Зміст
1. Дослідження мотивації як чинника управління особистістю .. 3
1.1. Загальна економічна характеристика підприємства. 3
1.2. Фактори мотивації персоналу. 9
1.3. Мотивація працівників. 13
Висновок. 23
Список літератури .. 25
Програми. 26

1. Дослідження мотивації як чинника управління особистістю

1.1. Загальна економічна характеристика підприємства

Товариство з обмеженою відповідальністю «Лоза» є правонаступником ТОВ «Лоза».
Фірмове найменування Товариства - «Товариство з обмеженою відповідальністю« Лоза ».
Скорочене найменування: ТОВ «Лоза».
Юридична адреса: м. Брянськ, вул. Об'їзна, д. 1.
Товариство створюється на необмежений термін.
Товариство має круглу печатку, що містить його повне фірмове найменування і вказівку на його місце розташування, штампи і бланки зі своїм найменуванням, може мати власну емблему, зареєстрований у встановленому порядку товарний знак та інші засоби ідентифікації.
Товариство створене з метою задоволення громадських потреб у продукції, роботах та послугах, поєднання економічних, інтелектуальних та фінансових можливостей і ресурсів Учасників для ведення господарської та іншої діяльності з метою одержання прибутку.
Предметом діяльності Товариства є:
· Організація громадського харчування та ресторанного обслуговування;
· Торгово-закупівельна діяльність, торгово-посередницька діяльність, в тому числі торгівля продуктами харчування, алкогольними та безалкогольними напоями, тютюновими виробами та ін;
· Виготовлення, монтаж, налагодження і технічне обслуговування засобів автоматики;
· Виготовлення товарів народного споживання, виробів і матеріалів;
· Виробництво, переробка, сортування, зберігання сільськогосподарської продукції, продукції тваринництва, включаючи вирощування квітів і виробництва меду, рибальство та рибництво;
· Надання транспортних, експедиційних та складських послуг;
· Організація будівництва та ремонту цивільних і промислових об'єктів виготовлення будівельних матеріалів, конструкцій;
· Обладнання та експлуатація автостоянок і бензозаправок;
· Переробка та виготовлення виробів з деревини;
· Здійснення міжнародних, вантажних і пасажирських перевезень;
· Організація аукціонів, виставок, участь у вітчизняних та міжнародних ярмарках;
· Організація лотерей, тоталізаторів (взаємних парі) та інших заснованих на ризику ігор;
· Зовнішньоекономічна діяльність: експорт товарів народного споживання, сировини, матеріалів, продукції виробничо-технічного призначення і послуг для будь-яких іноземних фірм, компаній і фізичних осіб а одно імпорт будь-яких товарів, продукції, сировини, матеріалів і послуг не заборонених до ввезення па територію РФ.
Статутний капітал Товариства складається з номінальної вартості часток його учасників і становить 1 000 000 руб. 00 копійок (Один мільйон рублів 00 коп.).
Вкладами Учасників є грошові кошти, внесені на розрахунковий рахунок Товариства, а також речі, що мають грошову оцінку.
Вклади Учасників розподіляються наступним чином:
· Коротченко Олександр Олександрович - 510 000 руб. (П'ятсот десять тисяч рублів), що становить 51% статутного капіталу;
· Сізіков Сергій Петрович - 490 000 руб. (Чотириста дев'яносто тисяч рублів), що становить 49% статутного капіталу.
На торговельному підприємстві є розрахунковий рахунок № 407028104080001 в Брянськом ОСБ № 8605 р . Брянська. БИК 041501601.
Товариство має універсальну правоздатністю і має право здійснювати па території Російської Федерації і за се межами будь-які види діяльності, що не суперечать чинному російському законодавству (до законодавства іноземної держави у разі здійснення діяльності па території такої держави).
Товариство створюється і діє на підставі Конституції РФ, ГК РФ, ФЗ «Про товариства з обмеженою відповідальністю», інших федеральних законів та інших правових актів, Установчого договору, цього Статуту, а також інших локальних нормативних актів, прийнятих Товариством.
Достатня забезпеченість підприємств потрібними трудовими ресурсами, їх раціональне використання, високий рівень продуктивності праці мають велике значення для підвищення ефективності діяльності. Зокрема, від забезпеченості підприємства трудовими ресурсами й ефективності їх використання залежать обсяг і своєчасність виконання всіх робіт, ефективність використання устаткування і як результат обсяг реалізації продукції, її собівартість, прибуток і ряд інших економічних показників.
Характеристика і забезпеченість підприємства трудовими ресурсами за період з 2004 р . по 2006 р . наведена нижче.
Таблиця 1. - Забезпеченість трудовими ресурсами ТОВ «Лоза»
за 2004-2006 рр..
Загальна чисельність працівників у 2006 р . зросла на 4 людини в порівнянні з 2004 р ., А в порівнянні з попереднім роком вона не змінилася. Ці зміни відбулися за рахунок того, що на підприємстві відбулося збільшення штату співробітників у 2005 р . а також через перехід деяких працівників на пів ставки.
Надалі також планується збільшення штату співробітників у зв'язку зі збільшенням планованих робіт на підприємстві.
Таблиця 2. - Посадові оклади працівників ТОВ «Лоза» за 2004-2006 рр..
З таблиці 2 видно, що посадові оклади працівників ТОВ «Лоза» поступово ростуть, за винятком головного бухгалтера, чий оклад не змінився. Зниження окладу економіста на 1400 руб. в 2006 р . (43,75%) відбулося за рахунок того, що він перейшов працювати на пів ставки. У юриста зменшення розміру винагороди складає 650 руб. (32,50%) у 2005 р . і 750 руб. (35,71%) у 2006 р . Найвищий посадовий оклад становить 4000 руб. - Директор і 3800 руб. - Заступник директора.
Площа території, яку займає ТОВ «Лоза», становить 11000 м ² . До складу складського господарства входить адміністративне приміщення, майданчик для розвантажувально-навантажувальних робіт і складські приміщення. Складування і зберігання продукції відбувається наступним чином: бакалія, пресерви, салати розміщують в спеціалізованому (обладнаному) приміщенні (склад) № 1; ковбаса, м'ясопродукти та напівфабрикати розміщують на складі № 2, обладнаному холодильними установками TECHNOBLOCK NBB 2502, риба зберігається на складі № 3 , обладнаному холодильними установками TECHNOBLOCK NBB 2002.

