Конфлікт як джерело професійної зрілості колективу

Федеральне агентство з освіти

Сочинський державний університет туризму і курортної справи

Філія Сочинського державного університету туризму

і курортної справи в м. Нижній Новгород

Факультет: Менеджмент

Спеціалізація: Управління персоналом

Кафедра: Суспільних наук

Дисципліна:

Соціально - психологічне забезпечення

і формування трудового колективу

Курсова робота

Тема:

Конфлікт як джерело

професійної зрілості колективу

Виконала: Ю.В. Кузнєцова

Студентка групи 55 - УП

Перевірила:

Кандидат психологічних наук, доцент

Кочнєва Олена Михайлівна

Нижній Новгород

2009

ЗМІСТ

Введення

I. ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА

1. Поняття трудового колективу

2. Поняття професійної зрілості колективу

3. Роль керівника в становленні колективу

4. Соціально - психологічний клімат у колективі

5. Конфлікт і його вплив на соціально - психологічний клімат у колективі

5.1 Класифікація конфліктів

5.2 Профілактика конфліктів в професійно-зрілих колективах

5.3 Попередження конфліктів як тактика сучасного менеджменту

II. ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА

Методи дослідження колективу на прикладі одного зі структурних підрозділів державного освітнього закладу середньої професійної освіти «Нижегородський індустріальний коледж»

Висновок

Список літератури

ДОДАТОК 1 - Модель конфлікту

ДОДАТОК 2 - Організаційна структура коледжу

ВСТУП

Управлінська структура підприємств і організацій має багаторічну історію. Пірамідальна форма протягом тривалого часу здавалася логічної і відповідала об'єктивним умовам. Але зі зміною суспільних умов продуктивність такої організаційної структури вже викликає сумніви, оскільки сьогодні на структурування організацій так чи інакше впливає вже цілий ряд нових факторів.

Перший фактор - утворення. Поділ процесу праці на найпростіші операції у свій час принесло успіхи. Під впливом сучасного утворення і стилю життя перетерпіли якісні зміни потреби і мотиви працівника. Є чимало рядових співробітників, чиє утворення часом повніше, а знання предмета глибше, ніж у їхніх начальника, та все ж вони змушені постійно виконувати його приписи. У наявності явний розрив між пред'явленими вимогами й усвідомлюваними власними можливостями. Трапляється так, що службові обов'язки можуть збігатися, а це найчастіше тягне за собою плутанину, непорозуміння і, в кінцевому підсумку, конфлікти.

Другий фактор - сьогоднішній занепад моралі, яка завжди була дисциплінуючим початком. Сучасна людина вже не переконана в тому, що бог усе бачить і усім керує. Навіть якщо він і бачить, головне - щоб шеф не довідався про те, що на робочому місці задовольняються власні потреби - наприклад, ведуться тривалі телефонні розмови за рахунок фірми та інші. Головне - не попастися, інакше конфлікт неминучий.

Третій фактор - суспільні й особисті ідеали. Розбіжність інтересів співробітників з інтересами організації - дуже часта причина конфліктів. Похитнувся і сам ієрархічний порядок. У результаті - новий винахід - стимул "батогом" або "пряником", тобто діючим засобом став страх. Структура збереглася, але при цьому збільшилася напруженість.

За яких же умовах люди домагаються високих результатів, а при яких - намагаються ухилитися від роботи? Це питання вже давно цікавить психологів та соціологів. Процес керування - завжди творчий процес, що постійно вимагає нових ідей, готовності до вдосконалення. Недоліки в організації керівництва, викликані некомпетентністю керівника, невідповідністю його особистості рівню зрілості колективу - можуть бути частими джерелами конфліктів. Розроблено безліч методик і психологічних тестів для визначення рівня зрілості і згуртованості колективу, рівня конфліктоустойчівості, оцінки соціально - психологічного клімату та інших.

Актуальність даної проблеми диктується перш за все зростанням вимог до рівня психологічної включеності індивіда в його трудову діяльність. Соціально-психологічний клімат є показником рівня соціального розвитку колективу і його психологічних резервів, здатних до більш повної реалізації, і виступає також як поліфункціонального показника рівня психологічної включеності людини в діяльність, заходи психологічної ефективності цієї діяльності, рівня психічного потенціалу особистості і колективу, масштабу і глибини бар'єрів, що лежать на шляху реалізації психологічних резервів колективу.

Мета роботи:

- Розглянути теоретичні основи формування і професійного розвитку трудового колективу;

- Вивчити соціально - психологічний клімат, переважання конфліктних ситуацій та їх вплив на професійний розвиток колективу;

- Провести дослідження трудового колективу з застосуванням різних методик на прикладі одного зі структурних підрозділів Нижегородського індустріального коледжу.

I. ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА

1. ПОНЯТТЯ ТРУДОВОГО КОЛЕКТИВУ

У процесі трудової діяльності люди взаємодіють, утворюючи соціальні відносини. Найбільш важливими є відносини людини до людини і ставлення людини до праці. Вони є одним з визначальних ознак характеру праці. Зовнішнє прояв відношення людини до праці проявляється в його трудовому поведінці. У свою чергу характер трудової поведінки працівника і його ставлення до праці визначає безліч взаємопов'язаних чинників, змінюючи які можна впливати на трудову поведінку індивіда, а отже і на якість його роботи. Тому питання, що стосуються трудової поведінки та його визначальні фактори вимагають особливої ​​уваги.

Колектив фірми - це живий організм, що проходить стадії народження, розвитку, становлення, зрілості, старіння, помирання. Кожна стадія має свої критичні точки, сильні і слабкі сторони. Вимоги до співробітників будуть істотно відрізнятися в залежності від того, на якій стадії розвитку колективу та чи інша людина прийнятий на роботу.

