Дослідження методологічних аспектів бюджетування для підвищення ефективності роботи організації

Дипломна робота

Тема: Дослідження методологічних аспектів бюджетування для підвищення ефективності роботи організації

Зміст

Введення

1. Теоретичні основи управління бюджетуванням організації

   1. Поняття бюджетування та його роль у діяльності підприємства

   2. Види і складові елементи процесу бюджетування

   3. Організація бюджетування на підприємстві

2. Оцінка управління бюджетуванням МУП «РТК» за 2007-2009 рр..

   1. Техніко-економічна характеристика діяльності підприємства МУП «РТК»

   2. Оцінка організації бюджетування МУП «РТК»

3. Напрями вдосконалення управління бюджетуванням МУП «РТК»

   1. Заходи щодо вдосконалення бюджетування

   2. Ефективність заходів щодо вдосконалення організації бюджетування МУП «РТК»

Висновок

Список використаних джерел

Програми

ВСТУП

Бюджетування є першим етапом розробки системи регулярного економічного управління і сприяє оптимізації фінансових потоків і ресурсів підприємства, що дозволяє значно знизити їх обсяг і потреба в них, собівартість і підвищити конкурентоспроможність підприємства. Особливо слід виділити бюджетування як найважливіше сполучна ланка між стратегічним і оперативним управлінням всіма господарськими операціями, спрямоване на координацію економічних процесів підприємства і, як наслідок, на підвищення його конкурентоспроможності. Таким чином, аргументована необхідність бюджетування для різних структур, складових фінансово-економічну систему держави, цим і визначається актуальність обраної теми.

Для того щоб побудувати на підприємстві систему бюджетного управління, необхідно закласти методологію управління фінансами. Спочатку опрацьовуються і регламентуються структура центрів фінансового обліку компанії, структура бюджетів та інші важливі методологічні області. Далі настає черга автоматизації, який полягає у виборі та впровадженні програмного рішення, яке стане надійним інструментом підтримки побудованої системи управління фінансами компанії. Першим кроком в нелегкому шляху побудови системи бюджетування може стати теоретична і практична підготовка фахівців підприємства з питань постановки і автоматизації бюджетування. Для цих цілей розроблена спеціальна програма навчання.

Управління підприємством неможливе без фінансового планування роботи підприємства, а також контролю за виконанням розроблених фінансових планів. Тому планування і контроль результату діяльності підприємства стали неможливими без формування бюджету як основного інструменту гнучкого управління і службовця для забезпечення достовірною інформацією. У ньому відбиваються результати планування і контролю у вигляді певних фінансових даних. З його допомогою розробляється стратегія ефективного розвитку підприємства в умовах конкуренції, а також невизначеності в умовах ринкової економіки і він служить важливим інструментом досягнення його цілей.

Таким чином, бюджет являє собою, виражені в конкретних показниках мети, альтернативи досягнення цілей, наслідки виникнення альтернатив на цілі, фактичні результати реалізації управлінський рішень, відхилення від запланованих результатів. Його так само можна визначити як процес прийняття рішень, за допомогою якого підприємство оцінює доцільність припливу і відтоку активів.

Тому система бюджетування є одним з інструментів фінансової політики спрямованої на більш ефективне управління організацією.

Що ж компанія одержує в підсумку?

Фінансові потоки компанії стають для керівника прозорими. Ви маєте можливість визначати пріоритети платежів; відстежувати і контролювати фінансові результати діяльності компанії в цілому і по окремих центрах фінансової відповідальності; планувати рух грошових коштів і рух товарно-матеріальних цінностей; планувати доходи і витрати компанії; будувати й оцінювати внутрішні показники ліквідності і рентабельності компанії й окремих її бізнесів. Компанія отримує можливість осмислено рухатися до поставлених цілей.

Об'єктом дослідження дипломної роботи є МУП «РТК», яке займається пасажирськими перевезеннями.

Предметом дослідження є процес бюджетування в організації.

Мета дипломної роботи - дослідження методологічних аспектів бюджетування для підвищення ефективності роботи організації, аналіз фінансово-господарської діяльності.

Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання:

- Розкрити сутність і принципи фінансового планування;

- Сформулювати основні принципи, функції бюджетування;

- Дослідити систему бюджетування на прикладі конкретного господарюючого суб'єкта;

- Виконати оцінку бюджетування та визначити перспективи розвитку системи бюджетування на МУП «РТК».

У роботі використовуються методи: прийоми визначення потреб у фінансових та інших ресурсах, визначення структури джерел фінансування, а також нормативний метод.

РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ управління бюджетування ОРГАНІЗАЦІЇ

1.1 Поняття бюджетування та його роль у діяльності підприємства

Бюджетування - це, з одного боку, процес, складання фінансових планів і кошторисів, а з іншого - управлінська технологія, призначена для вироблення і підвищення фінансової обгрунтованості прийнятих управлінських рішень.

Основним об'єктом бюджетування є бізнес. Не підприємство або фірма, а саме бізнес як вид або сфера господарської діяльності. В якості об'єкта фінансового планування можуть виступати виробництво і збут продуктів одного або декількох видів, відокремлені територіально, технологічно або за сегментами ринку. В одній компанії одночасно може існувати кілька видів бізнесу, що переплітаються і взаємозалежних один з одним технологічно, організаційно, фінансово. Бюджетування дозволяє управляти фінансами, як окремого бізнесу, так і підприємства в цілому, визначаючи набір видів бізнесу, терміни і напрями реструктуризації і т. п.

Бюджетування - це технологія фінансового планування, обліку і контролю доходів і витрат, що отримуються від бізнесу на всіх рівнях управління, яка дозволяє аналізувати прогнозовані і отримані фінансові показники.

Бюджет - це фінансовий план, що охоплює всі сторони діяльності організації, що дозволяє зіставляти всі понесені витрати та отримані результати у фінансових термінах на майбутній період часу в цілому і по окремих періодах. Частково вже тому у високорозвинених країнах бюджет (фінансовий план) - основа внутрішньофірмового управління. Відповідно бюджетування - це технологія складання, коригування, контролю та оцінки виконання фінансових планів, а тому бюджетування перетворюється в основу основ всіх технологій внутрішньофірмового управління.

Важливо також уявляти собі сфери застосування бюджетування. Як процес складання фінансових планів і кошторисів бюджетування застосовно до безлічі об'єктів: компанії або підприємству в цілому, окремому структурному підрозділу (бюджет відділу, цеху, дільниці і т. д.), програмою робіт або функції управління (бюджет комерційних витрат, бюджет продажів і т . п.), окремим контрактом або проекту, спеціально виділеним центрам обліку (центри прибутку, центри витрат і т.п.). При постановці бюджетування як процесу важливо вибрати об'єкт бюджетування. Для бюджетування як управлінської технології важливо також визначити рівні складання та консолідації (складання зведених бюджетів) бюджетів, відповідні рівням управлінської ієрархії (бюджети дочірніх компаній, центрів фінансової відповідальності). При постановці бюджетування важливо також уявляти собі, що універсальних правил, методів і процедур, суворо описаних в економічній літературі чи закріплених у нормативних актах з бухгалтерського обліку, тут бути не може. Бюджетування - це завжди простір для творчості, оскільки кожне підприємство, будь-яка велика і мала фірма - унікальні і неповторні. А значить, і системи внутрішньофірмового бюджетування в них можуть бути неповторними і унікальними.

Планування є засобом досягнення цілей. У сучасних умовах планування стає центральною ланкою управління. Ринок не відкидає планування. Навпаки, в конкурентній боротьбі виходити на ринок зі своєю продукцією без заздалегідь продуманого плану неможливо.

У західній практиці, говорячи про фінансові плани, зазвичай оперують словом «бюджет». Бюджет - фінансовий документ, що відображає серію спланованих подій, які свершатся в майбутньому, тобто прогноз майбутніх фінансових операцій.

Система бюджетів дозволяє керівнику наперед оцінити ефективність управлінських рішень, оптимальним чином розподілити ресурси між підрозділами, намітити шляхи розвитку персоналу і уникнути кризової ситуації. Поряд з поняттям «розробка бюджетів» на багатьох вітчизняних підприємствах використовується термін «бюджетування».

Складання бюджетів переслідує такі цілі:

1) Розробка концепції ведення бізнесу;

2) планування фінансово-господарської діяльності підприємства на певний період;

3. оптимізація витрат і прибутку підприємства;

4. координація - узгодження діяльності різних підрозділів підприємства;

5. комунікація - доведення планів до відома керівників різних рівнів;

1. мотивація керівників на місцях на досягнення цілей організації;

2. контроль і оцінка ефективності роботи керівників на місцях шляхом порівняння фактичних витрат з нормативом;

3. виявлення потреб у грошових ресурсах і оптимізація фінансових потоків.

Складання бюджету є процесом тактичного планування, звідси і назва управлінської функції - бюджетне планування.

Бюджетування - створення технології планування, обліку і контролю грошей та фінансових результатів. Бюджет - це план діяльності компанії за певний період, виражений у грошовій формі. Він виконує різні функції внутрішньофірмового планування:

1. Бюджет як економічний прогноз. Основні планові рішення приймаються при розробці стратегічного планування, і процес формулювання бюджету, по суті, є переробкою цих прогнозів.

2. Бюджет як основа для контролю. В міру реалізації закладених у бюджеті планів необхідно реєструвати фактичні результати діяльності компанії. Порівнюючи фактичні показники з запланованими, можна здійснювати так званий бюджетний контроль.

3. Бюджет як засіб координації. Бюджет являє собою виражений у вартісних показниках план в галузі виробництва, закупівель сировини або товарів, реалізації продукції, інвестиційної діяльності і т.д.

4. Бюджет як основа для постановки задачі. Розробляючи бюджет на наступний період, необхідно приймати рішення завчасно, до початку діяльності в цей період.

Організація робіт з внутрішньофірмового планування може бути різна. Зазвичай розрізняють дві схеми складання бюджетів:

1. За методом «зверху вниз» керівництво компанії визначає цілі та завдання, зокрема планові показники по прибутку. Потім ці показники деталізуються і включаються в плани підрозділів.

2. Метод «знизу вгору» має на увазі складання бюджетів на рівні підрозділів, винесення їх на розгляд керівництвом, прийняття бюджету.

Для того, щоб складання бюджету принесло реальну допомогу компанії, необхідно порівнювати прогнози з результатами виконання бюджетів, виявляти причини невідповідності і виробляти відповідні рішення.

План повинен бути заснований на цілях, які необхідно досягти в планованому періоді, іншими словами тактичний план - розгорнута система кінцевих цілей діяльності підприємства.

Щоб тактичний план виконував покладені на нього функції, він повинен відповідати таким вимогам:

1. гнучкість плану (бюджети, механізм коригувань);

2. повнота планування (сценарії);

3. підтримка з боку вищого керівництва;

4. комплексність планування (підшивки бюджетів);

5. відповідальність за розробку і виконання планів;

6. пріоритет поточних рішень перед планом (аналіз План-Факт);

7. точність, ясність, лаконічність формулювання плану;

8. участь виконавців у розробці плану (кілька користувачів, розмежування прав).

Як і будь-яке явище бюджетування має свої позитивні і негативні особливості.

Переваги бюджетування:

1. надає позитивний вплив ан мотивацію і настрій колективу;

3. дозволяє координувати роботу підприємства в цілому;

4. аналіз бюджетів дозволяє своєчасно вносити коригувальні зміни;

5. дозволяє вчитися на досвіді складання бюджетів минулих періодів;

6. дозволяє удосконалити процес розподілу ресурсів;

7. сприяє процесам комунікацій;

8. допомагає менеджерам низової ланки зрозуміти свою роль в організації;

9. дозволяє співробітникам-новачкам зрозуміти «напрям руху» підприємства, таким чином, допомагаючи їм адаптуватися в новому колективі;

10. служить інструментом порівняння досягнутих і бажаних результатів.

