1 працівника і плинність робочих кадрів. Розміри і динаміка середньорічної заробітної плати характеризують грошовий еквівалент вартості робочої сили і в певній мірі - рівень життя працівників. Показник загальних втрат робочого часу на 1 працівника з-за хвороб, неявок, цілоденних і внутрізмінних простоїв представляє резерв збільшення фонду робочого часу на виробництві.
Витрати на управління у вигляді абсолютної нелічіни витрат на утримання апарату (тис. крб.) Або відносної величини і вигляді питомої ваги та вартості продукції (кін. / руб.) Характеризують економічність управління. Визначення оптимальної величини витрат на управлінні за критерієм максимуму балансового прибутку дозволяє контролювати витрати на апарат управління підприємства.
Показник якості купа об'єднує цілий ряд характеристик, що не мають кількісного вимірювання, проте допускають якісні експертні оцінки. До них слід віднести такі характеристики, як соціально-психологічний клімат у колективі, наявність ділової робочої атмосфери, дизайн і чистоту приміщень для персоналу, якість оформлення документів, відсутність збоїв і помилок в роботі.
Зазначені показники відображають трудову і соціальну діяльність персоналу підприємства і можуть бути прийняті в якості критеріїв ефективності роботи підприємства.
Вище ми розглядали сукупність соціальних показників розвитку персоналу. У їх складі такі показники, як плинність персоналу. рівень трудової дисципліни, співвідношення робітників і службовців, надійність роботи персоналу, рівномірність завантаження персоналу, коефіцієнт трудової участі, соціально-психологічний клімат у колективі.
Показник плинності персоналу свідчить про рівень стабільності трудового колективу. Висока плинність може бути наслідком поганої постановки роботи з кадрами, незадовільних побутових та житлових умов, низького рівня охорони праці, техніки безпеки і механізації праці. Надійність роботи персоналу визначається ймовірнісної величиною можливих збоїв у роботі всіх підрозділів через несвоєчасне надання інформації, помилок у розрахунках, порушення трудової дисципліни і є важливим оцінним показником ефективності роботи персоналу.
Рівномірність завантаження персоналу характеризує питому вагу втрат і перевантажень працівників у загальній трудомісткості підприємства. Доведено вплив рівномірного завантаження персоналу на кінцеві результати діяльності підприємств і обгрунтовано доцільність вибору її як критеріального показника ефективності.
Рівень трудової дисципліни відображає відношення числа випадків порушення трудової і виконавської дисципліни до загальної чисельності персоналу і дозволяє судити про порядок на підприємстві.
Співвідношення робітників і службовців показує відношення чисельності виробничого персоналу до чисельності управлінського персоналу і характеризує їх вплив на продуктивність праці. Соціально-психологічний клімат у колективі - дуже важливий соціальний показник, що дозволяє судити про мотивацію, потреби та конфліктності в трудовому колективі.
Такий склад показників дозволяє оцінити основні параметри організації роботи персоналу (економічність, надійність, рівномірність і якість), і їх слід включити в перелік критеріальних показників ефективності. Очевидно, що склад показників повинен бути змінним залежно від особливостей розвитку ринкової економіки, має уточнюватися і доповнюватися в умовах динамічного розвитку підприємства.
Для розрахунку ефективності роботи організації використовують бальну оцінку ефективності роботи, за даною методикою ефективність розраховується як відношення фактично досягнутих критеріальних показників до базисних значень кінцевих результатів діяльності, зважених за допомогою вагових коефіцієнтів і функції стимулювання щодо нормативного значення ефективності, дорівнює 100 балам. Методика базується на методах економічного аналізу, експертних опенька, балльном методі і теорії класифікації. Принципові положення оцінки ефективності роботи персоналу організації викладені Румянцевої З.П. і полягають у наступному [10, с. 63]:
1. Оцінка здійснюється за допомогою певного переліку економічних, соціальних та організаційних показників, які відбирають методами експертних оцінок та кореляційного аналізу і характеризують кінцеві результати діяльності організацій, трудову та соціальну діяльність персоналу.
2. Вводиться економічне стимулювання досягнення кінцевих результатів з найменшими витратами ресурсів і високою якістю продукції, праці, управління. Воно реалізується шляхом введення математичних функцій стимулювання, що відображають закономірності господарської діяльності організації.
3. Порівняння різних економічних і соціальних показників з вагою їх важливості здійснюється в комплексному показнику ефективності роботи персоналу за допомогою вагових коефіцієнтів, визначених методом експертних оцінок і рангової кореляції.
4. Комплексний показник ефективності розраховується у вигляді балів з приведенням до відсоткової шкалою вимірювання (100 балів).
Комплексний показник розраховується шляхом підсумовування приватних показників ефективності, що відображають кінцеві результати виробництва, використання ресурсів, соціальну діяльність і результативність персоналу. Приватні показники визначаються за результатами виконання економічних і соціальних показників шляхом множення відсотків їх виконання на вагові коефіцієнти. Ваговий коефіцієнт показує відносну важливість економічного або соціального показника в загальній сукупності показників ефективності. Отримане значення в балах відображає "внесок" конкретного приватного показника в ефективність роботи персоналу організації.
Розробка методу оцінки ефективності роботи складається з наступних етапів: визначення номенклатури економічних і соціальних показників, що характеризують ефективність роботи персоналу;
· Вибір математичних функцій економічного стимулювання приватних показників ефективності роботи;
· Визначення вагових коефіцієнтів окремих показників ефективності роботи (важливості);
· Обгрунтування способу розрахунку комплексного показника ефективності роботи персоналу;
· Проведення контрольних розрахунків та впровадження методики у практику роботи підприємств і організацій.
Номенклатура економічних і соціальних показників встановлюється на основі вивчення нормативно-законодавчих актів ринкової економіки, форм та інструкцій але складання статистичної та оперативної звітності, положень про організацію змагання. У процесі дослідження номенклатура показників уточнюється і коректується методом експертних оцінок при визначенні вагових коефіцієнтів окремих показників ефективності роботи.
Оцінка стратегії проводиться шляхом порівняння результатів роботи зі стратегічними цілями. Закордонні компанії використовують критерії оцінки, які наведені в табл. 1.
Таблиця 1 - Кількісні та якісні критерії оцінки розвитку персоналу

Кількісні

Частка ринку Задоволеність працівників Зростання обсяг а продажів Чистий прибуток Дні, втрачені через страйки Курс акцій Рівень витрат ефективності виробництва Норма дивідендів Рівень витрат н ефективності збуту Дохід у розрахунку на акцію Плинність кадрів Прибуток на капітал Невихід на роботу Виплати з цінних паперів

Якісні

Здатність залучити висококваліфікованих менеджерів Розширення обсягу послуг клієнтам Поглиблення знання ринку Зниження кількості небезпек Використання можливостей

Системний підхід до вимірювання ефективності характеризується тим, шануй головна увага приділяється здатності фірми отримувати всі необхідні для виробництв продукції і послуг ресурси з навколишнього середовища. Нездатність до такої діяльності асоціюється з низькою ефективністю, так як будь-яка організація, перш ніж почати свою діяльність повинна придбати всі необхідні для цього ресурси. Наприклад, інноваційна компанія в області високих технологій повинна сформувати стартовий капітал, а майстерня з ремонту взуття не зможе виконувати свої завдання, якщо не забезпечить для цього все необхідне (сировина, матеріали, заготовки тощо).
У відкритих системах велике значення надається стратегічного менеджменту, який передбачає розробку планів стратегічного розвитку та методів їх реалізації. У процесі стратегічного планування менеджери встановлюють обмежене число областей бізнесу, в яких організація може вийти переможцем у конкурентній боротьбі. Для цього конкретизується відповідно до передбачуваними змінами загальна мета організації і приймаються рішення, що стосуються груп споживачів, видів товарів і послуг, а також ринків.
Визначення ряду кількісних показників, представлених у таблиці, досить важко, і компанії нерідко використовують власні методики для розрахунку відповідних показників (що знижує можливість проведення порівняльного аналізу та створює умови для появи оцінок, не відображають реальний стан справ). У літературі по стратегічному менеджменту наголошується на необхідності системної та безперервної оцінки стратегії як механізм зворотного зв'язку для коректування планів стратегічного розвитку.