На початковій стадії, як правило, висока потреба в людях, здатних йти на ризик, готових кілька місяців не отримувати зарплату, виконувати будь-яку необхідну роботу.

На стадії розвитку і становлення потрібні талановиті фахівці, з вузькоспецифічних знаннями, здатні прогнозувати успіх будь-яких починань. На цій стадії можливі конфлікти через те, що нові члени колективу починають робити замах на старі традиції і засади.

На стадії зрілості зростає потреба в досвідчених адміністраторів, менеджерів у зв'язку з розширенням і диференціацією сфер діяльності фірми. Тут важливо уникнути самовдоволення, почуття завершеності, самозаспокоєння, гальмуючого рух вперед. Тоді не знадобитися замінювати талановитих фахівців слухняними і, замість старіння і вмирання, ваша фірма перейде до стадії відродження з новою командою підприємливих людей, здатних здійснити будь-які програми внутрішніх перетворень.

Психологія колективу - це сукупність певних соціально-психологічних явищ, що виникають у процесі його формування і функціонування на основі становлення внутрішніх зв'язків в колективі, форм і способів взаємозадовільнення потреб його членів, способи спілкування, громадська думка і настрій, звичаї і традиції, проблема лідерства, природа внутрішньогрупових конфліктів і т.д. Всі ці фактори визначають соціально - психологічний клімат у колективі.

Основа успіху будь-якої сучасної колективної діяльності - відносини співпраці і взаємодопомоги в противагу конфліктів.

Ефективність праці в колективі перебувати у прямій залежності від рівня згуртованості колективу.

Згуртованість колективу означає єдність поведінки його членів, засноване на спільності інтересів, ціннісних орієнтацій, норм, цілей і дій з їх досягнення. Згуртованість є найважливішою соціологічною характеристикою колективу. За своєю сутністю вона аналогічна економічній характеристиці його виробничої діяльності - продуктивності праці.

За своєю спрямованістю згуртованість колективу може бути позитивною (функціональної), тобто орієнтованої на цілі і завдання його трудової діяльності та негативною (дисфункциональной), спрямованої на досягнення цілей, що суперечать суспільним цілям, цілям виробничої діяльності.

Соціально зрілий - це функціонально згуртований колектив. Він принципово відрізняється від колективу, що характеризується згуртованістю, зумовленою не громадськими цілями, не виробничою діяльністю, а завданням збереження добрих взаємин у групі як самоціллю.

Розрізняються три стадії згуртування колективу, кожній з них відповідає певний рівень його розвитку.

Перша стадія - орієнтаційна, якій відповідає низький рівень розвитку колективу - етап становлення. Ця стадія характеризується тим, що просте об'єднання людей перетворюється на групу зі спільними цілями і завданнями, ідейною спрямованістю. Кожен член колективу орієнтується в новому для нього колективі. Цілеспрямована орієнтація здійснюється керівником шляхом підбору і розстановки кадрів, докладною інформацією про цілі і завдання, плани та умови діяльності. При цьому необхідно враховувати, наскільки нові працівники можуть вписатися у формований колектив, спрацюватися. Якщо в колективі переважає цілеспрямована орієнтація, то загальна мета у більшості членів колективу перетворюється в їх внутрішню потребу і орієнтаційна стадія порівняно швидко змінюється наступною.

Друга стадія - взаімоадаптаціонная, яка являє собою формування єдиних установок поведінки членів колективу. Ці установки можуть формуватися двома способами: під цілеспрямованим виховним впливом керівника і шляхом самоадаптації, в результаті наслідування й ідентифікації. Наслідування полягає в тому, що людина неусвідомлено переймає способи поведінки інших, їхні погляди і реакції на певні ситуації. Це найменш керований спосіб формування установок, який не завжди приводить до позитивних результатів. Ідентифікація - свідоме слідування людини будь-яким зразкам, нормам і стандартам поведінки, ототожнення (ідентифіковані) з ними правил своєї власної поведінки. У цьому випадку людина вже розмірковує над поведінкою тієї чи іншої особистості і свідомо визначає, слід йому так само надходити в аналогічній ситуації або іншим чином. На взаімоадаптаціонной стадії створюється актив колективу (активно діюча група).

Третя стадія - згуртована, або стадія консолідації, колективу, етап його зрілості. Керівник виступає тут не зовнішньою силою, а як людина, яка найбільш повно втілює цілі колективу. У такому колективі переважають відносини взаємодопомоги та співробітництва.

У залежності від ступеня згуртованості розрізняється три типи колективів:

- Згуртований, який характеризується тісним взаємозв'язком його членів, солідарністю і дружбою, постійної взаємодопомоги. Такий колектив має, як правило, високі виробничі показники, хорошу трудову дисципліну, високу активність працівників;

- Розчленований (слабосплоченний), який складається з ряду недружелюбно відносяться один до одного соціально-психологічних груп, що мають своїх лідерів. Групові показники, рівень виробничої дисципліни, ціннісні орієнтації, активність таких груп дуже різні;

- Роз'єднаний (конфліктний) - за своєю сутністю формальний колектив, в якому кожен сам по собі, особисті дружні контакти між його членами відсутні, вони пов'язані суто офіційними відносинами. У таких колективах часто виникають конфлікти, спостерігається велика плинність кадрів.

Слід мати на увазі, що процес об'єднання і розвитку трудового колективу - оборотний процес. За певних обставин він може зупинитися і перетворитися навіть у протилежний собі процес - у процес розпаду. Причиною цьому може служити зміна керівника або складу колективу, цілей його діяльності, рівня пропонованих вимог або будь-які інші зміни до трудової ситуації. Важлива якісна характеристика колективу - її професійна зрілість.

