Реферат виконав: Єгоров Сергій гр.2078 / 2
Санкт-Петербурзький Державний Технічний Університет
Факультет Економіки та Менеджменту
Кафедра «Світова Економіка»
Санкт-Петербург
1998
Будь-яка фірма за своєю сутністю є організацією. Кожен працівник цієї організації має певне місце в ієрархії персоналу, певні функції, права та обов'язки. Залежно від величини і спрямованості діяльності фірми вона може мати різну структуру, але в будь-якому випадку буде являти собою організацію. Для успішного ведення робіт на фірмі необхідно знати основні її елементи.
Елементи організації.
Розглядаючи організацію як соціальний інститут, ми можемо виділити кілька елементів, що становлять її структуру і визначають її як особливе утворення, відмінне від багатьох інших.
Жодна організація, в тому числі комерційна структура не зможе сформуватися і тим більше далі існувати, якщо не буде визначена її мета - те, заради чого дана організація формується і буде діяти надалі.
Структура.
Наступний важливий елемент, без якого не може існувати жодна організація, - її структура. Під структурою організації розуміється її архітектоніка, наявність окремих частин і співвідношення між ними, ступінь жорсткості / гнучкості організаційної конфігурації, типи взаємодій між внутрішніми елементами. У літературі й управлінській практиці виділено три основних типи організаційних структур:
лінійна;
адаптивна.
Лінійна організаційна структура, яка часто називається пірамідальної, бюрократичною, - строго ієрархічно організована, що характеризується поділом зон відповідальності і єдиноначальністю.
Переваги лінійних організаційних структур:
чітка система взаємних зв'язків;
швидкість реакції у відповідь на прямі накази;
узгодженість дій виконавців;
оперативність у прийнятті рішень;
ясно виражена відповідальність керівника за прийняті рішення.
Основна проблема організаційних структур лінійного типу - обмеженість кількості підлеглих, які можуть "замикатися" на одного керівника, тобто Обмеженість діапазону (сфери) контролю.
Функціональна організаційна структура побудована за принципом розподілу функцій усередині організації і створення наскрізних підструктур по керуванню функціями (рис. 2).
більш глибока проробка рішень по функціональних напрямках;
висока компетентність фахівців, що відповідають за виконання функцій;
вивільнення лінійних менеджерів від частини завдань, що вирішуються функціональними керівниками.
До основних проблем функціональних організаційних структур можна віднести орієнтацію на реалізацію в основному закріплених функцій, відсутність інноваційності і гнучкості при зміні ситуації як в організації, так і в поза її.
Адаптивна організаційна структура - гнучкі структури, здатні змінюватися (адаптуватися) до вимог середовища (за аналогією з живими організмами). Саме адаптивні організаційні структури здатні, використовуючи всі ефективні аспекти лінійних і функціональних структур, успішно функціонувати в постійно змінюється.
Виділяються такі типи адаптивних організаційних структур:
проектна - тимчасова структура, створювана для вирішення конкретного завдання. Сенс цієї структури полягає в тому, щоб для рішення завдання зібрати в одну команду всіх фахівців, здійснити проект якісно і в короткий термін, після чого проектна структура розпускається;
матрична - функціонально-тимчасово-цільова структура. Це особливий вид організації, цілком побудованої по проектному типу, діючий тривалий час, що характерно для організацій, постійно існують у проектній формі.
По вертикалі будується управління по окремих сферах діяльності організації, по горизонталі здійснюється управління проектами (рис. 3). Для матричної структури характерні створення зв'язків між фахівцями, організація робіт з певним завданням, незалежно від позиції в організації, включеності в конкретний підрозділ.
Переваги матричної організаційної структури:
активізація діяльності керівників за рахунок створення програмних підрозділів і різкого збільшення контактів з функціональними підрозділами;
гнучке використання кадрового потенціалу організації.
Недоліки структури такого типу полягають у складності самої структури, викликаної накладенням великої кількості вертикальних і горизонтальних зв'язків, а так само в складності управління організацією в ситуації відсутності єдиноначальності.
 |
Технологія.
Технологія - це спосіб перетворення сировини в шукані продукти і послуги, механізми роботи організації по перетворенню вихідних елементів праці в підсумкові результати, що є метою діяльності організації.
Для управління персоналом важливо враховувати, що тип використовуваної технології задає кілька важливих параметрів, що визначають особливості самих виконавців. в тому числі тип спільної діяльності. характерний для тієї чи іншої технології, що побічно впливає на добір людей; володіють особливими психічними властивостями і характерологічними особливостями.
1.4. Фінанси.
Під фінансами ми будемо розуміти всі грошові та інші засоби, якими володіє або які може залучити організація для виконання власної діяльності. Прийнято виділяти три основні функції фінансів:
розподільну;
стимулюючу;
контрольну.