1.3 Оцінка результатів діяльності колективу

Оцінка результатів діяльності колективу служить трьом цілям: адміністративної, інформаційної та мотиваційної.
Кожна організація повинна виробити практику оцінки праці свого персоналу для прийняття адміністративних рішень про підвищення, переведення і припинення трудового договору. Просування по службі допомагає організації, оскільки дозволяє їй заповнювати вакансії службовцями, які вже проявили свої здібності. Воно допомагає і службовцям, оскільки задовольняє їхнє прагнення до успіху, досягненням і самоповазі. Просування по службі - відмінний спосіб визнання видатного виконання роботи. Однак при прийнятті рішень про просування по службі керівництво повинне пiдвищувати тiльки тих, хто має здібності для ефективного виконання обов'язків на новій посаді. На жаль, iнодi пiдвищують тих працівників, які добре виконують свої нинiшнi обов'язки, але не мають у своєму розпорядженні потенціал для ефективної роботи на новій посаді. Дуже багато вiддiлiв збуту впадали в помилку, висуваючи вiдмiнного продавця на посаду завідувача. У результаті вони втрачали гарного продавця i здобували посереднього завiдувача.
Переказ можна використовувати, щоб розширити досвiд працiвника, а також у тих випадках, коли керівництво вважає, що він чи вона будуть працювати більш ефективно на iншiй посадi. Іноді переклад використовуеться й у тих випадках, коли людина працює незадовільно, але у зв'язку з його великим чи стажем минулими заслугами керiвництво вважае, що припинення трудового договору з ним було б неетичним. У такій ситуації переклад є пониження в посаді, і бідолаха виявляється на такій посаді, де він або вона ще можуть приносити якусь користь, але не будуть блокувати кар'єру здатному молодому працівнику чи фактично перешкоджати реалізації цілей організації. У тих випадках, коли працівнику повідомили оцінку результатів його праці та надали достатні можливості для її поліпшення, але працівник не хоче чи не може працювати за стандартами організації, трудовий договір з ним повинен бути розірваний в ім'я реалізації цілей організації. Яка б не була адміністративна ситуація, ясно, що без ефективного методу оцінки результатів діяльності неможливо прийняти обгрунтоване рішення.
Оцінка результатів діяльності потрібна і для того, щоб можна було інформувати людей про відносний рівень їхньої роботи. При належній постановці цієї справи працівник довідається не тільки чи достатньо добре він чи вона працює, але і що конкретно є його силою або слабкістю і в якому напрямку він може вдосконалюватися.
Оцінка результатів трудової діяльності являє собою важливий засіб мотивації поведінки людей. Визначивши сильних працівників, адміністрація може належним чином винагородити їх вдячністю, зарплатою чи підвищенням на посаді. Систематичне позитивне підкріплення поведінки, який асоціюється з високою продуктивністю, повинне вести до аналогічного поведінки і в майбутньому.
Інформаційні, адміністративні і мотиваційні функції оцінки трудової діяльності взаємозалежні, тобто інформація, яка веде до адміністративному рішенню про підвищення по службі, повинна позитивно мотивувати людини до гарної роботи.
Ефективність оцінки результатів діяльності підприємств розглядається Тихомирової А.В. з іншої точки зору [15, с. 64]. Автором зазначено, що понад 90% компаній мають ту чи іншу систему оцінки результатів трудової діяльності. Проте ефективність системи оцінки визначається кількома чинниками. Для початку відзначимо, що найбільш часто робота підлеглого оцінюється його безпосереднім вищестоящим начальником. Тому він повинен мати здатність точно оцінювати роботу, не засновуючи свою оцінку на особисте ставлення до підлеглого. Він повинен також уміти довести цю оцінку до підлеглого. Це може виявитися досить важкою справою, коли робота погана, особливо, якщо начальник ніколи не проходив підготовки з техніки спілкування. Через ці потенційних проблем керівники можуть виступати проти формальних систем оцінки результатів діяльності підлеглих.
Інтенсивні дослідження оцінки результатів роботи на фірмі «Дженерал Електрик» привели до ряду важливих висновків. Один з них полягає в тому, що критика не є ефективним способом інформування підлеглих про недоліки в їхній роботі. Критика часто викликає захисну реакцію поведінки. Підлеглий в цьому випадку більше стурбований тим, щоб захистити себе, а не суттю проблеми і не способами поліпшення роботи. Як писала одна група авторів, «для досягнення корисної оцінки, потрібно, щоб працівники були б готові до взаємного спілкування і хотіли б обговорити свою роботу, не займаючи оборонну позицію» [32]. Для цього необхідно, щоб керівник створив Спокійну, без будь-яких погроз обстановку, в якій його підлеглі могли відкрито обговорити свої проблеми, пов'язані з результатами діяльності.
Керівник повинен чітко розуміти різницю між критикою та оцінкою роботи. Критика є спілкування в одному напрямку. Для ефективної інформації та належної зворотного зв'язку керівник повинен дозволити двосторонню конструктивну дискусію з конкретних питань поліпшення роботи. Другий висновок дослідження «Дженерал Електрик» полягає в тому, що метод видачі підлеглим раз або два рази на рік інформації з оцінкою їхньої роботи неефективний. Щорічно необхідно планувати проведення однієї або двох офіційних сесій за оцінкою результатів діяльності. Разом з тим оцінку необхідно видавати завжди, коли це необхідно, щодня або так часто, як цього вимагає ситуація. Якщо підлеглий не впевнений у своїх здібностях, керівник може обговорювати його успіхи з ним раз на кілька днів, щоб виховати в ньому впевненість у собі. З досвідченими, впевненими та перевіреними працівниками керівник може розмовляти в міру необхідності для підтримки контролю над ними. Третій висновок дослідження «Дженерал Електрик» полягав у тому, що не слід обговорювати питання про оцінку результатів діяльності та зарплати одночасно. Силу і слабкість підлеглого краще обговорювати на окремих зустрічах з ним, а не разом з адміністративними заходами, що стосуються зарплати.
Дуглас МакГрегор настійно виступає на користь оцінки трудової діяльності, орієнтованої на результати праці. Він стверджує, що традиційні оцінки не є адекватними, оскільки вони сфокусовані на основних рисах характеру, таких як ініціатива, здатність спрацьовуватися з колективом, надійність, відносини з людьми. Це змушує керівника бути упередженим, а не об'єктивним. Разом з тим, якщо підлеглому кажуть, що у нього погані стосунки в колективі, то це несе дуже мало інформації про те, що ж він чи вона роблять не так як треба і що ж треба робити інакше. Замість цього, стверджує МакГрегор, керівник і підлеглий разом повинні визначити узгоджені цілі, які будуть використані як стандарт для майбутніх оцінок. Коли конкретні цілі встановити неможливо, керівник повинен видати підлеглому інформацію, в якій описувалося б його бажана поведінка, а не властивості характеру або розпливчасті виробничі цілі.
Для досягнення максимальної точності оцінки результатів трудової діяльності бажано, щоб співбесіду носило двосторонній характер. Працівник повинен мати можливість вільно обговорювати, чому його або її робота не відповідає стандарту, що могло послужити причиною цього і що буде зроблено для виправлення становища. І, нарешті, керівник повинен намагатися сприймати роботу підлеглих як можна більш об'єктивно. Підготовка зводиться до розвитку навичок і вмінь, необхідних службовцям для ефективного виконання своїх посадових обов'язків або виробничих завдань у майбутньому. На практиці систематичні програми підготовки найбільше часто використовують для того, щоб готувати керівників до просування по службі. Для успішної підготовки керівних кадрів потрібні ретельний аналіз і планування.
За допомогою оцінки результатів діяльності організація, насамперед, повинна визначити здібності своїх менеджерів. Потім, на основі аналізу змісту роботи, керівництво повинно встановити - які здібності і навички вимагаються для виконання обов'язків на всіх лінійних і штабних посадах в організації. Це дозволяє організації з'ясувати, хто з керівників має найбільш потрібною кваліфікацією для заняття тих чи інших посад, а хто потребує в навчанні і перепідготовці. Вирішивши всі ці питання, керівництво може розробити графік підготовки конкретних осіб, намічуваних до можливого просування по службі або переведенню на інші посади.

2. Оцінка рівня розвитку персоналу ТОВ «Алькон-М»

2.1 Характеристика підприємства

Товариство з обмеженою відповідальністю «Алькон-М» створено в березні 2001 року. Дане підприємство входить в концерн ЗАТ «ІВК« Алькон »м. Москва з виробництва запірно-пломбувальних пристроїв на залізно-дорожні вагони, цистерни і контейнера. Дані запірно-пломбувальні пристрої згідно інструкцій Міністерства шляхів сполучення РФ обов'язкові в застосуванні на всій території РФ. Підприємства, що входять в концерн, є юридичними особами, мають самостійний баланс. Таким чином, основна продукція підприємства ТОВ «Алькон-М» - комплектуючі до запірно-пломбувальних пристроїв, основний покупець яких - концерн.
Підприємство ТОВ «Алькон-М» не має власних виробничих площ. Фірма розміщує замовлення на виготовлення і виробництво комплектуючих до запірно-пломбувальних пристроїв на виробничих площах підприємств Кримінально-виправної системи РМЕ. Таким чином, досягається ряд переваг і реалізуються наступні цілі:
· Забезпечення зайнятості засуджених;
· Оплата праці засуджених;
· Соціальна адаптація засуджених за їх звільнення;
· Технічне озброєння наявних на базі колоній виробництв;
· Забезпечення даних підприємств оборотними коштами;
· Забезпечення стабільної роботи даних підприємств.
Коротка характеристика діяльності підприємства:
· Основний вид діяльності підприємства - оптова торгівля;
· Плани й обсяги продукції розробляє і затверджує концерн;
· Фірма самостійно розподіляє замовлення під плановий випуск на підприємства УІС РФ по РМЕ згідно організованою специфіці виробництв;
· Відносини з підприємствами - постачальниками побудовані на договірній основі;
· Повністю бере на себе функцію забезпечення виробництва витратними матеріалами та контролю за їх витратою на виробництвах;
· Повністю бере на себе функцію розробки технічних процесів, їх налагодження, випуску та випробування дослідних зразків нових виробів;
· Здійснює контроль якості та упаковку продукції, що поставляється згідно технічний вимог замовника;
· Веде оперативний облік, бухгалтерську звітність у встановленому порядку.
Товариство з обмеженою відповідальністю ТОВ «Алькон-М» є юридичною особою з моменту його державної реєстрації (зареєстрований Державною реєстраційною палатою при Міністерстві юстиції РМЕ 17.03.98 р.). ТОВ «Алькон-М» відноситься до категорії малих підприємств відповідно до чинного законодавства. Юридична адреса: 424007, Республіка Марій Ел, м. Йошкар-Ола, вул. Крилова, д. 53а.
Засновники ТОВ - фізичні особи, громадяни РФ і юридична особа - Державне унітарне підприємство Установа ЗОШ-25 / 3 УВП МВС Республіки Марій Ел. Статутний капітал становить 623 тис. рублів. Статутний капітал сплачений повністю.
«Алькон-М» має самостійний баланс, розрахункові рахунки та інші рахунки на території Російської Федерації і за її межами.
Для реалізації статутних цілей і завдань Товариство в порядку, встановленому чинним законодавством має право:
· Від свого імені укладати договори, угоди, контракти;
· Користуватися і розпоряджатися своїм майном і предметом діяльності підприємства;
· Визначати порядок і розміри оплати праці фахівців штатного та позаштатного складу фірми та ін
Мета діяльності товариства - це здійснення підприємницької діяльності для виробництва продукції, виробів виробничо-технічного та побутового призначення, вилучення прибутку, забезпечення життєдіяльності Установ УІНа МВС Республіки Марій Ел.
Органи управління Товариством
Вищий орган Товариства - Загальні збори учасників Товариства.
Всі учасники організації мають право бути присутніми на зборах учасників, брати участь в обговоренні питань порядку денного і голосувати при прийнятті рішень.
Загальні збори утворюється з учасників або їх повноважних представників.
Чергові Загальні збори проводяться раз на квартал або, якщо це необхідно, може бути позачерговим.
Виконавчий орган Товариства - генеральний директор Товариства.
Генеральний директор здійснює такі функції:
· Здійснює оперативне керівництво роботою;
· Відповідає перед зборами за результати діяльності Товариства;
· Розпоряджається майном Товариства;
· Затверджує посадові інструкції працівників;
· Приймає на роботу і звільняє працівників;
· Здійснює інші дії, надані йому зборами.
Видами діяльності підприємства є:
· Виробництво виробів виробничо - технічного та побутового призначення;
· Оптова та роздрібна торгівля продовольчими і непродовольчими товарами;
· Оптова реалізація товарів;
· Постачальницько-збутова, посередницька діяльність із забезпечення організацій ресурсами і товарами;
· Інша, не заборонена законодавством діяльність.
ТОВ «Алькон - М» продає деталі до замків типу ЗПП «Спрут - Універсал», ЗПП «Кліщ - 60 СЦ», ЗПП «Закрутка», ЗПП «Скат», ЗПП «Спрут М - 4», ЗПП «Спрут 777», ЗПП «Кобра», а також самі запірні пристрої, замки різного типу, залізний порошок для виготовлення замків та інші супутні товари. При формуванні асортименту товарів підприємство враховує попит на різного виду замки і свої технічні, трудові, фінансові можливості.