2. ПОНЯТТЯ ПРОФЕСІЙНОЇ ЗРІЛОСТІ КОЛЕКТИВУ

Керівників-практиків давно хвилює питання про те, як виміряти ступінь зрілості тієї чи іншої робочої групи, перевести якісну характеристику в кількісні показники. Цікаву методику розробили німецькі фахівці В. Зигерт і Л. Ланг ¹ - оцінку за чотирибальною шкалою ступеня інтенсивності 21 негативного ознаки. До їх числа вони відносять: активний пошук винних у випадку невдачі; прагнення працівників убезпечити себе за допомогою інструкцій і доповідних записок; недостатню інформованість конкретних виконавців; неясність і недоступність мети діяльності співробітників; першим про допущену помилку дізнається не сам працівник, а його начальник або колега ; груповий егоїзм; працівник рідко ототожнює себе з прийнятими рішеннями; дефіцит часу для спокійної і планомірної роботи; недооцінка колективного керівництва; конфлікти через дрібниці; наради тривалі й часто безрезультатні, зводяться до боротьби самолюбства; працівники не обізнані про критерії оцінки їхньої праці; нові ідеї з працею пробивають собі дорогу; ентузіазм в роботі - рідкість; колектив розколотий на ветеранів і новачків; робота оцінюється на рівні емоцій і поверхневих спостережень; багато працівників незадоволені, тому що не можуть застосувати свої знання на практиці і т.д. Наявність таких ознак свідчить про серйозні проблеми, що стоять перед колективом, його недостатню працездатності.

Фактори, що визначають міру зрілості робочої групи, її здатність продуктивно функціонувати, можна умовно об'єднати в такі групи:

1) технологічні - особливості спільного використання знарядь і предметів праці, наприклад передових технологій, персональних комп'ютерів і т.д.;

2) економічні - форми оплати праці, особливості форми власності і т.д.;

3) організаційні - перш за все, відносини в системі «керівник-підлеглий»;

4) ціннісно-світоглядна і психологічна сумісність працівників.

Дві останні групи факторів заслуговують окремого розгляду. Британські консультанти з управління - М. Вудкок і Д. Френсіс ² вивели десять обмежень, перешкоджають ефективній роботі колективу:

1. Непридатність керівника - його нездатність за своїми особистими якостями згуртувати співробітників.

2. Некваліфіковані співробітники. Типовий недолік - незбалансованість функцій працівників, неадекватне поєднання професійних та людських якостей.

3. Неконструктивний клімат. Характеризується відсутністю відданості завданням команди, немає високого рівня взаємної підтримки в поєднанні з турботою про благо кожного співробітника.

4. Нечіткість цілей. Недостатнє узгодження особистих і колективних цілей, нездатність керівництва та членів колективу до компромісу. Автори підкреслюють необхідність періодичного коректування поставлених цілей, інакше члени колективу втрачають уявлення про перспективи своєї діяльності.

5. Низькі результати роботи. Мається на увазі, що колектив не повинен самозаспокоюватися на досягнутому, повинен проявляти наполегливість в досягненні значимих цілей, що сприяє високій самооцінці членів робочої групи, зростанню професіоналізму.

6. Неефективність методів роботи. Підкреслюється значення правильної організації збору та надання інформації, прийняття правильних і своєчасних рішень.

7. Брак відкритості і наявність конфронтації. Відзначається необхідність вільної критики, обговорення сильних і слабких сторін виконаної роботи, існуючих розбіжностей без помилкового страху бути неправильно зрозумілим, порушити діловий етикет, викликати конфлікт.

8. Недостатні професіоналізм і культура співробітників. Бажання мати в колективі сильних співробітників з високим рівнем індивідуальних здібностей цілком зрозуміло. Можна вважати правильною точку зору, згідно з якою "розвинений" співробітник повинен бути енергійний, вміти керувати своїми емоціями, бути готовим відкрито і переконливо викладати свою думку.

9. Низькі творчі здібності персоналу.

10. Неконструктивні стосунки з іншими колективами.

Професійна зрілість характеризується міцними зв'язками між керівником і підлеглими.

3. РОЛЬ КЕРІВНИКА В СТАНОВЛЕННІ КОЛЕКТИВУ

Цікаве дослідження динаміки міжособистісних відносин у системі керівник - підлеглий, проведено американськими вченими - Херсі і Бланчард ^3. У рамках цього підходу передбачається, що ступінь керівництва співробітником і його емоційної підтримки найтіснішим чином пов'язана з рівнем його професійної зрілості, тобто в міру зростання професіоналізму керівник все менше керує і все більше підтримує співробітника, вселяючи в нього впевненість у своїх силах. Разом з тим з досягненням середнього рівня зрілості і вище керівник не тільки менше керує, але й менше емоційно підтримує його, оскільки такий підлеглий вже в змозі сам контролювати себе, і в цій ситуації скорочення опіки розцінюється як довіра з боку начальника. Такий підхід до проблеми дозволяє використовувати чотири види стосунків в системі «керівник - підлеглий»:

1.Пріказаніе. Згідно запропонованій схемі наказ оптимально у випадку низького професіоналізму, коли виконавець не готовий до самостійного виконання завдання і не хоче брати на себе відповідальність. Завдання керівника - інструктувати співробітника, багато керувати і мало довіряти.

2. Навіювання. Рекомендується використовувати на рівнях зрілості співробітника від середнього до високого: підлеглі ще не здатні, але вже готові взяти на себе відповідальність. Тут особливо важливі як керівництво, так і підтримка, які допоможуть досягти виконання поставленого завдання.

3. Участь. Участь найбільш ефективно на рівнях зрілості від середнього до високого. Співробітник вже здатний до самостійного виконання завдання, і в такій ситуації потрібно не стільки керівництво, скільки психологічна підтримка, спільне обговорення проблеми і спільне прийняття рішень.

