ЗМІСТ
ВСТУП
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ БЮДЖЕТУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ
1.1 Зміст і принципи бюджетування
1.2 Методологія та види бюджетування
1.3 Організація процесу бюджетування на підприємстві
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ І ПРОЦЕС БЮДЖЕТУВАННЯ У ТОВ «ТЕТЯНА»
2.1 Коротка характеристика ТОВ «Тетяна»
2.2 Аналіз фінансового стану ТОВ «Тетяна»
2.3 Бюджетування в ТОВ «Тетяна»
РОЗДІЛ 3 СОВЕРШЕНІСТВОВАНІЕ СИСТЕМИ БЮДЖЕТУВАННЯ У ТОВ «ТЕТЯНА»
3.1 Вдосконалення системи бюджетування в організаціях в сучасних умовах
3.2 Використання інформаційних технологій у здійсненні бюджетування на підприємстві
ВИСНОВОК
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
ВСТУП
У умовах ринкових відносин в нашій країні підприємство отримало юридичну та економічну самостійність. Ефективне управління виробничою діяльністю підприємства все більше залежить від рівня інформаційного забезпечення його окремих підрозділів і служб.
Особливо слід підкреслити, що на багатьох підприємствах використовується витратний механізм планування, коли ціна на готову продукцію формується на основі повної собівартості і заданого відсотка рентабельності.
Планування і контроль результату діяльності підприємства стали неможливими без формування бюджету як основного інструменту гнучкого управління підприємством, що забезпечує точною, повною і своєчасною інформацією вище керівництво. У бюджеті підприємства знаходять своє відображення результати планування і контролю у вигляді планових, очікуваних і фактичних даних і відхилення фактичних показників від планових. З його допомогою розробляється стратегія ефективного розвитку промислового підприємства в умовах конкуренції і нестабільності, аналізується і контролюється робота підприємства. Тому бюджет служить важливим інструментом керівництва при розробці заходів щодо досягнення цілей підприємства.
Бюджет являє собою, виражені в конкретних показниках мети, альтернативи досягнення цілей, наслідки виникнення альтернатив на цілі, фактичні результати реалізації управлінський рішень, відхилення від запланованих результатів. Його так само можна визначити як процес прийняття рішень, за допомогою якого підприємство оцінює доцільність припливу і відтоку активів.
Слід зазначити, що в Росії тема бюджетування як методу управління фінансовою діяльністю підприємства недостатньо широко вивчена і висвітлена як у навчальній літературі з теорії фінансів, так і в роботах, поміщених на сторінках журналів і газет.
Актуальним завданням будь-якого підприємства на сучасному етапі є підвищення його конкурентоспроможності. Це пов'язане з жорсткістю конкурентної боротьби і різким обмеженням зовнішніх ресурсів.
У вітчизняній науковій літературі домінують перекладні джерела. Російські вчені спільно з зарубіжними роблять спроби адаптувати існуючі системи бюджетування до умов розвитку комерційних відносин на вітчизняних господарюючих суб'єктах. З первинних джерел найбільший інтерес викликають роботи Д. Шима і Д. Сисели, Б. Колласа, Д. Ірвіна, Г. Бенвеністе, Д. Хана, Р. Брейлі і С. Майєрса, П. Грей, В. Максвелла і Л. Міллера та ін
Останнім часом з'явилися вітчизняні роботи, розглядають питання розробки організації бюджетування стосовно особливостей російських суб'єктів. З них в даний час найбільш відомими є теоретичні та методичні дослідження вітчизняних вчених В.П. Панагушина, Е.С. Мінаєва, М.М. Алексєєвої, Р.А. Фатхутдінова, І.Т. Баланове, Є.С. Стоянової, В.В. Ковальова, С.А. Стукова, І.А. Бланка та ін
Бюджетування є першим етапом розробки системи регулярного економічного управління і сприяє оптимізації фінансових потоків і ресурсів підприємства, що дозволяє значно знизити їх обсяг і потреба в них, собівартість і підвищити конкурентоспроможність підприємства. Особливо слід виділити бюджетування як найважливіше сполучна ланка між стратегічним і оперативним управлінням всіма господарськими операціями, спрямоване на координацію економічних процесів підприємства і, як наслідок, на підвищення його конкурентоспроможності. Таким чином, аргументована необхідність бюджетування для різних структур, складових фінансово-економічну систему держави, цим і визначається актуальність обраної теми.
Об'єктом дослідження випускної кваліфікаційної роботи є ТОВ «Тетяна».
Предметом дослідження є процес бюджетування в організації.
Мета випускної кваліфікаційної роботи - дослідження методологічних аспектів бюджетування для підвищення ефективності роботи організації.
Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання:
- Визначити основні принципи бюджетування;
- Виявити підходи до бюджетного планування;
- Розглянути організацію процесу бюджетування;
- Виконати оцінку бюджетування на підприємстві;
- Розробити пріоритетні напрями бюджетного періоду;
- Здійснити аналіз виконання зведеного бюджету.
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ БЮДЖЕТУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ
1.1 Зміст і принципи бюджетування
Бюджетування - один з основних інструментів управління компанією. Воно давно і активно використовується компаніями як технологія фінансового планування. Однак деякі компанії розглядають бюджетування як реальний інструмент управління ефективністю бізнесу і досягнення стратегічних цілей і завдань. Найбільш «просунуті» російські підприємства вже успішно застосовують процедуру бюджетування для планування своєї діяльності. Однак у практиків, які мають досвід бюджетування, є питання, які потребують роз'яснень. Що вже говорити про тих вітчизняних компаніях, які тільки зараз починають впровадження бюджетних процесів.