Недоліки бюджетування:

1. різне сприйняття бюджетів у різних людей (наприклад, бюджети не завжди здатні допомогти у вирішенні повсякденних, поточних проблем, не завжди відображають причини подій і відхилень, не завжди враховують зміни умов; крім того, не всі менеджери володіють достатньою підготовкою для аналізу фінансової інформації);

2. складність і дорожнеча системи бюджетування;

3. якщо бюджети не доведені до відома кожного співробітника, то вони не роблять практично ніякого впливу на мотивацію і результати роботи, а замість цього сприймаються виключно як засіб для оцінки діяльності працівників і відстежування помилок;

4. бюджети вимагають від співробітників високої продуктивності праці; у свою чергу, співробітники протидіють цьому, намагаючись мінімізувати свою навантаження, що призводить до конфліктів, викликає стан пригніченості, страху, а, отже, знижує ефективність роботи;

5. протиріччя між досяжність цілей і їх стимулюючим ефектом: якщо досягти поставлених цілей занадто легко, то бюджет не має стимулюючого ефекту для підвищення продуктивності; якщо досягти цілей занадто складно, - стимулюючий ефект пропадає, оскільки ніхто не вірить у можливість досягнення цілей.

Крім того, в процесі бюджетування підприємство можуть підстерігати «підводні камені»:

1. політичні інтриги, які можуть вплинути на розподілів ресурсів;

2. конфлікти між менеджерами підрозділів та відділом контролінгу;

3. завищення потреб у ресурсах;

4. поширення неправдивої інформації про бюджети по неформальних каналах.

Недоліки сформованої системи планування і необхідність складання планів (бюджетів):

1. процес планування затягнуть у часі, що робить його непридатним для прийняття оперативних управлінських рішень;

2. планові дані значно відрізняються від фактичних даних;

3. процес планування за традицією починається від виробництва, а не від збуту продукції;

4. калькуляція собівартості виробляється на одиницю випуску продукції, а не на одиницю проданої продукції;

5. не розраховується беззбитковості продажів;

6. неможливо визначити запас фінансової міцності.

Крім цього, вже в самому процесі бюджетування можливе виникнення деяких помилок, викликаних звичайною причиною - «людським фактором». Для спрощення можна розділити їх на декілька категорій:

1) Концептуальні. Ми говоримо про бюджетування як про інструментарій, який використовується в системі управління. Передбачається, що в компанії розвинуті всі функції, властиві цій системі: планування, організація, мотивація, контроль і аналіз.

Досить часто бюджети не пов'язані зі стратегією розвитку бізнесу в силу відсутності такої стратегії в компанії. Це в корені невірно. На момент впровадження системи бюджетного управління фірма повинна мати добре опрацьовану місію і стратегію розвитку. Причому стратегію важливо вибрати в правильному напрямку.

Бюджетне управління необхідно зробити децентралізованим. Начальники підрозділів не повинні відповідати за ресурси, якими вони не розпоряджаються і за результати, на які вони не впливають. Іншими словами, важливо правильно визначити центри фінансової відповідальності за результати діяльності. Для цього керівники всіх рівнів повинні брати участь у розробці бюджетів.

2) Методологічні. Управлінські рішення керівництво приймає на підставі інформації про відхилення від бюджету. Відхилення розраховують як бюджетні дані мінус фактичні дані. Фактичні можна одержати тільки з управлінського обліку.

Слід зауважити, що бюджети самі по собі управлінської цінності не представляють. Важливо знати яке відхилення від бюджету, а тільки потім на підставі аналізу цієї інформації приймати управлінські рішення.

З вищесказаного можна зробити висновок, що наявність системи управлінського обліку - це необхідна умова функціонування системи бюджетного управління.

Типовою помилкою є використання фактичних даних бухгалтерського обліку. Інформацію, представлену в бухгалтерській звітності, неможливо використовувати для бюджетного управління з двох основних причин. По-перше, вона неоперативна, а по-друге, в ній відсутній потрібне аналітичне подання, наприклад, за центрами фінансової відповідальності.

Таким чином, планування і контроль повинні здійснюватися тільки на основі даних управлінського обліку.

3) Управлінські. Щоб механізм бюджетного управління ефективно функціонував, їм необхідно управляти. Для цього компанія розробляє регламенти, які містять правила, послідовність і логіку управління. Також регламенти задають динаміку процесу бюджетування, накопичують у собі досвід компанії.

Як правило, система регламентів в компанії складається з:

- Регламенту розробки і впровадження системи бюджетного управління (на етапі створення системи бюджетного управління);

- Регламенту розробки та коригування бюджетів;

- Регламенту поточного управління на основі розроблених бюджетів;

- Регламенту поліпшення бюджетного процесу.

Правильно розроблений регламент повинен мати певний формат. Він включає в себе призначення, опис і терміни подання як вхідний, так і вихідної інформації, етапи виконання регламенту, перерахування підрозділів, що беруть участь в управлінні, відповідальні особи.

Слід зазначити, що регламент розробки та коригування бюджетів обов'язково повинен містити строки, коли підрозділи отримують свої цільові показники та ресурсні обмеження. Адже без цього вони не можуть почати розробку своїх бюджетів.

Також потрібно обов'язково вказати терміни, коли підрозділи представляють заплановані бюджети. Зверніть увагу, що такі строки мають бути оптимальними і продуманими. Наприклад, при розробці річного бюджету не слід використовувати дані, надані в серпні минулого року. Адже за 4 місяці до виконання бюджету відбудеться багато подій, деякі з яких можуть істотно вплинути на його утримання. На жаль, подібна практика часто зустрічається на російських підприємствах.

Типовою помилкою є часті перегляди бюджетів або, навпаки, їх незмінна форма. Розробляючи систему бюджетного управління, потрібно обов'язково вказати, за яких умов бюджети коригуються, і хто саме має право це робити. В одних випадках це може бути менеджер бюджетного процесу, в інших - тільки Бюджетний комітет.

Принципова керівництво бюджетним процесом здійснює Бюджетний комітет. Його наявність або відсутність визначає ступінь зрілості бюджетування в компанії. У функції цього комітету входить: перетворення стратегії у тактичні плани, обговорення і затвердження бюджетів, розробка і постійне оновлення бюджетних регламентів.

Кожен співробітник повинен розуміти, що бюджети потрібні не для того, щоб карати за їх невиконання. На їх основі необхідно витягувати урок з власного досвіду.

На підприємстві повинно регулярно поліпшуватися якість бюджетного процесу. Всі його учасники після закінчення бюджетного періоду повинні аналізувати всі плюси і мінуси розроблених бюджетів, вносити зміни в регламенти і бюджетну модель.

Резюмуючи вищесказане, слід зазначити, що найбільш поширеною помилкою є відсутність організованого бюджетного процесу та управління ім.

Система бюджетного управління є складним механізмом, і не всі, що називають бюджетуванням, є ним насправді. Тим не менш, зараз російські компанії активно освоюють цю технологію управління, навчаючись і на власному досвіді, і на чужих помилках.

1.2 Види і складові елементи процесу бюджетування

Для зручності роботи з бюджетами їх узагальнюють або за видами діяльності або за центрами фінансової відповідальності. У більш широкому сенсі бюджети можна класифікувати на:

1) Терміновий бюджет - складається на період 1 місяць, 1 квартал і т. п.;

2) Перспективний бюджет. Створюється для планування генерального розвитку підприємства на період більше одного року.

Основні бюджети взаємопов'язані між собою, щоб підкреслити цю взаємозв'язок, вони об'єднуються наступними назвами: основний бюджет, генеральний бюджет. Взаємозв'язки бюджетів досить складні. Тому необхідна чітка і відлагоджена координація всієї системи бюджетування.

Операційні бюджети.

Бюджет продажів.

У бюджеті продажів вказується прогноз збуту по видах продукції в натуральному та вартісному вираженні. Цей бюджет є прогноз майбутніх доходів і є основою для всіх інших бюджетів: у кінцевому підсумку витрати залежать від обсягу випуску, а обсяг випуску встановлюється на основі об'єму реалізації.

На базі проведеного ринкового аналізу відділом маркетингу, договорами намірів, договорами купівлі продажу, укладеними відділом продажів і заявок, що надійшли на купівлю продукції формується бюджет продажів продукції підприємства.

Рис. 1.1 Типова класифікація бюджетів організації

Бюджет продажів складається на терміни: 5 - 15 років перспективний план продажів; 1 - 12 місяців тактичний план продажів; 10 днів оперативний план продажів.

На підставі даного бюджету складається план виникнення і погашення зобов'язань по ДП і план руху грошових коштів (план надходження грошових коштів від продажу ДП).

Таким чином, вхідними даними для цього бюджету є:

1. існуючі договори;

2. надійшли заявки на придбання продукції;

3. ринковий аналіз;

4. бюджет залишків готової продукції.

І на підставі цих даних формується наступні вихідні дані бюджету продажів:

1. бюджет продажів (план продажів по менеджерах);

2. план виникнення і погашення зобов'язань;

3. план надходження і витрачання грошових коштів.

Бюджет запасів.

Запаси включають в себе запаси готової, незавершеної продукції і матеріалів. Запаси необхідні підприємству для безперебійного функціонування.

Бюджет запасів буває:

- Бюджет вхідних залишків запасів;

- Бюджет виходять залишків запасів.

Бюджет виробництва.

У бюджеті виробництва визначається кількість продукції, яку передбачено виготовити виходячи з наміченого обсягу продажів і потреб у запасах готової продукції. Бюджет виробництва формується в натуральних показниках і грошовому виразі. Після того як сформований бюджет виробництва по підприємству проводиться формування бюджетів виробництва по цехах.

Бюджет виробництва складається на такі строки: на рік за квартальний; на квартал помісячно; на місяць.

Бюджет потреб у матеріалах.

Бюджет потреб у матеріалах складають у натуральному та вартісному вираженні. Його мета - визначення кількості матеріалів, необхідних для виробництва запланованого обсягу продукції і кількості матеріалів, які необхідно закупити протягом планованого періоду. Бюджет потреб у матеріалах складається в цілому по підприємству і по розбивці по цехах.

Бюджет потреб у матеріалах складається на такі строки: на рік за квартальний; на квартал помісячно; на місяць.

На підставі даного бюджету складається план виникнення і погашення зобов'язань за матеріалами і план руху грошових коштів (план закупівель за матеріалами).

Бюджет прямих витрат на оплату праці.

Бюджет прямих витрат на оплату праці складаються на базі бюджету виробництва. Призначення даного бюджету - визначити прямі (змінні) витрати на заробітну плату відповідно до складеного раніше бюджетом виробництва.

Для визначення планових витрат на оплату праці очікуваний обсяг виробництва кожного виду продукції множать на трудомісткість одиниці продукції, а потім отриману трудомісткість випуску множать на вартість 1 чол. (Тобто середню годинну тарифну ставку). Витрати на оплату праці також розраховують за центрами витрат (видами робіт, дільниць), а потім зводять в єдину форму. Важливо, щоб при цьому зберігся поділ на постійні та змінні витрати.

Бюджет прямих витрат на оплату праці складається на такі строки: на рік за квартальний; на квартал помісячно; на місяць.

Бюджет загальновиробничих витрат.

Загальновиробничі витрати включають в себе цехові витрати і витрати на утримання та експлуатацію устаткування. Ці витрати можуть бути як змінними, так і постійними.

Призначення даного бюджету - визначити витрати, пов'язані з тими категоріями виробничих та операційних витрат. До числа таких витрат в залежності від специфіки виробництва можна віднести: електроенергія, вода, деякі матеріали.

Бюджет загальновиробничих витрат складається на такі строки: на рік за квартальний; на квартал помісячно; на місяць.

Бюджет цехової собівартості.