4. Делегування. Високий рівень професійної зрілості передбачає передачу повноважень виконавцю - делегування, що означає слабке управління і малий ступінь емоційної підтримки. Проблема вибору оптимального поведінки керівника не має «кабінетного» рішення, але можна виділити типові ситуації, що виникають у разі неадекватності поведінки керівника, породжують у підлеглих почуття досади і невдоволення:

- За помилки одного відповідає інший;

- Рішення приймається без участі співробітника;

- Рознос, розгляд влаштовуються при третіх осіб чи за відсутності працівника;

- Керівник не здатен визнати свою помилку, намагається знайти винного серед підлеглих;

- Від виконавця ховається важлива для нього інформація;

- Працівник, професійно придатний зайняти більш високу посаду, не просувається по службі;

- Керівник скаржиться на підлеглого вищестоящому начальнику;

- Заохочення за працю одного працівника дістаються іншому;

- Рівень вимогливості не однаковий для всіх співробітників, в колективі є улюбленці і знедолені і т.д.

Процес керівництва виробничим трудовим колективом можна умовно розділити на три стадії.

Перша стадія - це визначення цілей, які повинні бути досягнуті колективом у певний відрізок часу - зміну, місяць, квартал, рік або за інший період.

Друга стадія - інформування колективу. Вона включає ознайомлення колективу з завданням, методами і прийомами виконання робіт, джерелами забезпечення їх необхідними ресурсами, системами оплати праці та іншими стимулами, умовами праці та правилами безпечної поведінки на робочому місці та іншою інформацією.

Третя стадія являє собою організацію та проведення в трудовому колективі аналітичної роботи, метою якої є виявлення і вивчення технічних, технологічних і організаційних резервів підвищення ефективності роботи колективу; причин та факторів недовиконання чи перевиконання виробничих завдань окремими працівниками та бригадами і т.д.

Участь керівника у досягнення трудовим колективом або окремим працівником поставлених цілей визначається перш за все змістом і якістю виконання ним основних функцій керівництва.

Перш за все, керівник повинен знати типові помилки, властиві людям його статусу, і правильно будувати відносини з персоналом.

Типові помилки керівника:

- Керівник не дає своїм підлеглим конкретних завдань, але постійно докучає їм великою кількістю питань загального характеру;

- Зациклений на одній темі в спілкуванні з персоналом, наприклад на трудову дисципліну;

- Щодня формулює нові ідеї для виконання завдання;

- Постійно проповідує свої задуми;

- Не довіряє своїм співробітникам, зловживає дріб'язковим контролем;

- Захоплюється паперотворчістю;

- Малодоступний територіально або в часі;

- Не має готових рішень виробничих завдань.

Успіх неформальних відносин з підлеглими, без чого неможливо почуття поваги до свого керівника, залежить від дотримання цілого ряду принципів і правил ділового спілкування. Основоположне значення має повага чужого гідності. Психологічна передумова цього принципу - аксіома соціальної психології, згідно з якою жодна людина не відчуває себе досить комфортно без позитивної самооцінки. Отже, керівник зобов'язаний бачити в кожному підлеглому не посаду, а особистість, виявляти доброзичливість і терпимість, з повагою ставитися до його особистого життя, уникати порад в цій області.

4. СОЦІАЛЬНО - ПСИХОЛОГІЧНИЙ КЛІМАТ У КОЛЕКТИВІ

Професійна зрілість колективу характеризується ще одним важливим чинником - соціально-психологічним кліматом, який склався в конкретному робочому колективі.

Взаємовідносини в колективі, його згуртованість значною мірою залежать від того, що собою представляють самі члени колективу, які їхні особистісні якості і культура спілкування, що виявляється в ступені емоційної теплоти, симпатії чи антипатії. Трудовий колектив формується з окремих працівників, наділених різними психічними властивостями, з різними соціальними характеристиками. Іншими словами, члени трудового колективу є представниками різних темпераментів, статевовікових і етнічних груп, володіють різними звичками, поглядами, інтересами, які по суті є спільністю чи відмінностями їхніх соціальних позицій. Переважання тих чи інших особистісних якостей у членів колективу впливає на відносини, що складаються всередині колективу, характер його психічного настрою, надає йому певну особливість, яка може сприяти або заважати його згуртуванню. Особливо сильно перешкоджають згуртуванню колективу негативні риси характеру: образливість, заздрість, хворобливе самолюбство. Якщо внутригрупповая інтеграція не призводить до міжгруповий роз'єднаності, група стає повноправною осередком більш широкої спільності, а через неї і суспільства в цілому. Така група досягає вищого рівня соціально-психологічної зрілості і може називатися колективом.

У разі позитивної спрямованості робоча група відтворює кращі ділові і етичні якості своїх членів, люди пишаються своєю приналежністю до даного колективу, виникаючі проблеми вирішуються по-діловому, ініціативно і творчо. У разі негативної спрямованості велика частина енергії колективу витрачається на участь в конфліктах між різними угрупуваннями, неформальними і формальними лідерами, з'ясування відносин з іншими підрозділами. Виробничі проблеми як би відходять на другий план. Конформістська спрямованість характеризується чисто зовнішньо, показною зацікавленістю співробітників в результатах їх трудової діяльності, байдужістю до колективних зусиль. Сфера інтересів співробітників знаходиться поза робочою групою: суспільно-політична діяльність, сім'я, особисті проблеми. Виміряти ступінь згуртованості дозволяють, наприклад, методика Сішора ^4, показує ступінь інтеграції групи, її згуртованість в єдине ціле: опитуваному пропонується за п'ятибальною шкалою оцінити інтенсивність одного з 5 ознак. Виміряти ступінь згуртованості трудового колективу з точки зору переважаючих у колективі цінностей, дозволяє інша методика ^5. Членам колективу пропонується набір з 20 особистісних якостей, тісно пов'язаних з діловим спілкуванням: сталість, витримка, ініціативність, товариськість, старанність, знання своїх можливостей, спритність, наполегливість, щирість і т.д., з яких вони повинні вибрати п'ять якостей, необхідних для продуктивної спільної діяльності. Зіставлення частоти вибору за окремими ознаками із загальною сумою виборів дозволяє вивести коефіцієнт ціннісно-орієнтаційної єдності групи.