2.2 Аналіз забезпеченості трудовими ресурсами

Достатня забезпеченість підприємства потрібними трудовими ресурсами, їх раціональне використання, високий рівень продуктивності праці, мають велике значення для збільшення обсягів продукції і підвищення ефективності виробництва.

Проаналізуємо забезпеченість підприємства ТОВ «Алькон-М» кадрами.
Кадровий потенціал даного підприємства наведено в таблиці 2.

Таблиця 2 - Кадровий потенціал

Найменування	2004		2005		2006		Відхилення
	чол	%	чол	%	чол	%	чол		%
							2005-2004	2006-2005	2005-2004	2006-2005
Середньооблікова чисельність персоналу, всього:	38	100	37	100	39	100	-1	2	0	105,4
з них робітники:	28	73,7	27	73	29	73	-1	0	0,7	0
службовці:	10	26,3	10	27	10	27	0	0	-0,7	0

Для характеристики руху робочої сили розраховуємо і проаналізуємо наступні показники:
1.Коеффіціент обороту по прийому
До _пр ²⁰⁰⁴ = 5 / 38 = 0,131 (13,1%)
До _пр ²⁰⁰⁵ = 12 / 37 = 0,324 (32,4%)
До _пр ²⁰⁰⁶ = 9 / 37 = 0,243 (24,3%)
2.Коеффіціент з вибуття
До _в ²⁰⁰⁴ = 6 / 38 = 0,158 (15,8%)
До _в ²⁰⁰⁵ = 11 / 37 = 0,297 (29,7%)
До _в ²⁰⁰⁶ = 10 / 37 = 0,270 (27,0%)
3.Коеффіціент плинності кадрів
До _т ²⁰⁰⁴ = 6 / 38 = 0,158 (15,8%)
До _т ²⁰⁰⁵ = 9 / 37 = 0,243 (24,3%)
До _т ²⁰⁰⁶ = 10 / 37 = 0,270 (27,0%)
4.Коеффіціент сталості персоналу
До _пс ²⁰⁰⁴ = 32 / 38 = 0,842 (84,2%)
До _пс ²⁰⁰⁵ = 26 / 37 = 0,703 (70,3%)
До _пс ²⁰⁰⁶ = 27 / 37 = 0,730 (73,0%)
Для зручності розраховані коефіцієнти занесемо в таблицю 3.
Таблиця 3 - Показники, що характеризують рух робочої сили

Показник	2004	2005	2006	Відхилення
				2005-2004	2006-2005
Коефіцієнт обороту з прийому робочих	0,131	0,324	0,243	+0,193	-0,810
Коефіцієнт обороту з вибуття робітників	0,158	0,297	0,270	-0,139	-0,013
Коефіцієнт плинності кадрів	0,158	0,243	0,270	+0,085	+0,027
Коефіцієнт сталості персоналу підприємства	0,842	0,703	0,730	-0,139	+0,027

З таблиці 3 видно, стан кадрів на підприємстві погіршується, хоча частка постійних працівників у загальній чисельності за останній рік зросла з 70,3% до 73%.
Число прийнятих працівників менше числа звільнених у зв'язку зі скороченням обсягів виробництва, що мають сезонний характер, і погіршенням фінансового становища підприємства.
Збільшується частка працівників, звільнених за власним бажанням: 6 чол. - 2004 р ., 11 чол. - 2005 р ., 10 чол. - 2006 р .
Негативно оцінюється і збільшення коефіцієнта плинності кадрів на 0,85 (8,5%) - у 2005 р ., На 0,027 (2,7%) - у 2006 р .
Рівень забезпеченості трудовими ресурсами складає:
2004 р . Рівень забезпеченості = 38 / 42 = 0,905 (90,5%)
2005 р . Рівень забезпеченості = 37 / 42 = 0,881 (88,1%)
2006 р . Рівень забезпеченості = 37 / 42 = 0,881 (88,1%)
Чисельність всього персоналу в 2004 р менше плану на 4 чол. (9,5%), у 2005 і 2006 рр.. на 5 чол. (11,9%). Причому різниця з планів в чисельності робітників. Зменшення чисельності персоналу на підприємстві відбулося за рахунок звільнення працівників за власним бажанням.
Зазначимо, що відсоток виконання робіт та випуску продукції становить 159,7% у 2006 р , Відповідно планова потреба робітників при фактичному обсязі складе 51 чол. (32 * 159,7 / 100). За фактичної чисельності робітників у 2006 році в 37 чол.
Відносна економія складає 14 чол (51 - 37), тобто існує ситуація забезпечення надпланового обсягу виробництва.
Проаналізуємо використання робочого часу, використовуючи таблицю 4.
Спостерігаємо зростання середньорічної виробітку одного працюючого на 53,5 тис. руб. 2005 р і на 49,6 тис. руб. в 2006 р . в порівнянні з попереднім роком.
Відбулося зростання середньорічного виробітку одного робітника на 75,3 тис. руб. і на 61,6 тис. руб. відповідно у 2005 і 2006 році.
Таблиця 4 - Використання робочого часу

Показники	2004	2005	2006	Відхилення
				2005-2004		2006-2005
				абс.	относ.	абс.	относ.
Обсяг продажів, тис. руб.	5516	7351	9684	1835	133,3	2333	131,7
Середньооблікова чисельність ППП	38	37	39	-1	97,3	2	105,4
в т.ч. робітників, чол.	28	27	29	-1	96,4	2	106,8
Уд. вага робітників у складі ППП,%	73,7	73,0	73,0	-0,7	99,1	-	-
Середньорічне виробництво - Працюючого:	145,2	198,7	248,3	53,5	137,0	49,6	125,0
- Робітника:	197,0	272,3	333,9	75,3	138,2	61,6	122,6

Зростання вироблення дозволив підприємству збільшити значно обсяг продажів (на 33,3% у 2005 р . і на 31,7% в 2006 р .).
Рівень середньорічної вироблення залежить від рівня середньоденний і середньогодинної виробки. Ці показники дають оцінку продуктивності праці.
Середньоденна виробіток на одного робітника:
У _ср.дн. ²⁰⁰⁴ = 845,5 руб.
У _ср.дн. ²⁰⁰⁵ = 1284,4 руб.
У _ср.дн. ²⁰⁰⁶ = 1531,7 руб.
Середньогодинна виробіток одного робітника:
У _ср.час. ²⁰⁰⁴ = 120,8 руб.
У _ср.час. ²⁰⁰⁵ = 188,9 руб.
У _ср.час. ²⁰⁰⁶ = 212,7 руб.
Повноту використання трудових ресурсів оцінимо за кількістю відпрацьованих днів і годин одним працівником за 2004-2006 роки, а також за рівнем використання фонду робочого часу.
Таблиця 5 - Використання трудових ресурсів підприємства