Важливим параметром ефективності діяльності підприємства і умовою успішного розвитку бізнесу є матеріально-фінансова збалансованість. Діяльність з управління фінансами фірми - фінансовий менеджмент - спрямована на розробку і реалізацію ефективних програм використання фінансових коштів рамках досягнення цілей діяльності фірми. Можна виділити цілі фінансового менеджменту, що доповнюють цілі організації в цілому. Такими цілями, наприклад, можуть бути:
максимізація прибутку;
досягнення стійкої норми прибутку в плановий період;
збільшення доходів керівного складу та вкладників (або власників) фірми;
підвищення курсової вартості акцій і т. д.
1.5. Управління.
Сучасне поняття "управління" означає процес цілеспрямованого впливу суб'єкта управління на об'єкт управління для досягнення певних результатів.
Під суб'єктом управління розуміється фізична або юридична особа, від якої виходить владне вплив. Владні повноваження суб'єкта управління, його економічні і морально-етичні важелі впливу лежать в основі процесу управління.
Об'єктом управління, тобто тим, на що спрямоване владне вплив суб'єкта управління, можуть бути фізичні та юридичні особи, а також соціально-економічні системи і процеси.
Процес управління характеризується низкою особливостей.
Управління - це процес, здійснюваний неперервно в часі і просторі. Охоплюючи все необхідне простір, воно має місце не тільки в момент скоєння управлінського акта, але і в наступний момент часу.
Управління - це цілеспрямований процес, що вимагає глибокого аналізу, розробки і постановки певних цілей.
У результаті впливу суб'єкта управління на об'єкт повинен бути отриманий певний результат, який необхідно зіставити з метою. Реальний результат практично завжди відмінний від цілей - найчастіше він нижче і лише в окремих випадках може перевершувати мета. Чим точніше результат відповідає поставленої мети, тим вища якість управління.
Організовуючи фірму, підприємець в першу чергу повинен визначити, які завдання буде виконувати блок управління в конкретній організації і як він буде це робити, тобто Визначити, які області стануть предметом координації і регулювання і яким чином ця координація буде здійснюватися.
1.6. Персонал.
Під персоналом розуміємо сукупність усіх людських ресурсів, якими володіє організація. Це співробітники організації, а також партнери, які залучаються до реалізації деяких проектів, експерти, які можуть бути залучені для проведення досліджень, розробки стратегії, реалізації конкретних заходів і т.д.
Саме організація ефективної діяльності персоналу і є основною турботою управління персоналом організації і відповідно менеджменту по персоналу. Для досягнення цієї мети необхідно добре уявити собі такі особливості персоналу організації:
особливості індивідуальної поведінки;
особливості групового поведінки;
особливості поведінки керівників, членів управлінської команди.
Особливості індивідуального поведінки детермінуються багатьма параметрами, серед яких
індивідуальні здібності, схильності і обдарованість - схильність до реалізації будь-якої діяльності, орієнтація на її виконання;
специфіка мотивації - специфіка потреб людини, представлення про цілі професійної діяльності;
індивідуальні цінності - загальні переконання, віра, світогляду, уявлення про світ;
демографічні - статеві і вікові особливості;
національні та культурні особливості - засвоєні в досвіді способи, правила і норми поведінки, що детермінують конкретні реакції людини в конкретних ситуаціях.
Особливості групового поведінки пов'язані з багатьма параметрами, серед яких основні:
особливості корпоративної культури-цінності, правила поведінки, характерні для конкретного трудового колективу;
феномени групової динаміки - етап розвитку колективу;
феномени групової динаміки - етап розвитку колективу, особливості лідерства, способу поведінки в ситуації конфлікту.
Особливості поведінки керівників є однією з найбільш комплексних проблем, оскільки самих керівників можна розглядати і як:
суб'єктів, що мають індивідуальні особливості;
членів деякої групи, що володіють корпоративною культурою;
функціонерів певної управлінської технології (типу управління), яка має своїми правилами поведінки.
Життєві стадії та цикли організації.
Згідно органічного підходу до управління функціонування організації за шкалою часу може бути представлено в термінах життєвого циклу, що означає як процесуальність розвитку так і його стадійність.
Як правило, фахівці незважаючи на триваючі дискусії, сходяться в тому, що повний життєвий цикл організації обов'язково включає такі стадії, як формування організації, її інтенсивне зростання або «розмноження», стабілізацію і криза (спад). Причому остання стадія зовсім не обов'язково повинна завершуватися «смертю» або ліквідацією організації.
Відповідно до концепції процесуальність та стадійності розвитку організації жодна фірма (підприємство) не може занадто довго залишатися в одному й тої ж стані, а завжди проходить кілька етапів свого розвитку, кожний з яких змінюється наступним, але найчастіше непросто, а з переживанням труднощів, протиріч. Можна виділити кілька рівнів розгляду подібної етапності. Періоди, проживаємо фірмою в рамках однотипних ціннісних установок і фіксують, в першу чергу, специфіку управлінських завдань у певний період функціонування організації, ми будемо називати - стадіями; періоди, в яких організація принципово змінює внутрішні цінності та орієнтації, - циклами розвитку.
2.1. Стадії розвитку організації.
Перша стадія розвитку організації - її формування. На цій стадії для організації важливо знайти той товар, який може бути запропонований споживачеві. Якщо організації вдається знайти своє місце на ринку, «розкрутити» свій товар, то вона може перейти в наступну стадію - інтенсивний ріст. На другій стадії розвитку організація зростає, збільшується обсяг продаваного товару, збільшується кількість персоналу, кількість філій, підрозділів, напрямів діяльності. Якщо організації вдається втриматися на хвилі, стабілізувати джерела доходу, закріпитися на ринку еже в якості повноправного агента, то вона може перейти до третьої стадії - стабілізації. На цій стадії для організації важливо максимально стабілізувати свою діяльність. На цього вона намагається знизити собівартість продукції за рахунок скорочення витрат і максимального нормування власної діяльності. Зазвичай у зв'язку з мінливістю ринку, споживача цикл життя товару, пропонованого організацією, обмежений, що позначається і на стадійності розвитку організації. Після стадії стабілізації організація закономірно може перейти в наступну стадію - криза, яка характеризується, як правило, зниженням ефективності діяльності нижче меж рентабельності, втратою місця на ринку і, можливо, загибеллю організації.
Організація може зберегтися і перейти знову до наступного циклу розвитку тільки в тому випадку, якщо вона зможе знайти новий, привабливий для споживача товар, зайняти нове місце на ринку. Якщо це вдалося, то вона вже в перетвореному вигляді може знову пережити стадії формування, інтенсивного росту і стабілізації, які неминуче будуть змінені новою кризою. У розвитку організації кризи неминучі.
Аналіз історій успішних компаній дозволяє виділити наступні основні особливості цільової орієнтації організації на різних стадіях її розвитку.
Стадія формування - в умовах ринкових відносин визначення мети через уточнення уявлень про клієнта, його специфічних потребах і співвіднесення з уявленнями про завдання діяльності організації.
Стадія закріплення на ринку з орієнтацією на пошук і виробництво інших (крім зарекомендували себе з кращого боку) товарів та послуг, розширення кола споживачів, постачальників і партнерів, а також закріплення власного неповторного іміджу. А оскільки досягнення поставленої мети часто пов'язане з експансією з боку організації, то необхідно бути готовим до протидії з боку конкурентів. Отже, важливою особливістю організації на цьому етапі є готовність до боротьби.
Стадія стабілізації видається, на перший погляд, тій сомою заповітною мрією, до якої організація і прагнула з самого початку. Однак основна мета, яка ставилася на цій стадії, - закріплення на досягнутому - зажадає від організації не менших, якщо не великих зусиль, ніж цілі попередніх стадій. Це пов'язано з тим, що проблеми, які необхідно вирішувати на цій стадії, носять переважно внутрішній характер, тобто пов'язані з самою організацією. Якщо для першої стадії була характерна певна «пасіонарність батьків-засновників», що означає певну частку натхнення і наднормативного творчості, якими і визначався успіх підприємства, а для другої - азарт боротьби, то для третьої стадії таку вимогу, як проходження внутрішнім нормам (причому без всякого творчості), стає визначальним. Успішність організації на тій стадії залежить від її «автентичності» існуючому у зовнішньому середовищі зразкам. Іноді це може призводити до відмови від попередньої історії життя організації, що найчастіше реалізується у формі створення міфу.
Стадія кризи організації - найважчий етап її існування, оскільки це - опір кризі й пошук шляхів виходу з кризового стану і пошук альтернатив.
На кожній стадії організація реалізує специфічну стратегію розвитку. Погляд на організацію крізь призму стадій розвитку дозволяє більш точно ідентифікувати її основні цільові і стратегічні установки та орієнтації. Більш того, виникає можливість визначити, якою мірою вони адекватні внутрішньої ситуації в організації.
2.2. Цикли розвитку організації
Однак, якщо ми порівняємо особливості внутрішньофірмових установок, що регламентують управлінську діяльність, то побачимо, що не тільки завдання стадії важливі для розуміння тих заходів, які виконуються керівництвом в конкретний період існування організації. Не менш істотним є і генеральна цільова, ціннісна установка фірми в певний період існування.
Організаційні консультанти проаналізували ряд довгоіснуючих фірм і звернули увагу на те, що організації проходять ще один часовий цикл, більш тривалий у порівнянні з стадійним, в якому можна виділити чотири різних типу ціннісних установок.
Установка, характерна для циклу розвитку організації «тусовка», на перший план цінності міжособистісного спілкування, створення внутрішньофірмової цілісності на базі особистих контактів, прихильності загальним принципам комунікації і подібним людським особливостям.
Установка, характерна для циклу розвитку організації під назвою «механізація», пов'язана з розумінням цінності упорядкування, визначеності діяльності, внутрішньої організації. Саме на даному циклі розвитку організація вперше стикається з необхідністю заміни співробітників, які добре вписуються в особистісну неформальну структуру, але не можуть бути ефективними спеціалістами.
Установка, що виявляється в період циклу розвитку «внутрішнє підприємництво», проголошує необхідність максимального участі кожного із працівників у «підприємницькому процесі». Таке уявлення про цінності говорить про те, що будь-який співробітник організації повинен підходити до реалізації своєї діяльності як підприємець, який представляє свій товар на ринку. А тому будь-який співробітник повинен добре знати свого клієнта (і внутрішньофірмового також), його потреби і працювати так, щоб його продукт знаходив збут.
Установка, характерна для цього етапу «управління якістю», пов'язана з всілякої орієнтацією всіх і кожного на якість. У рамках даного циклу кожен співробітник організації повинен зайнятися проблемою якості (відповідності уявленням замовника про бажане) підсумкового продукту, а для цього кожен з проміжних продуктів (напівфабрикатів) повинен бути максимально якісним. Хоча сама проблема розуміння якості також буде вимагати уточнення - що розуміти під якістю конкретного товару. Для когось якісним буде вважатися вічна запальничка, а для кого-то остромодний річ навіть з дуже тендітного матеріалу.
Погляд на орієнтацію крізь призму циклів розвитку дозволяє більш точно ідентифікувати її основні ціннісні установки й орієнтації, конкретизувати завдання, що стоять перед організацією, а також особливості управлінських підходів та кадрового забезпечення.
Трудовий колектив.
Однією з головних складових успішної роботи фірми є її працівники. Дуже важливо створити працездатний колектив, здатний вирішувати поставлені перед ним завдання. Розглянемо деякі питання, пов'язані з формуванням трудового колективу.
Поняття та основні ознаки колективу.
Сьогодні люди, як правило, працюють не поодинці, а в складі групи, об'єднаної за якимось принципом, наприклад, спільності території, професії, соціальних умов, випадкових обставин, в яких вони опинилися. Це не означає, що вони постійно повинні знаходитися поруч і спільно виконувати роботу, головне тут - включеність у певну систему міжособистісних відносин. У рамках груп можуть утворюватися коаліції - підгрупи, які прагнуть вплинути на групову поведінку.
Група може виступати в якості керуючої, керованої або самоврядної структури з різним ступенем згуртованості її членів - від неорганізованої юрби до єдиного колективу. Щоб вважатися колективом, група з яких можна вважати наявність загальної цілі у всіх її членів. Остання може формуватися в результаті взаємного впливу їх індивідуальних цілей або задаватися ззовні відповідно до місії організації, але завжди буде спільною, єдиною для всіх, а не просто однаковою, схожою.
Іншою ознакою колективу є психологічне визнання членами групи один одного і ототожнення себе з нею, в основі чого лежать спільні інтереси, ідеали, принципи, подібність або взаємна доповнюваність характерів, темпераментів і т. п., хоча переоцінювати ці моменти не слід.
Таке психологічне визнання робить можливим постійне практична взаємодія людей, в результаті чого потенціал колективу виявляється істотно більшим, ніж сума потенціалів кожного з його членів.
По-перше, взаємодія дозволяє подолати обмеженість фізичних і інтелектуальних здібностей кожного окремо. По-друге, на його основі вдається виконати набагато більший обсяг звичайної роботи внаслідок поділу і спеціалізації праці та виникнення крім волі учасників духу змагання, мобілізуючого приховані резерви і істотно підвищує інтенсивність діяльності. По-третє, створюються умови для вирішення проблем там, де з тих чи інших причин неможливо розподілити обов'язки між окремими членами групи.
Четвертим ознакою колективу можна вважати наявність певної культури, виражене в загальних цінностях, символіку, нормах і правилах поведінки в колективі, вступу або виходу з нього, вимоги до фізичного і морального вигляду його членів. У кожного колективу існує схильність до ідеалізації минулого, представлення своєї історії в найбільш вигідному світлі, підтримання традицій. Це формує комплекс уявлень про власній перевазі навіть у якійсь вузькій області, надає йому додаткову силу, стійкість, згуртованість, перешкоджає дезорганізації.
Ідеальна з управлінської точки зору ситуація характеризується довірчими партнерськими відносинами між трудовим колективом і його учасниками, не відмовляються від власних позицій, але шанобливо відносяться до загальних цілей і потреб.
Види колективів.
За складом колективи бувають гомогенні (однорідні) та гетерогенні (різнорідні). Ці відмінності можуть стосуватися статі, віку, професії, статусу, рівня освіти та ін.
Гетерогенні колективи більш ефективні при вирішенні складних проблем; вони ефективні також при інтенсивній творчій роботі. У той же час гомогенні краще вирішують прості завдання. Чим більше подібність між членами колективу, тим значніше вплив, який вони роблять один на одного, швидше виробляється почуття спільності. Однак тут гостріше внутрішня конкуренція і тому гомогенні колективи більш конфліктні, особливо чисто жіночі (тому бажано, щоб співвідношення представників різної статі було приблизно однаковим). Але в цілому ефективний колектив повинен складатися все ж з несхожих особистостей.
Кожен колектив має певну структуру. Вона може бути функціональною (на основі поділу праці та визначення виробничих завдань кожного); політичної (в відповідності з приналежністю до тих чи інших угрупувань); соціально-демографічної (за статтю, віком, освітою, кваліфікації та ін.); Соціально-психологічної ( відповідно до симпатіями і антипатіями); поведінкової, обумовленою активністю та ін.; мотиваційної (в залежності від рушійних факторів поведінки).
За статусом колективи можна розділити на офіційні і неофіційні. Перші, наприклад персонал організації або підрозділу, оформлені юридично і діють в рамках правового простору. Другі базуються на ніде не зафіксованому, а то й не оголошеному бажанні людей співробітничати один з одним і реальній практиці такого співробітництва.
За розмірами колективи поділяються на малі і великі, причому виходячи не з кількості учасників, а з можливості або неможливості безпосередньо підтримувати постійні зв'язки між членами, хоча потенційний їх коло невеликий. У великих колективах це практично неможливо, і люди мало знають один про одного, а в малих, де число учасників не перевищує 20, цілком реально, навіть без об'єднуючого лідера. Це надає їм додаткову гнучкість, в цілому більш високу результативність роботи і задоволення від неї.
Збільшення розміру групи впливає на поведінку її членів. Більш великі трупи продуктивніше, але в них менше згоди між учасниками і менше конформізм.
Шляхи формування колективу.
Працездатний згуртований колектив виникає не відразу, цьому передує тривалий процес його становлення та розвитку, успіх якого визначається рядом обставин, мало залежать від того, складається чи колектив стихійно або формується свідомо і цілеспрямовано.
Перш за все, мова йде про ясних і зрозумілих цілях майбутньої діяльності, відповідних внутрішнім прагненням людей, заради досягнення яких вони готові повністю або частково відмовитися від свободи рішень і вчинків і підкоритися груповій владі.
Іншою важливою умовою успішного формування колективу є наявність певних, нехай навіть незначних досягнень в процесі спільної діяльності, які наочно демонструють її явні переваги перед індивідуальною.
Ще однією умовою успіху діяльності офіційного колективу є сильний керівник, а неофіційного - лідер, яким люди готові підкорятися і йти за ним до поставленої мети.
Нарешті, кожен колектив повинен знайти своє місце, свою «нішу» у формальній структурі організації, де він міг повністю реалізувати свої цілі і можливості і не перешкоджати робити це іншим.
Початком формування офіційного колективу є рішення про створення відповідного підрозділу, належним чином оформлення юридично. Потім визначається його функціональна структура, коло обов'язків, прав і відповідальності для кожного співробітника, створюється надійна система інформування. Залученим працівникам офіційно повідомляють про цілі і завдання підрозділу його і колективу, покладають на них персональні завдання з урахуванням їх здібностей і можливостей зростання і вдосконалення, цілеспрямовано формують і підтримують сприятливий морально-психологічний клімат.
Ролі і відносини в трудовому колективі.
Ролі в колективі поділяються на «виробничі» (функціональні та соціальні) і «міжособистісні». Виробничих ролей фахівці виділяють вісім.
Координатор має найбільшими організаторськими здібностями і стає звичайно в силу цього керівником колективу незалежно від своїх знань і досвіду. Його головний обов'язок - вміти працювати з тими, хто такими знаннями і досвідом володіє, і направляти їх активність на досягнення поставлених цілей.
Генератор ідей, як правило, найбільш здібний і талановитий член колективу. Розробляє варіанти вирішення будь-яких стоять перед ним проблем, але в силу своєї пасивності, незібраність і т.п. не здатний реалізувати їх на практиці.
Контролер сам творчо мислити не здатний, але внаслідок глибоких знань, досвіду, ерудиції може належним чином оцінити будь-яку ідею. Виявити її сильні і слабкі сторони, підштовхнути інших до роботи щодо її подальшого вдосконалення.
Шліфувальник володіє широким поглядом на проблему і тому при необхідності вміти «пов'язати» її рішення з іншими завданнями колективу.
Ентузіаст - найактивніший член колективу, він захоплює своїм прикладом оточуючих на дії по реалізації поставленої мети.
Шукач вигод - посередник у внутрішніх і зовнішніх відносинах, що надає певну єдність дій членів колективу.
Виконавець сумлінно реалізує чужі ідеї, але потребує при цьому в постійному керівництві і підбадьорювання.
Помічник - людина, яка особисто ні до чого не прагне, задовольняється другими ролями, але готовий завжди надати сприяння іншим у роботі й житті.
Можу мати місце «допоміжні» ролі (наприклад, блазень).
Вважається, що колектив буде нормально функціонувати при повному розподіл та сумлінному виконанні перерахованих ролей. Якщо його членів виявиться менше восьми, то кому-то доведеться грати 2 і більше ролі, що неминуче призведе до виникнення конфлікту.
Персонал організації.
Для успішної діяльності фірми необхідно приділити особливу увагу формуванню її персоналу. Необхідно визначити чисельність персоналу, його структуру та ін
Чисельність персоналу
Персонал або кадри - це основний штатний склад працівників організації (за винятком керівництва), що виконують певні виробничо-господарюючі функції. Він характеризується насамперед чисельністю, структурою, які розглядаються як у статиці, так і в динаміці, проф. Придатністю, компетентністю.
Чисельність персоналу визначається характером, масштабами, складністю, трудомісткістю виробничих процесів, ступенем їх механізації, автоматизації, комп'ютеризації. Ці фактори задають її нормативну (планову) величину, яку на практиці майже ніколи не вдається забезпечити. Тому персонал більш об'єктивно характеризується списковій (фактичної) чисельністю, тобто Числом співробітників, які офіційно працюють в організації в даний момент.
Обліковий склад працівників на кожний календарний день включаються як фактичні працюють, так і відсутні з якої-небудь причини.
В умовах дефіциту кадрів спискова чисельність може істотно відрізнятися від нормативної, тому доцільно постійно контролювати співвідношення цих двох показників, як в абсолютному, так і у відносному вираженні, і не допускати їх значної розбіжності.
Категорії персоналу
Сукупність окремих груп працівників утворюють структуру персоналу, або соціальну структуру організації, яка може бути статистичної та аналітичної.
Статистична структура відбиває розподіл персоналу і рух його в розрізі категорій та груп посад. Наприклад, можна виділити персонал основних видів діяльності (особи, які працюють в основних і допоміжних підрозділах, апараті управління, зайняті створенням продукції, послуг або здійснюють обслуговування цих процесів) і неосновних видів діяльності (працівники соціальної сфери).
Аналітична структури визначається на основі спеціальних досліджень і розрахунків і підрозділяється на загальну і приватну. У розрізі загальної структури персонал розглядається за такими ознаками, як стаж роботи, освіта, професія; приватна структура відображає співвідношення окремих категорій працівників.
За характером трудових функцій персонал підрозділяється на робітників і службовців.
Робітники безпосередньо створюють матеріальні цінності або надають послуги виробничого характеру.
Службовці здійснює організацію діяльності людей, управління виробництвом, адміністративно-господарські. Фінансово-бухгалтерські, юридичні та інші функції.
Структура управління персоналом
У структурі управління персоналом виділяють кілька блоків.
Блок формування персоналом (комплектування, вивчення, підготовка, звільнення).
Блок розподілу і перерозподілу персоналу (первинна розстановка, професійна адаптація, переміщення).
Блок створення умов використання персоналу (охорона праці, організація медичного і соціального обслуговування, вироблення методів стимулювання).
Блок розробки нормативів по персоналу (продуктивності, витрат часу, оплати праці).
Підрозділи по створенню і вдосконаленню структури та системи управління, які здійснюють їх проектування та управління процесами формування.
Посада та посадові повноваження.
Розподіл посад та посадових повноважень грає важливу роль в організації працездатною фірми. Детальне опрацювання питань, пов'язаних з посадами допоможе уникнути багатьох проблем, пов'язаних з розподілом повноважень і відповідальностей.
Посада та її різновиди.
Посада - це штатна одиниця організації, первинний елемент у структурі управління нею, що характеризується сукупністю прав, обов'язків і відповідальності працівника, виконуваними ними трудовими функціями, межами компетентності, правовим становищем. Персональне юридичне закріплення посади робить її носія посадовою особою. Останнє має право здійснювати в межах компетенції владні дії, що тягнуть правові наслідки. Оскільки більшість таких дій оформляється у вигляді документів, можливість розпоряджатися людськими, матеріальними та інформаційними ресурсами виражається в праві підпису посадовою особою відповідних документів.
Функції посади повинні відповідати середнім здібностям і можливостям людини, бути різноманітними, потрібними, чітко сформульованими, органічно поєднуватися з функціями інших працівників, дозволяти працівникові планувати свої дії, давати можливість самовираження. Бажано мати критерії і кількісні показники реалізації кожної функції, причому визначені з однаковою точністю.
У результаті полегшується підбір, оцінка, цільова підготовка, перепідготовка та спеціалізація персоналу; спрощується визначення норм його чисельності, меж відповідальності, планування робіт і розподіл завдань, впровадження сучасних форм у діловодство; прискорюється проходження інформації; швидше виявляються порушення і помилки, підвищується трудова дисципліна і самостійність людей, послаблюються тенденції до перестрахування; поліпшується мотивація, забезпечується більш справедливу винагороду.
Види посадових повноважень.
Кожна посада є носієм певних повноважень, тобто сукупності офіційно наданих прав і обов'язків, самостійно приймати рішення, віддавати розпорядження і здійснювати ті чи інші дії в інтересах організації. Виділяється кілька видів посадових повноважень: розпорядчі, рекомендаційні, координаційні, контрольно-звітні, погоджувальні.
Суть розпорядчих повноважень полягає в тому, що їхній власник має право приймати рішення, обов'язкові для виконання тими, кого вони стосуються. Зазвичай такими повноваженнями мають головні спеціалісти (головний бухгалтер, головний економіст та ін.) Та керівники відповідних служб.
Володарі рекомендаційних повноважень при необхідності можуть давати поради потребують них керівників або виконавцям, яким чином найкраще вирішити той чи інший вузьке питання. Рекомендаційними повноваженнями мають різного роду фахівці, референти, консультанти та ін.
Контрольно-звітні повноваження надають можливість їх носіям здійснювати в офіційно встановлених рамках перевірку діяльності керівників і виконавців і направляти її результати разом з власними висновками у відповідні інстанції.
Координаційні повноваження реалізуються в процесі вироблення та прийняття спільних рішень. Особи, які ними наділяються, мають право від імені вищого керівництва узгоджувати діяльність окремих суб'єктів управлінської структури.
Погоджувальні повноваження полягають у тому, що їхній власник в обов'язковому порядку висловлює в межах компетентності своє ставлення до рішень, що приймаються в рамках лінійних або функціональних повноважень.
Розподіл посадових повноважень.
При розподілі управлінських повноважень враховується ряд важливих обставин:
повноваження повинні бути достатніми для досягнення завдань перед даним суб'єктом цілей;
повноваження кожного суб'єкта повинні ув'язуватися з повноваженнями тих, з ким йому доводиться співпрацювати, щоб забезпечити їх взаємодоповнення і збалансувати системи управління, а, отже, і її ефективне функціонування;
лінії повноважень в організації повинні бути чіткими, щоб кожен співробітник точно знав, перед ким відповідає і хто повинен відповідати перед ним;
за винятком особливо обумовлених випадків поділ повноважень, вони повністю передаються виконавцю тільки одним керівником,
виконавці зобов'язані всі проблеми, що не виходять за рамки їх повноважень, вирішувати самостійно, не переадресовуючи керівнику, і нести перед ним повну відповідальність за свою діяльність та її результати.
Підлеглі.
Для успішної роботи фірми керівник повинен приділяти велику увагу своїм підлеглим. Необхідно знати психологію і категорії підпорядкованих для того, щоб не викликати у них почуття незадоволеності і внутрішньоособистісних конфліктів.
6.1. Психологічні типи підлеглих.
Усі працівники організації, крім керівника, - його заступники, керівники нижчого рівня, рядові виконавці - є підпорядкованими, тобто особами, які перебувають у підпорядкуванні старшого за посадою.
З точки зору особливостей поведінки виділяють наступні типи підлеглих:
Самостійні - вони незалежно мислять і прагнуть до пошуку нових рішень, здійснюючи творчий підхід до справи; сміливо відстоюють свої погляди, при виконанні розпоряджень проявляють самостійність, нерідко виходять за рамки визначені, не боячись вступити в конфлікт; здатні виконувати завдання підвищеної складності і повністю відповідати за доручену роботу.
Обережні. Орієнтовані на запланований результат не виходять за межі завдання, хоча іноді можуть мати власну думку і відстоювати свою позицію і право на самостійність, що розцінюється як упертість.
Сумлінні. Орієнтовані на широкий підхід до справи, глибокий аналіз обстановки, творчість, але боязкі і не завжди можуть викласти своє розуміння ситуації і уявлення про необхідні дії; при незгоді не протидіють, а лише знижують активність, що нерідко породжує внутрішньоособистісний конфлікт.
Терплячі. Покірливо сприймають будь-які завдання і пунктуально їх виконують; до розпоряджень керівника відносяться довірливо, тому що вважають, що той усе знає краще.
6.2. Категорії підлеглих.
Найбільш важливою фігурою після керівника є заступник.
Заступник не є автономним лінійного управління між вищим керівником і виконавцями, а завжди діє від імені та за дорученням керівника, хоча і несе за ці дії відповідальність.
Існує кілька різновидів заступників. У невеликих організаціях ці обов'язки на додаток до своїх власних виконують без утворення спеціальної посади рядові працівники. У більш великих організаціях, де працюють десятки людей, у керівника з'являється штатний заступник.
Особливу категорію підлеглих складають співробітники апарату керівника. До них відносяться:
Помічник. Він підбирає інформацію (загальну і спеціальну), необхідну для прийняття рішень, сортує її, представляє в зручному для ознайомлення вигляді, вирішує певні оперативні завдання (розподіляє завдання підлеглим, проводить наради, бере участь у розробці планів та ін.).
Консультант. Кваліфіковано оцінює якість документів, бере участь у виробленні рішень з правом дорадчого голосу.
Референт. Є тільки у керівників найвищого рівня. Постійно знайомиться з науковою літературою, періодикою, складає доповіді, реферати.
Завідувач канцелярією. Організовує канцелярську роботу, здійснює технічну підготовку проведених заходів, складає індивідуальні плани роботи керівника та погоджує їх із зацікавленими особами.
Секретар. Відбирає усну інформацію, відповідає на телефонні дзвінки, веде коротку запис повідомлень, записує відвідувачів на прийом і управляє ним, обробляє кореспонденцію, веде протоколи засідань, здійснює контроль за документами.
6.3. Основні права та обов'язки підлеглих
Основні права та обов'язки підлеглих, як і будь-яких працівників, зафіксовані в трудовому законодавстві (Стаття 2. (КЗпП РФ). Обов'язки працівників можуть закріплюватися також у трудових договорах (контрактах), правила внутрішнього трудового розпорядку, статутах, положеннях про дисципліну, колективних договорах.
Обов'язки підлеглих, як і у керівників, можуть бути офіційними і неофіційними. Офіційні обов'язки викладені в посадових інструкціях і, в загальному вигляді, зводяться до наступного.
Перш за все, підлеглі повинні сумлінно з повною віддачею і на самому високому рівні виконувати доручену їм справу, в тому числі і неприємне; в межах своєї компетенції приймати самостійні рішення з проблем, якими вони займаються; регулярно інформувати керівника про результати, що виникають труднощі і проблеми і при необхідності радитися з ним, не даючи порожніх обіцянок і не перекладаючи на нього власні обов'язки; дбайливо ставитися до довірених їм ресурсами організації; з колегами чітко розділяти відповідальність і коло обов'язків, не підводити їх і не перекладати на них свої справи.
Вони повинні самокритично ставитися до себе, чесно визнавати помилки і промахи, шукати шляхи вдосконалення своєї діяльності, постійно прагнути до підвищення кваліфікації, саморозвитку.
Нарешті, підлеглі повинні завжди і скрізь дотримуватися інтереси організації, відстоювати її честь, шанобливо ставитися до своїх керівників у відповідності з їх віком і займаною посадою, незалежно від особистих симпатій і антипатій.
7. Стилі керівництва.
Поряд з підлеглими дуже важливо приділити увагу вибору стилю керівництва. У залежності від цілей діяльності фірми він може бути авторитарним, демократичним або ліберальним.
Під стилем керівництва можна розуміти загальну характеристику способів, за допомогою яких відбувається взаємодія керівників і підлеглих. Він відображає методи роботи керівника, організації діяльності, взаємини в колективі, пріоритети, позиції адміністрації, переважну систему цінностей, тип культури та ін.
Історично першим і до сьогоднішнього моменту, мабуть, найбільш поширеним на практиці є авторитарний стиль, який вважається універсальним. Він грунтується на віддачі підлеглим у наказовій формі розпоряджень без всяких пояснень їх зв'язку з загальними цілями і завданнями діяльності організації. Застосовує його керівник віддає перевагу офіційному характеру відносин, підтримує між собою і підлеглими дистанцію, яку ті не мають права порушити. Але йому потрібно володіти достатньою владою, щоб нав'язувати свої рішення іншим.
Багато в чому протилежний авторитарного демократичний стиль керівництва, який апелює до вищих рівнів потреб. Справжній демократичний керівник намагається зробити обов'язки підлеглих більш привабливими, уникає нав'язувати їм свою волю, залучає до прийняття рішень, надає свободу формулювати власні цілі на основі цілей організації, що підвищує ступінь мотивації до роботи, і в той же час здійснює досить жорсткий контроль над ними. Таким чином, демократичне керівництво характеризується поділом влади та участю підлеглих у прийнятті рішень.
Дослідження показали, що в умовах авторитарного стилю керівництва можна виконати у два рази більший обсяг роботи, ніж в умовах демократичного, але її якість, оригінальність, новизна, присутність елементів творчості будуть настільки ж нижче. З цього можна зробити висновок, що авторитарний стиль краще для керівництва більше простими видами діяльності, орієнтованими на кількісні результати, а демократичний - складними, де на першому місці виступає якість.
Там, де мова йде про необхідність стимулювання творчого підходу виконавців до вирішення поставлених завдань, найбільш кращий ліберальний стиль управління. Його суть полягає в тому, що керівник ставить перед виконавцями проблему, створює необхідні організаційні умови для їх роботи, визначає її правила, задає кордону рішення, а сам відходить на другий план, залишаючи за собою функції консультанта, арбітр, експерта, оцінює отримані результати. Група ж має повну свободу приймати рішення та контролювати власну роботу.
Характеристика стилів керівництва
Об'єкт порівняння | Стилі керівництва | ||
авторитарний | демократичний | ліберальний | |
Спосіб прийняття рішень | Одноосібний | На основі консультацій з підлеглими | На основі вказівок зверху або думки групи |
Спосіб доведення рішень до виконавця | Наказ | Пропозиція | Прохання, благання до |
Розподіл відповідальності | Повністю в руках керівника | Відповідно до повноважень | Повністю в руках виконавців |
Ставлення до ініціативи підлеглих | Допускається | Заохочується і використовується | Повністю передається підлеглим |
Принципи підбору кадрів | Позбавлення від сильних конкурентів | Орієнтація на ділових, знають співробітників і допомога у кар'єрі | - |
Ставлення до знань | Вважає, що все сам знає | Постійно вчиться і вимагає того ж від підлеглих | Байдужа |
Ставлення до спілкування | Негативне, дотримується дистанції | Позитивне, йде на контакти | Ініціативи не проявляє |
Ставлення до підлеглих | За настроєм, нерівне | Рівне, доброзичливе, вимогливе | М'яке, невимоглива |
Ставлення до дисципліни | Жорстке, формальне | Розумне | М'яке, формальне |
Ставлення до стимулювання | Покарання з рідкісним заохоченням | Заохочення з рідкісним покаранням | Немає чіткої орієнтації |
Список літератури
В. Р. Веснін «Практичний менеджмент персоналу» «МАУП» Москва 1998
Т. Ю. Базарова, Б. Л. Єрьоміна «Управління персоналом» «ЮНИТИ» Москва 1998
О. Т. Лебедєв «Основи менеджменту» «МіМ» Санкт-Петербург 1998