У професійно зрілих і згуртованих колективах, де недооцінюється значення соціально - психологічного клімату, складаються напружені відносини між людьми, які у частих конфліктах.

5. КОНФЛІКТ ТА ЙОГО ВПЛИВ НА СОЦІАЛЬНО - ПСИХОЛОГІЧНИЙ КЛІМАТ У КОЛЕКТИВІ

Конфлікти - невід'ємна складова частина функціонування будь-якої організації. Конфлікти створюють напружені відносини в колективі, переключають увагу співробітників з безпосередніх турбот виробництва на «з'ясування стосунків», важко позначаються на їх нервово-психічному стані і, відповідно, на соціально - психологічному кліматі всього колективу. І все ж конфлікти можуть призвести до поліпшення умов праці, технологій, управлінських відносин. Роль конфлікту може також полягати в зростанні самосвідомості учасників конфлікту, якщо останній переслідує соціально значущу мету; в багатьох випадках конфлікт формує та затверджує визначені цінності, поєднує однодумців, відіграє роль для безпечного і навіть конструктивного виходу емоцій.

Згуртування колективу передбачає передусім виявлення причин конфликтования та проведення відповідної профілактичної роботи, яка може вестися за такими напрямами: поліпшення організації та умов праці, забезпечення ритмічності і суворої координації виробничого процесу, що викликає у працівників моральну задоволеність працею; підбір особового складу і правильна розстановка кадрів з урахуванням їх соціально-професійних характеристик і психологічної сумісності, що знижує ймовірність конфликтования; розвиток критики і самокритики і т.д.

Існують різні визначення конфлікту, але всі вони підкреслюють наявність протиріччя, яке приймає форму розбіжностей, якщо мова йде про взаємодію людей. Конфлікти можуть бути прихованими або явними, але в основі їх завжди лежить відсутність згоди. Тому конфлікт визначають як відсутність згоди між двома або більше сторонами - особами або групами.

У цілому під конфліктом розуміється зіткнення протилежно спрямованих дій працівників, викликаних розбіжностями інтересів, поглядів, прагнень. У конфлікт можуть бути втягнуті як всі члени колективу, так і окремі виробничі підрозділи, виробничий підрозділ і будь-хто з членів колективу, окремі члени колективу (керівник і підлеглий, робітник і робочий). Найбільш часто зустрічаються конфлікти між окремими членами колективу, тобто міжособистісні конфлікти - активне зіткнення різних думок, оцінок, позицій, що супроводжується активним збудженням людей, спотворенням уявлень одне про одного, розвитком відносин неприязні, ворожнечі.

Будь-який конфлікт може виконувати як позитивні, так і негативні функції. (Таблиця 1)

Таблиця 1

Функції конфліктів

Хоча часто говорять, що певний рівень конфлікту може бути функціональним, більшість рекомендацій з організаційних конфліктів переважно спирається на методи його попередження і профілактики. Але конфлікт не обов'язково повинен усуватися зовсім, скоріше, їм потрібно ефективно управляти.

Модель конфлікту як процесу можна представлена ​​на схемі (додаток 1). На цій схемі видно, що існування одного або більше джерел конфлікту збільшує можливість виникнення конфліктної ситуації в процесі управління.

5.1 КЛАСИФІКАЦІЯ КОНФЛІКТІВ

Конфлікти поділяються на різні види відповідно з наступними критеріями:

1. За обсягом:

За обсягом конфлікти поділяють на внутрішньоособистісні, міжособистісні, конфлікти між особистістю і групою і міжгрупові.

Внутрішньоособистісні конфлікти виникають в результаті того, що виробничі вимоги не узгоджуються з особистими потребами і цінностями співробітника.

Міжособистісні конфлікти можуть виникати через домагань на обмежені ресурси, робочу силу, вакантну посаду, через відмінність характерів.

Конфлікт між особистістю і групою виявляється як суперечність між очікуваннями та вимогами окремої особистості і сформованими в групі нормами поведінки й праці. Цей конфлікт виникає через невідповідність компетентності керівника і компетентності фахівців колективу, через неприйняття групою морального вигляду і характеру керівника.

Міжгрупові конфлікти - це конфлікти усередині формальних груп колективу, всередині неформальних груп, а також між формальними і неформальними групами.

2. За тривалістю перебігу:

За тривалістю перебігу конфлікти можна підрозділити на короткочасні і затяжні. Перші найчастіше є наслідком взаємного нерозуміння або помилок, які швидко усвідомлюються. Другі ж пов'язані з глибокими морально-психологічними травмами або з об'єктивними труднощами. Тривалість конфлікту залежить як від предмета суперечностей, так і від рис характерів зіткнулися людей.

3. За джерелом виникнення:

За джерела виникнення конфлікти можна розділити на об'єктивно і суб'єктивно зумовлені. Об'єктивним вважається виникнення конфлікту в складній суперечливій ситуації, в якій опиняються люди. Погані умови праці, нечіткий розподіл функцій і відповідальності - такого роду проблеми відносяться до числа потенційно конфліктних, тобто об'єктивно виявляються тим грунтом, на якій легко виникає напружена обстановка. Суб'єктивною буде виникнення конфлікту у зв'язку з особистісними особливостями конфліктуючих, з ситуаціями, що створюють перешкоди на шляху задоволення наших прагнень, бажань, інтересів.