Показники	2004	2005	2006		Відхилення
			план	факт	2005-2004	2006-2005	від плану
Середньорічна чисельність робітників, чол.:	28	27	32	27	-1	0	-5
Відпрацьовано за рік одним робітником, днів:	233	212	250	218	-21	+6	-32
годин:	1631	1442	1995	1560	-189	+128	-425
Середня тривалість робочого дня, год.	7,0	6,8	8	7,2	-0,2	+0,4	-0,8
Фонд робочого часу, год.	45668	38934	63840	42390	-6734	+3456	-21450

Таким чином, середньорічна вироблення одного робітника в 2005 році зросла на 75,3 тис. руб. за рахунок зміни середньогодинного виробітку, але зниження відбулося за рахунок зменшення питомої ваги робітників, кількості відпрацьованих днів. У 2006 році середньорічна вироблення одного робочого зросла на 61,6 тис. руб. за рахунок: зростання середньогодинної вироблення, збільшення кількості відпрацьованих днів одним робочим за рік, зміни середньої тривалості робочого дня.
Як показують дані таблиці 5, наявні трудові ресурси підприємства використовуються не в повному масштабі.
У порівнянні з встановленим планом на 2006 р . на підприємстві спостерігається зниження всіх показників. Зниження показників засноване на зниженні кількості відпрацьованих днів у середньому за рік на 32 дні і середньої тривалості робочого дня на 0,8 годин
Ці фактори вплинули на зниження фонду робочого часу. Незважаючи на зниження планових показників у 2006 році спостерігається зростання всіх показників в порівнянні з попереднім роком. Тому що фактично в 2006 році одним робочим відпрацьовано днів і годин, ніж передбачалося планом, то можна визначити надпланові втрати робочого часу.
1) цілоденні втрати:
ЦДП ²⁰⁰⁶ = (218 - 250) * 27 * 8 = -6912 ч.
2) Внутрісменние простої:
ВСП ²⁰⁰⁶ = (7,2 - 8) * 218 * 27 = -4708,8 год
Дані розрахунків свідчать про недостатньо повному використанні трудових ресурсів на підприємстві. Замість планових 250 днів один робочий відпрацював у 2006 р . 218 днів, тобто цілоденні простої склали 32 дня або 6912 годин на всіх робочих (256 годин на одного робітника).

2.3 Оцінка праці персоналу

Розглянемо структуру персоналу ТОВ «Алькон-М» в таких аспектах: організаційна структура; функціональна структура; штатна структура; рольова структура, соціальна структура. Рольова структура характеризує колектив по участі у творчому процесі на виробництві, комунікаційним і поведінковим ролям.
Соціальна структура характеризує колектив за соціальними показниками (стать, вік, професія, кваліфікація, національність, освіта тощо) Організаційна структура - структура об'єкта управління (системи, підприємства, організації), що забезпечує взаємодію між його елементами. Управління підприємством здійснюється відповідно до його Статуту. Підприємство є юридичною особою, користується правами і виконує обов'язки, пов'язані з його діяльністю. Управління підприємством здійснюється на базі певної організаційної структури.
Структура апарату управління підприємством дає уявлення про його підрозділах, службах і окремих посадових осіб, їх спеціалізації, співпідпорядкованості і взаємозв'язку. Організаційна структура - це не застигла форма. Оскільки організаційні структури грунтуються на планах діяльності підприємства, то суттєві зміни в планах можуть зажадати і змін у структурі управління.
На малюнку 2 представлена ​​організаційна структура управління ТОВ «Алькон-М».

Генеральний директор

Бухгалтерія

Центральний склад

Торговий відділ

Головний інженер

Зав. складом

Менеджер

Бухгалтер- товарознавець

Обліковець

Відділ упаковки

- Технік по складу - Експедитор по РМЕ - Кладовщик - Різноробочий

Малюнок 2 - Організаційна структура ТОВ «Алькон - М»
Генеральному директору безпосередньо підпорядковані:
· Головний бухгалтер;
· Завідувач складом;
· Торговий відділ;
· Головний інженер.
Торговий відділ відповідає за постачання підприємства всіма необхідними йому: обладнанням, матеріалами та ін У його склад входять наступні працівники: менеджери, бухгалтер-товарознавець, обліковець.
Матеріально-відповідальною особою за центральний склад є
завідувач складом. У його підпорядкуванні знаходяться: технік по складу; експедитор (по Республіці Марій Ел); комірники; різноробочі.
Технік по складу відповідає за правильну експлуатацію наявного на складі обладнання. Експедитор супроводжує вантажі по РМЕ. Крім цього зав. складу підпорядкований відділ упаковки.
Охорона забезпечує безпеку на підприємстві і супроводжує вантажі, що вивозяться за межі Республіки.
Як у будь-якої організаційної структури у лінійної структури управління є свої достоїнства і недоліки. У табл. 6 наведено слабкі і сильні сторони використовуваної лінійної організаційної структури ТОВ «Алькон-М».
Таблиця 6 - Сильні і слабкі сторони організаційної структури ТОВ «Алькон-М»

Сильні сторони	Слабкі сторони
відносна простота підбору керівників кожного з рівня керівників	роз'єднаність горизонтальних зв'язків у виробничих системах
оперативність прийняття та реалізація управлінських рішень	відсутність функції контролю на підприємстві
відносна простота реалізації функцій управління	не повне інформування начальника виробництва про збут продукції і про наявність грошових коштів
	можливість зайвої жорсткості в управлінні
	обмежена придатність в умовах диверсифікації виробництва