Бюджет цехової собівартості продукції зводить докупи витрати на матеріали, заробітну плату, організацію і підготовку ділянок і цехів з урахуванням зміни запасів незавершеного виробництва. Структура бюджету цехової собівартості продукції залежить від методу управлінського обліку собівартості, який застосовується на підприємстві, тобто від того, чи включаються постійні витрати в собівартість продукції. У будь-якому випадку необхідно зберегти поділ на постійні та змінні витрати, причому змінні витрати необхідно вказати окремо для кожного виду продукції.

Витрати на матеріали є твір норм витрати матеріалів на ціну цих матеріалів: вихідні дані беруть з бюджету потреби в матеріалах. Витрати на оплату праці визначають з бюджету прямих витрат на оплату праці. Загальновиробничі витрати переносять з відповідного бюджету, причому якщо на підприємстві застосовується директ-костинг, то на види продукції ці витрати не розподіляють, а включають загальною сумою в собівартість продукції, реалізованої заданий період.

Бюджет комерційних витрат.

До бюджету комерційних витрат включають витрати поточного характеру, пов'язані з реалізацією продукції, маркетинговою діяльністю (дослідження ринку, заходи щодо стимулювання збуту, реклама, укладення договорів з споживачами тощо). Ці витрати необхідно підрозділити на постійні та змінні:

1. бюджет загальногосподарських витрат;

2. бюджет загальногосподарських (адміністративних) витрат складають за тим же принципом, що і бюджет загальновиробничих витрат;

3. бюджет капітальних вкладень.

При наявності, будь-яких інвестиційних проектів на майбутній бюджетний період розробляється бюджет капітальних вкладень. У даному бюджеті визначається за рахунок яких коштів буде відбуватися фінансування капітальних вкладень. І якщо не буде хвать своїх джерел, то розробляється плани залучення інвестицій та кредити банків для реалізації запланованих цілей.

Фінансові (основні) бюджети.

До фінансових бюджетів належать:

1. бюджет прибутків і збитків;

2. бюджет руху грошових коштів;

3. прогнозний баланс.

Бюджет прибутків і збитків

Бюджет прибутків і збитків (доходів і витрат) являє собою прогноз звіту про прибутки і збитки, він акумулює в собі інформацію з всіх інших бюджетів: зведення про виторг, змінних і постійних витратах, а отже, дозволяє проаналізувати, яку прибуток підприємство одержить у планованому періоді .

Основний сенс бюджету доходів і витрат - показати керівникам компанії ефективність її господарської діяльності в майбутній період, а простіше кажучи, - буде прибуток (валова, операційна, чиста - будь-яка), перевищення доходів над витратами чи ні. БДіР дозволяє також встановити ліміти (нормативи) основних видів витрат, цільові показники (нормативи) прибутку, проаналізувати і визначити резерви формування та збільшення прибутку, оптимізації податкових та інших відрахувань до бюджету, можливості повернення позикових коштів, формування фондів нагромадження і споживання і т. п . По суті бюджет доходів і витрат - це прогнозування структури собівартості продукції, що випускається компанією продукції (точніше, її вартості у відпускних цінах) на майбутній період з виділенням змінних і умовно-постійних витрат, валовий, операційної, балансового і чистого прибутку. Бюджет доходів і витрат (фінансових результатів) до деякої міри відповідає формі № 2 "Звіт про фінансові результати" бухгалтерської звітності, встановленої в Росії, і показує структуру доходів і витрат. Але в бюджетуванні на відміну від форми № 2 БДіР складається не тільки для підприємства, фірми та інших юридичних осіб, а й для окремих проектів, бізнесів або центрів фінансової відповідальності.

Бюджет доходів і витрат складається і затверджується на весь бюджетний період (зазвичай це один календарний рік), прийнятий в компанії, у відповідності з її бюджетним регламентом. Індикативно, тобто без затвердження в якості системи цільових показників і нормативів, обов'язкових до виконання, деякі показники БДіР (наприклад, обсяг продажів, сума або норма прямих витрат, маса або норма чистого прибутку і т. п.) можуть встановлюватися на період до двох-п'яти років. Важливо також, що всередині бюджетного періоду БДіР (бюджет доходів і витрат) повинен мати досить докладну (знову ж таки в тому вигляді, як це встановлено бюджетним регламентом даної конкретної компанії) розбивку на підперіоди. Це розбиття залежить від ступеня технічної та організаційної підготовленості компанії до впровадження бюджетування. Як мінімум розбивка БДіР здійснюється щомісячно (бухгалтерська звітність, як відомо, ведеться поквартально). У багатьох випадках, коли керівникам підприємства чи фірми необхідна більш оперативна інформація про стан фінансів, в розрізі окремих видів бізнесу, БДіР може мати подекадну або, краще, потижневу розбивку бюджетного періоду принаймні на перші два квартали цього періоду. При складанні індикативних БДіР достатня помісячна розбивка на періоди більше одного року. Оскільки БДіР відображає структуру собівартості продукції конкретного виду бізнесу, проекту, ЦФО або структурного підрозділу (підприємства або фірми в цілому в разі зведеного бюджету), по ньому можна судити про рентабельність виробництва (нормою прибутку), масі прибутку і можливості погашення кредиту. З його допомогою можна розрахувати точку беззбитковості, визначити ліміти основних видів витрат, сум перерахувань вищих органів управління (відрахування від прибутку, погашення загальноорганізаційних витрат і т. п.) за результатами господарської діяльності на бюджетний період.

Бюджет руху грошових коштів.

Бюджет руху грошових коштів (БРГК) - це по суті план руху розрахункового рахунку і готівкових грошових коштів у касі підприємства або фірми, що відображає всі прогнозовані надходження і списання грошових коштів в результаті господарської діяльності. Він показує можливі (передбачувані виходячи з умов договорів або контрактів) надходження авансів і передоплати за продукцію, що поставляється, готівкових грошових коштів, а також затримки надходжень за продукцію, відвантажену раніше (дебіторська заборгованість). Важливість цього документу в бізнесі весь час зростає. Хоча не тільки у нас, але і за кордоном ще зовсім недавно належної уваги йому в управлінні не приділялося. І сьогодні саме БРГК є головним документом у системі внутрішньофірмових бюджетів. Якщо у вас є БДіР, кошторис капітальних і початкових витрат або інвестиційний план, але всі доходи і витрати не пов'язані один з одним у часі (за строками) і за умовами надходження і використання, то можете вважати, що бюджетування у вашій компанії немає ні в якому, навіть самому убогому вигляді

Складання БРГК (бюджету руху грошових коштів) покликане забезпечити безумовну збалансованість надходжень і використання грошових коштів підприємства або фірми на майбутній період. Якщо в бюджеті доходів і витрат в якісь періоди можуть бути заплановані збитки (по суті, вони неминучі, якщо мова йде про становлення нового бізнесу або великої технічної реконструкції виробництва, наприклад) в розрахунку на те, що майбутній прибуток перекриє збитки минулих років, то в БРГК всі надходження грошових коштів у будь-який час повинні перевищувати їх використання в той же період. Так зване кінцеве сальдо в БРГК повинно бути обов'язково позитивним. Негрошовий потік повинен бути позитивним, а саме кінцеве сальдо.

БРГК складається на весь бюджетний період (зазвичай на один календарний рік) з максимально можливою деталізацією всередині нього. Складати даний бюджет індикативно на термін більше одного року можливе і доцільне лише в певних випадках, коли потрібно більш жорсткий контроль за ліквідністю операцій. Наприклад, коли реалізація бізнесу вимагає постійного залучення зовнішніх фінансових ресурсів. Усередині бюджетного періоду БРГК в принципі повинен мати більш детальну розбивку на підперіоди, ніж БДіР, оскільки його головне завдання - забезпечити планування бізнесу і контроль за його ліквідністю, розрив якої (тобто утворення негативного кінцевого сальдо) небажаний навіть на один день.

Тому, якщо БДіР складається з помісячною розбивкою, то БРГК також повинен мати як мінімум помісячну розбивку, а краще - детальнішу (наприклад, подекадну, потижневу, а краще - по банківських днях, хоча б на перші один-шість місяців бюджетного періоду).

Тому при складанні БРГК краще орієнтуватися не на абстрактні фінансові потоки, а на уявне рух розрахункового рахунку вашого підприємства і фірми. Кінцеве сальдо - це не що інше, як залишок грошей на розрахунковому рахунку (плюс каса) після здійснення всіх операцій за відповідний період.

У дохідній частині бюджету руху грошових коштів (надходження) відображаються всі джерела грошових надходжень, тобто ті грошові кошти, які реально можуть надійти на розрахунковий рахунок компанії в даний бюджетний період. Якщо за умовами договору або контракту передбачається передоплата або реалізація в кредит (передача товару на консигнацію), то неминуче утворюється розрив між реалізацією (відвантаженням) товару та пов'язаними з ними витратами і припливом частини грошових коштів (частини виручки від реалізації) на рахунок компанії. І вартість відвантажених товарів (наприклад, чиста виручка чи продажу за даний бюджетний період в бюджеті доходів і витрат) не буде збігатися (може виявитися менше) з об'ємом надійшли грошових коштів за той же бюджетний період. Для контролю за цим явищем необхідно скласти так званий графік погашення дебіторської заборгованості, тобто встановити очікуваний порядок повернення вдячними споживачами тих сум, які вони заборгували вашому підприємству або фірмі за раніше поставлену продукцію або надані послуги.

Разом з тим всі витрати (згідно з бюджетом доходів і витрат у даний бюджетний період), пов'язані з випуском товарної продукції і отриманням чистої виручки від реалізації, підприємство або фірма понесуть і повинні будуть їх оплачувати (списувати зі свого рахунку), але вже в порядку, передбаченому не вашими споживачами, а вашими постачальниками (комплектуючих, матеріалів, робіт і т. п.). І якщо виявиться, що залишки коштів на початок бюджетного періоду (вступне сальдо) і всі гроші, отримані з усіх джерел за певний час (бюджетний подпериод - місяць, декада, тиждень і т. д.), будуть недостатні для покриття витрат, запланованих згідно з бюджетом доходів і витрат, а також інші види витрат у відповідний бюджетний період (наприклад, на капітальні вкладення у зв'язку з технічною реконструкцією підприємства), то керівники фірми будуть змушені робити кроки з пошуку додаткових джерел грошових коштів на відповідний бюджетний період (взяти кредит у банку або знайти іншу форму залучення зовнішніх фінансових коштів, емітувати акції, заліки, використовувати способи зниження дебіторської заборгованості тощо).

Прогнозний баланс

Розрахунковий баланс, або, точніше, прогноз по балансовому листу - це прогноз співвідношення всього, що має бізнес в даний момент (все майно, зобов'язання споживачів та ін), тобто активів, і всього того, що бізнес повинен іншим, т . тобто пасивів (зобов'язань) перед постачальниками, бюджетом, банками та інвесторами. Прогноз цей зазвичай робиться у відповідності зі сформованою (фактичної) структурою активів і заборгованостей і її найбільш вірогідним зміною в процесі майбутньої реалізації інших основних бюджетів. Розрахунковий баланс складається з двох основних розділів: активів і пасивів, які повинні бути рівні між собою.

Активи - це все майно (грошові кошти, обладнання, придбані ліцензії, запаси сировини, матеріалів, готової продукції і т. п.), а також зобов'язання споживачів та інших осіб, якими буде розташовувати підприємство або фірма на певну дату бюджетного періоду.

Пасиви - це ті зобов'язання, які буде нести підприємство або фірма перед кредиторами, позикодавцями, постачальниками сировини, комплектуючих і матеріалів, інвесторами і т. п. Величина, на яку сума активів перевищує поточні та довгострокові зобов'язання, є власним капіталом підприємства або фірми.