4. У залежності від зіткнення цінностей або інтересів:

У залежності від того, стикаються чи позитивні або негативні для нас цінності чи інтереси, конфлікти бувають трьох видів: - конфлікт «плюс-плюс» ⁶

- Конфлікт «мінус-мінус» ⁷

- Конфлікт «плюс-мінус» ⁸

5. Залежно від ефекту чиниться конфліктом на життя колективу:

Залежно від ефекту чиниться конфліктом на життя колективу розділяють конструктивні (творчі) і деструктивні (руйнівні) конфлікти. Різні автори неоднаково підходять до вирішення питання типології конфліктів, беручи за підстави різні критерії, проте, більшість, поділяє точку зору про наявність конструктивних і деструктивних конфліктів. М. І. Рогачова припускає, що критеріями оцінки відмінностей конфліктів є: стосунки між конфліктуючими сторонами, стан решаемости проблеми, результат спору і ступінь корисності конфлікту ^9. М.М. Треньов пропонує диференціювати виробничі та особистісні конфлікти ^10. За класифікацією, запропонованої А.Г. Здравомислов [4, с.45]: конфлікти між керівниками і керованими в рамках цієї організації; конфлікти адаптаційні; конфлікти на управлінському рівні, пов'язані з розробкою різних стратегій поведінки відповідних організацій, з виробленням критеріїв ефективності її сукупної діяльності.

6. У залежності від ступеня впливу конфлікту на життя колективу:

Критерієм групування конфліктів можна вважати і ступінь їх впливу на життя колективу. У цьому випадку говорять про лихоманять організацію конфліктах і руйнівних для колективу протиріч. Якщо лихорадящие конфлікти характеризуються дрібними сутичками, пов'язаними головним чином з психологічною несумісністю осіб, то другі викликані глибокими розбіжностями в думках членів колективу

У процесі свого розвитку конфлікт проходить кілька стадій. Ці стадії не є обов'язковими, їх тривалість різноманітна, однак, в цілому їх послідовність одна і та ж. У літературі з конфліктології найбільш поширений наступний перелік етапів [5, с.48-56]:

1. Передконфліктна ситуація. Відображає положення справ на передодні конфлікту. Найчастіше на даній стадії вже існують певні передумови його розвитку.

2. Інцидент. Являє собою перший негативний контакт конфліктантов, якої, насамперед, пов'язаний з накопиченням енергії подразнення на передконфліктної стадії і проривом межі терпимості сторін.

3. Ескалація. У даній фазі конфлікт реалізується в серії окремих актів - дії і бездіяльності сторін. Ескалація може бути безперервною - з постійно зростаючої ступенем напруженості відносин і хвилеподібною, коли напруженість то посилюється, то спадає.

4. Кульмінація. Настає тоді, коли ескалація конфлікту призводить одну або обидві сторони до дій, що завдають серйозної шкоди справі, що їх пов'язує, організації, в якій вони співпрацюють.

5. Завершення конфлікту. Дана стадія пов'язана з поняттями ціни конфлікту і ціни виходу з конфлікту. Ціна конфлікту складається з трьох складових: витрат енергії, часу і сил на конфліктну діяльність, збитку, що наноситься недружніми діями іншої сторони, і втратами, пов'язаними з погіршенням загальної ситуації. Ціна виходу з конфлікту формується за рахунок різниці між втратами, з якими пов'язаний цей вихід з конфлікту, і придбаннями, які дасть вихід.

6. Постконфліктних ситуаціях. Прямим чином відображає наслідки конфлікту або конструктивні, які негативні і негативні.

5.2 ПРОФІЛАКТИКА КОНФЛІКТІВ У ПРОФЕСІЙНО - Зріла КОЛЕКТИВУ

Профілактика конфліктів полягає в такій організації життєдіяльності суб'єктів соціальної взаємодії, яка виключає або зводить до мінімуму ймовірність виникнення конфліктів між ними ^11.

Під стилем відносин розуміються деякі стійкі стереотипи свідомості та поведінки, які отримують в даній організації характер міцних традицій, звичок, інститутів.

Закріплення в зрілих колективах позитивних моделей поведінки в значній мірі ускладнює виникнення у них явищ негативного характеру, сприяє їх автоматичного відторгнення. Тільки такі колективи мають надійним антіконфліктним імунітетом.

Той чи інший рівень взаємин у групі проявляється у всіх сферах її життєдіяльності і насамперед у таких її параметри, як:

- Міцність зв'язків між членами групи, в тому числі і неформальних, позавиробничі;

- Наявність почуття гордості за свій колектив, формування на цій основі стійких традицій;

- Можливість для розкриття працівниками своїх творчих здібностей, зацікавленість їх своєю працею;

- Частота і характер виникають у групі розбіжностей і конфліктів, успішність їх дозволу.

Загальна рекомендація зводиться до пропозиції розробити для кожного співробітника тверді правила діяльності і тим самим максимально звузити те поле, на якому можливі «гри без правил». Ця основна рекомендація випливає з аналізу причин низького рівня взаємин в організації, який зазвичай виявляє, що при всьому їхньому різноманітті в різних організаціях всі ці причини, так чи інакше, зводяться до наступних:

- Відсутності ясних посадових інструкцій, що встановлюють сукупність обов'язків працівників, які чітко визначають роль у общегрупповой роботі кожного. Тим самим ускладнюється можливість точної і об'єктивної оцінки виконання кожним співробітником своїх службових обов'язків, чим і створюються умови для конфліктних ситуацій;

- Відсутності у зв'язку з цим у працівника повного розуміння відведеної йому позиції, пропонованих до нього вимог;

- Суперечливим, як правило, завищеним очікуванням заохочення за свою роботу, які часто обумовлені безліччю функцій.