Директор направляє діяльності підприємства на досягнення високих темпів розвитку і вдосконалення виробництва, підвищення продуктивності праці і якості продукції.
Аналізуючи організаційну структуру управління підприємством, видно, що переважає принцип єдиноначальності, і ущемляють можливості і права працівників. У зв'язку з цим необхідно директору підприємства переглянути і змінити відносини між керівництвом і працівником.
Дати можливість керівникам нижчих рівнів застосовувати свої можливості при вирішенні питань у процесі господарської діяльності, давати пропозиції щодо поліпшення продуктивності праці, вдосконалення виробництва, питань відносяться до оперативного управління. При цьому керівник підприємства зможе сконцентрувати свої зусилля на вирішенні глобальних проблем, стратегічних питань, що підвищить ефективність управління.
Структура управління ТОВ «Алькон-М» - лінійно-функціональна (рис. 2). Керівником підприємства є директор. Організаційна структура управління підприємства передбачає організацію при різних ланках лінійної структури відповідних функціональних підрозділів.
Лінійна організаційна структура утворюється в результаті побудови апарату управління тільки з взаимоподчиненность органів у вигляді ієрархічної градації. На чолі кожного виробничого чи управлінського підрозділу знаходиться керівник, який наділений всіма повноваженнями і здійснює одноосібне керівництво. Рішення керівника передаються по ланцюжку "зверху вниз", вони є обов'язковими для виконання всіма нижчестоящими ланками. Сам керівник підпорядкований вищестоящому керівнику. Використовується принцип єдиноначальності, коли підлеглі виконують розпорядження тільки одного керівника - свого безпосереднього начальника.
Підприємство очолює директор, який здійснює свою діяльність на основі принципу едінолічія і забезпечує виконання покладених на підприємство завдань.
Заступник директора, працівники призначаються за посадою на договірній основі та звільняються з посади директором підприємства.
Директору підпорядковані всі нижчі керівники. Створена єдина вертикальна лінія керівництва і прямий шлях активного впливу на підлеглих. Перевага такої структури управління полягає в простоті, надійності і економічності. Керівник в даному випадку повинен охоплювати всі сторони діяльності підприємства.
При даному типі організаційної структури підприємства (лінійно-функціональна) лінійному керівнику, який підпорядковується безпосередньо директору, в розробці конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм і планів допомагає спеціальний апарат управління, що складається з функціональних підрозділів (відділів, груп). Такі підрозділи проводять свої рішення або через вищого керівника, або прямо доводять їх до спеціалізованих служб чи окремих виконавців на нижчі рівні. Функціональні підрозділи не мають права самостійно віддавати розпорядження виробничим підрозділам.
Функціональні підрозділи здійснюють всю технічну підготовку виробництва, готують варіанти вирішення питань, пов'язаних з керівництвом процесами виробництва, звільняють лінійних керівників від планування фінансових розрахунків, матеріально-технічного забезпечення виробництва та інших питань.
На чолі кожного виробничого чи управлінського підрозділу знаходиться керівник, який наділений всіма повноваженнями і здійснює одноосібне керівництво. Рішення керівника передаються по ланцюжку "зверху вниз", вони є обов'язковими для виконання всіма нижчестоящими ланками. Сам керівник підпорядкований вищестоящому керівнику. Використовується принцип єдиноначальності, коли підлеглі виконують розпорядження тільки одного керівника - свого безпосереднього начальника.
Керівник середнього рівня очолює окремий підрозділ, працівники якого виконують комплекс виробничих функцій. Це може бути начальник цеху або керівник іншої організаційно-виробничої одиниці. На цьому рівні вже відбувається розподіл керівників на лінійних і функціональних. Перші несуть повну відповідальність за роботу підрозділу, другі - тільки за певну функцію. До функціональних керівникам ставляться начальник бухгалтерії, технічного відділу та інших подібних підрозділів. Функціональні керівники середнього рівня - головний бухгалтер.
Керівник верхнього рівня - лінійний або функціональний керівник, масштаби управління якого поширюються на всю організацію в цілому - директор ТОВ «Алькон-М». Він відповідальний за певні напрямки діяльності, такі як управління персоналом, маркетинг, управління виробництвом, управління фінансами та ін Як правило, на цьому рівні визначаються цілі організації, загальна структура управління і стратегічні плани.
Керівники верхнього рівня повинні вловлювати і розуміти тенденції розвитку економіки, науково-технічного прогресу, соціології. Роль освіти в діяльності таких менеджерів різко підвищується.
Кожен з органів управління володіє всією повнотою влади, але відносно невеликими можливостями рішення функціональних проблем, що потребують спеціальних знань.
Подібні структури управління дозволяють зосередити зусилля великої кількості фахівців потрібного профілю на прискорене вирішення окремих, найбільш складних проблем в першу чергу - технічних).
Лінійно-ієрархічна структура може розрізнятися за широтою і висоті. Організації, в яких керівництво вищої ланки залишає за собою більшу частину повноважень, необхідних для прийняття рішень, називаються централізованими. Ступінь централізації варіюється з організації, де більша частина (якщо не вся) повноважень, необхідних для прийняття найважливіших рішень, залишаються на вищому рівні управління, до організації, де велика частина таких прав і повноважень делегується нижчим рівнем управління. Різниця полягає лише у відносній ступеня делегування прав і повноважень. Тому будь-яка організація може бути названа централізованої або децентралізованої лише порівняно з іншими організаціями або в порівнянні з собою ж, але в інші періоди. Виходячи з викладеного можна зробити висновок, що ТОВ «Алькон-М» є централізованою структурою управління.
У межах своєї компетенції директор ТОВ «Алькон-М», будучи керівником верхнього рівня, організовує усю роботу й несе повну відповідальність за його стан і діяльність. Без доручення діє від імені підприємства, представляє його в усіх установах, розпоряджається відповідно до закону майном і коштами ТОВ «Алькон-М», укладає договори, видає доручення, відкриває в банку рахунки ТОВ «Алькон-М». У межах своєї компетенції видає накази по підприємству.
Усі підрозділи підприємства діють у процесі виробництва взаємопов'язано. Для їх узгодженої діяльності чітко визначені регламент роботи кожної ланки, методи і форми їх взаємозв'язку. З цією метою визначені права, обов'язки і відповідальність кожного працівника. При цьому досягається раціоналізація процесів управління із застосуванням технічних засобів та обчислювальної техніки.
На керівних посадах ТОВ «Алькон-М» працюють всі фахівці з вищою освітою. В даний час складності підібрати працівника з вищою спеціальною освітою в нашій республіці не існує, оскільки відсоток вивільнення фахівців з вищою освітою дуже високий у зв'язку із зупинкою основних підприємств республіки. Фахівці намагаються переучуватися згідно потрібним професіям. На даний момент на підприємстві підібрані хороші фахівці з необхідними професійними та діловими якостями.
Таким чином, склад управління ТОВ «Алькон-М» кількісно і якісно забезпечений кадрами, рівень освіти, кваліфікація, стаж роботи керівних працівників задовольняють вимогам роботи підприємства. Тенденції до заміщення керівних працівників з більш високим рівнем освіти та кваліфікацією поки не потрібно.
В умовах становлення ринкової економіки в нашій країні особливе значення набувають питання практичного застосування сучасних форм управління персоналом, що дозволяють підвищити соціально-економічну ефективність будь-якого виробництва. Аналіз стану персоналу підприємства повинен включати вивчення функцій, які повинні бути виконані для досягнення тієї чи іншої мети, а також оцінку кількості людей, потрібного для виконання кожної функції. При цьому кількісний аналіз повинен бути доповнений оцінкою якості праці персоналу підприємства.
Психологічний аспект людського фактора включає внутрішні сили поведінки, які спонукають людей до високої активності, приводять у рух їх творчі потенціали. Управління людським фактором вимагає узгодження управлінських впливів із психологічними закономірностями поведінки людей.
Управління трудовим колективом на психологічному рівні дає керівникові могутні важелі спонукання людей до активної трудової діяльності, дозволяє йому повніше використовувати приховані резерви колективу.
Трудові взаємини з працівниками підприємства засновані на особистій праці, регулюються нормами трудового законодавства, можуть бути оформлені у вигляді трудового договору або договору цивільно-правового характеру.
Соціальна структура характеризує трудовий колектив підприємства як сукупність суспільних груп, класифікованих за статтю, віком, національного і соціального складу, рівня освіти, сімейним станом.
Вихідними даними для аналізу соціальної структури є: листки з обліку кадрів; результати соціологічних досліджень, матеріали атестаційних комісій; накази з кадрових питань.
Для отримання достовірних і порівнянних даних найбільш підходить листок з обліку кадрів, оскільки містить найбільшу кількість зведенні, які підтверджуються іншими документами (паспорт, копія документа про освіту, трудова книжка, список наукових праць, свідоцтво про шлюб та інші). Однак листок з обліку кадрів не містить ряд важливих соціальних показників, що змушує залучати соціологічні методи дослідження, які точні тільки в межах висловлювання респондента.
Керівник підприємства повинен розташовувати по можливості повної соціальною структурою колективу для прийняття стратегічних рішень щодо розвитку підприємства, удосконалення системи управління та ефективному управлінню персоналом.
На рис. 3 - 6 показано соціальна структура персоналу ТОВ «Алькон-М» за статтю, віком, рівнем освіти, національним складом і сімейним станом.
\ S
Рисунок 3 - Характеристика персоналу за сімейним станом
\ S
Рисунок 4 - Характеристика персоналу за національною ознакою
\ S
Малюнок 5 - Освітня структура персоналу

\ S

Малюнок 6 - Вікова структура персоналу
Як видно з діаграм, на підприємстві ТОВ «Алькон-М» працюють в основному сімейні люди (52%). За національному складу переважають росіяни (32%) і марі (47%).
Освітній рівень працівників підприємства знаходиться на низькому рівні: вищу освіту мають 10%, незакінчена вища - 2% персоналу.
Працівники підприємства в основному знаходяться у віці 30-40 років (45%) і працівників від 20 до 30 років на підприємстві 34%.
Далі представимо динаміку показників, що характеризують рівень розвитку персоналу ТОВ «Алькон-М» (табл. 7).
Облікова чисельність працівників ТОВ «Алькон-М» на 1 січня 2004 року склала 36 осіб: 10 - фахівці і 26 - робітники.
У 2006 році було прийнято на постійну роботу 9 осіб, звільнено 11, всі з числа робітників за порушення трудової дисципліни.
Таблиця 7 - Показники оцінки праці колективу

Показники	2004 р .	2005 р .	2006 р .
Продуктивність праці (виробіток на 1 працівника), тис. руб. / Чол	145,2	198,7	248,3
Фонд робочого часу, год.	45668	38934	63840
Відпрацьовано за рік одним робітником, днів	233	212	218
Середня заробітна плата 1 працівника, грн / чол.	1863	2013	3378
Плинність персоналу (робочих кадрів),%	15,8	24,3	27,0
Питома вага робітників у складі промислово-виробничого персоналу,%	73,7	73,0	73,0
Співвідношення робітників і службовців, осіб / чол.	2,8	2,7	2,9

Із загальної кількості працюючих мають стаж роботи: до року - 6 чол .. від 1 до 5 років - 10 чол., від 5 до 10 років - 11 чол., від 10 до 15 років - 5 чол., понад 15 років - 4 чол.
Плинність кадрів склала 27,0%, у той час як в 2005 році - 24,3%, що на 2,7% нижче рівня 2006 року. З числа звільнених мали стаж роботи в ТОВ «Алькон-М»: до 1 року - 5 чол., Від року до 3 років - 5 чол., Від 3 років до 5 років - 1 чол.
Спостерігаємо зростання плинності кадрів працівників підприємства і зниження відпрацьованих одним робітником за рік днів.
Виявивши проблеми розвитку колективу, необхідно зробити висновок, що у ТОВ «Алькон-М» необхідно розробити проект заходів з удосконалення управління розвитком персоналу підприємства.

3. Основні напрямки удосконалення управління розвитком персоналу на підприємстві
Мета кадрового планування полягає в тому, щоб надати працівникам робочі місця у потрібний час і в необхідній кількості згідно і з їх здібностями і схильностями, так і з вимогами виробництва. При плануванні персоналу підприємство повинно враховувати не тільки попит, але також і те, який персонал є в даний час і які працівники будуть потенційно потрібні в майбутньому. Першим кроком у цьому процесі є ретельний аналіз наявних кадрів, причому потрібно брати до уваги плинність робочої сили, а також плани розгляду можливостей працевлаштування і, звичайно, існуючі плани комплектування особовим складом працівників. Перш за все, визначається потреба в персоналі, вивчаються джерела залучення персоналу, які поділяються на: внутрішні - додаткова робота; перерозподіл завдань або переміщення працівників; зовнішні - наймання нових працівників.
Визначення потреби в персоналі - найважливіший напрям в системі управління персоналом, що дозволяє встановити на заданий період часу якісний і кількісний склад персоналу.
Мета кадрового планування полягає в тому, щоб надати працюючим робочі місця у потрібний час і в необхідній кількості згідно і з їх здібностями і схильностями, так і з вимогами виробництва. Робочі місця з точки зору мотивації повинні дозволити працюючим оптимальним чином розвивати свої здібності, забезпечувати ефективність праці й відповідати вимогам створення гідних людини умов праці та забезпечення зайнятості.
Планування трудових ресурсів в ТОВ «Алькон-М» логічно почати з оцінки їх наявності. Керівництво повинне визначити, скiльки чоловiк зайнято виконанням кожної операції, що вимагається для реалізації конкретної мети. Наприклад, у великих рекламних агентствах у проведенні та підготовці однієї рекламної комерцiйної передачi може бути задіяно більше ста чоловік. Навiть у настiльки простiй справi, як обробка багажу на авiалiнiї, звичайно задiянi багато рiзних працiвникiв.
Наступним етапом планування є прогнозування чисельності персоналу, необхідного для реалізації короткострокових і перспективних цілей. На етапі відбору кадрів при управлінні плануванням кадрів керівництво відбирає найбільш підходящих кандидатів з резерву, створеного в ході набору. При прогнозуванні чисельності необхідно з'ясувати, яка потреба в персоналі для досягнення короткострокових і довгострокових цілей організації.
Складність набору персоналу визначається величиною розриву між робочою силою, наявної та прогнозованої потребою в ній.
Таким чином, алгоритм планування персоналу включає в себе наступні процедури або етапи (рис. 7).