Для бюджетування важливо, що в розрахунковому балансі відображаються всі ресурси, залучені в цей бізнес. Як і БРГК, розрахунковий баланс може бути складений не тільки для юридичної особи, подібно формою № 1, але і для будь-якого об'єкта господарювання, що приносить доходи, прибуток або генеруючого грошові потоки. Без розрахункового балансу, тобто без визначення всього того, що так чи інакше залучено в даний бізнес, неможливо отримати вихідну інформацію для фінансового аналізу та оцінки інвестиційної привабливості проекту, контракту, підприємства і т. п. Наприклад, не можна розрахувати більшість фінансових коефіцієнтів . Без розрахункового балансу не можна приймати багато управлінські рішення, що стосуються розподілу прав і відповідальності в фінансовій сфері між керівниками центрів фінансової відповідальності або окремих структурних підрозділів. Вже з цієї причини розрахунковий баланс складається на той же період, що й інші основні бюджети, і має як мінімум поквартальну, а краще - помісячну розбивку всередині бюджетного періоду.

Бюджетний контроль

Бюджетний контроль за правильністю заповнення бюджетних форм і достовірністю включеної в них інформації здійснюється централізовано службою заступника генерального директора ПЕО з економічних питань. Вона ж здійснює підготовку зведеного бюджету та аналіз наданої фінансової інформації.

Результати виконання бюджетів ЦФО щомісячно доповідаються заступнику генерального директора ПЕО з економічних питань, служба якої узагальнює отриману інформацію. По доповіді заступника генерального директора ПЕО з економічних питань керівник ПЕО приймає рішення про заходи щодо виправлення негативних тенденцій і заохоченню тих ЦФО, які перевищили (не виконали) бюджетні нормативи.

Бюджетний контроль здійснюється на основі цільових показників і нормативів, що встановлюються ЦФО на бюджетний період. Ці показники встановлюються до початку бюджетного періоду (на період 12 місяців) і залишаються стабільними протягом усього бюджетного терміну. Нормативи доводяться до ЦФО керівниками ПЗ. Перегляд (коригування) нормативів здійснюється після його завершення бюджетного періоду в процесі розробки бюджету на новий бюджетний період.

1.3 Організація бюджетування на підприємстві

Бюджетування означає прийняття управлінських рішень, пов'язаних з майбутніми подіями, на основі систематичної обробки даних. Його основна мета на сучасному промисловому підприємстві полягає в підвищенні ефективності роботи підприємства за допомогою:

- Цільової орієнтації і координації всіх подій на підприємстві;

- Виявлення ризиків і зниження їх рівня;

- Підвищення гнучкості, пристосовності до змін.

Розрахунки, що здійснюються в процесі формування бюджету підприємства, дозволяють у повному обсязі і своєчасно визначити необхідну суму грошових коштів на їх реалізацію, а також джерела надходження цих коштів (власні, кредитні, бюджетні або кошти інвестора). Результати розрахунків знаходять своє відображення в довгострокових і стратегічних планах підприємства.

Таким чином, прагнення навчитися управляти фінансами в умовах нестабільності, організувати виробництво конкурентоспроможної продукції, забезпечуючи ефективний розвиток підприємства, ставить перед керівництвом складне завдання: оволодіти методикою формування бюджету як основного фінансового плану та економічного регулятора відносин між структурними підрозділами підприємства і підприємства із зовнішнім середовищем.

Бюджетування представляє собою цілісну систему, що включає всі основні питання: від обгрунтування цілей і завдань до контролю його виконання на всіх стадіях.

Основними етапами роботи були:

- Аналіз існуючої системи обліку, планування, документообігу;

- Розробка економічних моделей, що визначають основні шляхи закономірного розвитку підприємства;

- Формування технології складання бюджету;

- Аналіз та апробація механізму бюджетування в умовах промислового підприємства;

- Розподіл обов'язків з підготовки документообігу для складання бюджету між структурними підрозділами та конкретними виконавцями, визначення форматів експонованих документів та строків їх підготовки;

- Розробка зведеного бюджету підприємства на основі наданої інформації та результатів аналізу фінансово-господарської діяльності підприємства з урахуванням поставлених цілей розвитку;

- Розробка методики контролю виконання бюджету, процедур поточних коригувань бюджету при змінах зовнішніх і внутрішніх умов.

- Формування бюджету грунтується на методі гнучкого розвитку підприємства, який дає основні теоретичні та методологічні підходи до діагностики та планування діяльності підприємства в умовах конкуренції і нестабільності.

Дана система не тільки сприяє підвищенню ефективності роботи підприємства, забезпечуючи регулярне отримання достовірної інформації про результати господарської діяльності, але і дозволяє:

- Виявити та проконтролювати всі фінансові потоки підприємства;

- Ефективніше управляти витратами на виробництво, оборотними коштами, запасами, дебіторською та кредиторською заборгованістю;

- Оптимізувати оподаткування;

- Керувати документообігом усередині підприємства;

- Здійснювати контроль ефективної роботи підрозділів та їх керівників на всіх стадіях реалізації бюджету.

Для постановки бюджетування необхідні не тільки грамотне рішення методологічних проблем, вдумливе осмислення потрібного інструментарію фінансового планування, але і розробка відповідних організаційних процедур, що регламентують всі питання взаємовідносин окремих структурних підрозділів, ЦФО, МВВ або ЦФУ з керівництвом підприємства або фірми. Щоб зменшити суб'єктивізм в управлінні фінансами підприємства, потрібен власне чіткий порядок, бюджетний регламент.

Бюджетний регламент - це встановлений в організації порядок складання (розробки), уявлення (передачі), узгодження (візування), консолідації (обробки й аналізу), проведення план-факт аналізу та оцінки виконання бюджетів різного виду і рівнів.

Його складовими елементами є:

1. прийняті в організації бюджетний період (строк, на який складається бюджет) і мінімальний бюджетний період (тобто розбивка окремих бюджетів на підперіоди всередині бюджетного періоду);

2. терміни (графік) і порядок розробки, узгодження, подання, консолідації та затвердження, бюджетів різних рівнів;

3. бюджетний цикл або крок фінансового планування. Це період, після закінчення якого (а це може бути один або кілька мінімальних бюджетних періодів) складаються звіти про виконання раніше розроблених і затверджених бюджетів, проводиться план-факт аналіз і здійснюється перегляд (коригування) бюджетів на частину бюджетного періоду;

4. періодизація бюджетного контролінгу (визначення регламенту план-факт аналізу), тобто системи внутрішнього контролю та оцінки виконання бюджету, що включає всю структуру формальних і (або) неформальних процедур, призначених для аналізу та оцінки ефективності управління ресурсами, витратами, зобов'язаннями структурних підрозділів і компанії в цілому протягом бюджетного періоду. Така система включає періодичний моніторинг поточної діяльності, порівняння обсягів виробництва і реалізації, структури та обсягів витрат з бюджетними позначками, терміни (графік) і порядок складання звітів про виконання бюджетів структурними підрозділами, ЦФО, Центру або МВВ, проведення план-факт аналізу, складання скоригованих бюджетів, їх подальшого узгодження, подання, консолідації та затвердження.

Головне завдання бюджетного регламенту - забезпечення можливості контролювати хід виконання бюджетів різних видів і рівнів управління. При цьому часто доводиться долати приховане або явне протидію (або прямий саботаж) керівників середнього і нижчого рівнів. До тих пір поки бюджетування не вийшло зі стадії гри в "цифірі", тобто затверджених фінансових планів, реальне виконання яких ніхто особливо не відстежує, опір це мало відчутно. Але варто тільки встановити конкретні терміни, персональну відповідальність і однаковий порядок подання-розгляду-узгодження-твердження, як відразу починає проявлятися головне - хто, де, як, у кого і скільки запозичує ті чи інші ресурси, тимчасово вільні грошові кошти. Бюджетний регламент - це спосіб встановлення фінансової дисципліни й один із засобів боротьби з віковою російської тягою до загальної "розтягування" (хоча б і на рівні окремо взятого робочого місця).

Бюджетний регламент визначається на період складання надійного (треба розуміти, і як досить напруженого) прогнозу збуту та бюджету продажів. Прогноз продажів звичайно складається у кількох варіантах, щоб визначити межі (від і до) основних щілинних показників для бізнес-одиниць і компанії в цілому.

Основний принцип бюджетного регламенту - ковзний графік розробки, що передбачає постійне коректування (в раніше встановлених межах) бюджетних наміток у міру закінчення кожного місяця або кварталу бюджетного періоду.

При розробці та впровадженні бюджетного регламенту, насамперед треба буде визначити бюджетний період, або, як його ще називають горизонт фінансового планування для підприємства або фірми.

Бюджетний період - це період, на який складаються і протягом якого коригуються бюджети, здійснюється контроль за їх виконанням. При цьому потрібно пам'ятати, що різні бюджети повинні мати уніфікований бюджетний період. Інша річ розбивка кожного бюджету на підперіоди, тобто визначення мінімального бюджетного періоду. Залежно від специфіки бізнесу бюджети різних видів можуть мати різні мінімальні бюджетні періоди.

Мінімальний бюджетний період - одиниця виміру бюджетного періоду (квартал, місяць, декада, і т. д.) за видами бюджетів.

У теорії в рамках бюджетного періоду виділяти два етапи. Перший - період директивного планування, коли всі прийняті і затверджені цільові показники і нормативи обов'язкові до виконання. Другий - період індикативного планування, в рамках якого встановлюються лише загальні орієнтири фінансових планів компанії. Цю обставину необхідно мати на увазі, коли визначається бюджетний період. Справа в тому, що за кордоном компанії (особливо великі, мають в своєму розпорядженні великими аналітичними ресурсами) складають бюджети на 3-5 років. У Росії керівники багатьох фірм відмовляються обговорювати серйозно свої фінансові перспективи на термін понад 6 місяців. Поєднання соціально-політичної та нормативно-правової нестабільності з відсутністю нормального розширеного відтворення основного капіталу (здійснення планомірної та цілеспрямованої технічної модернізації виробництва для підвищення його ефективності) дійсно робить більш-менш середньострокове (не кажучи вже про довгострокове) фінансове планування в нашій країні для багатьох підприємств і фірм безглуздим. Але це з одного боку. З іншого боку, не знаючи орієнтирів, не встановлюючи цілей і параметрів бізнесу (у тому числі і чисто фінансових), навряд чи можна говорити про який-небудь развітіі.В Росії сьогодні також вважається прийнятним складання бюджетів на період в один рік.

Інша справа, що бюджетний період (календарний рік) в Росії також може бути розділений на директивну частину (перше півріччя, наприклад) і індикативну (друге півріччя). Відповідно на перші 6 місяців бюджети мають бути більш детальними, мати максимально можливий рівень деталізації (організаційно і технічно), коли мінімальний бюджетний період може доходити до одного тижня або одного банківського дня (для деяких видів бюджетів). А от на друге півріччя цілком може бути достатнім планування по кварталах.

Бюджет руху грошових коштів звичайно має коротший мінімальний бюджетний період, ніж бюджет доходів і витрат. Якщо мінімальний бюджетний період БДіР становить один місяць, то для БРГК він повинен бути не більше однієї декади. А у разі розробки в компанії бізнес-плану інвестиційного проекту, пов'язаного з довгостроковими капіталовкладеннями (на термін більше одного року), БРГК складається на весь період реалізації проекту з обов'язковою помісячною розбивкою перших двох років періоду реалізації бізнес-плану.

Для БРГК (у разі виділення у фінансовій структурі підприємства або компанії ЦФО) з урахуванням специфіки (висока диверсифікація господарської діяльності) структурних підрозділів компанії (велика номенклатура виробів і послуг) доцільно ввести бюджетний період тривалістю один рік (12 місяців) з подекадно розбивкою перших трьох місяців (на I квартал) і поквартальною (для I і II кварталів в цілому) розбивкою. Одиниця виміру бюджетного періоду - одна декада. При цьому коригування БРГК здійснюється щомісячно, як і у випадку з БДіР.