Звичайно, ці та їм подібні негативні прояви низького рівня взаємин будуть успішно подолані тільки за умови, якщо їм будуть протиставлені чіткі «правила гри». Причому ці правила повинні бути не привнесені ззовні, а вироблені на місці, зусиллями самих співробітників.

Незамінну роль у цій справі відіграють внутріфірмові дискусії, «круглі столи», в ході яких обговорюються спірні проблеми, в тому числі і гострі питання розподілу обов'язків між співробітниками. Все більшу популярність останнім часом набуває і такий метод активного соціально-психологічного тренінгу, як ділова гра. Будучи найбільш наближеною до реальної ситуації, відрізняючись від інших форм ділового спілкування великим ступенем емоційної насиченості, ділова гра сприяє більш інтенсивного спілкування її учасників, дає можливість більш глибокого аналізу виникаючих проблем та шляхів її вирішення.

5.3 ПОПЕРЕДЖЕННЯ КОНФЛІКТІВ ЯК ТАКТИКА СУЧАСНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

Звичайно, при виробленні зведення правил і норм з метою підвищення рівня взаємин не слід обмежуватися лише заходами соціально-психологічного характеру. Слід також активно використовувати організаційно-управлінські методи, спираючись при цьому на значні досягнення вчених і практиків усього світу в галузі сучасного менеджменту. Поряд з принципами і нормами психології, алгоритми сучасного менеджменту є важливою теоретичною передумовою всієї тактики попередження конфліктів.

З позицій сучасної науки управління попередження конфліктів виступає у вигляді особливої ​​тактики, здійснюваної в надзвичайних ситуаціях. Причому виникнення самої можливості конфлікту для сучасного менеджменту представляється свідченням збою в системі управлінської діяльності, результатом недотримання її основних норм. Розробка цих правил і норм - заслуга класиків сучасного менеджменту.

Послідовно реалізуючи цей загальний підхід у всіх формах своєї діяльності, сучасний менеджмент виробив ряд головних принципів, реалізація яких забезпечує на організаційно-управлінському рівні міцне співробітництво, згуртованість у трудових колективах, їх високий антіконфліктний потенціал. Найважливіші з цих принципів полягають у наступному:

1. Принцип довгострокових цілей припускає, що цілі організації повинні бути не миттєвими, а довготривалими, грунтовними, розрахованими на 10-15 років. Вони повинні бути націлені на всебічний розвиток виробництва і виробника, включати модернізацію виробництва, навчання працівників, забезпечення постійного підвищення якості продукції або послуг. Саме здатність менеджера до довготривалого, стратегічного планування визнається сьогодні найбільш цінною якістю сучасного керівника, від якого багато в чому залежать стабільність організації, її можливість протистояти конфліктів.

2. Принцип готовності до ризику передбачає ставку не на слухняного працівника, який більше всього боїться зробити помилку, а на людей, здатних на обміркований ризик, не дивлячись на зростаючу при цьому можливість помилок. Своє завдання сучасний менеджер бачить в тому, щоб створити в групі таку соціально-психологічну атмосферу, яка, допускаючи можливість помилки, разом з тим забезпечує динамічний розвиток організації, її швидке зростання. Підтримуючи співробітників, які вміють ризикувати з розумом, досвідчений керівник тим самим створює сприятливі умови для використання на благо фірми природної людської потреби в ризикованій грі і блокує таким шляхом можливість її задоволення в ході ризикованих конфліктів.

3. Принцип визнання нових ідеї як головної цінності будь-якої справи. Шляхи реалізації цього принципу склали зміст інноваційного менеджменту. Відповідно до цього принципу в фірмах створюється клімат заохочення новацій, який характеризується вільною, неформальної обстановкою, терпимістю до можливих у всякому новій справі невдач. Деякі фірми виплачують новаторам частину прибутку, отриманої від нововведень. Впровадження нововведень створює умови творчої напруги людей, значно звужує можливість виникнення психологічних стресів негативного характеру, з якими пов'язані конфліктні ситуації. Звичайно, нові ідеї можуть стати і джерелом так званого інноваційного конфлікту, але конфлікти такого роду при вмілій тактиці цілком можуть бути дозволені конструктивним шляхом.

4. Принцип дієвості концентрує увагу керівників на те, що метою бізнесу є все ж не генерація нових ідей, а виробництво якісних товарів і послуг та витяг з цього високого прибутку. З нього випливає, що будь-яке обговорення новаторських ідей має неодмінно завершуватися прийняттям рішення про конкретні дії, якщо, звичайно, ці ідеї не стосуються загальних засад буття. Нерідко рішення вважається прийнятим тільки тоді, коли подолані всі розбіжності і коли, таким чином досягається загальне визнання його правильності. Високу цінність групового рішенням додає те, що воно забезпечує найкращим способом узгоджені дії співробітників, найкраще розкриття їхніх потенційних можливостей.

5. Принцип спрощення припускає систематичне блокування стійкої тенденції до ускладнення виробничих та інших соціальних структур. Ця тенденція веде до розбухання штатів і ланок управління, кожне з яких потенційно містить у собі можливість виникнення конфліктів. Реалізація цього принципу, як правило, починається з пропозиції працівникам замислитися над проблемою спрощення своєї роботи, відповівши на такі питання: Які результати моєї роботи? Як я їх досягаю? Що з того, що я роблю, є зайвим? Принцип спрощення, не вимагаючи додаткових витрат, може забезпечити значне зростання ефективності виробництва, поліпшити психологічний клімат в організації.