ТОВ «Лоза»

склад № 3

склад № 2

склад № 1

Адміністративне приміщення

Рис. 1. Загальна структура ТОВ «Лоза»
Управління підприємством здійснюється на основі централізованого керівництва, що об'єднує всіх працівників. Безпосереднє управління підприємством здійснюється генеральним директором. Генеральний директор організовує роботу підприємства, керує всією його діяльністю, здійснює підбір, прийом на роботу і розстановку кадрів. Діє від імені підприємства і представляє його у всіх організаціях і установах. У межах своєї компетенції видає накази і розпорядження.
В умовах розвитку ринкових відносин та жорсткої конкурентної боротьби важливе значення для ведення ефективної господарської діяльності набувають трудові ресурси підприємства.
Організаційна структура складу ТОВ «Лоза», представлена ​​на малюнку.
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Товарознавець

Економіст

Начальник по збуту

Складське господарство

Бухгалтерія

Економічний відділ

Генеральний директор

Продавці

Ст. продавець

Начальник по постачанню

Заст. директора

Складські робітники, водії

Рис. 2. Організаційна структура ТОВ «Лоза»
ТОВ «Лоза» має у своєму штаті 5 менеджерів, зайнятих на повний робочий день. На підприємстві задіяно 3 бухгалтера, які працюють позмінно. Загальне керівництво всім складським господарством здійснює директор підприємства. Для забезпечення юридичного захисту та правового супроводу угод, у ТОВ «Лоза» на Ѕ ставки працює юрист. Загальне керівництво бухгалтерією покладено на головного бухгалтера, який був призначений наказом директора підприємства. З метою безперервного функціонування складу на підприємстві працюють 2 заступника директора. За правильним функціонуванням складів стежать 3 комірника. Загальний аналіз діяльності підприємства здійснює прийнятий на Ѕ ставки економіст.

1.2. Фактори мотивації персоналу

Мотивація - один з найважливіших і дуже важко змінюваних факторів, який слід враховувати при прийомі на роботу і подальшому побудові системи ситуаційного керівництва. Ми не будемо докладно розглядати тут теорії мотивації. Вони багатьом відомі і їх можна знайти в більшості серйозних книжок, присвячених менеджменту. Але для правильного розуміння подальшого зупинимося на кількох моментах, що стосуються особистісних мотивів людини, її потреб та цінностей, а не системи мотивації, яка існує в організації.
Ми розглядаємо весь комплекс мотиваторів, а не зупиняємося тільки на матеріальних стимулах.
Дуже важливо усвідомлювати, що в реальному житті один і той же фактор може бути використаний для задоволення різноманітних потреб людини в залежності від того, як саме він буде піднесений.
Мотиви, потреби і цінності індивідуальні, вони не можуть бути абсолютно ідентичними для якоїсь соціальної групи або для всіх співробітників в організації, тому нам важливо вміти визначати і використовувати індивідуальні мотиви, потреби майбутнього або реального співробітника.
Дуже багато керівників схильні приписувати своїм співробітникам свою власну мотивацію (це пов'язано зі схильністю людини до проекції), що веде до великої кількості помилок в управлінні. Уникнути такої ситуації можна. У першу чергу необхідно правильно здійснити оцінку майбутнього співробітника і його мотивації в ході інтерв'ю.
Мотиви можуть змінюватися протягом життя: з розвитком кар'єри людини як під впливом зовнішніх, об'єктивних факторів, так і у зв'язку з розвитком і зміною особистості. Це означає, що діагностику мотивації необхідно періодично проводити знову.
Мотиватори - це ті фактори, які підвищують ефективність роботи людини або / і його задоволеність за рахунок того, що відповідає його внутрішнім потребам, мотивами, які зараз частково або повністю не задоволені і вимагають задоволення.
Для більшості людей характерна мотивація, заснована на декількох мотиваторів, які певним чином співвідносяться один з одним.
Існує багато класифікацій, але ми вибрали таку, яка найбільш близька до нашої генеральної задачі - оцінці кандидата.
Матеріальні мотиватори - гроші, матеріальний стимул, зарплата. Можливість регулярно заробляти більше, пряма залежність винагороди від результатів своєї праці, відсутність "стелі" у доходах, інтерес до лідерів в цій галузі. Важливо пам'ятати, що якщо людина мотивується тільки грошима, то бажано формувати додаткові мотиватори, в іншому випадку людина легко поміняє роботу виходячи тільки з матеріального інтересу.
Якщо ж людина не проявляє інтересу до матеріальної мотивації, то треба мати на увазі, що при втраті інтересу людина дуже легко перестає працювати ефективно.
Третій варіант, коли велике значення має не стільки сума винагороди, скільки сприйняття співробітником її справедливості або несправедливості у співвідношенні з результатом праці. У цьому випадку у людини підвищена увага до справедливості / несправедливості оплати праці. Для нього дуже важливо розуміння причинно-наслідкових зв'язків, необхідно пам'ятати про це для ефективного управління співробітником.
Увага надається визначеності і структурованості роботи, зрозумілим критеріям оцінки роботи, чітким графіком і нормованого робочого дня, зручнішому проїзду, наявності їдальні. Привертає робота у великій компанії як гарантія стабільності її існування, а також медичне та пенсійне страхування.

Для людини необхідні чіткі обов'язки, конкретно поставлені завдання. Можливий негативний досвід роботи на попередніх місцях. Така людина не вміє або не хоче працювати в умовах розмитою зони відповідальності, при нечіткості формулювань цілей, як правило, не прагне чи не може їх досягти. Ефективний тільки тоді, коли при постановці мети перед ним йому пояснять необхідність її досягнення для загальних цілей компанії. Може бути малоефективний, якщо не поділяє спільних цілей. Його мотивують навчання, підвищення кваліфікації, вкрай значуща експертне вплив керівників.
Зацікавленість в хороших відносинах з колегами, корпоративні свята, поздоровлення з днем ​​народження, спільні виїзди на природу, дружній колектив. Така людина обов'язково повинен вдало вписатися в колектив і корпоративну культуру. При роботі значимо почуття ліктя, мотивується найкраще користю для всього колективу та репутацією в колективі.
Зацікавленість в отриманні роботи в компаніях з відомим ім'ям, назва посади, розташування компанії в "престижному" місці, особливі програми соцпакету - від страховки до марки службової машини. Таку людину найлегше мотивувати статусними факторами без зміни зони відповідальності. Така людина орієнтований на кар'єрне зростання. Ефективно працює, якщо є і він бачить перспективи зростання в компанії. Не варто брати такого претендента на тупикові позиції, так як він може вступати у конкуренцію з керівником, проявляти амбітність, якщо не побачить перспектив.
Важлива також зовнішня оцінка, його необхідно хвалити і бути дуже обережним при критиці або негативної оцінки. Бажання мати самостійний ділянку роботи, можливість контролювати себе, ставити цілі, вибирати способи реалізації поставлених завдань, мінімальна кількість керівництва та керівних вказівок, гнучкий графік роботи, можливість для прояву творчості, терпимість компанії до ризику і, відповідно, до можливих помилок, наявність можливості вчитися .
Постійно необхідно показувати нове і цікаве в роботі. Мотивує підвищення кваліфікації, можливість побачити нові грані в роботі. Небезпека - при втраті інтересу людина втрачає ефективність, малопридатний для рутинної роботи. Йому необхідно давати більшу свободу у прийнятті рішень, показувати реальні досягнення і мати повноваження в тому колі завдань, за які людина відповідає. При його загальної успішності має сенс розширити це коло. Для такої людини дуже важлива самореалізація.
Аналіз мотиваторів людини дозволяє не тільки прийняти рішення про те, чи підходить нам цей кандидат, але і правильно чинити на нього вплив вже в процесі роботи.

1.3. Мотивація працівників

Мотивують впливу на працівника справляють не тільки традиційні засоби стимулювання (грошові та моральні), але й характеристики виконуваної роботи. Настрій на роботу, зацікавленість у кінцевих результатах, готовність працювати з високою віддачею - тобто ті основні прояви робочого поведінки, в яких проявляється високий рівень трудової мотивації, - значною мірою залежать від характеристик та змісту виконуваної роботи. Тому, щоб впливу на трудову мотивацію працівника приводили до бажаних змін робочого поведінки персоналу, слід звертати увагу на найважливіші характеристики робочих завдань.
На трудову мотивацію в першу чергу впливають ті характеристики роботи, які можуть бути співвіднесені з потребами працівника в досягненні результатів, в оцінці, в незалежності, в самоактуалізації, в інформації. Переважне вплив на трудову мотивацію працівників надають такі характеристики виконуваної ними роботи:
· Різноманітність навичок, необхідних для виконання роботи;
· Закінченість виконуваних працівником завдань;
· Значимість, важливість, відповідальність завдань;
· Самостійність, яка надається виконавцю;
· Зворотний зв'язок.
Різноманітність навичок передбачає виконання професійних завдань з опорою на різні здібності працівника.
Завершеність роботи - це можливість виконання роботи від початку і до кінця.
Значимість завдання - це той вплив, який виконувана робота має на інших людей (всередині організації або в більш широкому оточенні.
Самостійність, яка надається виконавцю - це ступінь, у якій працівники мають свободу і право планувати, визначати графік робіт і виконувати роботу за своїм розсудом
Можливості для прийняття самостійних рішень підвищують почуття особистої відповідальності за виконувану роботу. Якщо працівники можуть самі вирішувати, що вони будуть робити і як, то вони відчувають велику відповідальність за результати, як хороші, так і погані.
Зворотній зв'язок - це інформація, яку працівник має про ефективність своєї роботи.
Ефективна зворотній зв'язок дає працівникам знання результатів своєї роботи. Якщо робота організована так, що люди забезпечені інформацією про результати своєї роботи, то у них з'являється більше розуміння того, наскільки ефективно вони працюють. Якщо робота виконується недостатньо успішно - це мотивує працівників до додаткових зусиль, до внесення тих чи інших змін у свою роботу. Якщо робота виконується успішно - це саме по собі є додатковим стимулом, що підвищує рівень мотивації виконавця.
Знання зв'язку між характеристиками виконуваної роботи, трудовою мотивацією і трудовим поведінкою працівників дозволяє сформулювати кілька принципів, відповідно до яких організовано роботу, для того, щоб забезпечити високий рівень трудової мотивації і підвищення робочих показників.
Принцип 1. Об'єднання завдань.
Це означає, що замість того, щоб розділяти завдання між кількома працівниками, вся робота (наприклад, виробництво стелажа) може бути доручено одному працівнику. Це забезпечує більшу різноманітність навичок і велику закінченість (цілісність) завдання.
Принцип 2. Завершеність і цілісність робочих завдань.
Це передбачає можливість виконавця виконати від початку до кінця хоча б частину своїх робочих завдань. Така організація роботи підвищує ступінь відповідальності, надає осмисленість і значимість виконуваної роботи.
Принцип 3. Встановлення відносин з споживачами.
Така організація роботи, коли працівник вступає в безпосередній контакт зі споживачем результатів його праці, послуг, не тільки допомагає забезпечити зворотний зв'язок, але вимагає від працівника більшої різноманітності професійних навичок, підвищуючи ступінь його самостійності.
Принцип 4. Делегування повноважень.
Передача відповідальності і контролю над роботою від керівників до підлеглих посилює самостійність працівників, підвищує рівень їх трудової мотивації.
Принцип 5. Встановлення зворотного зв'язку.
Існує багато типів зворотного зв'язку, яку можуть отримувати працівники, і роботу слід організувати так, щоб давати виконавцю якомога більше типів зворотного зв'язку. Зворотній зв'язок може даватися споживачами, безпосередніми керівниками і товаришами по роботі. Зворотній зв'язок може забезпечуватися і самою роботою, якщо при цьому використовуються різні показники (наприклад, продуктивність праці, рівень браку, денний обсяг продажів і т.п.). Чим більше число каналів зворотного зв'язку задіяно, тим більш точне уявлення будуть мати працівники про те, як вони працюють, і тим вищою буде його мотивація до досягнення необхідних робочих показників, до поліпшення своєї роботи.
Умови підвищення мотиваційного потенціалу робочих завдань:
· Виконання завдання має вносити помітний внесок у досягнення цілей підрозділу і всієї організації, і цей внесок повинен бути зрозумілий працівникові.
· Завдання мають доповнювати один одного і створювати цілісну діяльність.
· Робота повинна допускати різноманітність темпу роботи і різні способи виконання завдань.
· Для працівника повинна бути забезпечена можливість одержання прямої й опосередкованої, негайної і відстроченої зворотного зв'язку про результати виконання доручених робочих завдань.
· Робота повинна допускати певний ступінь прояву самостійності та ініціативи виконавців.
· Виконавець повинен бути наділений необхідними повноваженнями і нести відповідальність за досягнуті результати.
· Процес виконання завдання повинен приносити задоволення працівнику.
Ідея про те, що мотивація працівників може бути посилена через постановку цілей роботи, є важливою частиною філософії управління в сучасних організаціях. Мотивація працівників при цьому залежить від наступних характеристик цілей і від того, як реалізується процес постановки та реалізації цілей:
Конкретність. Чим більш конкретно визначені цілі, тим більша ймовірність того, що працівник зрозуміє як і коли він повинен досягти їх.
Складність. Це та межа, до якої працівник розглядає цілі як важкі, перспективні і кидають виклик його можливостям, але досяжні.
Прийнятність. Це та межа, до якої працівник приймає цілі і хоче їх досягти.
Активну участь у постановці цілей. Це дозволяє працівникові відчути особисту відповідальність за успішність їх досягнення в майбутньому.
Забезпечення зворотного зв'язку. Працівникам необхідна інформація щодо того, наскільки успішно вони виконують доручену їм роботу.
Визначення конкретних цілей. Люди працюють краще, коли від них вимагається досягнення конкретних цілей, а не тоді, коли їх просто просять «добре працювати», «намагатися з усіх сил» або коли взагалі не визначено жодних цілей. Крім того, люди ставлять цілі так само і для того, щоб довести собі, що вони працюють добре, а не тільки виконують вимоги керівників.
Постановка складних, але прийнятних цілей роботи
Для того щоб сформувати у працівників достатній рівень трудової мотивації, цілі, які організація ставить перед виконавцями, повинні бути досить складними і кидати виклик їх можливостям. Однак якщо поставлені дуже важкі цілі, продуктивність (ефективність) праці буде падати, тому що працівники розглядають ці цілі як нереальні.
Активну участь виконавців у постановці цілей.
Один із способів зробити мети більш прийнятними для працівників - залучити їх до процесу постановки цілей. Численні дослідження показують, що участь працівників у визначенні цілей збільшує продуктивність більше, в порівнянні з тими ситуаціями, коли цілі спускаються зверху. Зокрема, було виявлено, що продуктивність працівників вище, коли їх залучають до постановки цілей власної роботи, ніж тоді, коли керівництво вказує їм, які цілі повинні бути досягнуті. Участь у процесі постановки цілей може бути корисно не тільки тим, що працівники не схильні відкидати як необгрунтовані ті цілі, в постановці яких вони брали участь. Вони краще знають свою роботу і тому скоріше будуть ставити реальні цілі - не завищені і не занижені.
Один з дуже простих способів підвищити прийняття працівником поставлених перед ним цілей - пояснити йому логіку постановки цілей. По-перше, пояснити, як були поставлені цілі (наприклад, з огляду на вже досягнуті в минулому результати), щоб працівники розуміли, що вони отримують від цього якісь вигоди чи переваги. По-друге, роз'яснити, як досягнення поставлених цілей вплине на оплату працівників. Працівникам треба чітко показати, що вони не втрачають в зарплаті, якщо вони не зможуть досягти поставлених цілей, і показати, які фінансові вигоди будуть для тих працівників, які зможуть домогтися високих результатів. По-третє, участь працівників і постановці цілей має бути добровільним, і це також слід роз'яснити їм. Постановка цілей не буде працювати, якщо працівники не беруть цілей і підозрюють керівників в обмані.
Кожен керівник хотів би, щоб його підлеглі прагнули до хорошої роботи з повною віддачею сил, щоб вони були залучені до справи організації, поділяли її цілі та виявляли високу активність при вирішенні проблем, що заважають стабільній роботі організації. Гроші є при цьому найбільш очевидним і найбільш часто використовуваних стимулом, хоча це не єдиний засіб мотивації працівників.
Гроші є досить сильним мотиватором тільки в тому випадку, якщо працівник вважає оплату своєї праці справедливої ​​і бачить зв'язок між результатами своєї роботи і оплатою праці. А так як в розглянутій організації використовується відрядна оплата праці то даний фактор має дуже велике значення.
Мотивуюча дія використовуваних в організації форм оплати праці тим вища, чим більше вони пов'язані як з реальними робочими показниками окремих працівників, так і з результатами, що досягаються підрозділом і всією організацією. Оцінка робочих результатів зазвичай проводиться на підставі різних критеріїв.
Таблиця 3. - Оцінка різних форм матеріального стимулювання
Вплив системи матеріального стимулювання, що діє в організації, на мотивацію і робоче поведінка персоналу в значній мірі опосередковано тим, наскільки справедливою вона сприймається працівниками, наскільки безпосередньо, на їхню думку, оплата праці пов'язана з робочими результатами. Заохочення також повинні сприйматися як справедливі іншими членами робочої групи, щоб вони не відчули себе обділеними і не почали б працювати гірше.
Система матеріального стимулювання, крім зарплати і премії (бонусів), може включати в себе пенсійні накопичення, участь і прибутки, оплату навчання (працівника або його дітей), безпроцентні позики на покупку будинку або машини, оплату харчування або проїзду працівників, оплату відпочинку працівника і тощо, які в даній організації не використовуються.
Розробка та впровадження справедливої ​​і відповідною для організації і для працівників системи оплати за виконану роботу може бути важливим чинником підвищення рівня трудової мотивації персоналу і зростання ефективності та конкурентоспроможності організації в цілому.
Для того щоб працівники сприймали систему оплати та заохочень як справедливу, можуть бути вжито такі заходи:
· Виявлення через соціологічні опитування чинників, що знижують задоволеність працівників діючої в організації системою стимулювання праці та практикою надання тих чи інших пільг, та прийняття, у разі необхідності, відповідних корекційних заходів;
· Краще інформування працівників про те, як розраховується розмір заохочень (премій, надбавок тощо), кому і за що вони даються;
· Виявлення в ході особистих контактів з підлеглими можливої ​​несправедливості в оплаті працівників, присудження премій і розподілі інших заохочень для подальшого відновлення справедливості;
· Постійне відстеження ситуації на ринку праці та рівня оплати тих професійних груп, з якими можуть порівнювати себе працівники, і внесення своєчасних змін до системи оплати їх праці.
Гроші, безумовно, є потужним стимулом до праці. Проте слід мати на увазі, що люди сильно розрізняються за своїм відношенням до грошей, за своєю сприйнятливості до цього виду стимулів. Крім того, найбільшою проблемою у відношенні грошових заохочення є те, що грошова мотивація за своєю природою є ненасищаемой, і людина швидко звикає до нового, вищого рівня оплати. Той рівень оплати, який ще вчора мотивував його на високу робочу віддачу, дуже незабаром стає звичним і втрачає свою спонукальну силу.
Підприємством накопичено винятковий досвід роботи в ринковій економіки, сформований важко оцінюваний кадровий потенціал, освоєні сучасні технології управління, забезпечена практично повна відсутність такого бича російських підприємств як корупція, злодійство, некомпетентність, безвідповідальність при прийнятті управлінських рішень.
Наведені результати в частині суб'єктивних умов забезпечення діяльності досягнуті комплексом жорстких заходів до керівників, фахівців і персоналу. В даний час підприємство являє собою досить міцний автономно функціонуючий господарський механізм,
має певний запас міцності, чіткі виробничі та інвестиційні програми, злагоджений колектив, здатний вирішити поставлені перед ним завдання.
Керівництво підприємства приділяють увагу не тільки якості продукції, що випускається, а й культурі обслуговування клієнтів, зовнішньому та морального вигляду працівників підприємства, їх рівню освіти та професіоналізму. Високі вимоги пред'являються в питанні чистоти і порядку в цілому на підприємстві, його окремих підрозділах, виробничих і торгових приміщеннях.
З цією метою на підприємство створена робоча група фахівців під керівництвом начальника відділу планування та прогнозування. Щомісяця проводяться засідання комісії, де обговорюються і намічаються плани заходів з розробки і створення систем якості. Інформацію про політику і плани підприємства в області якості доводять до персоналу цехів на нарадах за якістю, які проводяться в цехах.
Щомісяця головним інженером підприємства проводиться «День якості», на якому оперативно вирішуються питання поліпшення якості продукції та праці, де присутні і беруть участь в обговоренні рядові працівники підприємства. Поряд з цим приділяється особливу увагу навчанню персоналу підприємства методам роботи з орієнтиром на підвищення якості продукції та зниження її ціни, підготовці інженерних кадрів, які володіють сучасними методами управління якістю.
Виділяються необхідні ресурси для вивчення прогресивного досвіду з управління якістю, на придбання необхідної літератури, різних прикладних програм. Для покращення якості та швидкості виконання роботи, на підприємстві встановлена ​​потужна локальна комп'ютерна мережа, у всіх підрозділах та відділах встановлена ​​оргтехніка.
З метою забезпечення ефективності реалізації політики і планів підприємства щодо поліпшення якості продукції на комбінаті проводиться цілеспрямована робота з удосконалення структури управління виробництвом і збутом продукції. Відповідно до затверджених генеральним директором «Концептуальними основами та практичними рекомендаціями щодо створення служби маркетингу на ТОВ« Лоза »створена маркетингова служба, в обов'язки якої входить збут продукції. Керівництво акціонерного товариства активно бере участь у роботі зі споживачами за допомогою особистих контактів, на виставках, презентаціях, що дає можливість вивчення потреб інших організацій. ТОВ «Лоза» приймає участь в різних семінарах, конференціях, що проводяться в системі «Росмясомолторг», сприяє розвитку цієї організації. Фахівці ТОВ «Лоза» є членами товариства «Захисту прав споживачів», беруть активну участь у розробці вимог безпеки продукції, у проведенні експертизи якості продукції та дотримання правил торгівлі.
Зараз багато організацій в тому числі і ТОВ «Лоза» повернулися до добре знайомих, але призабутим методам морального стимулювання, розуміючи, що, з одного боку, не все вимірюється грошима, а з іншого - не маючи достатніх фінансових можливостей для підтримки високого рівня трудової мотивації персоналу лише на основі грошових стимулів. Кошти ж морального стимулювання обходяться організаціям у невеликі суми.

Висновок

Змістовні теорії мотивації грунтуються на виявленні внутрішніх спонукань, які змушують людей діяти так чи інакше. Ці теорії відображають механізми, погоджує поведінку людей до задоволення їх потреб. На відміну від змістовних, процесуальні теорії мотивації грунтуються в першу чергу на тому, як ведуть себе люди. При цьому враховуються такі чинники, як сприйняття людиною ситуації, його здатність до навчання і пізнання навколишньої дійсності.
З цього випливає що змістовні і процесуальні теорії мотивації слід розглядати в комплексі, лише тоді вони дозволяють отримати найбільш адекватну картину відбиваного явища.
Все це дозволяє сформулювати Основні принципи мотивування підлеглих.
Висока мотивація персоналу - це найважливіша умова успіху організації. Жодна компанія не може процвітати без настрою працівників на роботу з високою віддачею, без високого рівня прихильності персоналу, без зацікавленості членів організації в кінцевих результатах і без їхнього прагнення внести свій внесок у досягнення поставлених цілей. Саме тому такий високий інтерес керівників і дослідників, що займаються управлінням, до вивчення причин, які змушують людей працювати з повною віддачею сил в інтересах організації. І хоча не можна стверджувати, що робочі результати і робоче поведінка працівників визначається тільки лише їх мотивацією, все ж значення мотивації дуже велике.
Стратегія управління персоналом на ТОВ «Лоза» відбиває розумне поєднання економічних цілей підприємства, потреб та інтересів працівників (гідна оплата праці, задовільні умови праці, можливості розвитку і реалізації здібностей працівників тощо). В даний час розробляються умови для забезпечення балансу між економічною і соціальною ефективністю використання трудових ресурсів. Вже розроблена на підприємстві система оплати праці, що не обмежена мінімальними і максимальними розмірами і залежить від результатів роботи колективу в цілому і кожного працівника зокрема. Для окремих працівників і груп працівників установлені градації якості для того, щоб працівники могли побачити, чого вони можуть досягти у своїй роботі, тим самим, заохочуючи їх до досягнення необхідної якості. Оплата праці працівників відбувається в повній відповідності з їх трудовим вкладами в кінцеві результати праці колективу, в тому числі щодо підвищення якості продукції, що випускається.
Оплата праці не обмежується рамками зароблених колективом коштів. Контрактні оклади керівникам і фахівцям протягом року переглядаються, тобто можуть бути збільшені або зменшені. Контрактної системою передбачається винагороди за виробничо-господарські результати роботи на підставі діючих положень.
На охорону праці та створення більш сприятливих умов праці ТОВ «Лоза» щорічно направляє більше 250 тисяч рублів.
Звертайтеся зі своїми підлеглими як з особистостями. Більшість працівників цінують можливість висловити свої ідеї і вислухати думку про них з боку керівника. Це підвищує відчуття включеності працівників у виконувану роботу, підвищує самоповагу працівників і відчуття їх власної значущості.

Список літератури

1. Багієв Г. Л. і ін Маркетинг: Підручник для вузів / Г. Л. Багієв, В.М. Тарасевич., Х. Анн; За заг. ред. Г. Л. Багієва. - М.: ВАТ "Видавництво" Економіка ", 1999.
2. Баришев А. Ф. Маркетинг. - М.: academia., 2002
3. Виханский О.С., А.І. Наумов. Менеджмент. - М.: Вищ. школа, 1994.
4. Волгін Н.. Реформування оплати праці - проблема нагальна / / Людина і праця, № 3, 1996.
5. Генкін Б.М., Коновалова Г.А. Основи управління персоналом, В.І. Кочетков и др. - М.: Вищ. школа, 1996.
6. Губанов С. А. Система організації та заохочення праці (досвід методичної розробки). / / Економіст, № 3, 1997.
7. Десслер Г. «Управління персоналом», М.: «БІНОМ», 1997р.
8. Дмитроченко Н. З истема оплати, яка може стимулювати ефективну працю. / / Людина і праця, № 1, 1997.
9. Дункан Джек. У. Основні ідеї менеджменту. - М.: Справа, 1995.
10. Карнегі Д. Як завоювати друзів і впливати на людей. - М., 1991.