Для прогнозного (розрахункового) балансу бюджетний період також може бути встановлений один рік, а в якості мінімального бюджетного періоду на I і II квартали можуть бути обрані місяці.

Розбивка бюджетного періоду на підперіоди (різна для БДіР, БРГК і розрахункового балансу) має відношення тільки до характеру відображення (ступеня деталізації) фінансової інформації. Регламент проведення план-факт аналізу та коригування бюджетів визначається, перш за все, кроком фінансового планування, який встановлюється для всіх основних бюджетів.

При організації управління бюджетами, перш за все необхідно визначити учасників - суб'єктів бюджетного процесу. Належить встановити, яка кількість рівнів управління відповідає числу рівнів консолідації бюджетів згідно застосовується на підприємстві бюджетну систему.

У великої і середньої компанії, у великому філії або структурному підрозділі (ЦФО), а також на рівні підприємства чи компанії в цілому належить вирішити питання про те, що краще:

- Доручити якомусь з існуючих структурних підрозділів певні функції та операції з бюджетування;

- Створити новий структурний підрозділ, який цілком буде займатися бюджетуванням.

Проблема полягає в тому, що належить складати не один, а безліч самих різних основних і операційних бюджетів, у тому числі зведених, тобто займатися консолідацією бюджетів нижчого рівня управління та погодженням закладених в них фінансових параметрів.

У цьому випадку до процесу бюджетування можуть бути підключені в тій чи іншій мірі вже існуючі функціональні служби (як на рівні ЦФО, Центру, так і на рівні компанії в цілому):

- Планово-економічний відділ;

- Відділ маркетингу та економічного аналізу;

- Фінансовий відділ;

- Бухгалтерія.

Кожна з цих служб має свої переваги по складанню окремих видів основних і операційних бюджетів, складання зведених бюджетів, здійснення координації і управління бюджетним процесом.

Для ефективної постановки бюджетування надзвичайно важливим є те обставина, що весь бюджетний процес, управління ним на рівні підприємства в цілому повинні бути зосереджені в одних руках, в одному функціональному структурному підрозділі.

Для організації контролю за виконанням бюджету на рівні компанії, вироблення рішень щодо напрямів інвестиційної політики компанії, стратегії фінансового планування на вищому рівні може бути створений так званий бюджетний комітет, який складається з представників ЦФО, контролюючих виконання бюджетів, з керівників і фахівців бюджетного відділу, фінансового і планово-економічного відділу компанії, перших посадових осіб підприємства, що контролює бюджетний процес в організації в цілому.

Складання бюджетів здійснюється відповідно до бюджетного регламентом і за бюджетними форматам, затверджених на підприємстві.

Вінцем всіх зусиль з організації внутрішньофірмового бюджетування є розробка графіка документообігу. По суті, без цього документа реальна постановка внутрішньофірмового бюджетування і перетворення бюджетування в елемент управлінського контролю неможливі. Призначення графіка документообігу полягає у взаємозв'язку всіх процедур і регламентів бюджетування, зусиль окремих структурних підрозділів підприємства на різних рівнях управління зі складання бюджетів в єдину систему. Саме з допомогою такого графіка можна оптимізувати графіки складання окремих бюджетів, послідовність, терміни їх надання та консолідації, налагоджувати взаємодію окремих ЦФО, Центру в бюджетному процесі, як між собою, так і з різними підрозділами вищого рівня управління.

Автоматизувати технологію управління за відхиленнями можна за допомогою будь-яких програмних продуктів, що дозволяють складати бюджети і збирати дані про їх виконання. Проте найбільш корисними для фінансового директора будуть системи, що відносяться до категорії інформаційно-аналітичних, оскільки в них реалізовані зручні засоби формування та аналізу звітів, а також можливість вирішувати різні задачі моделювання і прогнозування. Іншими словами, фінансовий директор не тільки буде проінформований про найбільш суттєві відхилення, які виникли при виконанні бюджетів, але й зможе змоделювати наслідки тих чи інших рішень, покликаних усунути виниклі відхилення.

Виникаючі відхилення фактичних результатів від планових показників стають предметом оперативних нарад - на рівні менеджерів середньої ланки яких стратегічних сесій - на рівні вищого керівництва. У ході нарад проводиться детальний аналіз фактичної діяльності підприємства, факторів, що викликали найбільші відхилення, і виробляються необхідні управлінські рішення. На практиці на будь-якому підприємстві виникає ряд типових труднощів. Наприклад, яке відхилення вважати критичним, а яке припустимим? Для подолання цих труднощів пропонується безліч різних методів, суть яких, як правило, зводиться до нормування цільових, допустимих та критичних значень показників і встановлення якихось формальних правил прийняття управлінських рішень на основі показників. Типові недоліки цих методів відомі - їх складність, з одного боку, і недостатня надійність даються рекомендацій - з іншого.

У цілому в практичній роботі менеджерів основним інструментом інтерпретації показників та прийняття рішень залишаються здоровий глузд і накопичений досвід, а формальні методи аналізу - джерелом допоміжної інформації.

На закінчення варто зазначити, що використання системи управління за відхиленнями дозволяє істотно скоротити обсяг інформації, що надходить до фінансового директора, зменшити кількість і підвищити якість щодня прийнятих ним рішень, а також своєчасно виявити найбільш проблемні ділянки роботи на підприємстві.

РОЗДІЛ 2 ОЦІНКА управління бюджетування МУП «РТК» »ЗА 2007-2009рр

2.1 Техніко-економічна характеристика діяльності підприємства МУП «РТК»

Міський пасажирський транспорт, як правило, обмежений кордонами міста або міської агломерації, здійснює внутрішньоміські пасажирські перевезення і утворює міську єдину транспортну мережу (Гетс). Гетс об'єднує сукупність всіх розташованих у місті транспортних засобів і транспортних пристроїв. Усі види транспорту - в різній мірі, на різних процесах і, природно, в різних формах - включені у виробництво матеріальної продукції і в інші складові суспільного відтворення, аж до обміну та споживання.

Муніципальне унітарне підприємство «Ростовська Транспортна Компанія» Адміністрації міста Ростова-на-Дону, Ростовської області області, що називається надалі «Підприємство», створене відповідно до розпорядження Голови міста Ростова-на-Дону.

Підприємство МУП «РТК» було створено в 1948 році, з метою виконання муніципальних замовлень і цільових програм, задоволення суспільних потреб у результаті його діяльності та отримання прибутку.

Підприємство складалося з двох ДЕПО. Інвентарна кількість вагонів ДЕПО № 1 становило 80 одиниць, а ДЕПО № 2 - 75 одиниць.

У січні 2004 року відбулося об'єднання двох ДЕПО в одне, яке вмістило в себе 155 вагонів.

У 2005 році до МУП «РТК» було приєднано Пасажирське автогосподарство, що включає в себе 68 автобусів. Після цього ДЕПО було перетворено в цех Пасажирського автогосподарства.

У 2009 році МУП «РТК» має в розпорядженні 155 вагонів електротранспорту (трамвай) і 68 одиниць автотранспорту (автобуси).

Загальна чисельність працюючих в даний момент на МУП «РТК» складає 1046 осіб, з яких число робітників становить 857 осіб, спеціалістів 95 осіб, молодший обслуговуючий персонал 55 осіб, службовців 32 людини і кількість керівників становить 7 осіб.

Підприємство є комерційною організацією, не наділеною правом власності на майно, закріплене за ним власником. Засновником підприємства є Адміністрація м. Ростова-на-Дону в особі Комітету з управління майном міста Ростова-на-Дону відповідно до чинного законодавства РФ.

Підприємство у своїй роботі керується Конституцією РФ, указами Президента РФ, постановами і розпорядженнями уряду РФ, законами Ростовської області та Постановами представницьких органів місцевого самоврядування, прийнятими в межах їх компетенції і не суперечать чинному законодавству РФ, а також Статутом підприємства. Підприємство для досягнення статутних цілей та завдань має право від свого імені укладати угоди, укладати договори, набувати майнові та особисті немайнові права і нести обов'язки, бути позивачем і відповідачем у суді.

Управління підприємством здійснює генеральний директор, який призначається на цю посаду розпорядженням Голови міста Ростова-на-Дону. Він діє від імені Підприємства без довіреності. Трудовий колектив Підприємства здійснює свої повноваження відповідно до чинного законодавства. Повноваження трудового колективу здійснюється загальними зборами трудового колективу.

На підприємстві є виробничі, експлуатаційні та допоміжні підрозділи. Групи працівників, що виконують однорідні функції, об'єднуються у відділи та служби.

На чолі МУП «РТК» стоїть генеральний директор, який керує всією виробничої і фінансово-господарською діяльністю. На підприємстві є заступники, які відають питаннями організаціями руху, матеріально-технічного постачання підприємства та побуту працюючих, розвитку і вдосконалення виробництва, економіки і підприємства. Кожному заступнику безпосередньо підпорядковуються відповідні відділи, служби, доручаються певні блоки і т.д. організаційна структура підприємства представлена ​​в ДОДАТКУ 1.

Управлінням бюджетування безпосередньо займається плановий відділ, який в свою чергу підпорядковується фінансовому заступнику генерального директора.

Підприємство створено з метою виконання муніципальних замовлень і цільових програм, задоволення суспільних потреб у результаті його діяльності та отримання прибутку.

Для досягнення цілей Підприємство здійснює такі види діяльності:

- Надання послуг з перевезення міським пасажирським транспортом загального користування;

- Оренда рухомого і нерухомого майна;

- Надання послуг з надання персоналу;

- Здійснення комерційної і посередницької діяльності;

- Діяльність їдалень при підприємствах та установах;

- Експлуатація гаражів, стоянок для автотранспортних засобів, велосипедів;

- Діяльність автомобільного вантажного транспорту;

- Діяльність автомобільного (автобусного) пасажирського транспорту, що підкоряється розкладом;

- Оренда легкових автомобілів;

- Оренда iнших наземних транспортних засобів;

- Чищення і прибирання транспортних засобів;

- Оптова торгівля відходами та брухтом;

- Діяльність середнього медичного персоналу.

Майно підприємства становлять основні фонди, оборотні кошти і фінансові ресурси, розмір яких відображається в балансі Підприємства. Майно підприємства перебуває в муніципальній власності м. Ростова-на-Дону Ростовської області і передається йому Комітетом з економіки і управління муніципальним майном у господарське відання. Підприємство володіє, користується і розпоряджається закріпленим за нею майном відповідно до призначення майна

Джерелами формування майна Підприємства є:

- Майно, передане Підприємству за розпорядженням Адміністрації міста Ростова-на-Дону;

- Прибуток, отриманий в результаті господарської діяльності;

- Позикові кошти, у тому числі кредити банків та інших кредитних організацій;

- Амортизаційні відрахування;

- Капітальні вкладення і дотації з бюджету;

- Цільове бюджетування;

- Дивіденди (доходи), що надходять від господарських товариств і товариств, у статутних капіталах яких бере участь Підприємство;

- Інші джерела, які не суперечать законодавству РФ.

Підприємство здійснює свою діяльність з метою вирішення основних завдань на основі самостійно розроблених планів. Перспективні та виробничі річні плани затверджуються генеральним директором за погодженням з Засновником. Підприємство здійснює бухгалтерський облік результатів своєї діяльності, веде статистичну звітність.

Аналіз основних показників фінансово-господарської діяльності МУП «РТК» приведено у ДОДАТКУ 2

З таблиці у додатку видно, що навіть при збільшенні виручки від продажів в 2008 році в порівнянні з 2007 роком на 12275 тис. рублів, або на 37,32%, а так само при збільшенні собівартості на 12702 тис. рублів, або на 17,75% , обсяг збитку від продажів збільшується на 471 тис. рублів, або на 1,10%. У 2009 році зростання виручки від продажів у порівнянні з 2008 роком на 9568 тис. рублів, або на 21,18%, а так само при збільшенні собівартості на 13096 тис. рублів, або на 15,54%, обсяг збитку від продажів збільшується на 3528 тис . рублів, або на 9,02%. Ця ситуація обумовлена ​​тим, що виручка від продажу не покриває витрат на здійснення продажів. З ДОДАТКИ 2 так само видно, що в 2008 році при зменшенні по відношенню до 2007 року інших доходів на 1872 тис. руб. або на 5,19% і зменшення інших витрат на 81 тис. руб. або на 3,65%, чистий збиток збільшується на 2218 тис.руб. або на 45,87%. У 2009 році при збільшенні по відношенню до 2008 року інших витрат на 4028 тис. руб. або на 188,17% і інших доходів на 4229 тис. рублів, або на 12,36%, чистий збиток росте на 3327 тис. рублів, або на 47,175.

Так само підставі ДОДАТКИ 2 ясно, що загальна чисельність підприємства в 2008 році по відношенню до 2007 року збільшується на 5 осіб або на 0, 46%, за рахунок збільшення числа робітників на 8 осіб (0,89%), що призвело до зростання середньомісячної заробітної плати на 690 рублів, або на 12,10%, а відповідно і збільшення фонду заробітної плати на 325 тис. рублів (3,03%). Загальна чисельність підприємства в 2009 році в порівнянні з 2008 роком зменшується на 54 особи або на 4,91%, за рахунок скорочення робочих на 33 особи (0,71 9%), що призвело до зниження середньомісячної заробітної плати на 80 рублів або на 1 , 13%, а відповідно і зниження фонду заробітної плати на 1800 тис. рублів (4,91%).

Все це говорить про те, що підприємство має нестійким фінансовий стан, тому що при зростанні собівартості виручка від продажів не в силах покрити витрати, пов'язані з виробництвом.

2.2 Оцінка організації бюджетування МУП «РТК»

При побудові системи бюджетування використовується бюджет доходів і витрат, як основний бюджет організації. У ньому узагальнюється інформація функціональних бюджетів. Цей бюджет служить для забезпечення збалансованості поточних витрат і поточних надходжень, початкових витрат і зовнішніх джерел надходження грошових коштів, а також інших вкладень та інших джерел надходження коштів.

При побудові бюджету доходів і витрат використовують регламент бюджетування доходів і витрат. Регламент бюджетування доходів витрат визначає, яким чином буде плануватися, враховуватися, і аналізуватися фінансовий результат.

Бюджет доходів МУП «РТК» наведено в ДОДАТКУ 3

На основі даних представлених в ДОДАТКУ 3 можна зробити висновок, що до зростання бюджету доходів МУП «РТК» 2008 року на 28336,9 тис. крб. або на 8,5% в порівнянні з 2007 роком, призвело збільшення в 2008 році в порівнянні з 2007 роком доходів від послуг з перевезення електротранспортом на 4403,4 тис. рублів, або на 5,3%, зростання послуг з перевезення автобусом на 795, 5 тис. рублів, або на 2,2%, збільшення фінансування на 11100 тис. рублів, або на 8,6%. До зростання бюджету доходів МУП «РТК» 2009 року на 18807,9 тис. крб. або на 5,2% в порівнянні з 2008 роком, з підвищенням у 2009 році в порівнянні з 2008 роком доходів від послуг з перевезення електротранспортом на 6190,4 тис. рублів або на 7%, зростання послуг з перевезення автобусом на 5049,8 тис . рублів або на 13,4%, збільшення фінансування на 5878,5 тис. рублів, або на 4,2%.

Бюджет доходів показує джерела надходження запланованих доходів організації в плановий період. При побудові бюджету доходів формується формат бюджетів. Формат бюджету визначає: об'єкти бюджетування, найменування бюджету, фінансово-економічні показники бюджетування.

Необхідна інформація міститься в операційних бюджетах і має наступний вигляд:

Бюджет доходів консолідується на основі бюджету: доходи від надання послуг з перевезення, доходи від надання додаткових послуг, позареалізаційні доходи, фінансування і реконструкція трамвайних шляхів.

Бюджет доходів МУП «РТК» 2008 року збільшився на 28 336,9 тис. рублів у порівнянні з 2007 роком. Бюджет доходів 2009 року збільшився на 18 807,9 тис. рублів у порівнянні з 2008 роком, а в порівнянні з 2007 роком на 47 144,8 тис. руб.

Збільшення бюджету доходів МУП «РТК» 2009 року в порівнянні з 2007 роком обумовлено зростанням попиту на послуги з перевезення на всіх видах транспорту.

Послуги з перевезення на всіх видах транспорту змінювалися наступним чином (ДОДАТОК 3):

-В 2008 році надходження збільшилися на 28 336,9 тис. рублів у порівнянні з 2007 роком;

-В 2009 році надходження збільшилися на 18 807,9 тис. рублів у порівнянні з 2008 роком.

Сума послуг з перевезення в 2007 році складала 39% від всього бюджету доходів, в 2008 році склав 38% бюджету доходів, в 2009 році 40% бюджету доходів.

Іншим джерелом доходів є фінансування.

Фінансування збільшилося (ДОДАТОК 3) у 2008 році на 11 100 тис. рублів у порівнянні з 2007 роком, в 2009 роду на 18 807,9. рублів у порівнянні з 2008 роком.

Зростання фінансування обумовлений тим, що у МУП «РТК» збільшилися збитки. На подальше збільшення фінансування буде впливати збільшення попиту на послуги з перевезення, що приверне до збільшення продажів абонементів і проїзних квитків.

Бюджет витрат показує напрямки запланованих витрат грошових коштів організації в плановий період. При побудові бюджету доходів формується формат бюджетів.

Бюджет витрат наведено в ДОДАТКУ 4.

На основі даних наведених у ДОДАТКУ 4 можна зробити висновок, що до зростання бюджету витрат МУП «РТК» 2008 року на 23765 тис. руб. або на 6,8% в порівнянні з 2007 роком призвело збільшення в 2008 році в порівнянні з 2007 роком видатків на оплату праці на 12361,8 тис. рублів або на 7,3%, зростання податкових відрахувань на 1117,2 тис. рублів або на 20,4%, збільшення адміністративно управлінських витрат на 7347,2 тис. рублів, або на 34,3% і зростання витрат на придбання сировини і матеріалів на 4298,7 тис. рублів або на 9,4%. А збільшення в 2009 році в порівнянні з 2008 роком видатків на оплату праці на 7639,9 тис. рублів, або на 4,2%, зростання податкових відрахувань на 1309,3 тис. рублів або на 19,9% і зростання витрат на придбання сировини і матеріалів на 6387,4 тис. рублів або на 12,8% призвело до зростання бюджету витрат МУП «РТК» 2009 року на 22709,2 тис. крб. або на 6,1% в порівнянні з 2008 роком.

Організаційно-правовою формою МУП «РТК» є муніципальні унітарні підприємства. Головною особливістю підприємства є те, що він поєднує в собі електротранспорт та автогосподарство.

Підприємство є планово-збитковим, у зв'язку з тим, що доходи підприємства не покривають витрат підприємства. Різниця покривається за рахунок дотацій з міського і обласного бюджету.

Бюджет доходів і витрат підприємства показує співвідношення всіх запланованих доходів з усіма видами витрат, які передбачається понести організації в плановий період.

Бюджет доходів і витрат підприємства направлений на те, щоб визначити найбільш ефективні шляхи використання грошових коштів, встановити ліміти основних статей бюджету витрат, проаналізувати та визначити резерви формування та збільшення статей бюджету доходів.

Так само при побудові системи бюджетування на МУП «РТК» використовується бюджет руху грошових коштів.

У ньому зібрана інформація надходження і вибуття грошових коштів.

Бюджет надходження грошових коштів МУП «РТК» за 2007-2009 рр.. наведено в ДОДАТКУ 5. На основі цих даних можна зробити висновок, що основним джерелом надходження грошових коштів на підприємстві є доходи від надання послуг з перевезення, як електротранспортом, так і автобусом. У 2008 році в порівнянні з 2007 роком спостерігається значне збільшення доходів від надання послуг з перевезення на 24094,4 тис. рублів або на 52,7%. У 2009 році в порівнянні з 2008 роком спостерігається значне збільшення на 809,5 тис. рублів, або на 1,2%. Доходи від надання додаткових послуг так само значно збільшується в 2008 році в порівнянні з 2007 роком на 4505,1 тис. рублів, або на 62,2%. Доходи від надання додаткових послуг так само значно збільшується в 2009 році в порівнянні з 2008 роком на 2233,2 тис. рублів або на 15%.

Бюджет вибуття грошових коштів включає в себе:

- Витрати на придбання сировини;

- Витрати на енергоресурси;

- Комерційні витрати;

- Витрати на оренду приміщень;

- Витрати з оплати праці;

- Адміністративно-управлінські витрати;

- Витрати на операційне обслуговування;

- Аудит;

- Податки;

- Мита, внески та пені;

- Послуги охорони;

- Інші та непередбачені витрати;

Бюджет вибуття грошових коштів МУП «РТК» за 2007-2009 рр.. наведено в ДОДАТКУ 6.

Контроль за виконанням бюджетів призначений для аналізу оцінки ефективності управління ресурсами організації в планованому періоді.

З ДОДАТКИ 6 видно, що основними статтями вибуття грошових коштів є витрати на енергоресурси, витрати на придбання сировини, витрати на техобслуговування, операційні витрати і податкові платежі. У 2008 році, в порівнянні з 2007 роком збільшення витрат на придбання сировини, товарів складає 4001,5 рублів або 28,34%. У 2009 році, в порівнянні з 2008 роком збільшення за цією статтею становить 1201,1 рублів або 6,63%. Збільшення витрат на енергоресурси у 2008 році, в порівнянні з 2007 роком становить 4365,5 рублів або 29,44%, а в 2009 році, в порівнянні з 2008 роком збільшуються на 1583,3 рублів або на 8,25%. Зростання витрат на техобслуговування в 2008 році, в порівнянні з 2007 роком становить 18573,0 рублів або 140,52%, а в 2009 році, в порівнянні з 2008 роком - 16500,0 рублів, або на 51,90%. Зростання оперативних витрат в 2008 році, в порівнянні з 2007 роком складає 922,8 рублів або 45,76%, а в 2009 році, в порівнянні з 2008 роком - 551,6 рублів, або на 18,77. Збільшення податкових витрат в 2008 році, в порівнянні з 2007 роком становить 4186,3 рублів або 157,94%, а в 2009 році, в порівнянні з 2008 роком збільшуються на 5100 рублів або на 74,61%.

Бюджет руху грошових коштів допомагає фінансовому директору при плануванні короткострокового фінансування. На його основі директор може спланувати інвестування надлишку грошових коштів в ринкові цінні папери.

Існує тенденція надмірно покладатися на бюджет руху грошових коштів тільки тому, що він виражений в цифрах. Ми ще раз підкреслюємо, що бюджет руху грошових коштів являє собою просто прогноз потоків грошових коштів. У залежності від ретельності, з якою він складався, і мінливості потоків готівки, реальніше потоки грошових коштів будуть більшою мірою чи меншою мірою відхилятися від очікуваних. В умовах невизначеності ми повинні забезпечити інформацію про коливання можливих результатів.

3 НАПРЯМКИ ВДОСКОНАЛЕННЯ управління бюджетування МУП «РТК»

3.1 Заходи щодо вдосконалення бюджетування

На основі аналізу організації бюджетування МУП «РТК» був проаналізований процес формування бюджету за статтями витрат і доходів, розглянута структура бюджету організації. У результаті були виявлені негативні сторони в організації бюджетного процесу.

На МУП «РТК» систему бюджетування використовують в якості основного інструменту внутрішньофірмового планування для раціонального розподілу обмежених ресурсів, обліку витрат та здійснення контролю за виконанням плану. В даний час відсутність в системі бюджетування показників, що характеризують ступінь реалізації стратегії, орієнтація на вирішення переважно короткострокових завдань, розподіл ресурсів у бюджетах без урахування перспективних цілей і стратегічних ініціатив персоналу підприємства не дозволяють повністю використовувати потенціал бюджетування.

Підприємство продовжує використовувати застарілий процес і інструменти бюджетування та прогнозування, хоча і знають, що така політика гальмує прогрес.

Дискусії про проблеми, пов'язаних з бюджетуванням, плануванням, прогнозуванням та оновленням прогнозів на основі електронних таблиць ведуться вже не перший рік. Необхідно посилювати та поліпшувати свої можливості в області бюджетування і оновлення прогнозів.

Але регулярне оновлення прогнозів ще не завжди гарантує створення працюючих бюджетів. Найчастіше основною причиною невиконання бюджетів є зміни в економіці. Це відбувається тому, що бюджети компаній виявляються недостатньо гнучкими для оперативного реагування на зміни, що, у свою чергу, викликає розчарування як серед менеджерів, так і серед рядових співробітників. Такі незадовільні результати поглиблюються некоректними бізнес-посилками, що тягне створення бюджету, який грунтується на прогнозах, не відображають реальний процес здійснення бізнесу компанією.

Все говорить про те, що необхідно краще здійснювати бюджетування та оновлення прогнозів. Тоді виникає закономірне питання: чому керівники не роблять реальних кроків, спрямованих на покращення цих процесів, хоча і знають про ті переваги, які можуть отримати в результаті. Одна з численних причин - той факт, що зазвичай зміну бюджету виявляється менш важливим завданням, ніж вирішення поточних проблем компанії. Крім цього, ніхто не бажає витрачати свій час і кошти на це. Насправді це питання розстановки пріоритетів. Створення більш ефективного процесу бюджетування і оновлення прогнозів - це завдання, яке фінансовий відділ не може вирішити самотужки. Йому необхідні підтримка і участь всієї організації.

Ще одна причина - це той факт, що, крім вкладень у програмні засоби бюджетування, його удосконалення включає здійснення глибоких змін в існуючих процесах та отримання схвалення нової системи бюджетування з боку співробітників. Це значні перешкоди. Замість того щоб намагатися усунути їх і внести суттєві покращення до бюджету, робляться спроби спростити сформований процес і зосередитися на тих ключових показниках ефективності, які є найбільш важливими і динамічними для їхнього бізнесу.

Найчастіше для того, щоб змусити організацію всерйоз задуматися про вдосконалення бюджетування, потрібна істотна структурна реорганізація, наприклад, викликана злиттям з іншою організацією.

Таким чином, можна виділити наступні шляхи вдосконалення:

- Зміна поглядів керівництва підприємства на роль бюджетування в побудові стабільно розвивається і усвідомлення необхідності пошуку нових підходів в оптимізації існуючої системи бюджетування;

- Відступ від організації бюджетування на основі електронних таблиць і перехід до повної автоматизації даного процесу;

- Створення на підприємстві методологічної бази планування, реалізації та оцінки бюджету.

Що стосується першого шляху, то з упевненістю можна сказати, що подальший опір менеджменту новим віянням і викликам часу марно. Більш того, це може призвести до негативних наслідків для компанії. Вирішальним чинником, який здатний змусити компанії удосконалити своє бюджетування та прогнозування, може стати боязнь втратити ринок на користь конкурентів, які вже впровадили відповідні сучасні засоби і в результаті створюють набагато більш точні бюджети і прогнози. Організації схильні до змін, якщо вони розглядають бюджетування як частина всеосяжного плану з розширення бізнесу, що піклується про ефективність своєї діяльності, а також, якщо вони реально бачать, як удосконалення бюджетування сприяє зростанню продуктивності.

Головний сенс бюджетування зводиться до підвищення фінансово-економічної ефективності і фінансової стійкості підприємства шляхом координації зусиль всіх підрозділів на досягнення кінцевого, кількісно визначеного результату. У зв'язку з цим в останній час значно зріс інтерес до автоматизованих систем, які представляють досить великі можливості.

Представлені на ринку системи бюджетування як іноземного, так і вітчизняного виробництва, різноманітні за своєю побудовою, застосовуваним інформаційним технологіям, глибині опрацювання функціональності та орієнтації на сферу діяльності і розмір підприємства.

Автоматизація управління фінансами часто починається з перенесення ручних форм планів і звітів в електронні таблиці типу Microsoft Excel. Дійсно, цей інструмент має низку необхідних і корисних якостей: широка поширеність, зручність і простота використання, потужні засоби виконання розрахунків за допомогою формул, відповідність екранних уявлень готовим друкованим формам.

Але добре відомі і серйозні обмеження у використанні Microsoft Excel:

- Складність роботи багаторазово зростає із збільшенням числа взаємозалежних планових форм, з необхідністю формування зведених даних, аналізу даних в різних розрізах;

- Неможливість одночасної роботи декількох користувачів з загальними даними ускладнює регламент фінансового планування;

- Перехід до наступного періоду планування часто спричиняє копіювання і доробку всього комплексу планових форм;

- Ускладнено використання кодифікаторів (словників з нормативно-довідковою інформацією) для класифікації показників за статтями, центрам фінансового обліку тощо

Реальні системи управління фінансами на базі електронних таблиць часто являють собою складний, погано структурований конгломерат форм, що вимагає постійного супроводу авторами і практично невідчужуваний.

Система управління базами даних Microsoft Access надає більш широкі можливості, але, по суті, має ті ж обмеження, що і таблиці Microsoft Excel. Все це аж ніяк не означає, що ці інструменти - погані. Просто вони мають свою нішу: автоматизація управління при обмежених інформаційних потоках.

За допомогою програмних систем робота з бюджетування виконується набагато швидше. Крім того, значно зменшується кількість помилок. У багатьох випадках зникає необхідність обробки «вручну» великої кількості даних.

Отримані результати мають акуратний, зручний, структурований вигляд. Не треба багато місця для зберігання паперів - вихідної та зведеної інформації. А якщо підрахувати економію на вартості паперу та оплати праці, то в деяких випадках комп'ютерне бюджетування може обійтися навіть дешевше звичайного.

І найголовніше - без автоматизації неможливо оперативно контролювати і коректувати процес виконання бюджетів, з'являються багатющі можливості для всебічного аналізу діяльності компанії та її підрозділів.

Основою ефективного бюджетування є безперервність планування, тобто взаємозв'язок стратегічного, середньо-і короткострокового планування, аналізу та контролю за виконанням запланованого.

Одним з найважливіших успішного застосування бюджетування є його систематичність. Необхідно пам'ятати, що бюджетний процес - це перш за все система управління, що вимагає своєчасного і точного виконання певних правил, порушення яких тягне за собою крах бюджетного механізму в цілому.

У бюджеті має бути присутня цільова орієнтація діяльності підприємства. Для чіткої роботи менеджерів необхідні чіткі фінансові орієнтири.

Нами в дипломній роботі пропонується визначити наступні шляхи вдосконалення бюджетного процесу на МУП «РТК»:

- Створення на підприємстві методологічної бази планування, складання, реалізації та оцінки бюджету;

- Дотримання підприємством основних принципів, що дозволяють забезпечити ефективне бюджетне управління;

- Впровадження короткострокового бюджету (1-3 місяців);

- Деталізація бюджету.

Заміна довгострокового бюджетування, наявного на МУП «РТК», на короткострокове бюджетування недоцільно, тому що короткострокове бюджетування не дозволяє навіть приблизно оцінити перспективність окремого бізнесу і всього підприємства в цілому. Найбільш розумною альтернативою є впровадження відразу двох бюджетів - довгострокового (1-5 років) та короткострокового (1-3 місяців). При цьому довгостроковий бюджет призначений для аналізу перспективи діяльності МУП «РТК» (чого не побачити в короткостроковому бюджеті), а короткостроковий бюджет - для управління та контролю за поточною діяльністю підприємства (застосування довгострокового бюджету в даних цілях малоефективно).

Також пропонуємо застосувати концепцію ризику менеджменту, управління, що знижує ризики підприємства. Відповідно до цієї концепції необхідно постійно аналізувати існуючі ризики і вжити заходів з їх нейтралізації. З метою управління ризиками ми пропонуємо бюджет МУП «РТК» деталізувати, тому що при агрегованих статтях витрат, управління витратами є скрутним.

Ми пропонуємо процес бюджетування на МУП «РТК» представити як ланцюжок управлінських дій: спочатку зверху, від генерального директора, надходить інформація про цілі та стратегії підприємства вниз, до керівників підрозділів, потім знизу вгору надходять спочатку складені проекти бюджетів, які після коригування приймаються і доводяться назад знизу вгору до начальників підрозділів. Даний принцип полягає в тому, що кожен бюджет більш низького рівня є деталізацією бюджету вищого рівня.

Типовою помилкою планування бюджету на МУП «РТК» є те, що він грунтується на показниках бюджетів попередніх періодів. Тому що при плануванні бюджету за принципом «від досягнутого» проявляється негативна тенденція збереження існуючої раніше структури витрат, незважаючи на можливі зміни умов господарювання і цілей організації. Принцип планування бюджету, який ми пропонуємо - «з нульового бізнесу» - орієнтується на досягненні поставлених цілей і залученні необхідних для цього ресурсів. Він змусить менеджерів замислитися про пріоритети діяльності своїх підрозділів, у той час як перший метод обертається механічним перенесенням цифр з минулого бюджету в наступний з поправкою на інфляцію.

Керуючись даними принципами, можна значно прискорити створення повноцінної системи бюджетування на МУП «РТК», що грає ключову роль в управлінні фінансами, забезпечивши тим самим умови для подальшого розвитку і процвітання підприємства.

3.2 Ефективність заходів щодо вдосконалення організації бюджетування МУП «РТК»

В даний час слід визнати, що вищий менеджмент визнає необхідність підвищення надійності та ефективності існуючої системи бюджетування в МУП «РТК». Таким чином, перший крок у вдосконаленні даної системи був зроблений.

Вирішення питання, яким шляхом реформувати систему, назріло по ходу діяльності: стало ясно - подальше функціонування системи бюджетування на основі системи таблиць MS Excel неприпустимо через істотних недоліків даного підходу. Було прийнято рішення провести автоматизацію даного процесу.

Автоматизація потребуватиме багато часу і ресурсів, але очікується, що ефект від впровадження програмних продуктів перекриє всі витрати.

Автоматизація системи бюджетування дозволить чітко й формалізовано визначити основні чинники, що характеризують результати діяльності, їх деталізацію для кожного рівня управління та конкретні завдання для керівників структурних підрозділів, що забезпечують їх виконання.

Автоматизація бюджетування, зможе забезпечити кращу координацію господарської діяльності, підвищити керованість і адаптивність підприємств до змін у внутрішній і зовнішній середовищі. Вона здатна знизити можливість зловживань і помилок в системі планування, забезпечити взаємозв'язок різних аспектів господарської діяльності, сформувати єдине бачення планів підприємства і виникають у процесі їх здійснення проблем, забезпечити більш відповідальний підхід фахівців до прийняття рішень і кращу мотивацію їх діяльності.

Для постановки системи бюджетування необхідним елементом є наявність на підприємстві основних внутрішніх регламентуючих організаційно-розпорядчих документів і формалізованих процесів управління (правил, опис процедур тощо). Необхідність регламентації викликана тим, що формування інформації про виробництво як би повторює хід самого виробничого процесу і визначено рухом матеріальних ресурсів за стадіями технологічного процесу і наростанням трудових витрат у міру обробки вихідних матеріалів. Організаційна структура підприємства фактично забезпечує узгодженість окремих видів господарської діяльності підприємства по виконанню основних завдань і цілей. Тому організаційна і виробнича структура підприємства, його внутрішньогосподарський механізм є базисом при реформуванні планування та впровадження автоматизованого бюджетування.

Це було прийнято до уваги менеджментом МУП «РТК» і в даний час вже здійснюються процедури з розробки та узгодження регламенту для автоматизованої системи бюджетування, який прийде на зміну існуючому.

Переваги автоматизації системи бюджетування полягають у наступному:

1. Значно підвищується якість роботи з реалізації стратегії, так як стратегічні цілі формалізовані і доведені до кожного відділу.

2. З'являється можливість більш об'єктивної оцінки внеску кожного ЦФО за рахунок обгрунтованості планів та стимулювання їх чіткого виконання.

3. Автоматизована система бюджетування забезпечує твір оцінки ефективності розроблених заходів протягом всього управлінського циклу бюджетування.

Таким чином, керівництво підприємства стоїть на вірному шляху, віддаючи перевагу стратегії реагування на виклики часу. Вжиті заходи дозволять у майбутньому компанії досягати стратегічні цілі і розвивати бізнес. Але дуже важливо не «збитися» з наміченого шляху, а це в процесі вирішення такого завдання як підвищення надійності та ефективності системи бюджетування компанії, дуже ймовірно.

Для недопущення прорахунків менеджменту МУП «РТК» слід розширити свою співпрацю з більш широким колом фірм, що пропонують послуги з автоматизації систем бюджетування, щоб мати можливість вибору найбільш оптимального варіанту платформи.

Крім цього, було б доцільним залучення незалежних фахівців як консультантів при виборі системи, що враховує специфіку діяльності МУП «РТК».

У цілому, прийняті в компанії заходи дозволять реалізувати намічені цілі. Але при ігноруванні вищевказаних аспектів вектор процесу може зміститися, що все ж не дозволить отримати повну віддачу від впровадженої системи.

ВИСНОВОК

Система бюджетування, будучи інструментом внутрішньофірмового фінансового планування та контролю, суттєво підвищує ефективність управління фінансами підприємства, попереджаючи про нераціональне використання фінансових ресурсів як на стадії планування, так і на стадії контролю за їх використанням. Організаційно-господарська діяльність підприємств і корпорацій здійснюється шляхом створення та розвитку системи грошових відносин як основи і необхідної умови для формування та використання фінансових ресурсів та капіталу підприємства, тобто фінансів підприємства. Фінансові ресурси, що складають матеріальну основу фінансів, на мікрорівні економіки виступають в якості об'єкта обліку, аналізу, планування, розподілу і використання для реалізації цілей, відображених у фінансовому плані (бюджеті) підприємства. Оскільки підприємство являє собою відкриту соціально-економічну систему, для підтримки та розвитку його діяльності потрібна координація внутрішніх можливостей підприємства з потребами і змінами зовнішнього середовища.

В даний час бюджетування є однією з основоположних дисциплін, які необхідно знати кожному менеджеру. Процес бюджетування включає в себе ряд важливих операцій. Бюджетування дозволяє так спланувати діяльність фірми, щоб забезпечити одержання фірмою максимально можливого прибутку з мінімальними витратами в умовах мінливості стану ринку. Звичайно це пов'язано з неминучим фінансовим ризиком, особливо в сучасних російських умовах, але правильно проведене бюджетування дозволить звести ризик до мінімуму.

Зростання бізнесу може на якийсь час замаскувати поганий контроль над витратами. Але рано чи пізно підйом закінчується або сповільнюється. Часом при швидкому розвитку компанії керівництво не приділяє належної уваги ні витрат, ні реінвестуванню вже наявних ресурсів. Це поширена помилка, що розвиваються. Правило тут просте: витрати компанії необхідно контролювати саме в часи бурхливого зростання, а не в період стагнації або спаду. У цьому світлі контроль виконання бюджету може вирішити цю проблему.

Традиційний підхід до ведення бюджетування приводить до контролю доходної та видаткової частин бюджету. Основна увага приділяється плануванню та досягнення певних значень показників, які закріплюються за кожним центром фінансової відповідальності (ЦФО). У свою чергу, сам центр відповідальності керується тільки власним розумінням рівня доходів і витрат та цільовими показниками, які спускаються «зверху».

Впроваджуючи бюджетування саме як підхід до управління компанією, за ЦФО в першу чергу повинні закріплюватися показники, на які він може впливати своєю діяльністю. А, отже, і відповідати за них. При плануванні за таким принципом керівник ЦФО в змозі самостійно проаналізувати отримані «зверху» установки і зрозуміти, який рівень витрат йому треба зробити для досягнення спільних цільових показників.

При постановці бюджетування важливо також уявляти собі, що універсальних правил, методів і процедур, суворо описаних в економічній літературі чи закріплених у нормативних актах з бухгалтерського обліку, бути не може.

Таким чином, бюджетування - це завжди простір для творчості, оскільки кожне підприємство, будь-яка велика і мала фірма унікальні і неповторні. А значить, і системи внутрішньофірмового бюджетування в них можуть бути неповторними і унікальними.

У другому розділі нами була зроблена спроба проаналізувати процес бюджетування на прикладі МУП «РТК». У процесі аналізу було виявлено ряд невідповідності в організації фінансового планування: відсутність середньострокового і короткострокового фінансового планування (бюджетування), тобто підприємство не вело управління і контроль за поточною діяльністю.

Виходячи з цього, нами були розроблені заходи щодо вдосконалення фінансового планування (бюджетування), які включають запровадження короткострокового бюджетування; порівняння плану з фактом; створення на підприємстві методологічної бази планування; складання, реалізації та оцінки бюджету.

Таким чином, ці заходи дозволять поліпшити механізм бюджетування, поліпшити фінансовий стан підприємства.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Податковий кодекс Російської Федерації: коментар до останніх змін; під ред. Г.Ю. Кисневий. - М.: Видавництво "Аргумент", 2006. - 620 с.

2. Адамов Н.А., Тілов А.А. Бюджетування в комерційної організації: коротке керівництво. -СПб.: Пітер, 2007. - 144 с.

3. Алексєєв С.В. Спортивне право Росії. Правові основи фізичної культури і спорту; під ред. проф. П.В. Крашеніннікова. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, Закон і право, 2005. - 671 с.

4. Аньшін В. М. Сучасні технології постановки та розвитку бюджетіровнія в компанії / Царьков І. М., Яковлєва О. Ю.; під ред. Аньшіна В. М. - М.: Справа, 2005 - 225 с.

5. Басовский Л. Є. Фінансовий менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 240 с.

6. Бізнес-план: стратегії і тактика розвитку компанії: практ. посібник / під ред. Ю.Н. Лапигіна, Д.Ю. Лапигіна. - М.: Изд-во "Омега-Л", 2007. - 350 с.

7. Бланк І. А. Антикризове фінансове управління підприємством. - К.: Ельга, Ніка-Центр, 2006. - 672 с.

8. Бухгалтерський управлінський облік: практичне керівництво / під ред. Л. С. Васильєва, Д. І. Ряховського, М. В. Петровської. - М.: Ексмо, 2007. - 320 с.

9. Бюджетування і контроль витрат на підприємстві: практ. Посібник / під ред. О. С. Красова. - М.: Омега-Л, 2007. - 169 с.

10. Віталкова А.П. Бюджетування і контроль витрат в організації / Міллер, Д.П. ; Під ред. Віталкова А.П. - М.: Изд-во "Альфа-Прес", 200.6 - 104 с.

11. Волкова О.М. Бюджетування та фінансовий контроль у комерційних організаціях. - М.: Фінанси і статистика, 200.5 - 272 с.

12. Галкін В.В. Економіка спорту та спортивний бізнес. - М.: КНОРУС, 2006. - 320 с.

13. Горемикін В.А. Бізнес-план: стратегія розробки. - М.: "Ось-89", 2006. - 864 с.

14. Добровольський Є. Бюджетування: крок за кроком. - СПб.: Пітер, 2007. - 448 с.

15. Ендронова В.М. Методи комерційного бюджетування: навч. Посібник / В.М. Ендронова. - М.: Економіст, 2005. - 189 с.

16. Золотов М.І. Економіка масового спорту / Платонова М.О., Вапнярський О.І.; під заг. ред. М.І. Золотова - М.: Фізична культура, 2005. - 300 с.

17. Івахнік Д. І. Вибір оптимального бюджету / Д. І. Івахнік / / Фінансовий директор. - 2005. - № 6 (36) - с. 19.

18. Карпов А.Є. Бюджетування як інструмент управління. -М.: "Результат і якість", 2007. 531 с.

19. Карпов А.Є. Регламент системи бюджетування. -М.: "Результат і якість", 2007. - 464 с.

20. Карпов А.Є. Фінансова модель бюджетування. -М.: "Результат і якість", 2007. - 528 с.

21. Карпов А.Є. Фінансова модель компанії. -М.: "Результат і якість", 2007. - 252 с.

22. Ковальов В.В. Фінансовий менеджмент: теорія і практика. -М.: ТК Велбі, Вид-во Проспект, 2007. - 1024 с.

23. Немирівський І.А. Бюджетування. Від стратегії до бюджету: покрокове керівництво / І.А. Немирівський, Старожукова І.А.; під заг. ред. І.А. Немирівського-М.: "І.Д. Вільямс ", 2007. - 512 с.

24. Новак Б. / бюджетування на комп'ютері. - СПб.: Пітер, 2007, -224 с.

25. Остапенко, Віктор Васильович. Фінанси підприємства: Учеб. посібник / В.В. Остапенко. - М.: Омега-Л, 2006. - 303 с.

26. Пелих А.С. Бізнес-план. -М.: Ось-89, 2005. - 430 с.

27. Переверзін І.І. Менеджмент спортивної організації:-М.: "Фізкультура і спорт", 2006. 464 с.

28. Пєтухова С.В. Бізнес-планування. -М.: Омега-Л, 2006. 191 с.

29. Рибакова О.В. Бухгалтерський управлінський облік і бюджетування: принципи і практика: Навчальний посібник / О. В. Рибакова. - М.: РАГС, 2006. - 332 с.

30. Савчук В.П. Управління прибутком та бюджетування / В.П. Савчук - М.: БІНОМ. Лабораторія знань, 2005. - 432 с.

31. Селезньова М.М., Іонова А.Ф. Фінансовий аналіз. Управління фінансами / М.М. Селезньова-М.: 2007. - 639 с.

32. Станіславчик Є. М. Бізнес-план. -М.: Ось-89, 2006. 586 с.

33. Становлення і розвиток професійного комерційного спорту в Росії: монографія / О.В. Почінкін. -М.: Радянський спорт, 2006. 216 с.

34. Хоуп Джеремі. За межею бюджетування. Як керівникам вирватися з пастки щорічних планів / Джеремі Хоуп, Робін Фрейзер; пер. з анг. Р.В. Кащеєва. - М.: Вершина, 2007. - 272 с.

35. Хоуп Джеремі, Фрейзер Робін Бюджетування, яким ми його не знаємо. Управління за рамками бюджетів / Джеремі Хоуп, Робін Фрейзер; Пер. з англ.: Р.В. Кащеєв .- М.: Вершина, 2005. - 256 с.

36. Хоуп, Джеремі. Фінансовий директор нової епохи. Як фінансовий керуючий може змінити свою роль і забезпечити успіх компанії на ринку / Джеремі Хоуп; пер з англ., Н.І. Кобзаревої; під заг. ред. Д.А. Рябих. - М.: Вершина, 2007. - 304 с.

37. Хруцький В.Є. Внутріфірмове бюджетування: Настільна книга з постановки фінансового планування / Є.В. Хруцький, В.В. Гамаюнов; під заг. ред. Є.В. Хруцкого - М.: Фінанси і статистика, 2006. - 464 с.

38. Щіборщ К.В. Бюджетування діяльності промислових підприємств України .- М.: Дело и Сервис, 2005. - 592 с.

ДОДАТОК 1

ДОДАТОК 2

Основні показники фінансово-господарської діяльності МУП «РТК» за 2007-2009 рр..