6. Принцип підбору і виховання ефективних співробітників-професіоналів передбачає таку постановку управлінської роботи, при якій звичайні люди забезпечують незвичайний результат. Його реалізація передбачає насамперед підбір таких фахівців, які здатні виконати цю роботу, бо той, хто до неї не здатний, не отримає потрібного результату. Але і здатний працівник стане справжнім професіоналом тільки за умови зацікавленості в праці, яка досягається при наявності значущої мети діяльності, чіткої системи оцінки індивідуального внеску працівника в її досягнення, і звичайно, за умови гідної винагороди цього вкладу. Звичайно, керівник крім цього має ще й дбати про професійний ріст, вдосконалення співробітників, вимагаючи від них постійного осмислення і коригування як поставленої мети, так і способів її досягнення.

7. Принцип співпраці підсумовує, інтегрує в своєму змісті усі попередні установки ефективного антіконфліктного управління і реалізується тільки на основі їх повного здійснення. Як зазначалося вище, досягнення цього універсального результату в діяльності фірми досягається як психологічними, так і організаційно-управлінськими методами. Особливе значення на організаційно-управлінському рівні має створення у колективах такої обстановки, яка сприяє спілкуванню і тісної взаємодії між співробітниками.

II. ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА

Методи дослідження колективу на прикладі одного зі структурних підрозділів державного освітнього закладу середньої професійної освіти «Нижегородський індустріальний коледж»

Здатність будувати конструктивні відносини в колективі, ефективно вирішувати спірні проблеми є важливим показником діяльності як керівника, так і працівників установи.

Відомо, що в 45% випадків конфліктні ситуації відбуваються з вини керівника, (невідповідність особистості керівника рівню зрілості колективу або невідповідність окремих працівників у колективі рівню зрілості всього колективу); 33% - з-за різних видів несумісності співробітників, у тому числі і психологічної; і решту 22% з інших причин ^12.

Різні автори пропонують використання різних методик дослідження колективу. Обговорюються проблеми конфліктів у контексті вивчення соціально - психологічного клімату. Щоб визначити рівень конфліктоустойчівості в колективі, потрібно проаналізувати психологічний клімат у даному колективі, а так само рівень згуртованості і рівень зрілості колективу.

Об'єктом дослідження є колектив окремо взятого структурного підрозділу коледжу, що складається з 14 осіб (я є одним із співробітників цього закладу). Організаційна структура коледжу представлена ​​в Додатку 2.

Я ставлю перед собою завдання:

1. Дати оцінку психологічному клімату колективу [18].

2. Визначити індекс групової згуртованості Сішора [13, с.179-180].

3. Рівень зрілості колективу. [10, с.227-230]

4. Визначити схильність до конфліктної поведінки працівників коледжу. [13, с.84]

1. «Експрес-методика» з вивчення психологічного клімату в колективі.

Методику розробили О.С. Михалюк і А.Ю. Шалито на кафедрі соціальної психології факультету психології в Санкт - Петербурзі.

Таблиця. Шкала оцінки психологічного клімату в педагогічному колективі.

3 - властивість проявляється в колективі завжди;

2 - властивість проявляється в більшості випадків;

1 - властивість проявляється іноді;

0 - проявляється в однаковій мірі і те, й інше

Обчислюємо величину С:

1. Складаємо всі позитивні результати, потім все негативні.

1. З більшої величини віднімаємо меншу. Вийде цифра з позитивним чи негативним знаком. Так для кожного випробуваного. Відповіді досліджуваних:

3. Вирахуємо загальну величину С за формулою: С = ΣС / N, де N кількість членів групи, С = 409/14 = 29,2

4. Оцінка результатів:

З ≥ 22 - висока ступінь сприятливого психологічного клімату;

22 <C ≥ 8 - середня ступінь сприятливого клімату;

8 <З ≥ 0 - низький ступінь сприятливого клімату;

0 <З ≥ (-8) - початкова ступінь несприятливого клімату;

-8 <З ≥ (-10) - середній ступінь несприятливого клімату;

-10 <С - сильна ступінь несприятливого клімату.

2. Визначення індексу групової згуртованості Сішора.

Групова згуртованість - надзвичайно важливий параметр, що показує ступінь інтеграції групи, її згуртованість в єдине ціле, - можна визначити за допомогою методики, що складається з 5 питань з декількома варіантами відповідей на кожен.

Відповіді кодуються в балах відповідно до наведених у дужках значенням (максимальна сума +19 балів, мінімальна -5).

Питання:

I. Як би ви оцінили свою приналежність до групи?

Відчуваю себе її членом, частиною колективу (5)

Беру участь у більшості видів діяльності (4)

Беру участь в одних видах діяльності і не беру участь в інших (3)

Не відчуваю, що є членом групи (2)

Живу і існую окремо від неї (1)

Не знаю, важко відповісти (1)

II. Перейшли б ви в іншу групу, якщо б випала така можливість (без зміни інших умов)?

Так, дуже хотів би перейти (1)

Швидше перейшов би, ніж залишився (2)

Не бачу ніякої різниці (3)

Швидше за все залишився б у своїй групі (4)

Дуже хотів би залишитися в своїй групі (5)

Не знаю, важко сказати (1)

III. Які взаємини між членами вашої групи?

Краще, ніж у більшості колективів (3)

Приблизно такі ж, як і в більшості колективів (2)

Гірше, ніж у більшості класів (1)

Не знаю, важко сказати (1)

IV. Які у вас взаємини з керівництвом?

Краще, ніж у більшості колективів (3)

Приблизно такі ж, як і в більшості колективів (2)

Гірше, ніж у більшості колективів (1)

Не знаю. (1)

V. Яке ставлення до справи у вашому колективі?

Краще, ніж у більшості колективів (3)

Приблизно такі ж, як і в більшості колективів (2)

Гірше, ніж у більшості колективів (1)

Не знаю (1)

Відповіді досліджуваних: