Формування бюджету підприємства

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Курсова робота
з курсу "Основи економіки"
по темі: "Формування бюджету підприємства"

Зміст
Введення
1. Загальні принципи формування бюджету підприємства
1.1 Основні складові системи бюджетування підприємства
1.2 Етапи розробки бюджету підприємства
1.3 Процедури виконання бюджету підприємства
1.4 Створення центрів фінансової відповідальності
2. Особливості формування бюджету підприємства
2.1 Облік ризиків при прийнятті управлінських рішень на етапі формування бюджету
2.2 Розподіл відповідальності при формуванні бюджету
Висновок
Список використаних джерел

Введення

Основа управлінського обліку - структурована інформація, що збирається і аналізована в моніторинговому режимі. Добре відомо, що пошук і аналіз даних - одна з прямих обов'язків служби маркетингу. Але дуже часто маркетологи обмежуються збором тільки зовнішньої інформації - про конкурентне середовище, цінах на галузевому ринку і т.д. Мета управлінського обліку - так званий внутрішній маркетинг, що припускає кропітку роботу по вивченню самого підприємства. З його допомогою можна скласти повну картину фінансово-економічного стану компанії в будь-який момент часу, з'ясувати запас її міцності, визначити потенціал та перспективи розвитку.
Однією з найбільш важливих завдань в сфері управлінського обліку є завдання бюджетування, або кажучи іншими словами, завдання формування комплексного фінансового плану. Практика показує, що вирішення цієї задачі викликає значні труднощі, а для багатьох підприємств вона стала майже нерозв'язною проблемою. Тому тема формування бюджету підприємства актуальна.
Мета даної роботи - проаналізувати різні аспекти формування бюджету підприємства в рамках управлінського обліку. Завдання роботи:
1. Виявити основні етапи формування бюджету підприємства.
2. Проаналізувати роль центрів фінансової відповідальності при формуванні бюджету.
3. Вивчити вплив різних видів ризиків при розробці бюджету.
4. Проаналізувати розподіл відповідальності в процесі формування бюджету.
Робота складається з вступу, двох розділів і висновку.

1. Загальні принципи формування бюджету підприємства

1.1 Основні складові системи бюджетування підприємства

Бюджетування господарської діяльності підприємства має наступні переваги.
Перш за все, саме фінансовий план дає чітке розуміння і можливість аналізу різних варіантів досягнення поставлених цілей, з наступним вибором оптимального за заданими критеріями (прибуток, надходження грошових коштів, структура балансу і т.д.). Почавши планувати, керівники, як правило, починають більш чітко уявляти свої цілі, коригувати бюджети. Точність планування при цьому підвищується.
Якщо на підприємстві є річний бюджет, то його необхідно конкретизувати по місяцях, тобто скласти більш докладні оперативні плани, що забезпечують виконання довгострокових планів. Якщо планів немає, то під впливом поточних проблем керівники будуть приділяти мало часу планування майбутніх операцій. У той час як наявність бюджету гарантує, що керівники будуть планувати, беручи до уваги можливі зовнішні і внутрішні зміни (зміна ситуації на ринку, зростання собівартості та ін.). Бюджетування змушує керівників передбачити проблеми до того, як вони виникнуть. За рахунок цього, повинні бути зведені до мінімуму непідготовлені, фінансово необгрунтовані рішення.
Система бюджетів дозволяє отримувати повну інформацію про необхідних фінансових і матеріальних ресурсах, дозволяє заздалегідь передбачити періоди з їх дефіцитом і прийняти відповідні заходи (зсув платежів в часі на більш пізні терміни, узяття кредитів, збільшення обсягу продажів і т.д.). Планування необхідно, щоб уникнути банкрутства.
Планування необхідно також для забезпечення ефективного використання залучених фінансових ресурсів (наприклад, короткострокових банківських кредитів). Складаючи бюджети, можна розрахувати планові показники рентабельності: рентабельність активів, рентабельність власного капіталу і т.д. Крім того, складання бюджетів дозволяє оцінювати ефективність діяльності підрозділів.
Шляхом складання бюджетів, узгоджується діяльність різних підрозділів підприємства. Кожен керівник чітко розуміє свій внесок і відповідальність при формуванні бюджету. На практиці можливі ситуації, коли плани підрозділів у сукупності не дають реалізованого плану (нестиковки, дефіцити). Тому метою бюджетування є також розв'язання суперечностей між підрозділами на основі, вигідною для підприємства в цілому. Якісно складений бюджет забезпечує координацію різних напрямків діяльності підприємства і узгодженість роботи всіх його підрозділів.
Бюджетування можливо тільки при чітко організованій системі передачі інформації між підрозділами підприємства. Кожен співробітник, відповідальний за певну рядок приватного бюджету, має чітко розуміти свою роль у формуванні бюджету підприємства в цілому.
Порівнюючи фактичні результати з плановими даними бюджетів, можна встановити, які витрати значно відрізняються від планових і вимагають ретельного аналізу, при цьому доцільно використовувати метод управління за відхиленнями. Проводиться аналіз, вивчаються причини відхилень, неефективності. Потім приймаються рішення, що забезпечують виправлення ситуації.
Можна виділити основні фактори, які роблять систему бюджетування кожного підприємства унікальною:
обмеження, що впливають на діяльність компанії (обсяг збуту, виробничі потужності і т.д.);
вид діяльності;
стратегічні цілі;
інформаційні потреби менеджменту компанії;
розмір підприємства та система управління.
Побудова бюджетної моделі компанії повинно починатися з обліку найбільш значущих обмежень, що визначають результати діяльності. До таких обмежень відносять:
існуючий на ринку обсяг платоспроможного попиту на продукцію;
виробничі потужності;
наявність кваліфікованого персоналу;
доступність сировини і матеріалів.
Для більшості компаній найбільш значуще обмеження - доступний обсяг платоспроможного попиту, відповідно до якого формується бюджет продажів компанії. У цьому випадку всі інші складові бюджету залежать від бюджету продажів. Але така ситуація характерна тільки для так званого ринку покупців, де пропозиція перевищує попит. Для ненасичених ринків діють інші обмеження, наприклад, виробничі потужності компанії або доступність сировини і матеріалів.
Відповідно до рекомендацій Мінекономіки, система фінансового планування є найважливішим елементом забезпечення стійкості виробничої діяльності. Система повинна складатися з:
систем бюджетного планування діяльності структурних підрозділів підприємства;
системи зведеного (комплексного) бюджетного планування діяльності підприємства.
Узагальнюючи досвід практичної роботи та методики консультаційних фірм, можна запропонувати наступну структуру бюджетів підприємства. Основними документами комплексного бюджету підприємства є:
бюджет руху грошових коштів;
бюджет по прибутках / збитків;
плановий агрегований баланс.
Ці планові документи є обов'язковими. Вихідною інформацією для розрахунку цих бюджетів служать наступні операційні бюджети підприємства:
бюджет продажів (відвантаження готової продукції та напівфабрикатів і надходження грошових коштів);
бюджет виробництва;
бюджет виробничих запасів;
бюджет прямих витрат на матеріали;
бюджет загальновиробничих витрат;
бюджет прямих витрат на оплату праці;
бюджет комерційних витрат;
бюджет управлінських витрат.
Бюджети верхнього рівня можуть у разі необхідності деталізуватися на приватні бюджети: по підрозділах, цехах, напрямками діяльності. При цьому не слід вводити надмірну деталізацію - дані бюджету повинні забезпечувати прийняття рішень, які суттєво впливають на фінансово-економічний стан підприємства.
Крім зазначених бюджетів, доцільно готувати ще й такі планові документи, як:
бюджети руху товарно-матеріальних ресурсів;
бюджет по руху дебіторської та кредиторської заборгованості;
бюджет розвитку;
інвестиційний бюджет.

1.2 Етапи розробки бюджету підприємства

Процес формування бюджету підприємства відбувається, як правило, наступним чином.
Перш за все, на основі даних фінансово-економічної стратегії підприємства формуються цільові установки на заданий період планування (наприклад, рік, місяць). Ці установки можуть доводитися до відділу маркетингу, виробничих підрозділів, планово-економічної служби і т.д. Керівники служб повинні забезпечити виконання цільових установок.
На наступному етапі розробляється бюджет продажів. Якщо такий бюджет не сформований, то фінансове планування (бюджетування) практично втрачає сенс. Детальний бюджет продажів формується в комерційній службі підприємства (відділи маркетингу, збуту), потім готується укрупнений бюджет продажів і передається в планово-економічний відділ (ПЕО). Крім того, комерційна служба формує бюджет комерційних витрат - реклама, просування товару, зарплата торгових агентів та ін.
На основі плану продажів формується план виробництва в натуральних показниках, а також бюджети виробничих запасів і прямих витрат на матеріали (сировину), бюджет прямих витрат на оплату сировини. Якщо додати до цих бюджетам бюджет загальновиробничих витрат, то отриманої інформації буде достатньо для формування виробничої собівартості продукції. Таким чином, вже можна частково сформувати бюджет про прибутки та збитки.
Тут же розраховується бюджет управлінських витрат: амортизація, зарплата управлінського персоналу, відсотки по кредитах, податки і т.д.
На наступному етапі проводять остаточне формування бюджету про прибутки та збитки, бюджету руху грошових коштів і планового агрегованого балансу.
Для забезпечення успішного функціонування системи бюджетування, на підприємстві повинні бути розроблені та затверджені технології (методики) управління фінансами. Технології повинні включати:
опис мети та досягається результату,
вирішуються в процесі виконання технології завдання,
підрозділи та посади, у ній беруть участь,
послідовність кроків (етапів) виконання,
вхідна і вихідна інформація та форми її подання,
засоби автоматизації.
За допомогою технологій формалізується завдання підготовки і консолідації бюджетів, підвищується ефективність планування.
Технології необхідно прив'язати до конкретних підрозділам, відповідальним, термінами. Така прив'язка здійснюється за рахунок регламентів системи управління фінансами, які затверджуються наказами по підприємству і є обов'язковими для виконання. Передбачаються також необхідні доповнення до посадових інструкцій.
Слід відзначити важливість автоматизації завдань бюджетування на підприємстві. Без автоматизації неможливо оперативно розрахувати кілька альтернативних варіантів плану, вибрати оптимальний. Крім того, скорочення часу рутинної обробки інформації дозволить працівникам фінансової служби підприємства більше часу приділяти таким актуальним завданням, як аналіз та розробка цінової та асортиментної політики, аналіз і планування витрат, підготовка ефективних рішень з управління оборотним капіталом та ін.
При формуванні бюджету підприємства можуть виникнути такі основні проблеми.
Нечіткі цілі і відсутність технології планування призводять до того, що співробітники планово-економічних і фінансових служб готують документи, за якими важко приймати оперативні рішення з управління фінансами та економікою підприємства.
Особливо слід підкреслити, що на багатьох підприємствах використовується витратний механізм планування, коли ціна на готову продукцію формується на основі повної собівартості і заданого відсотка рентабельності.
Підготовлена ​​в плановому (фінансовому) відділі інформація часто не може бути оперативно зіставлено з фактичними даними, а коли така можливість з'являється, проведення аналізу вже стає не актуальним, оскільки коригувальні план рішення приймати занадто пізно.
Поширена ситуація, коли ПЕО (планово-економічний відділ) розраховує планові дані на основі фактичних даних з виробництва за аналогічні періоди в минулому, при цьому, як правило, втрачається зв'язок із планом продажів, який повинен бути основою комплексного фінансового плану підприємства.
Слід підкреслити, що основним недоліком роботи багатьох ПЕО є відсутність документів, що надають керівництву можливість оцінити майбутній стан підприємства (наприклад, через місяць), знати, якими оборотними засобами воно матиме в своєму розпорядженні, приймати рішення по їх найбільш ефективному розподілу. Необхідними для цього документами є: плановий звіт про прибутки та збитки, плановий агрегований баланс, план руху грошових коштів.
Крім зазначених, існує багато інших проблем на шляху побудови бюджету підприємства.

1.3 Процедури виконання бюджету підприємства

Навіть сама ретельна розробка бюджету компанії не гарантує його виконання. Щоб бюджет виконувався, потрібно запровадити процедури, які забезпечать досягнення планових показників.
Умовно можна виділити наступні основні процедури виконання бюджету:
управління договорами;
управління платежами;
управління надзвичайними подіями і резервами;
авторизація господарських операцій, перевірка їх на відповідність бюджету;
оперативне планування і облік;
коректування бюджету.
Управління платежами.
У момент укладання договору менеджери рідко замислюються про виконання бюджету. Але вже на цій стадії необхідно зіставляти прийняті рішення з цілями компанії, відображеними в бюджеті. Наприклад, ведучи переговори про зниження ціни, менеджер не бере до уваги, що це зниження компанії не потрібно, а необхідні більш вигідні умови постачання і відстрочка платежів. Тому в рамках управління договорами необхідно забезпечити жорстку прив'язку всіх укладених договорів із затвердженим бюджетом. Для цього слід реалізувати наступний комплекс заходів.
Всі укладені договори на придбання ресурсів повинні відповідати плану закупівель або витрат. Іншими словами, обсяги закупівель, терміни поставки, ціна придбання повинні відповідати аналогічним показникам, які встановлені в бюджеті.
Довгострокові договори, укладені на момент формування бюджету, а також договори, які планується укласти протягом бюджетного періоду, включаються в проект бюджету на стадії його формування та затвердження.
Рішення про укладення договорів, пов'язаних з виникненням витрат, не передбачених бюджетом, приймається відповідно до встановленого порядку перегляду бюджету.
Рішення про укладення нових договорів приймаються керівниками підрозділів на підставі даних оперативного обліку та в розрізі статей затвердженого бюджету.
Перед прийняттям рішення про укладення нових договорів необхідно відстежувати освоєний обсяг бюджету - це дозволить контролювати виконання бюджету. Підписанню договору має також передувати обгрунтування вибору постачальника, а якщо договір укладається на значну суму, то проведення тендеру.
Виконання договорів та оплата по них здійснюються після авторизації заявки посадовою особою, що розташовує необхідним набором прав.
Договори, що не відповідають параметрам бюджету і кредитної політики компанії, можуть бути укладені лише за прямою вказівкою фінансового або генерального директора.
Аверчев І. наводить наступний приклад.
Опис управління договорами на великому нафтохімічному підприємстві.
Управління договорами відповідно до прийнятим бюджетом включає наступні етапи:
формування бюджету продажів в розрізі договорів;
узгодження договорів;
висновок великих договорів: вибір і обгрунтування постачальника, проведення тендерів.
Планування продажів у розрізі договорів і покупців дозволяє відійти від абстрактного планування обсягів реалізації та акцентувати увагу менеджерів на параметрах договорів, закладених у бюджеті.
При узгодженні договір не тільки візується юридичною службою і бухгалтерією, але й проходить перевірку у фінансово-економічній службі на предмет відповідності суми та умов договору параметрам, зазначеним у бюджеті. У разі невідповідності (перевищення встановлених лімітів по сумі, обсягом закупівлі і т.д.) підрозділ, що ініціює укладання договору, проводить наступні заходи:
перерозподіляє витрати і виплати між статтями, закріпленими за даним підрозділом;
вживає заходів щодо зменшення суми договору;
якщо перевищення суми за договором склало не більше 10% від загальної величини сумарних витрат підрозділу, керівник обгрунтовує його виникнення в супровідному листі фінансовому директору. У такому разі фінансування за даним договором буде продовжено з резервного фонду.
При укладанні великих договорів, особливо інвестиційного характеру, загальною вартістю понад 1 млн. руб. в компанії проводяться тендери. Тендери організуються структурними підрозділами компанії спільно з фінансовою службою.
Процес управління платежами включає три основні частини:
процедуру узгодження платежів;
визначення пріоритетів у виконанні платежів;
управління ліквідністю (касовими розривами).
1. Процедура погодження платежів
Заплановані виплати на підприємстві мають здійснюватися на підставі заявок, затверджених казначейством (якщо такий підрозділ створено на підприємстві) або фінансовим директором. У заявці, що подається на затвердження, вказуються ініціатор платежу, призначення, документ-підстава, термін здійснення платежу, код статті витрат відповідно з кодуванням, прийнятої в системі бюджетування, відмітка бюджетного контролера про відповідність заявки бюджету виплат на поточний період.
Наведемо такий приклад.
Управління платежами на металургійному підприємстві.
Заявки на оплату складаються керівниками підрозділів у встановленій на підприємстві формі, потім передаються на затвердження бюджетного контролеру, який перевіряє їх на відповідність прийнятому бюджету. Тривалість перевірки не повинна перевищувати одного дня з моменту надходження заявки.
Якщо бюджет виплат перевищено менш ніж на 10%, то заявка передається на погодження у фінансовий відділ з зазначенням причин перевищення та пояснювальними матеріалами. Якщо перевищення складає більш 10%, то виплата за такою заявкою здійснюється після її затвердження і коригування бюджету. Подібні заявки приймаються до виконання тільки після їх візування фінансовим директором. Затверджені до оплати заявки передаються в бухгалтерію, яка перевіряє додані до них первинні документи (рахунок, рахунок-фактуру і т.д.) та їх реквізити на відповідність вимогам бухгалтерського обліку з оформлення первинних документів. Якщо документи, що додаються до заявки на оплату, задовольняють вимогам бухгалтерії, то заявки виконуються. В іншому випадку документи повертаються у фінансовий відділ з зазначенням причин повернення. На підставі узгоджених заявок на оплату бухгалтерія щодня готує платіжні документи та провадить розрахунки згідно з графіком оплати на день.
2. Визначення пріоритетів виконання платежів
Для більшості компаній характерна ситуація, коли загальна сума які поступили на оплату заявок перевищує обсяг грошових коштів, якими володіє компанія на поточний момент. Питання, з яких рахунками платити зараз, а які платежі відкласти, має вирішуватися не при виникненні кризової ситуації, а заздалегідь, на етапі розробки процедур виконання бюджету. Для цього всі виплати, заплановані в бюджеті, потрібно поділити на групи за ступенем їх важливості. Як правило, виділяють 2-3 групи, але в залежності від специфіки компанії їх може бути і більше.
До платежів "першого пріоритету", або обов'язковим платежам, як правило, відносять:
заробітну плату персоналу;
податкові платежі;
погашення кредитних зобов'язань перед основними постачальниками (електроенергія, сировина, матеріали);
погашення кредитів, отриманих в банку;
інші платежі (лізингові платежі, виплати за реструктуризованої заборгованості, виплати дивідендів і т.д.).
Обов'язкові платежі здійснюються повністю у затверджені для виплати терміни.
До групи платежів "другого пріоритету" в більшості випадків відносять:
премії, винагороди за підсумками року;
платежі іншим кредиторам;
закупівлі по не основної діяльності та інші платежі.
Виплати по цих статтях виробляють після платежів "першого пріоритету". Можна також керуватися таким принципом: якщо виторг надходить у повному обсязі, то платежі "другого пріоритету" здійснюються повністю, якщо немає, то обсяг платежів скорочується пропорційно надходженню виручки і частина платежів переноситься на наступний період.
3. Управління ліквідністю.
Управління ліквідністю в рамках бюджету спрямовано на запобігання виникнення дефіциту грошових коштів (касових розривів). Уникнути виникнення касових розривів компанія може за рахунок залучення фінансування з боку (кредити, позики), створення резервів або скорочення виплат. Вибір способу покриття касових розривів залежить від пріоритетності платежів та розміру дефіциту. Якщо в результаті виникнення дефіциту не вистачить коштів на здійснення платежів "першого пріоритету", то необхідно залучити позикові кошти або використовувати створений резервний фонд.
Для виплат "другого пріоритету" використання того чи іншого методу управління касовим розривом залежить від величини дефіциту. Якщо передбачуваний дефіцит незначний, то приймається рішення про скорочення обсягу менш пріоритетних платежів, у противному випадку використовуються кошти резервного фонду або позикові кошти. У більшості компаній порогове значення дефіциту складає близько 10% від величини надходжень.
4. Управління надзвичайними подіями.
При бюджетному управлінні до надзвичайних подій належать ті, які тягнуть за собою виникнення незапланованих витрат і платежів. Якщо в процедурі управління платежами компанії описані принципи прийняття рішення у разі перевитрати по запланованих статтями витрат або дефіциту коштів, то процедура управління надзвичайними подіями повинна містити алгоритм прийняття рішень у випадку появи статей витрат, які не були передбачені бюджетом. У відношенні незапланованих платежів діє той же порядок проходження заявок, що і при управлінні платежами. Відповідальність за авторизацію їх виконання несуть топ-менеджери компанії і менеджери середньої ланки.
Розглянемо як приклад управління надзвичайними подіями на машинобудівному підприємстві.
У компанії створено резервний фонд генерального директора. Розмір фонду визначався як найбільш ймовірний обсяг коштів, виплачуваних покупцями з затримкою, і середня сума незапланованих платежів за аналогічні попередні періоди.
Якщо розмір незапланованого платежу становив менше 5% від загальної величини платіжного бюджету компанії і не більше 50 тис. руб. в абсолютному вираженні, то рішення про проведення платежу брав фінансовий або технічний директор в залежності від місця виникнення платежу. При появі надзвичайних витрат, що перевищують 5%-ний бар'єр, рішення приймалося генеральним директором.
5. Авторизація господарських операцій.
Розподіл відповідальності між менеджерами підприємства - один з найбільш важливих принципів, які повинні дотримуватися при створенні ефективної системи бюджетування. Але для того, щоб цей принцип був втілений на практиці, необхідно виконання наступних умов:
відповідальність менеджерів повинна бути чітко розмежована, наприклад визначені розміри витрат, які можуть бути авторизовані тим чи іншим менеджером;
процес авторизації господарських операцій повинен бути формалізований і проконтрольована (візування платіжних документів та заявок на здійснення платежу).
Чуліхін А. наводить наступний приклад:
Процедури авторизації на машинобудівному підприємстві.
У компанії значну роль грав внутрішній оборот послуг між підрозділами. При цьому основна проблема полягала у неконтрольованому зростанні витрат на ці послуги. В економії витрат на надавані послуги не були зацікавлені ні внутрішні постачальники, ні одержувачі цих послуг, бюджет постійно виконувався з перевищенням за даною бюджетною статті.
Після введення обов'язкової оцінки ефективності діяльності підрозділів на основі певних груп показників в якості однієї з процедур була введена процедура авторизації витрат усередині кожного підрозділу. Тепер одержувач і постачальник внутрішніх послуг стали укладати договір, в якому визначалися обсяг і ціна послуги. Далі одержувач послуг авторізовивал (тобто підписував акт виконаних робіт з внутрішнім постачальником) і приймав тільки ті витрати, які були визначені договором між підрозділами. При цьому кожен підрозділ - одержувач послуг була вправі вибирати, чи залучати йому для виконання будь-яких робіт внутрішні підрозділи компанії або сторонні організації виходячи з вартості послуг, якості їх виконання та інших факторів. Неконтрольоване зростання витрат припинився, кожен підрозділ стало працювати ефективніше.
6. Оперативне планування та облік.
Для управління процесом виконання бюджету необхідне створення системи короткострокового (оперативного) планування на період менше місяця - декаду, тиждень, день. Система оперативного планування не повинна містити той же обсяг інформації, що і місячний бюджет компанії, інакше процес планування буде надмірно трудомістким. Склад показників, які плануються щоденно, багато в чому залежить від специфіки компанії і існуючої системи управління.
Наведемо такий приклад.
Система щоденного планування в транспортній компанії.
Оперативне планування в компанії включає процедуру формування щоденних графіків розрахунків з покупцями і постачальниками, а також процедуру коригування бюджету на місяць (в основному коригується БРГК - бюджет руху грошових коштів). Інформацію для формування графіків розрахунків фінансовий відділ отримує від підрозділів компанії і з діючих укладених договорів (виходячи з умов оплати контрагентами). Підрозділу щодня готують фінансові доручення на оплату, які перевіряються на відповідність умовам укладених договорів і затвердженим БРГК.
7. Коригування бюджету.
Оскільки фактичні результати господарської діяльності найчастіше відрізняються від планових, необхідно передбачити процедуру коригування бюджету компанії. При цьому мова йде не тільки про випадки коригування бюджету, коли фактичні витрати компанії перевищують аналогічні показники, встановлені у бюджеті. Необхідність в коректуванні може виникнути і при появі додаткових замовлень від покупців, які дозволять поліпшити фінансові показники компанії та ефективніше використовувати виробничі потужності.
Ініціаторами внесення коригувань до бюджетів, як правило, стають співробітники підрозділів, відповідальні за формування операційних та інвестиційних бюджетів. Щомісяця слід коригувати БРГК. Як правило, коректування БРГК відбувається при прогнозованому відхиленні спочатку затверджених показників більш ніж на 10% (хоча величина такого критерію для кожної компанії може істотно відрізнятися, при його визначенні необхідно виходити з принципу суттєвості відхилень і трудомісткості процедур коригування).
8. Автоматизація процедур виконання бюджету.
Перераховані вище механізми виконання бюджету є невід'ємною частиною системи бюджетування компанії. Тому, вибираючи інформаційну систему, в якій буде реалізовано бюджетне управління організацією, потрібно заздалегідь передбачити можливість створення інструментів виконання бюджету. Більшість програмних продуктів, представлених на ринку, в тій чи іншій мірі підтримують ці вимоги або містять готові рішення. Тим не менш, при продуманій організації контролю виконання бюджету автоматизувати і прискорити роботу можна і за рахунок таких програмних продуктів, як Excel або Access.
Всі процедури повинні бути описані та затверджені у внутрішньофірмових регламенти та інструкціях. Щоб бюджетування реально працювала на підприємстві, необхідно комплексне впровадження всіх основних процедур виконання бюджету.

1.4 Створення центрів фінансової відповідальності

Для підвищення ефективності бюджетування господарської діяльності підприємства необхідно виділити центри фінансової відповідальності (ЦФО).
Центром фінансової відповідальності (ЦФО) є підрозділи компанії, менеджер яких контролює певні ресурси (витрати, прибуток, інвестиції) і несе персональну відповідальність за виконання бюджетних показників.
Перш ніж запроваджувати на підприємстві облік по ЦФО, необхідно оцінити ризики і ефект від його введення. Організація повинна мати у своєму розпорядженні менеджерами, здатними організувати облік по ЦФО, і персоналом (економісти, нормувальники або бухгалтери), який зможе вести такий облік у рамках ЦФО.
Крім того, необхідно визначитися з методичною базою обліку (наприклад, можуть знадобитися регламенти трансфертного ціноутворення та розподілу непрямих витрат між ЦФО) і технологічним оснащенням ЦФО (рівень комп'ютеризації, наявність єдиної мережі).
Оцінка допоможе визначити, чи необхідно впровадження обліку по ЦФО, яку кількість ресурсів для цього буде потрібно, яка буде ступінь деталізації даних. У будь-якому випадку менеджерам корисно мати чітке уявлення про структуру витрат і місцях їх виникнення.
У більшості випадків розподіл ЦФО збігається з ситуацією, організаційною структурою на підприємстві, однак більш доцільно керуватися функціональними ознаками і ресурсами, якими наділене структурний підрозділ. До них можуть відноситися наступне:
1. Особливості виробничих або технологічних процесів.
З урахуванням даної ознаки ЦФО створюється на основі існуючого технологічного процесу. Це дозволяє об'єднувати декілька структурних підрозділів в один ЦФО або, навпаки розділяти підрозділ на кілька ЦФО. Останнє дає можливість більш точно розподілити витрати, пов'язані з утриманням та експлуатацією устаткування, роботою допоміжних робітників, і як результат отримати більш точну інформацію про собівартість напівфабрикату, виробленого для конкретного виду продукції.
2. Можливість отримання необхідних даних по структурному підрозділу.
Відповідно до цього ознакою структурний підрозділ повинен мати у своєму розпорядженні фахівцями та інструментарієм для формування планових і фактичних показників.
3. Наявність різних рівнів ієрархії в організації.
Залежно від складності організаційної структури має сенс розглянути комбіновану систему ЦФО, засновану на співпідпорядкованості структурних підрозділів компанії.
Для того щоб віднести структурний підрозділ до конкретного типу ЦФО, необхідно розглянути його функції, визначити можливості впливу на фінансовий результат, розподіл ресурсів і ступінь відособленості від інших підрозділів. У бюджетній системі підприємства ЦФО класифікуються наступним чином:
1) бюджетний центр - підрозділ, в якому є можливість скласти окремий бюджет.
При цьому до повноважень менеджера ЦФО може входити як контроль ресурсів, так і доходних надходжень;
центр витрат - у функції підрозділу входить формування бюджету витрат та його контроль.
Менеджер підрозділу має досягти певного результату при обмеженій кількості ресурсів (фонд оплати праці, норми витрат сировини);
2) центр прибутку ЦФО - у ньому є можливість вести відособлений облік доходів і витрат і, отже, визначати результативність його діяльності на підставі величини отриманого прибутку.
До зазначеного виду ЦФО має сенс відносити допоміжні підрозділи, виділені на окремий баланс, такі як столові, ремонтно-будівельні цехи, автотранспортні ділянки та ін;
центр інвестицій - ефективність його роботи оцінюється віддачею на інвестований капітал.
Менеджер такого підрозділу, як правило, може впливати на ступінь капіталізації свого підрозділу за рахунок використання власного прибутку центру інвестицій. Такий тип ЦФО характерний для підприємств, що входять до складу великих компаній або дочірніх товариств.
На практиці часто зустрічаються змішані типи ЦФО, що поєднують у собі кілька типів, а також похідні від перелічених, наприклад центри доходів, центри продажів, центри контролю та управління.
Облік по ЦФО є потужним засобом для втілення стратегічних цілей компанії (за наявності формалізованої стратегії). У менеджменту компанії з'являється можливість оцінювати результати діяльності не тільки з позицій максимізації прибутку в поточному періоді або кон'юнктури на ринку, але і звіряти кожну дію ЦФО із завданнями її довгострокового розвитку. Для цього буде потрібно розробити систему показників звітності ЦФВ, вірно сформулювати бюджетні завдання, проконтролювати їх виконання і провести аналіз фактичного виконання бюджету.
Розробка системи показників на звітний період проводиться у відповідності зі стратегічними цілями компанії. При цьому в рівній мірі повинні бути враховані вартісні, якісні й об'ємні показники.
Орієнтація тільки на вартісні показники дає компанії перевагу в короткостроковій перспективі, крім того, як показує практика, вони не завжди об'єктивно відображають реальний стан справ.
Наприклад, збільшення обсягу прибутку від реалізації може свідчити як про успішну роботу служб збуту, так і про падіння продажів низькорентабельною, але стратегічно важливою з точки зору присутності на ринку продукції.
Зниження показника вироблення у вартісному вираженні може свідчити як про неефективну роботу персоналу, так і про зниження норми рентабельності основної діяльності компанії.
Визначення бюджетних завдань на поточний період проводиться централізовано для складання бюджетів підрозділів та відповідно до програми стратегічного розвитку.
Бюджетне завдання визначає повноваження конкретного підрозділу і ступінь свободи маневру відповідального менеджера ЦФО. Наприклад, в бюджетному завданні може міститися підсумкова сума витрат, а їх подальший розподіл вже прерогатива ЦФО.
При розподілі бюджетних завдань необхідно, враховуючи тип ЦФО, забезпечити єдність методики їх формування у нижчестоящих і вищестоящих підрозділах.
Матрична форма управління дозволяє реалізувати зазначений принцип без істотних коригувань в регламенті, а ієрархічна вимагає однаковості. Наприклад, при формуванні бюджетного показника "продуктивність праці" потрібно окремо обумовлювати вимірювачі, застосовувані при її розрахунку.
Підрозділи при складанні бюджетів використовують отримані контрольні показники для складання власного бюджету - якщо цей параметр планується в бюджеті на даному рівні, або для формування бюджетних завдань для нижчестоящих підрозділів - якщо показник складається з бюджетів нижчих рівнів.
При цьому консолідовані бюджетні завдання нижчестоящих підрозділів повинні відповідати бюджетному завданням, отриманим від вищестоящого підрозділу. При наявності відхилень від встановленого бюджетного завдання бюджет ЦФО не проходить затвердження в центральному апараті.
При отриманні звітних даних проводиться планфактний аналіз, доповненням до якого може виступати факторний аналіз. Його результати лягають в основу управлінських рішень. Також визначається рівень виконуваності бюджетного завдання і, якщо потрібно, проводиться коригування стратегічних параметрів розвитку.
Планфактний аналіз по кожному ЦФО в поєднанні з факторним аналізом дає достатню картину за вкладом кожного центру в отриманий результат.
За суттєвих відхилень фактичних показників від планових, отриманих за рахунок норм, звіт повинні представити фахівці-технологи, і якщо стався перевитрата, то приймається рішення про зниження коефіцієнта преміювання. (Коефіцієнт преміювання служить для визначення величини преміального фонду і розраховується множенням величини коефіцієнта на базу нарахування премії)
Аналогічний порядок застосовується при визначенні причин відхилень за рахунок цін. Постачальницькі підрозділи повинні представити обгрунтування відхилень фактичних цін постачальників від запланованих. При визначенні коефіцієнта преміювання при факторному аналізі в облік повинні прийматися "внесок у результат" кожного ЦФО.
Перераховані вище функції, їх розподіл і відповідальність повинні бути чітко прописані.
Документом, що забезпечує зазначений процес, є регламент бюджетного управління. З його допомогою забезпечується розподіл бюджетних завдань і формування бюджетів нижчих підрозділів і консолідованого бюджету компанії.
У регламенті повинно міститися наступне:
дані про учасників бюджетного процесу з зазначенням їх ролей, тобто перелік ЦФО, їх функції і можливості використання ресурсів компанії,
опис вхідних та вихідних інформаційних потоків для кожного ЦФВ,
опис термінів надання інформації,
аналіз етапів бюджетного процесу.
Регламентувавши таким чином процедури бюджетного процесу та перелік ЦФО, менеджер отримає чітке розуміння роботи всіх підрозділів компанії.

2. Особливості формування бюджету підприємства

2.1 Облік ризиків при прийнятті управлінських рішень на етапі формування бюджету

Центральне місце в оцінці ризику на етапі формування бюджету підприємства займають аналіз і прогнозування можливих втрат ресурсів. При цьому маються на увазі випадкові, непередбачені втрати, що виникають внаслідок відхилення реальної ситуації від передбачуваного ходу подій. Найбільш важливе значення при цьому в умовах ринкової економіки відводиться таким елементам ризику, як непередбачуваність кон'юнктури ринку, попиту, цін. У той же час російським підприємствам доводиться мати справу з "накладенням" факторів ринкового та неринкового типу (порушенням договірних зобов'язань, недотриманням норм і правил господарської діяльності і т.д.).
Таким чином, щоб оцінити ймовірність втрат, зумовлених розвитком подій по непередбаченому варіанту, слід, перш за все, виявити всі можливі фактори ризику: як властиві взагалі господарської або виробничо-комерційної діяльності, так і специфічні. Крім того, необхідно здійснювати ранжирування чинників ризиків за важливістю або за ступенем їх внеску в загальний профіль конкретного виробничого підприємства.
Всі можливі на практиці фактори ризиків діляться на дві групи. До першої групи належать "передбачувані", тобто відомі з економічної теорії або господарської практики. Разом з тим можуть з'явитися фактори, виявити які на апріорної стадії аналізу факторів ризиків підприємства не реально. Ці фактори відносяться до другої групи. Одне із завдань полягає в тому, щоб, створивши регулярну процедуру виявлення факторів ризиків, звузити коло факторів другої групи, тим самим послабити вплив так званої "неповноти генерації" факторів ризиків.
Залежно від місця виникнення фактори ризиків діляться на зовнішні і внутрішні (рис.1):

До зовнішніх факторів ризиків (або слабким сигналам) відносяться фактори, обумовлені причинами, не пов'язаними безпосередньо з діяльністю даного підприємства, що залежать від економічного і політичного стану країни. Це ймовірність жорстких урядових заходів, які можуть викликати зміни фінансово-економічної діяльності підприємства, податкової політики, розвитку неконтрольованих інфляційних процесів. Дані слабкі сигнали на момент формування бюджету можуть бути ще приховані, але підприємство все одно зобов'язана оцінити їх впливу за допомогою експертних оцінок або методів кількісного прогнозування та моделювання.
Внутрішніми факторами ризиків (або сильними сигналами) вважаються фактори, поява яких породжується діяльністю самого підприємства, тобто ризики, пов'язані безпосередньо з об'єктом. Це - невиконання зобов'язань постачальниками, несвоєчасна оплата продукції споживачами, оформлення кредитів дочірніми товариствами під поручительство підприємства і т.д.
При аналізі сильних сигналів необхідно враховувати, що наслідки можуть бути як позитивні, так і негативні.
Для здійснення розрахунків при формуванні бюджету ризики доцільно розділити на дві групи:
1. Ризик втрати доходів.
2. Ризик збільшення видаткової частини бюджету.
Алгоритм оцінки ризиків при формуванні бюджету промислового підприємства включає:
оцінку ймовірності виконання бюджету в цілому;
оцінку виконання бюджету з урахуванням ризиків за окремими видами доходів і статтям витрат;
вартісну оцінку можливих втрат від неотримання запланованих доходів та перевищення статей витрат при виконанні бюджету.
Оскільки ризик є категорією ймовірнісної, для його оцінки використовуються такі методи:
статистичні;
експертні;
побудова моделей випадкових процесів.
Підприємства найбільш часто використовують статистичний і експертний методи. При виборі методу оцінки ризиків враховуються переваги і недоліки кожного з них. Так, перший метод оцінки вимагає великого обсягу статистичної інформації за тривалий період часу. Точність третього методу залежить від прийнятих у моделі припущень і від кількості факторів, які враховуються моделлю. Крім того, метод побудови моделей найбільш трудомісткий.
Розрахунок ризиків у процесі формування бюджету підприємства здійснюється за наведеними нижче формулами за допомогою розрахунку наступних показників:
1. Вірогідність невиконання бюджету нб)
Р нб = Р д + Р р, (1)
де Р д - імовірність того, що буде отриманий дохід, менший від запланованого бюджетом;
Р р - ймовірність того, що витрати перевищать бюджетний рівень.
Імовірність того, що буде отриманий дохід, менший від запланованого бюджетом, (Рд), визначається за формулою:
(2)
де Р д - імовірність того, що i-й дохід буде отриманий в обсязі, не менше запланованого.
Імовірність того, що витрати перевищать бюджетний рівень, (Р р) визначається за формулою:
(3)
де - імовірність того, що j-та стаття витрат не буде перевитратила.
2. Міра ризику
Мірою ризику (Р) є інтегральна ступінь впливу окремих складових доходу і витрат, виражена у відсотках (в частках), ранжируваних відповідними ризиками.

(4)
де Р Дi - імовірність того, що i-й дохід буде отриманий у розмірі, менше запланованого бюджетом;
У Дi - питома вага i-го виду доходів у загальному обсязі доходів підприємства;
Р рj - імовірність того, що j-та стаття витрат перевищить бюджетний рівень;
У рj - питома вага j-ї статті витрат у загальній сумі витрат підприємства відповідно до бюджету.
3. Вартісна оцінка можливих втрат від неотримання запланованих доходів і (або) перевищення статей витрат при виконанні бюджету (ціна ризику - Ц).
Розрахунок даного показника ведеться в абсолютних величинах (млн. крб). Визначення ціни ризику здійснюється аналогічно мірою ризику:
(5)
де D i - сума планованого i-го доходу;
R j - сума витрат по j-й статті.
На підставі проведених розрахунків здійснюється формування бюджету підприємства, що враховує можливі втрати. Пропонована форма бюджету підприємства, що враховує ризик неотримання планованих доходів і (або) перевищення запланованого рівня витрат, наведена в таблиці 1.

Таблиця 1
Розрахунок ризиків
№ № п / п
Найменування статті бюджету
План без урахування ризику
Питома статті вага в загальній сумі доходів або витрат,%
Ризик неотримання доходу (або перевищення витрат)
Сума можливих втрат доходів або збільшення видатків, млн. крб.
1
2
3
4
5
6
1
ДОХОДИ, всього
1.1
Реалізація продукції
1.2
Інша реалізація
1.3
Аванси за продукцію (роботи, послуги)
1.4
Позареалізаційні операції
1.5
Кредитні кошти
1.6
Інші доходи
2
ВИТРАТИ, всього
2.1
Витрати на виробництво продукції
2.2
Податки, всього
2.3
Погашення кредиторської заборгованості
2.4
Виплата відсотків за кредитами
2.5
Дивіденди
2.6
Капітальні вкладення, всього
2.7
Витрати на НДДКР та освоєння
2.8
Витрати з фонду споживання
2.9
Витрати на утримання житлового фонду, об'єктів соціально-культурної сфери та соціально-культурні заходи
2.10
Витрати на рекламу та маркетинг
2.11
Представницькі витрати
2.12
Інші витрати з прибутку
Разом
Міра ризику (Р)
Ціна ризику (Ц)

Для підвищення ступеня гнучкості підприємства до впливу зовнішніх і внутрішніх впливів необхідно на стадії формування бюджету розробляти заходи, які дозволять максимально швидко і з найменшими втратами компенсувати негативні для підприємства зміни.
Управління ризиком - це процес підготовки та реалізації заходів, що мають на меті знизити небезпека помилкового рішення і зменшити можливі негативні наслідки небажаного розвитку подій в ході реалізації прийнятих рішень. У реальних господарських ситуаціях можуть використовуватися різні способи зниження фінального рівня ризику, що впливає на ті чи інші сторони діяльності підприємства. Все різноманіття застосовуваних у господарській практиці промислових підприємств методів управління ризиком можна розділити на чотири типи (рис.2).

Малюнок 2. Класифікація методів управління ризиком

При розробці зазначених заходів має бути задіяно використання резервів внутрішнього середовища підприємства, можливостей його виробничого і структурного самовдосконалення.
Оскільки неодмінною умовою ефективності прийнятих управлінських рішень є свобода вибору способів економічних дій при їх розмаїтті, на стадії розробки бюджету на підприємстві можуть формуватися кілька варіантів бюджету з різними ризиками. Вибір і затвердження оптимального варіанта здійснюється на підставі розрахунку та аналізу розглянутих вище показників (табл.2).
Таблиця 2
Вибір оптимального варіанту бюджету з урахуванням ризиків
Показник
Варіанти бюджету
1
2
....
N
1
2
3
4
5
1.
Залишок коштів на кінець періоду по бюджету
2.
Вірогідність невиконання бюджету
3.
Міра ризику
4.
Ціна ризику
5.
Оцінка варіанту з точки зору його оптимальності для підприємства

2.2 Розподіл відповідальності при формуванні бюджету

Керівник будь-якого підприємства, перш ніж приступити до бюджетування, повинен спочатку отримати повне уявлення про те, які цілі ставлять перед ним акціонери. На цій основі йому слід розробити стратегічний план розвитку підприємства. Далі важливо сформувати таку структуру компанії, яка буде здатна забезпечити реалізацію поставлених завдань. З точки зору управління фінансами структура підприємства є базою для формування центрів фінансової відповідальності (ЦФВ), центрів прибутку і витрат.
Важливо правильно розподілити відповідальність між ЦФО. Це допоможе керівникові побачити ефективність роботи будь-якого з цікавлять його підрозділів. Наприклад, якщо фірма реалізує кілька товарів, директору необхідно знати, наскільки ефективно продається кожен з них. Які продукти забезпечують зростання продажів, які мають занадто високі комерційні витрати і т.д. Відповідно повинні бути налаштовані фінансовий і аналітичний обліки при бюджетуванні.
Структура фінансового обліку при бюджетуванні повинна відображати диференціацію показників по продуктах і ринкам, на яких вони реалізуються. Наприклад, в IT-індустрії для багатьох компаній важливим моментом фінансового обліку є канал продажу обладнання. Іншими словами, одна і та ж техніка може бути продана корпоративним клієнтам, середнім і дрібним підприємствам, а також у роздріб через дистриб'юторську мережу. Менеджери IT-компаній відстежують присутність своєї фірми на кожному з цих ринків. Всі три ринки передбачають створення своєї бізнес-моделі продажу обладнання, а також індивідуального підходу до управління комерційними процесами. Цей аспект обов'язково відображається в регламенті бюджетування більшості IT-компаній.
Крім згаданої продуктової та ринкової структури формування показників, безумовний інтерес представляє їх функціональний розподіл. Остання має бути безпосередньо прив'язане до організаційної структури підприємства. У цьому випадку центрами фінансової відповідальності стають власне відділи продажів (можливо, з подальшою сегментацією по ринках), маркетингу, логістики, закупівель, персоналу та інші внутрішні служби. Великі підприємства мають розгалужену структуру подібних підрозділів. Вони, як правило, і стають центрами витрат при бюджетуванні.
У міжнародних холдингах центрами фінансової відповідальності стають підприємства. У процесі консолідації вони формують показники по компанії в цілому. Фінансовий облік при цьому повинен ділитися з організаційно-правовою ознакою та відповідно до міжнародних стандартів фінансової звітності. Але також він може мати і географічний поділ, не пов'язане з організаційно-правовими формами підприємств холдингу. Наприклад, зараз в багатьох великих міжнародних компаніях російські філії з точки зору фінансового обліку об'єднані в один регіон з країнами СНД, або Східної Європи, або навіть з країнами Близького Сходу.
Неправильне формування ЦФО, центрів прибутку і витрат призводить до втрати прозорості діяльності підприємства у відповідному секторі. У результаті помилок фінансового обліку падає ефективність роботи компанії.
Неправильне формування центрів фінансового обліку призводить до "сліпим" діям також вже на етапі планування. Наприклад, якщо у відділі маркетингу відсутній розподіл бюджету за географічною ознакою, це призведе до неузгоджень в маркетинговій політиці по регіонах.
Ще однією типовою управлінської помилкою є пов'язування декількох різних завдань, а у зв'язку з цим і центрів фінансової відповідальності, на одному працівника без зміни структури його персональної мотивації.
Фінансовий директор відіграє провідну роль при розподілі відповідальності та постановці завдань перед керівниками ЦФО (наприклад, відділів маркетингу, сервісу, логістики). Його обов'язки - організовувати і контролювати процес бюджетування, а також складати регламент бюджетування.
При формуванні бюджету важливо враховувати фактор часу. Порядок надання звітів керівниками підрозділів слід узгодити з бізнес-процесами всередині цих підрозділів. Терміни здачі бюджетів також визначає фінансовий директор. Він має обговорити їх безпосередньо з кожним керівником структурного підрозділу.

Висновок

Для організації системи аналізу і планування грошових потоків на підприємстві, адекватної вимогам ринкових умов необхідно створення сучасної системи управління фінансами, заснованої на розробці і контролі виконання ієрархічної системи бюджетів підприємства. Система бюджетів дозволяє встановити жорсткий поточний і оперативний контроль за надходженням і витрачанням коштів, створити реальні умови для вироблення ефективної фінансової стратегії.
Система бюджетування для кожного підприємства у своєму роді унікальна, оскільки залежить від його специфіки.
Як правило, процес формування бюджету починається із складання бюджету продажів. На підставі цього бюджету визначається виробнича програма підприємства, а також потреба у виробничих потужностях, персоналі, сировині і матеріалах, розраховуються витрати на утримання обслуговуючих підрозділів. На наступному етапі формуються бюджет собівартості виробленої продукції, бюджет закупівель та інші бюджети, що входять до складу операційного бюджету. На основі даних операційного бюджету створюється фінансовий бюджет.
Більшість управлінських рішень, пов'язаних з фінансовою діяльністю підприємства, приймається в умовах ризику, що обумовлено низкою чинників - відсутністю повної інформації, наявністю протиборчих тенденцій, елементами випадковості і багатьом іншим. У зв'язку з цим проблема оцінки та обліку економічного ризику набуває важливого значення як складова частина теорії і практики управління.
В умовах російської нестабільності проблема ризику має велике значення при обгрунтуванні управлінських рішень не тільки стратегічного характеру, але і на стадії короткострокового планування діяльності підприємства - у процесі бюджетування.
Від того, як розподілено відповідальність між підрозділами компанії, багато в чому залежить ефективність бюджетування. Щоб грамотно врегулювати цей процес, важливо знати його основні принципи та передбачити можливі помилки.

Список використаних джерел

1. Аверчев І. Введення в управлінський облік (2004). / / Internet resource: http://www.gaap.ru/.
2. Гранатуров В.М. Економічний ризик: сутність, методи вимірювання, шляхи зниження: Навчальний посібник. - М.: Дело и Сервис, 2006.
3. Друрі К. Управлінський і виробничий облік: Підручник. Пер. з англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
4. Карпова Т.П. Основи управлінського обліку: Учеб. посібник. - М., 2007.
5. Качалов Р.М. Управління господарським ризиком виробничих систем / / Економіка і математичні методи, 1997. - Вип.4. - Т.33.
6. Кобенко А. Як домогтися виконання бюджету (2005). / / Internet resource: http://www.gaap.ru/.
7. Палій В.Ф. Організація управлінського обліку. - М.: Бератор-Прес, 2003.
8. Пашігорева Г.І., Савченко О.С. Цілі і завдання управлінського обліку / / Бухгалтерський облік. 2000. № 19.
9. Пизенгольц М.З. Про зміст управлінського обліку "/ / Бухгалтерський облік. 2000. № 19.
10. Раицкий К.А. Економіка підприємства: Підручник для вузів. - М., 1999.
11. Рєпін В.В. Формування бюджету підприємства (2004). / / Internet resource: www.finexpert.ru
12. Чуліхін А. Розподіл відповідальності при бюджетуванні. / / Консультант. 2005. № 17.
13. Шеремет А.Д. Управлінський облік: Навчальний посібник. - М.: ФКБ-ПРЕС, 2006.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Міжнародні відносини та світова економіка | Курсова
164кб. | скачати


Схожі роботи:
Формування бюджету РФ
Формування бюджету м Муравлєнко
Формування і використання місцевого бюджету
Джерела формування муніципального бюджету
Особливості формування федерального бюджету
Формування доходів федерального бюджету 2
Формування доходів федерального бюджету
Практичні підходи до формування бюджету
Проблеми формування державного бюджету
© Усі права захищені
написати до нас