ПЛАНУВАННЯ ПЕРСОНАЛУ
1. Аналіз кадрових ресурсів фірми	2. Прогнозування потреб у нових працівниках	3. Розробка плану та програми задоволення потреб

Малюнок 7 - Етапи планування персоналу
Вихідний етап у процесі управління персоналом - набір і відбір кадрів. Від того, як проведений набір і які люди відібрані для роботи в організації, залежить вся подальша діяльність у процесі управління людськими ресурсами. Тому, щоб не створювати додаткових труднощів, слід поставитися до цього етапу з усією серйозністю, враховуючи досвід, накопичений у вітчизняній і зарубіжній практиці. Для того, щоб найняти працівників, потрібно в деталях знати, які завдання вони будуть виконувати під час роботи і які індивідуальні і суспільні характеристики цих робіт. Ці знання одержують за допомогою аналізу змісту роботи, який є наріжним каменем управління персоналом. без нього важко реалізувати всі інші функції управління. В основі відповідного документа лежать певні міркування про планування робочої сили та потреби організації в контролі діяльності менеджерів при наборі персоналу в їхні робочі підрозділи.
Неправильний підбір кадрів веде до колосальних витрат у роботі, до нікчемною розтраті досвіду та освіти, до високої плинності робочої сили.
Планування потреби в персоналі є початковою сходинкою процесу кадрового планування. Воно базується на даних про наявні та запланованих робочих місцях, план проведення організаційно-технічних заходів, штатному розкладі й плані заміщення вакантних посад. При визначенні в персоналі в кожному конкретному випадку рекомендується брати участь керівників відповідних підрозділів.
Прийом (наймання) на роботу - це ряд дій, зроблених підприємством для залучення кандидатів, які мають якості, необхідними для досягнення цілей, поставлених підприємством.
Відбір - процес, в якому підприємство відбирає зі списку заявників кандидата або кілька кандидатів, які найкращим чином підходять за критеріями для вакантного місця, беручи до уваги умови навколишнього оточення. Перед тим як прийняти рішення про набір кадрів, необхідно провести аналіз роботи, вивчити її з усіх точок зору. На фірмах зарубіжних країн цього етапу надають особливого значення. Перш за все, складається загальна схема аналізу роботи, яка включає: характеристику роботи; кваліфікаційні вимоги (до виконавця певної роботи); рекламу; заяву про вступ на роботу; скорочений список; відповідні тести і співбесіди; вибір кандидата.
У процесі набору працівників виявляються джерела набору персоналу. Існує багато способів набору нового персоналу. Мета менеджера з персоналу - правильно вибрати джерело (джерела), який може дати потрібного кандидата на посаду. Рекомендується ставити самому собі одне просте запитання, чи дасть це джерело достатню кількість відповідних працівників при прийнятних витратах. Джерелами можуть служити: колишні співробітники, випадкові претенденти, розміщення оголошень у засобах масової інформації; державні та комерційні агентства з працевлаштування; навчальні заклади, різного роду семінари, фестивалі, свята і т.д.
Після набору відповідної кількості кандидатів необхідно провести відбір, тобто остаточний вибір претендента. Співбесіди і об'єктивні тести - найпоширеніші методи, використовувані для остаточного вибору.
Співбесіда переслідує три основні цілі: а) дає можливість менеджеру оцінити відповідність кандидата його майбутню роботу; б) дозволяє кандидатові вирішити, чи підходить ця робота для нього, в) створює образ доброго бізнесу. У ході відбіркового співбесіди повинні бути отримані відповіді на наступні три питання:
• Чи зможе кандидат виконувати це завдання?
• Чи буде виконувати її?
• Чи підійде кандидат для даної роботи (чи буде він найкращим)?
Щоб досягти цих цілей, менеджер повинен знати, як підготуватися, провести і оцінити співбесіду. Після завершення процесу співбесіди відбувається обговорення кандидата, яке можна проводити і під час безпосереднього співбесіди. Підписання контракту є підсумком відбору кадрів на ту чи іншу вакантну посаду.
Іншим методом відбору виступають тести, при використанні яких необхідно дотримуватися певні принципи:
• якість, яка оцінює тест, повинно бути чітко визначено;
• тест повинен бути стандартизованим;
• результати тестів повинні бути надійними, достовірними;
• тест повинен проводитися в стандартних умовах.
Зазвичай тести поділяються на п'ять груп: 1) тест на визначення здатності, 2) на визначення кваліфікаційних навичок; 3) на перевірку особистих якостей; 4) для відбору групи; 5) медичний тест.
Для прийняття рішень з відбору претендентів на вакантну посаду необхідно також проаналізувати деякі документи, що вимагаються при подачі заяви про прийом на роботу (наприклад, автобіографію, довідки про освіту, рекомендації з попередніх місць роботи), а потім провести заключну розмову.
Типовий процес прийняття рішень з відбору зазвичай містить сім ступенів:
1) попередня відбіркова розмова;
2) заповнення бланка заяви і автобіографічної анкети;
3) бесіда за наймом;
4) тести за наймом;
5) перевірка різних документів і послужного списку кандидата;
6) медичний огляд;
7) прийняття рішення.
У системі відбору персоналу важливу роль відіграє ділова оцінка кадрів, яка являє собою встановлення відповідності якісних характеристик персоналу вимогам робочого місця або посади. Розрізняють два основні види ділової оцінки: оцінку кандидатів на вакантну посаду і поточну періодичну оцінку співробітників підприємства.
Форми вирішення кадрових проблем за рахунок внутрішніх джерел: перерозподіл робітників або службових функцій, підготовка і перепідготовка кадрів, модернізація обладнання та технології виробництва, використання преміальних систем оплати праці, зміна клімату у відносинах людей всередині організації. Набір кадрів з боку повинен здійснюватися в тому випадку, коли вичерпані ці методи.
Коли підприємству необхідно прийняти нових працівників виникають питання: де знайти потенційних працівників (джерела) і як сповістити заявників про наявні вакансії. Є два можливі джерела робочої сили - внутрішній і зовнішній.
ТОВ «Алькон-М» використовує обидва джерела. Перш ніж починати набір працівників з боку, директор пропонує своїм працівникам знайти серед знайомих або родичів бажаючих подати заяву про прийом на роботу. Однак такі кандидати проходять відбір за загальними правилами.
Директор підприємства дозволяє самим підлеглим висувати кандидатів з числа знайомих і родичів. Крім того, прийом ведеться через центр зайнятості. В обох випадках директор проводить співбесіду з кандидатами і самостійно приймає рішення виходячи з об'єктивних оцінок. Прийнятим на роботу встановлюється випробувальний термін. Директор ТОВ «Алькон-М» безпосередньо сам розмовляє з кожним кандидатом при прийомі на роботу, які, у свою чергу, проходять попередню співбесіду з начальниками підрозділів або бригадирами. Анкетування до кандидатом, що приймаються на посади робітників, на підприємстві не застосовується, проте система набору включає не тільки особиста розмова з директором підприємства, а й обов'язкове медичне обстеження і тести на алкоголь.
Співбесіда становить основний аспект при прийомі на роботу. Директору необхідно з'ясувати, по-перше, професійні здібності кандидатів, попередні місця роботи, соціальний статус. По-друге, слід поцікавитися фізичним здоров'ям. При прийомі на роботу на посади керівників підрозділів ТОВ «Алькон-М» слід використовувати тестування.
В основному оцінка результатів діяльності персоналу служить трьом цілям: адміністративної, інформаційної та мотиваційної.
Адміністративні функції - підвищення по службі, зниження, переклад, припинення трудового договору.
Виходячи з оцінки діяльності особистості, можна запропонувати той чи інший пост (посаду), при цьому дуже важливо з'ясувати - наскільки придатна дана особистість саме для пропонованої роботи. На жаль, iнодi пiдвищують тих працівників, які добре виконують обов'язки, але не мають у своєму розпорядженні потенціал для ефективної роботи на новій посаді.
Переказ можна використовувати, щоб розширити досвiд працiвника, а також у тих випадках, коли керівник вважає, що працівник буде працювати більш ефективно на iншiй посадi або в іншому підрозділі.
У тих випадках, коли працівнику повідомили оцінку результатів його праці та надали достатні можливості для її поліпшення, але працівник не хоче чи не може працювати за стандартами організації, трудовий договір з ним повинен бути розірваний в ім'я реалізації цілей організації. Яка б не була адміністративна ситуація, ясно, що без ефективного методу оцінки результатів діяльності неможливо прийняти обгрунтоване рішення.
Інформаційні функції: оцінка результатів діяльності потрібна для того, щоб можна було інформувати людей про відносний рівень їхньої роботи.
Мотиваційні функції: оцінка результатів трудової діяльності являє собою важливий засіб мотивації поведінки людей. Визначивши сильних працівників, організація може винагородити їх вдячністю, зарплатою чи підвищенням на посаді. Систематичне позитивне підкріплення поведінки, який асоціюється з високою продуктивністю, повинне вести до аналогічного поведінки і в майбутньому.
Слід зазначити, що на підприємстві ТОВ «Алькон-М» не проводиться оцінка якостей керівників, а формування резерву на висунення відбувається виходячи із суб'єктивних оцінок директора.
Основи мотивації праці закладаються до початку професійної трудової діяльності в процесі соціалізації особистості. Доцільно розрізняти такі види мотивів до праці, як домінуючі і фонові. Людина має безліч потреб і прагне до безлічі всіляких цінностей. Тому в реальній діяльності одного і того ж суб'єкта (індивіда або групи) функціонує ціла сукупність мотивів. Тільки разом вони дають достатній, сильний мотиваційний ефект і соціально прийнятні-для людини. У той же час сукупність мотивів діяльності одного і того ж суб'єкта є саме ієрархію, в якій одні мотиви перевершують інші за значимістю, актуальності.
У ТОВ «Алькон-М» в даний час основними проблемами в механізмі стимулювання найманих працівників є:
1) недостатня гнучкість механізму формування оплати праці, його нездатність реагувати на зміни в ефективності і якості праці окремого працівника;
2) відсутність взагалі будь-які оцінки або необ'єктивна підприємцем оцінка індивідуальних трудових показників найманих працівників;

3) відсутність справедливої ​​оплати праці керівників, фахівців і службовців; наявність необгрунтованих співвідношень в оплаті їх праці;
4) негативне ставлення персоналу до розміру оплати їх праці та до існуючої системи оплати.
Слід зазначити, що за період 2004-2006 рр.. на підприємстві ТОВ «Алькон-М» премії не видавалися.
Всі ці проблеми, які стоять перед підприємствами при вирішенні питань про оплату праці, переборні з використанням російського і зарубіжного досвіду. Недостатня гнучкість в оплаті праці вирішується введенням сучасних форм винагороди, що залежать від результатів трудової діяльності. Такими формами є гнучкі системи оплати, де поряд з постійною частиною заробітку є змінна частина у вигляді участі в прибутках, колективних премій і т.д.
Питання необ'єктивної оцінки результатів діяльності найманих працівників пов'язані знову ж із застарілим механізмом оплати праці, що не враховує індивідуальні досягнення працівника і результат діяльності підприємства в цілому. Справедлива система оцінки може бути створена на основі опису робочого місця і посадових обов'язків працівника для визначення постійної частини заробітної плати. І на основі участі в прибутках по відношенню до гнучкої частини заробітку.
Справедлива оплата керівників, фахівців і службовців також повинна бути заснована на тих же принципах, але з застосуванням специфічних для цих категорій працівників показників, які враховують складність вирішуваних завдань, рівень відповідальності, число підлеглих і ін
Саме з застосуванням гнучких систем оплати праці, з використанням обгрунтованої оцінки робочого місця та посадових обов'язків і подальшою участю працівників у прибутках і колективних премії за зниження частки витрат на оплату праці в собівартості продукції може бути подолано негативне ставлення персоналу організації до існуючої системи оплати їх праці та розміром цієї оплати.
Результатом дії системи стимулювання на підприємстві ТОВ «Алькон-М» має бути підвищення ефективності діяльності підприємства, чого можна домогтися, у свою чергу, за рахунок підвищення ефективності та якості праці кожного працівника підприємства. При цьому підприємцю потрібно керуватися необхідністю залучення і збереження на тривалий термін висококваліфікованих працівників, підвищення продуктивності праці і підвищення якості продукції, що випускається, збільшення віддачі від вкладень у персонал, підвищення зацікавленості працівників не тільки в особисті успіхи, а й в успіхах всього підприємства в цілому і, нарешті, підвищення соціального статусу працівників.
Тому застосовуються як матеріальні, так і нематеріальні форми стимулювання персоналу, які включають заробітну плату, різні системи участі в прибутках, системи колективного преміювання, індивідуалізацію заробітної плати, моральні стимули, стимулювання працівників, які займаються творчою працею, шляхом застосування вільного графіка роботи, соціальні пільги для співробітників.
Підприємець, вирішуючи питання про створення на підприємстві системи стимулювання найманих працівників, повинен враховувати і такий макропоказник, що не залежить від ефективності та якості праці працівників і колективу підприємства в цілому, як індекс споживчих цін. Відповідно, наявність такого показника робить необхідним автоматичну індексацію заробітної плати з урахуванням зміни індексу цін за певний період.
Система стимулювання на підприємстві повинна чітко визначати свої цілі, встановлювати види стимулювання відповідно до досягаються результатами, визначати систему оцінки, період та строки виплат винагороди.
Будь-які види стимулювання повинні бути цільовими і голосними, тому що чекати від співробітників покращення ефективності та якості виконуваної роботи можна тільки тоді, коли вони знають, що їхня праця оплачується справедливо.
Система стимулювання повинна відповідати принципу: оплата повинна відповідати праці.
Говорячи про систему стимулювання найманих працівників у ТОВ «Алькон-М», необхідно виділити основні вимоги до неї. До таких можна віднести:
1) ясність і конкретність системи стимулювання в цілому, положень про заробітну плату та додаткові виплати;
2) чітке виклад трудових обов'язків працівника;
3) створення системи об'єктивної оцінки працівників і виключення суб'єктивності в оцінці;
4) залежність розміру заробітної плати від складності і відповідальності роботи;
5) можливість необмеженого зростання заробітної плати зі зростанням індивідуальних результатів працівника;
6) облік в оплаті праці рівня значимості тих чи інших робіт для підприємства;
7) рівна оплата працівників з однаковою складністю і відповідальністю виконуваних робіт у різних підрозділах підприємства (відноситься до базової оплати без урахування додаткових виплат за результатами).
Таким чином, при створенні системи стимулювання на підприємстві необхідно враховувати весь комплекс питань, включаючи і державне регулювання розміру оплати праці.
Пропозиції щодо впровадження системи мотивації на ТОВ «Алькон-М».
1. На ТОВ «Алькон-М» необхідно встановити оплату за роботу понад норму праці. До неї відносяться різні види стимулюючі виплати: доплата за суміщення професій, за роботу з меншою чисельністю працівників, ніж належить за нормою, за розширення зон обслуговування, премії за високу якість роботи, за економію різних видів ресурсів і т.п.
2. Умови оплати праці повинні фіксуватися у колективному договорі підприємства і повідомлятися працівникові при вступі на роботу. Роботодавець за погодженням з працівником може поряд з колдоговірних регулюванням умов оплати встановлювати індивідуальні умови оплати та індивідуальні норми праці, але не нижче визначених колективним договором.
3. Оплата праці залежить не тільки від безпосереднього виконання роботи, але і багатьох інших факторів, в сучасних умовах набувають особливої ​​важливості.
- Система матеріального стимулювання на підприємстві повинна грунтуватися на зіставленні ефективності діяльності окремих підрозділів і на цій основі розподілу частини отриманого прибутку (фонду матеріального заохочення);
- Надбавки та премії вводяться для стимулювання сумлінного ставлення до праці, підвищення якості послуг та ефективності виробництва. Відмінності між надбавками та преміями в тому, що надбавки виплачуються в однаковому розмірі кожного місяця протягом встановленого періоду, а премії можуть бути нерегулярними, і їх величина суттєво змінюється в залежності від досягнутих результатів;
- Надбавка за високу якість рекламних послуг, виконання термінових і відповідальних завдань виплачуються з фонду керівника підрозділу. Величина та період встановлення цієї надбавки визначаються відповідними керівниками.
Для того, щоб всі завдання, поставлені перед організацією були досягнуті, недостатньо тільки набору кваліфікованих кадрів. Необхідно так організувати працю, щоб кожен працівник докладав максимум зусиль для виконання поставлених завдань, незалежно від своїх особистих проблем. Для цього необхідно розробити систему економічного стимулювання.
Отже, для такої фірми, як ТОВ «Алькон-М» з метою поліпшення ефективності її діяльності необхідно створити систему управління розвитком персоналом і чітко визначити завдання і повноваження лінійного персоналу у зв'язку з нинішніми реаліями господарської діяльності підприємства, а також розробити систему оцінки персоналу, впровадити програму роботи з кадровим резервом.
Таким чином, для більш ефективного управління розвитком персоналу на підприємстві ТОВ «Алькон-М» необхідно внести істотні зміни в практику управління персоналом, в першу чергу створити службу управління персоналом, яка б змогла проводити кадрову роботу у відповідності зі стратегією розвитку фірми в сучасних умовах.
План розвитку окремої організації повинен прогнозувати зміни на краще в її соціально-економічному середовищі, досягнення бажаних змін в умовах праці, побуту і дозвілля працівників.
У висновку представимо проект розмежування відповідальності за виконання показників оцінки праці персоналу на підприємстві ТОВ «Алькон-М».
Таблиця 8 - Відповідальність підрозділів підприємства за досягнення високих показників оцінки праці персоналу

Показник	Керівництво підприємства	Функціональні підрозділи	Виробничі підрозділи
Частота виробничих ого травматизму	Головний інженер	Відділ виробництва	Начальник цеху (Ділянки)
Фонд оплати праці (заробітної плати)	Директор	Бухгалтерія	Керівники підрозділів
Фонд матеріального заохочення	Директор	Бухгалтерія	Керівники підрозділів
Амортизація обладнання	Головний інженер	Бухгалтерія	Начальник цеху (ділянки)
Матеріальні витрати	Головний інженер	Відділ виробництва	Начальник цеху (ділянки)
Запаси матеріальних ресурсів	Товарознавець	Відділ випуску	Керівники підрозділів
Плинність персоналу (робочих кадрів)	Директор	Відділ по роботі з персоналом	Керівники підрозділів
Рівень трудової дисципліни	Директор	Відділ по роботі з персоналом	Керівники підрозділів
Співвідношення робітників і службовців	Директор	Плановий відділ	Начальник цеху (ділянки)
Надійність роботи персоналу	Директор	Відділ по роботі з персоналом	Керівники підрозділів
Коефіцієнт рівномірно-ності роботи персоналу	Директор	Відділ по роботі з персоналом	Керівники підрозділів
Якість праці персоналу	Директор	Відділ по роботі з персоналом	Керівники підрозділів
Коефіцієнт трудового внеску і участі	Директор	Відділ по роботі з персоналом	Керівники підрозділів
Соціально-психологи-ний клімат колективу	Директор	Відділ по роботі з персоналом	Керівники підрозділів

Розвиток працівника необхідно починати з моменту його вступу в організацію шляхом офіційної орієнтації і представлення колективу. Оцінка результатів трудової діяльності працівника виконує адміністративні, інформаційні та мотиваційні функції. Дослідження показують, що керівник повинен створити при цьому атмосферу взаєморозуміння. Оцінка повинна даватися досить часто, але при цьому не слід обговорювати питання зарплати і виконання робіт одночасно. Необхідно організації концентрувати основну увагу на результатах та взаємно узгоджених цілях.
Управління розвитком персоналу в ТОВ «Алькон-М» спрямоване на досягнення ефективності діяльності і справедливості у взаємодіях між працівниками. Розроблена схема управління розвитком персоналу наведена на рис. 8.

Розробка і проведення кадрової політики	Оплата і стимулювання праці	Групове управління, взаємовідносини в колективі	Соціально-психологічні аспекти управління
Принципи підбору і розстановки персоналу	Форми оплати праці	Залучення працівників в управління на низовому рівні	Мотивація праці працівників та творча ініціатива
Умови найму та звільнення	Шляхи підвищення продуктивності праці	Робочі бригади та їх функції	Організаційна культура підприємства
Навчання та підвищення кваліфікації	Заохочувальні системи оплати праці	Взаємини в колективі	Вплив управління персоналом на діяльність підприємства і її організацію
Оцінка персоналу і його діяльності

Рисунок 8 - Принципова схема управління розвитком персоналу ТОВ «Алькон-М»
Оцінка кадрового потенціалу підприємства повинен проводитись за наступними напрямками: укомплектованість підрозділів кадрами, змінюваність / звільнення, скорочення, заохочення / покарання, додаткові винагороди, конфлікти, підвищення кваліфікації з управлінських посад (статистика).
Таким чином, розвиток системи управління персоналом в даний час породжене необхідністю і закономірностями ринкової системи господарювання, пов'язаними з задоволенням у першу чергу індивідуальних потреб, забезпеченням зацікавленості працівників у найвищих кінцевих результатах, що ростуть доходами населення, широким використанням новітніх досягнень НТР. Все це вимагає від промислових фірм адаптації до нових ринкових умов, подолання виникаючих протиріч в економічному і науково-технічному процесах.
Оскільки завдання управління розвитком персоналу полягає у забезпеченні досягнення що стоять перед організацією цілей, кадрова стратегія повинна базуватися на стратегічних планах організації і відповідно створена система повинна забезпечити виконання цих планів.

Закл ю чення
У даній роботі сконцентровано увагу на питаннях ефективної оцінки трудових ресурсів організації.
В умовах становлення ринкової економіки в нашій країні особливе значення набувають питання практичного застосування сучасних форм управління розвитком колективу, що дозволяють підвищити соціально-економічну ефективність будь-якого виробництва.
Проведена оцінка праці працівників показала, що використання трудових ресурсів ТОВ «Алькон-М» має бути більш ефективним. Для цього необхідно поліпшити організацію праці і звернути увагу на підвищення кваліфікації працівників.
У підвищенні ефективності діяльності підприємства безсумнівно важливу роль виконує колектив, тому серед управлінських рішень основне місце повинні зайняти ті, які зачіпають питання розвитку персоналу.
Аналіз динаміки розвитку персоналу ТОВ «Алькон-М» показав зростання середньорічної вироблення працівників підприємства, збільшення фонду робочого часу. Також збільшується фонд оплати праці працівників ТОВ «Алькон-М» і середньомісячна заробітна плата. Проте, спостерігається зростання плинності персоналу і зниження відпрацьованих за рік одним працівником людино-днів.
За результатами аналізу управління ТОВ «Алькон-М», можна зробити висновок, що на даному етапі організаційна структура являє лінійно-функціональну структуру управління. Управління централізовано.
Стабільна робота та розвиток персоналу підприємства залежить від багатьох чинників, одним з яких є професіоналізм працівників структури управління, тому в роботі проведено аналіз структури фахівців ТОВ «Алькон-М». Стабільна робота та розвиток персоналу підприємства залежить від багатьох чинників, одним з яких є професіоналізм працівників структури управління, тому в роботі проведено аналіз структури фахівців ТОВ «Алькон-М».
Співвідношення в ТОВ «Алькон-М» працівників з вищою освітою до працівників із середньою освітою знаходиться на низькому рівні. Однак що стосується відділу кадрів - найважливішого структурного підрозділу - ця служба відсутня. Керівництво кадрами здійснюється тут по-старому: всі кадрові питання вирішував директор підприємства, секретар займається тільки оформленням документів.
У ТОВ «Алькон-М» розрахунки потреби в кадрах не ведуться, штатний розклад відсутня, набір відбувається за ініціативою керівників структурних підрозділів у міру виробничої необхідності. На підприємстві ТОВ «Алькон-М» не проводиться оцінка якостей керівників, а формування резерву на висунення відбувається виходячи із суб'єктивних оцінок генерального директора.
Для удосконалення управління розвитку персоналу ТОВ «Алькон-М» запропоновано комплекс заходів.
В організації має вестися облік опорних якостей, на базі яких розвиваються інші, професійно важливі. До них слід віднести: критичну оцінку власної діяльності, здатність до навчання, тобто ставлення до нової технології, техніки, до організаторської діяльності; увага до людей, їх долям, проблем, труднощів, наявність організаторських здібностей, що виявляються найкращим чином у налагодженні спільної діяльності людей. Така система обліку опорних якостей повинна бути визначена для кожної професії, посади, обов'язків. Процедури оформлення резерву повинні бути голосні, доступні не тільки контролю, але і активного впливу колективу, що істотно впливає на формування сприятливого соціально-психологічного клімату.
Оптимальна оцінка діяльності керуючого персоналу на практиці повинна носити формалізованих характер і виражатися в оцінці особистих якостей керівників і їх конкретного погляду у досягнення кінцевих результатів роботи організації.

Список використаних джерел

1. Афанасьєв В.Г., Урсул А.Д. Про ефективність соціального управління / / Питання філософії. - 2004. - № 7. - С. 60-69.
2. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент. М.: Гардарика, 2001 .- 528 с.
3. Гончаров В.В. Керівництво для вищого управлінського персоналу. У 2-х т. - М.: МНІІПУ. - 2004. - 368 с.
4. Дрікер А.Я. Планування розвитку колективів. - М.: Стройиздат, 2001. - 128 с.
5. Єгоршин А.П. Управління персоналом. - Н. Новгород: НІМБ, 2001. - 720 с.
6. Комарова Н. Мотивація праці та підвищення ефективності роботи / / Людина і праця. - 2001. - № 10. - С. 90-92.
7. Коротков Е.М. Концепція менеджменту: Учеб. Посібник. - М.: декан, 2001. - 316 с.
8. Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства. М.: ЛТД .- 2001 .- 246 с.
9. Нікіфорова А.А. Оплата за продуктивність праці / / Праця за кордоном. - 2001. - № 3. - С. 51-65.
10. Румянцева З.П. Лекція. Ефективність менеджменту / / Російський економічний журнал. - 2002. - № 4. - С. 59-71.
11. Самигін С.І., Столяренко Л.Д. Менеджмент персоналу .- Ростов-на-Дону, - 2002 .- 380 с.
12. Старобінський Е.Є. Як управляти персоналом. - М.: ЗАТ "Бухгалтерський бюлетень" -2002 .- 384 с.
13. Соціальний менеджмент: Підручник / за ред. Д. В. Валового. - М.: ЗАТ «Бізнес-школа», Академія праці і соціальних відносин, 2004. - 392 с.
14. Страхова О.А. Організація праці управлінського персоналу. СПб., 2001. - 45 с.
15. Тихомирова О.В. Оцінка ефективності управління виробництвом. - М.: Економіка, 2001. - 103 с.
16. Токарський Б.Л. Формування ринку робочої сили у великих промислових центрах. СПб, 2001. - 129 с.
17. Управління персоналом організації: Підручник / за ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра - М, 2002. - 638 с.
18. Управління персоналом в умовах соціально-ринкових отношений. / Под ред. Р. Марра, Г. Шмідта. М. - 2002 .- 468 с.
19. Уткін Е.А. Курс менеджменту. М.: Зерцало, 2001 .- 340 с.
20. Уткін Е.А. Управління фірмою. - М.: АКАЛІС, 2001. - 516 с.
21. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації. Уч.-практичний посібник. М., 2002. - 371 с.
22. Шкатулла В.І. Настільна книга менеджера з кадрів. М.: Норма .- 2002 .- 440 с.
23. Шкурко С.І. Стимулювання якості та ефективності виробництва. - М.: Думка, 2002. - 269 с.