В основі концепції стратегічно орієнтованого бюджетування лежить Збалансована Система Показників - ССП, розроблена Р. Капланом і Д. Нортоном. Відповідно до стратегічного плану розвитку компанія розробляє стратегічні карти, які відображають її цілі в чотирьох проекціях: «Фінанси», «Клієнти», «Бізнес-процеси», «Персонал». Для кожної проекції визначаються ключові фактори успіху та їх індикатори - ключові показники ефективності КПЕ. У проекції «Фінанси» стратегія компанії представлена або стратегією зростання доходів, або стратегією зниження витрат. Ключовими показниками ефективності виступають такі показники, як частка ринку, рентабельність бізнесу, вільний грошовий потік і т.д. Досягнення зазначених показників характеризує успішність реалізації стратегії компанії. Для розрахунку КПЕ формують бюджетні показники - обсяг продажів, прямі і накладні витрати за статтями і т.д. Бюджетні показники підрозділів є складовою частиною бюджетних показників компанії. Виконання бюджетних показників повинно знайти своє відображення в системі мотивації, яка є сполучною ланкою між цілями компанії і цілями персоналу.
У компанії, яка хоче досягти успіху в конкурентній боротьбі, повинен бути план стратегічного розвитку. Успішні компанії створюють такий план не на основі статистичних даних та їх проекції на майбутнє, а базуючись на баченні того, якою повинна стати компанія через певний час. І тільки після цього вони вирішують, що варто зробити сьогодні, щоб опинитися в призначеній точці завтра [49, c. 145].
У процесі досягнення поставлених цілей можливі відхилення від заданого маршруту, тому на кожному «повороті» підприємству доводиться прораховувати різні варіанти своїх подальших дій. Інструментом для таких розрахунків і є бюджетування.
У численних підручниках, присвячених цій тематиці, можна знайти різні визначення понять «бюджет» і «бюджетування». У рамках даної статті автор пропонує використовувати наступну термінологію.
Бюджет - це план на певний період у кількісних (зазвичай грошових) показниках, складений з метою ефективного досягнення стратегічних орієнтирів.
Бюджетування - це безперервна процедура складання та виконання бюджетів.
Розглянемо основні принципи, на які необхідно звернути увагу компанії, яка розраховує на успішне впровадження бюджетування.
До числа основних завдань бюджетування відноситься наступне:
- Забезпечення поточного планування;
-Забезпечення координації, кооперації та комунікації підрозділів підприємства;
- Обгрунтування витрат підприємства;
- Створення бази для оцінки і контролю планів підприємства;
- Виконання вимог законів і контрактів.
Як будь-яка процедура, бюджетування має здійснюватися за заздалегідь затвердженим правилам. Отже, в першу чергу необхідно виробити і затвердити єдині правила, на основі яких і буде будуватися система бюджетування: методологію, оформлення табличних форм, фінансову структуру і т. д. Слід домогтися, щоб ці правила заробили. І тут важливу роль відіграє «людський фактор».
Нерідко менеджери постановку бюджетування «зустрічають у багнети». Одні сприймають це просто як додаткову роботу, яку їм намагаються нав'язати, інші побоюються, що бюджетування розкриє недоліки роботи їх підрозділів, треті взагалі можуть не розуміти, що від них вимагається. Щоб змусити менеджерів виконувати бюджетні процедури, потрібно використовувати горезвісний «адміністративний ресурс».
Регламент бюджетування, сам бюджет, система мотивації - все це потрібно затверджувати внутріфірмовими наказами, за невиконання яких співробітників слід карати. Таким чином, друга складова бюджетування - це організаційні процедури. Третій ключ до успіху - автоматизація всього процесу бюджетування. На великих підприємствах обсяг інформації величезний, але яким би значним він не був, обробити його потрібно вчасно. У сучасному бізнесі вчорашні дані нікому не потрібні. Необхідний аналіз сьогоднішніх показників і прогноз на завтра, післязавтра, на місяць вперед і т. д. Автоматизація бюджетування - це перш за все автоматизація планування. По суті, це автоматизація тих процедур, які розписані в регламенті з бюджетування.
Вся процедура бюджетування повинна бути організована таким чином, щоб на останньому етапі керівництво отримувало три основні бюджетні форми:
- Бюджет доходів і витрат;
- Бюджет руху грошових коштів;
- Прогнозний баланс.
Деякі підприємства вважають достатнім складання тільки одного бюджету: доходів і витрат або руху грошових коштів. Однак для ефективного планування діяльності компанії на виході доцільно отримувати всі три бюджетні форми. Бюджетом доходів і витрат визначається економічна ефективність підприємства, в бюджеті руху грошових коштів безпосередньо планують фінансові потоки, а прогнозний баланс відображає економічний потенціал та фінансовий стан підприємства. Навряд чи фінансовим директорам слід пояснювати, що за відсутності хоча б одного з трьох бюджетів картина планування буде неповною.
Всі підсумкові форми заповнюються на підставі операційних бюджетів (бюджету продажів, бюджету виробництва, тощо). Загальну схему формування підсумкових бюджетів на підставі операційних можна знайти в будь-якому підручнику з бюджетування або управлінського обліку, тому наводити її в рамках даної статті ми не будемо. Проте в одній з наступних статей ми докладно розберемо процес формування всіх бюджетів на прикладі російського холдингу.
Потрібно відзначити, що після складання бюджету доходів і витрат, бюджету руху грошових коштів і прогнозного балансу робота з планування не закінчується. По-перше, отримані дані є вихідними для управлінського аналізу, наприклад для розрахунку коефіцієнтів. А по-друге, починається стадія корекції, погоджень, вирішення проблемних питань. Весь процес бюджетування виходить на друге коло, і в результаті одна частина кількісної інформації переходить у категорію «обов'язкової до виконання», а інша - в категорію найближчих уточнених планів.
Принципи ефективного бюджетування базуються на здоровому глузді і досить прості. Для зіставлення та аналізу даних різних періодів процес бюджетування повинен бути постійним і безперервним. Самі періоди повинні бути однаковими і затверджені заздалегідь: тиждень, декада, місяць, квартал, рік. Розглянемо основні правила, дотримання яких повинна будь-яка компанія, що займається бюджетуванням.
Безперервність бюджетування виражається в так званому «ковзанні». Існує стратегічний період планування, наприклад п'ять років. На цей період складається так званий бюджет розвитку, який не слід плутати з бізнес-планом. У бізнес-плані повинні міститися не тільки кількісна інформація, але і ідея бізнесу, маркетингові дослідження, план організації виробництва і т. д. В принципі, фінансова частина бізнес-плану і являє собою бюджет розвитку [23, c. 12].
П'ятирічний стратегічний період планування включає ще один період довжиною в чотири квартали. Причому такий період планування витримується завжди: У кінці першого кварталу до четвертого додається ще один і знову складається бюджет на чотири квартали. Це і є принцип «ковзання».
По-перше, використовуючи «ковзний» бюджет, підприємство регулярно може враховувати зовнішні зміни (наприклад, інфляцію, попит на продукцію, ситуацію на ринку), зміни своїх цілей, а також коригувати плани залежно від вже досягнутих результатів. У результаті прогнози доходів і витрат стають більш точними, ніж при статичному бюджетуванні. В умовах регулярного планування співробітники на місцях звикають до поставленим вимогам і співвідносять свої повсякденні дії зі стратегічними цілями компанії.
По-друге, при статичному бюджетуванні до кінця року значно знижується горизонт планування, чого не відбувається при «ковзному» бюджету. Наприклад, підприємство, яке раз на рік у листопаді затверджує бюджет на рік вперед, в жовтні має в своєму розпорядженні планами тільки на два наступні місяці. І коли з'явиться бюджет на січень, може виявитися, що вже пізно замовляти якісь ресурси, заявку на які потрібно було розміщувати за три місяця до поставки, тобто в жовтні.
Затверджені бюджети повинні виконуватися - це одне з основних правил. В іншому випадку зводиться нанівець »вся ідея планування і досягнення поставлених цілей. За невиконання треба карати, для виконання - мотивувати.
Бюджетування є ключовим елементом системи внутрішньофірмового контролю і коригування стратегічного вектора розвитку компанії. Бюджетний контроль дозволяє оперативно відслідковувати відхилення від заданих цільових значень і виявляти тенденції розвитку компанії. Отже, система бюджетного управління - це система управління за відхиленнями. Саме система управління за відхиленнями, а не система з відстеження і «ліквідації» відхилень.
Детально пророблений бюджет, який пройшов кілька ітерацій «зверху вниз» (встановлення керівництвом стратегічно орієнтованих бюджетних показників на основі маркетингової інформації) та «знизу вгору» (розробка операційних бюджетів підрозділів на основі фактичних даних минулих періодів), дозволяє управляти ресурсами компанії з максимальним ступенем ефективності . Однак, якщо в середині бюджетного періоду змінюється стратегічна мета розвитку компанії, формальне виконання затвердженого бюджету може бути перешкодою. У регламент бюджетування повинні бути внесені відповідні пункти, які дозволяють оперативно вносити зміни до бюджетів компанії. Слід також зазначити, що не всі компанії пов'язують показники короткострокового планування (річні бюджетні показники) з показниками довгострокового стратегічного планування. Для коректної оцінки реалізації стратегії з використанням бюджетування необхідно формалізувати стратегію у вигляді фінансових показників на довгостроковий період (припустимо, 5 років), після чого зробити розбивку фінансових показників на роки.
Таким чином, бюджетування, в разі реалізації описаного комплексу заходів, є ефективною технологією управління бізнесом.
1.2 Методологія та види бюджетування
Система бюджетування на будь-якому підприємстві складається з двох ключових підсистем:
- Бюджетів структурних підрозділів, що складаються за центрами відповідальності (центрами фінансового обліку);
- Наскрізного (зведеного) бюджету, що характеризує діяльність
підприємства в цілому.
Система бюджетів підрозділяється також на операційний і фінансовий бюджети.
Операційний бюджет включає в себе бюджет доходів і витрат, базою для розробки якого є більш приватні бюджети: виробництва; продажу продукції; інших доходів; витрат на матеріали і енергію; оплати праці; амортизаційних відрахувань; загальновиробничих і загальногосподарських витрат; податковий та ін [37, c. 64].
Фінансовий бюджет складається з бюджету руху грошових коштів і прогнозного балансу активів і пасивів (бюджету по балансовому листу).
Складання бюджету доходів і витрат є відправною точкою процесу наскрізного бюджетування на будь-якому підприємстві. Даний бюджет являє собою розрахункову оцінку доходів і витрат, а також їх структуру на майбутній період. Доходну і видаткову частину бюджету обчислюють окремо, а потім зводять в єдину таблицю. Прибуткову частину бюджету поділяють на три складові:
- Доходи від реалізації продукції;
- Доходи від іншої поточної діяльності;
- Доходи по фінансовій діяльності.
Видаткова частина складається з поточних витрат, пов'язаних з виробництвом і збутом продукції, витрат на виплату податків, витрат по фінансовій діяльності.
Необхідно відзначити, що перегляд бюджету доходів і витрат можливий у випадках:
- Його дефіциту (перевищення видатків над доходами);
- Якщо планова рентабельність продажів і власного капіталу
знаходиться, на думку керівництва, па недостатньому рівні (відношення профіциту бюджету до обсягу продажів і власного капіталу), що не дозволяє повною мірою реалізувати ефект фінансового важеля.
З точки зору послідовності підготовки документів для складання основного бюджету виділяють дві складові частини бюджетування, кожна з яких є закінченим етапом планування:
- Підготовка операційного бюджету;
- Підготовка фінансового бюджету.
Перелік операційних бюджетів, як правило, вичерпується наступним списком:
Бюджет продажів - операційний бюджет, який містить інформацію про запланованому обсязі продажів, ціною і очікуваному доході від реалізації кожного виду продукції. Роль цього бюджету настільки велика, що призводить до необхідності створення окремого підрозділу зі своєю інфраструктурою, якісно і постійно займається вивченням ринку, аналізом портфеля продукції і т.д. Як правило, це відділ маркетингу. Якість складання бюджету продажів безпосереднім чином впливає на процес бюджетування і успішну роботу компанії.
При складанні бюджету продажів потрібно відповісти на наступні питання:
- Яку продукцію випускати;
- В яких обсягах вона буде реалізована (з розбивкою на певні проміжки часу);
- Яку встановити ціну продукції;
- Який відсоток продажів буде оплачено в поточному місяці, який у наступному, чи варто планувати безнадійну заборгованість.
У загальному випадку компанія в поточному періоді вже випускає кілька видів продукції. Підкоряючись стратегічного плану компанії, відділ маркетингу оцінює господарський портфель і висуває прогнози щодо життєздатності та обсягів реалізації того чи іншого виду продукції.
На обсяг реалізації продукції впливають наступні фактори:
- Макроекономічні показники поточного та перспективного стану країни (середній рівень заробітної плати, темп зростання виробництва продукції по галузях, рівень безробіття тощо);
- Довгострокові тенденції продажів для різних товарів;
- Цінова політика, якість продукції, сервіс;
- Конкуренція;
- Сезонні коливання;
- Обсяг продажів попередніх періодів;
- Виробничі потужності підприємства;
- Відносна прибутковість продукції;
- Масштаб рекламної кампанії.
Питання про стратегії і тактики встановлення цін на продукцію широко висвітлені в літературі. Вибір найбільш прийнятного з можливих варіантів здійснюється на основі аналізу ринку, цілей та стану компанії.
Переходячи до питання про оплату реалізованої продукції, відзначаємо, що вся реалізована покупцям продукція може бути оплачена наступними видами платежів: передоплата, оплата по факту отримання продукції та продаж товару в кредит, тобто з тимчасовою відстрочкою платежу. Кращим варіантом прогнозування характеру оплати продукції є сукупна робота по статистичному аналізу досвіду компанії, сортування всіх існуючих контрактів за ознакою терміну оплати продукції, оцінка ступеня виконання покупцями своїх зобов'язань і видача результату.
У цілому до бюджету продажів пред'являються наступні вимоги:
- Бюджет повинен відображати, принаймні, місячний або квартальний обсяг продажів у натуральних і вартісних показниках;
- Бюджет складається з урахуванням попиту на продукцію, географії продажів, категорій покупців, сезонних факторів;
- Бюджет включає в себе очікуваний грошовий потік від продажів, який надалі буде включений до доходної частини бюджету потоків грошових коштів;
- У процесі прогнозу грошових потоків від продажу необхідно враховувати коефіцієнти інкасації, які показують, яка частина продукції оплачена на місяць відвантаження, в наступний місяць, безнадійний борг [12, c. 39].
Одночасно з бюджетом продажів доцільно складати бюджет комерційних витрат, хоча на блок-схемі складання основного бюджету він знаходиться ближче до звіту про прибутки та збитки. По-перше, бюджет комерційних витрат безпосередньо пов'язаний з бюджетом продажів, по-друге, комерційні витрати плануються тими ж підрозділами.
Щоб відділ маркетингу якісно виконав свою роботу зі складання бюджету продажів і комерційних витрат, необхідно враховувати наступне:
- Розрахунок комерційних витрат повинен співвідноситися з обсягом продажів;
- Не слід очікувати підвищення обсягу продажів, одночасно плануючи зниження фінансування заходів по стимулюванню збуту;
- Більшість витрат на збут планується в процентному відношенні до обсягу реалізації - величина цього відношення залежить від стадії життєвого циклу товару;
- Комерційні витрати можуть групуватися за багатьма критеріями залежно від сегментації ринку;
- Значну частину витрат на збут складають витрати на просування товару - це визначає пріоритети в управлінні комерційними витратами;
- До бюджету комерційних витрат включають витрати на зберігання, страховку і складування продукції.
- Бюджет виробництва - це виробнича програма, яка визначає заплановані номенклатуру та обсяг виробництва в бюджетному періоді (у натуральних показниках).
Він спирається на бюджет продажів, враховує виробничі потужності, збільшення чи зменшення запасів, а також величину зовнішніх закупівель. Для розрахунку обсягу товарів, які повинні бути проведені, використовується наступна універсальна формула [35, c. 78]:
ТМС готової ТМС готової
продукції на + Планований обсяг = Планований + продукції на (1)
початок періоду виробництва продукції обсяг продажів кінець періоду.
Необхідний обсяг випуску продукції визначається, таким чином, як планований обсяг продаж плюс бажаний запас продукції на кінець періоду мінус запаси готової продукції на початок періоду. Складним моментом є визначення оптимального запасу продукції на кінець періоду. З одного боку, великий запас продукції допоможе відреагувати на непередбачені стрибки попиту і перебої з постачанням сировини, з іншого боку гроші, вкладені в запаси, не приносять доходу.
Як правило, запас готової продукції на кінець періоду виражають у відсотках щодо продажів наступного періоду. Ця величина повинна враховувати похибку прогнозу обсягу продажів і історію відносин з покупцями.
Одночасно з бюджетом виробництва слід складати бюджет виробничих запасів. Він повинен відображати плановані рівні запасів сировини, матеріалів і готової продукції. Бюджет готується у вартісному вираженні і покликаний кількісно представити побоювання постачальників підприємства щодо перебоїв у поставках сировини, неточності прогнозу продажів і ін Інформація бюджету виробничих запасів використовується також при складанні прогнозного балансу і звіту про прибутки та збитки.
Бюджет прямих витрат на матеріали - це кількісне вираз планів щодо прямих витрат компанії на використання та придбання основних видів сировини і матеріалів. Механізм складання широко застосовується українськими підприємствами, але якість складання залишає бажати кращого (завищення видаткових коефіцієнтів і т.д.).
Методика складання виходить з такого:
- Усі витрати поділяються на прямі і непрямі;
- Прямі витрати на сировину і матеріали - витрати на сировину і матеріали, з яких виробляється кінцевий продукт;
- Бюджет прямих витрат на матеріали складається на основі виробничого бюджету і бюджету продаж;
- Обсяг закупівель сировини і матеріалів розраховується як обсяг використання плюс запаси на кінець періоду і мінус запаси на початок періоду;
- Бюджет прямих витрат на матеріали складається з урахуванням строків та порядку погашення кредиторської заборгованості на матеріали.
На додаток до бюджету прямих витрат на матеріали складають графік оплати придбаних матеріалів.
Бюджет прямих витрат на оплату праці - це кількісне вираз планів щодо витрат компанії на оплату праці основного виробничого персоналу.
При підготовці бюджету прямих витрат на оплату праці враховують:
- Він складається виходячи з бюджету виробництва, даних про продуктивність праці і ставок оплати праці основного виробничого персоналу;
- В бюджеті прямих витрат на оплату праці виділяють фіксовану і відрядну частина оплати праці.
Бюджет виробничих накладних витрат - це кількісне вираз планів щодо всіх витрат компанії, пов'язаних з виробництвом продукції за винятком прямих витрат на матеріали і оплату праці.
Виробничі накладні витрати включають в себе постійну і змінну частини. Постійна частина (амортизація, поточний ремонт і т.д.) планується залежно від реальних потреб виробництва, а змінна частина використовує підхід, заснований на нормативах. Під нормативом розуміється сума витрат на одиницю базового показника. Для оцінки нормативів витрат використовують різні базові показники. Розрахунок нормативів виробляється на основі даних попередніх періодів з можливими коректуваннями на інфляцію і деякі кон'юнктурні фактори.
Бюджет управлінських витрат - це плановий документ, в якому наведені витрати на заходи, безпосередньо не пов'язані з виробництвом і збутом продукції.
До управлінських витрат відносять витрати на утримання відділу кадрів, відділу АСУ, ОТиЗ, опалення та освітлення приміщень невиробничого призначення, послуги зв'язку, податки, відсотки за отриманими кредитами і т.д. Більшість управлінських витрат носить постійний характер, змінна частина планується за допомогою нормативу, в якому роль базового показника, як правило, грає обсяг проданих товарів (у натуральному або грошовому вираженні).
Склавши описані вище попередні бюджети, можна приступати до формування основного фінансового бюджету, яке починається з формування прогнозного звіту про прибутки і збитки компанії.
Прогнозний звіт про прибутки та збитки - це форма фінансової звітності, складена до початку планового періоду, яка відображає результати планованої діяльності. Прогнозний звіт про прибутки і збитки складається для того, щоб визначити і врахувати виплату податку на прибуток у відтоку грошових коштів в бюджеті грошових коштів.
Прогнозний звіт про прибутки і збитки складається на основі даних, що містяться в бюджетах продажів, собівартості реалізованої продукції та поточних витрат. При цьому додається інформація про інші прибутки, інші витрати і величиною податку на прибуток.
Плановий звіт про прибутки і збитки містить у стислій формі прогноз всіх прибуткових операцій підприємства і тим самим дозволяє менеджерам простежити вплив індивідуальних кошторисів на річний кошторис прибутків. Якщо кошторисна чистий прибуток незвично мала в порівнянні з обсягом продажів або власним капіталом, необхідні додатковий аналіз всіх складових кошторису та її перегляд [36, c .146].
Наступним кроком, одним з найбільш важливих і складних кроків у бюджетуванні, є складання бюджету грошових коштів.
Бюджет грошових коштів - це плановий документ, що відображає майбутні платежі і надходження грошей. Прихід класифікується за джерелом надходження коштів, а витрата - за напрямами використання. Очікуване сальдо грошових коштів на кінець періоду порівнюється з мінімальною сумою грошових коштів, яка повинна постійно підтримуватися (розміри мінімальної суми визначаються менеджерами підприємства). Різниця є або невитрачений надлишок грошей, або недолік грошових коштів.
Мінімальна грошова сума являє собою свого роду буфер, який дозволяє врятувати становище при помилках в управлінні рухом готівкових коштів і в разі непередбачених обставин. Ця мінімальна сума грошових коштів не є фіксованою. Як правило, вона буде трохи більше протягом періодів високої ділової активності, ніж під час спаду. Крім того, для підвищення ефективності управління грошовими коштами значна частина вказаної суми може перебувати на депозитних рахунках.
Бюджет грошових коштів складають окремо по трьох видах діяльності: основної, інвестиційної та фінансової. Такий поділ дуже зручно і наочно представляє грошові потоки.
Дані по бюджету продажів, різним бюджетам виробничих і поточних витрат, а також по бюджету капітальних витрат відображаються в бюджеті грошових коштів. До уваги також повинні бути прийняті виплати дивідендів, плани фінансування за рахунок власних коштів або довгострокових кредитів, а також інші проекти, що вимагають грошових витрат.
На заключному етапі процесу бюджетування складається прогнозний баланс.
Прогнозний баланс - це форма фінансової звітності, яка містить інформацію про майбутній стан підприємства на кінець прогнозованого періоду.
Прогнозний баланс допомагає розкрити окремі несприятливі фінансові проблеми, вирішенням яких керівництво займатися не планувало (наприклад, зниження ліквідності підприємства). Прогнозний баланс дозволяє виконувати розрахунки різних фінансових показників. Нарешті, прогнозний баланс служить в якості контролю всіх інших бюджетів на майбутній період - дійсно, якщо всі бюджети складені методично правильно, баланс повинен "зійтися", тобто сума активів повинна дорівнювати сумі зобов'язань підприємства та його власного капіталу
1.3 Організація процесу бюджетування на підприємстві
Процес бюджетування на багатьох підприємствах протікає в умовах економічної нестабільності і відсутності чітких перспектив розвитку.
Отже, для успішного формування і функціонування системи бюджетного управління необхідно дотримання ряду обов'язкових умов.
Доцільно створення нової організаційної структури управління підприємством, визначальною права і відповідальність
керівників підрозділів, а також структури бізнес-процесів, що впливають на швидкість і якість внутрішньофірмового планування [28, c. 90].
Обов'язкова інтеграція бюджетування з організаційної та
інформаційної структурами підприємства та системою виконання бізнес-процесів (виробництвом товарів). Найбільш доцільним є підхід, коли відбувається закріплення організаційної структури у відповідності з цілями і завданнями підприємства, а також ситуацією у зовнішньому середовищі. Після цього визначають правила руху інформації (документів,
регістрів, звітів і т.п.), яка відображає результати діяльності підприємства в цілому і його підрозділів (філій).
Для успішного планування доцільно стандартизувати облікові дані з метою їх спільного використання всіма структурними підрозділами (бізнес-центрами, центрами відповідальності і т. д.).
У цих цілях необхідно розробити такі внутрішні нормативні документи:
- Положення про конвертацію і консолідації даних бухгалтерського обліку;
- План рахунків податкового обліку;
- Положення про формування податкової звітності;
- Положення про систему управлінського обліку і звітності;
- Класифікатор первинних елементів виробничої логістики, ідентифікованих в часі і просторі;
- Класифікатор первинних планово-облікових одиниць бюджетного управління і ін
Необхідне чітке структурування всіх процесів, розподіл функцій і відповідальності конкретних осіб за результати господарської діяльності структурних підрозділів. Дотримання цієї умови дозволяє автоматизувати всі необхідні для цього операції і значно спростити систему бюджетування.
Впровадження бюджетування має базуватися на якісному фінансовому аналізі, прогнозуванні тенденцій ринкової кон'юнктури, обліку факторів, що впливають на збут продукції, а отже, на фінансові результати. У цих цілях необхідно провести наступну роботу:
- Скласти набір аналітичних показників для підрозділів;
- Забезпечити їх порівнянність у часі та просторі;
- Визначити набір стандартних аналітичних форм.
Впровадження бюджетування супроводжується розробкою облікової політики (вибір центрів фінансового обліку (ЦФУ), системи здійснення бухгалтерського обліку, типології бухгалтерських проводок, які можна використовувати для опису господарських ситуацій, процедур консолідації інформації та визначення фінансових результатів). Щоб дані бухгалтерського обліку були придатними для фінансового аналізу і контролю, вони повинні бути доповнені системою управлінського обліку, що дозволить достовірно розподілити витрати по ЦФУ, бізнес-процесів і т. д.
У кінцевому підсумку остаточний контур бюджетного управління повинен включати:
- Формулювання цілей і завдань підприємства;
- Фінансове планування та контроль за реалізацією планів;
- Облік і контроль результатів;
- Розрахунок параметрів для аналізу відхилень від плану;
- Прийняття рішень щодо регулювання відхилень (збереження
позитивних відхилень та усунення негативних).
У будь-якому випадку перед керівництвом підприємства стоїть складне завдання: кваліфіковано впровадити системи бюджетного управління, одночасно вирішивши дві проблеми - організаційну і технічну. Обов'язковою умовою формування системи бюджетування є розробка регламенту, який визначає послідовність побудови бюджетів, оскільки кожен з них вимагає не тільки узгодження з суміжними бюджетами, а й з іншими функціями управління підприємством. Бюджетний процес використовується для досягнення двох основних цілей - планування і контролю.
У процесі планування керівництву компанії для прийняття зважених рішень необхідно володіти відфільтрованої і узагальненою інформацією про підрозділи, носіями якої є менеджери нижнього рівня. Такою інформацією їх забезпечує бюджетний процес, побудований за принципом «знизу вгору». У той же час часто і менеджери нижнього рівня можуть більш виважено планувати за наявності у них інформації від керівництва, яке, як правило, набагато краще поінформоване про загальну картину в межах організації та її довгострокових цілях.
Процес розробки, контролю та аналізу виконання бюджету передбачає реєстрацію і обробку великих масивів інформації, що важко зробити вручну. У бюджетному процесі рівень оперативності і якості обліково-аналітичної роботи істотно підвищується, а кількість помилок скорочується при використанні програмно-технічних засобів. Програмно-технічні засоби, що використовуються структурами підприємства, задіяними в бюджетному процесі, становлять програмно-технічний блок системи бюджетування.
Всі чотири компоненти бюджетного процесу тісно пов'язані між собою і складають інфраструктуру системи бюджетування на підприємстві (рис.1) [17, c.11].
Рис.1. Інфраструктура бюджетного процесу
Так, наприклад, внутрішній документообіг знаходиться на стику облікового і організаційного блоків, тому що, з одного боку, він охоплює сукупність інформаційних потоків, безпосередньо визначених діючою системою управлінського обліку, з іншого ж боку, він жорстко закріплений внутрішнім регламентом у вигляді ряду внутрішніх нормативних актів , а це вже є частиною системи управління.
Як засіб для контролю бюджет може бути дуже ефективний як інструмент, що дозволяє задавати межі відповідальності і повноважень нижчих менеджерів і аналізувати ефективність роботи і якості планування (наприклад, на основі аналізу відхилень).
Основний бюджет являє собою прогнозований стан основних фінансових звітів на момент закінчення розглянутого при плануванні періоду. У класичному варіанті процес підготовки бюджету складається з наступних основних етапів:
- Бюджет продажів (зазвичай цим займається відділ маркетингу);
- Бюджет виробництва, включаючи його забезпечення;
- Бюджет адміністративних витрат;
- Інвестиційний бюджет;
- Фінансовий бюджет.
Однак на практиці звичайно весь процес або його окремі стадії повторюються декілька разів, "відкочується" назад і повторюється знову в міру того як бюджет уточнюється, ув'язується з бюджетами афілійованих компаній або підрозділів, приводиться у відповідність із стратегічними установками.
Розробка бюджету включає в себе чотири основні етапи:
- Постановка проблеми і збір вихідної інформації для розробки проекту бюджету;
- Аналіз та узагальнення зібраної інформації, розрахунок науково-обгрунтованих показників економічної діяльності підприємства, формування проекту бюджету;
- Оцінка проекту бюджету;
- Затвердження бюджету.
При зборі початкової інформації передбачається відповідальність структурних підрозділів з надання інформації з метою взаємоузгодження показників.
Бюджет складається з двох розділів: «Доходи» і «Витрати». Стаття «Доходи» складається з доходів від реалізації продукції на внутрішньому і зовнішньому ринках. Для більшості промислових підприємств саме цей вид доходу має найбільшу питому вагу. Він включає в себе:
- Дохід, отриманий у планованому періоді за продукцію, відвантажену раніше, але не сплачену (дебіторська заборгованість);
- Дохід, отриманий за оплачену готову продукцію, що відвантажується в планованому періоді зі складу готової продукції відповідно c укладеними контрактами;
- Дохід, отриманий за оплачену в планованому періоді готову продукцію, виготовлену за планом виробництва і відвантажену відповідно до укладених контрактів [4, c. 95].
Занадто велике залучення позикових коштів зменшує фінансову стійкість підприємства, а занадто малий обсяг позикових коштів не дозволяє підприємству розвиватися. Тому при формуванні проекту бюджету передбачається проведення аналізу ефективності використання залучених коштів на підставі даних звітного і планового періодів згідно розробленого на підприємстві науково-обгрунтованого порядку розрахунку оптимального і гранично допустимого рівнів кредитної маси. Для цього службами підприємства проводиться розрахунок рентабельності активів на основі оптимізації рівня фінансового важеля. Допустимий рівень фінансового важеля визначається тим, що ціна позикових коштів не повинна перевищувати ціну власних коштів.
Оптимальний і гранично допустимий рівні кредитної маси визначаються шляхом багаторазового перебору варіантів з поступовим наближенням до оптимальної величиною. Для їх пошуку в розробленій системі бюджетування передбачаються спеціальні схеми та алгоритми. При цьому розраховуються фінансові витрати з обслуговування кредитів підприємства, показник ефекту фінансового важеля (ЕФВ). При негативному значенні показника ЕФР підприємству слід відмовитися від залучення позикових коштів у планованому періоді і розглянути варіанти альтернативного фінансування.
Другим розділом бюджету є «Витрати». Однією з основних статей витрат є «Витрати на виробництво». Визначення обсягів фінансування за цією статтею здійснюється відповідно до розробленої економічної моделлю, що включає в себе розрахунки витрат основних і допоміжних виробництв з цехової собівартості, загальногосподарських і комерційних витрат, розподілу накладних витрат по у.о. Собівартість товарної продукції визначається виходячи з установленого економічною службою плану виробництва, цін на матеріали, напівфабрикати і комплектуючі, паливно-енергетичних витрат, витрат на заробітну плату, витрат на обслуговування виробничого процесу, забезпечення нормальних умов праці і техніки безпеки, утримання та експлуатацію засобів природи.
Сума оборотних коштів по незавершеному виробництву може бути фактична, тобто за станом на певну дату і розрахункова (нормативна). Крім цього для підвищення достовірності розрахунків необхідно враховувати особливості формування оборотних засобів на конкретному підприємстві, а також вплив зовнішніх чинників. Прикладом визначення такого впливу може служити розрахунок інфляційних очікувань. До обурень з боку зовнішніх джерел для підприємства можна віднести і вимоги постачальників про закупівлі матеріалів певними партіями, часто перевищують нормативні потреби підприємства. У зв'язку з впливом зазначених факторів необхідно коригувати нормативи на коефіцієнти інфляції та партійності, застосування яких знижує ризик помилки при формуванні видатків бюджету.
Наступним кроком є розрахунок результатів виробничо-господарської діяльності підприємства без урахування оподаткування, що дозволяє скоротити терміни прогнозування платежів до бюджетів всіх рівнів і, відповідно, зменшити до мінімуму витрати, пов'язані з можливими в цій частині помилками.
До обов'язкових платежів, відображаються у бюджеті підприємства, відносяться відсотки за кредитами, штрафні санкції, пені, дивіденди і відсотки по облігаціях, що виплачуються в планованому періоді, погашення кредиторської заборгованості.
Розрахунок термінів та сум виплат відсотків за користування кредитами і погашення кредитів проводиться на основі кредитних договорів з банками. При цьому враховуються можливості отримання нових кредитів в планованому періоді і терміни погашення раніше отриманих. Інструменти, використовувані розглянутої технологією бюджетування, дозволяють у стислі терміни провести варіантний аналіз залучення «гарячих кредитів» c урахуванням різних ситуацій розвитку кон'юнктури ринку і внутрішніх можливостей підприємства.
Повернення кредитів і відсотків за користування кредитами, отриманими підприємством на невідкладні потреби, відносяться на собівартість продукції; джерелом повернення кредитів, отриманих на інші цілі, є прибуток підприємства з урахуванням діючої ставки рефінансування ЦБ РФ і ставки податку на прибуток. [36, c. 98]
Загальна сума штрафних санкцій складається із сум, нарахованих за несвоєчасну сплату підприємством податків до бюджету, внесків до позабюджетних фондів, за порушення строків перерахування відсотків за користування кредитами банків, а також штрафів і пені за різні порушення.
При складанні бюджету підприємства передбачено узгодження джерел отримання доходів і статей витрат. Прибуток, отриманий від реалізації продукції, і амортизаційний фонд, сформований від нарахування зносу будівель, споруд, обладнання, транспортних засобів, є цільовими джерелами фінансування.
При розробці бюджету проводяться розрахунки з прибутку підприємства, тобто визначається оподатковуваний прибуток, розмір податку на прибуток, прибуток, що залишається в розпорядженні підприємства, і проводиться плановий розподіл прибутку по фондах.
Для ефективного управління підприємством щоквартально складається прогноз виконання бюджету, щоб інформувати керівництво протягом фінансового року про те, який вплив роблять останні події, не передбачені бюджетом, на ключові показники. При необхідності, керівництво підприємства приймає рішення про коригування річного бюджету підприємства за статтями відповідно з ситуацією.
Таким чином, бюджетування є ключовим елементом системи внутрішньофірмового контролю і коригування стратегічного вектора розвитку компанії. Бюджетний контроль дозволяє оперативно відслідковувати відхилення від заданих цільових значень і виявляти тенденції розвитку компанії. Отже, система бюджетного управління - це система управління за відхиленнями. Саме система управління за відхиленнями, а не система з відстеження і «ліквідації» відхилень.
Процес розробки, контролю та аналізу виконання бюджету передбачає реєстрацію і обробку великих масивів інформації, що важко зробити вручну. У бюджетному процесі рівень оперативності і якості обліково-аналітичної роботи істотно підвищується, а кількість помилок скорочується при використанні програмно-технічних засобів. Програмно-технічні засоби, що використовуються структурами підприємства, задіяними в бюджетному процесі, становлять програмно-технічний блок системи бюджетування.
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ І ПРОЦЕС
БЮДЖЕТУВАННЯ В ТОВ «ТЕТЯНА»
2.1 Коротка характеристика ТОВ «Тетяна»
ТОВ «Тетяна» було створено і засновано на основі чинного законодавства і в порядку передбаченому Федеральним законом РФ «Про товариства з обмеженою відповідальністю», Статуту організації та договору про створення ТОВ від 05.05.2005 року.
ТОВ «Тетяна» є товариством, створеним на основі добровільної угоди юридичних осіб, які об'єднують свої кошти і мають метою задоволення суспільних потреб і одержання прибутку.
Товариство відноситься до суб'єктів малого підприємництва і є юридичною особою, має цивільні права і несе обов'язки, необхідні для здійснення будь-яких видів діяльності, не заборонених законом, може від свого імені набувати і здійснювати особисті немайнові права. Організаційна структура ТОВ «Тетяна» наведена в додатку 1.
Товариство має самостійний баланс, розрахунковий рахунок, печатку, штамп зі своїм повним фірмовим найменуванням та зазначенням місцезнаходження фірми. Відповідно до закону до установчих документів належать установчий договір і статут.
Основною метою ТОВ «Тетяна» є задоволення потреб у продукції, виробленої товариством і отримання прибутку. Підприємство займається виробництвом і реалізацією м'яких і корпусних меблів.
Асортимент продукції ТОВ «Тетяна» представлений у вигляді спальних гарнітурів, комп'ютерних столів, м'яких меблів.
На сьогоднішній день підприємство оснащене новітнім верстатний парк і самими передовими технологіями в області виготовлення корпусних та м'яких меблів.
Вироблена продукція проходить суворий контроль якості, величезна увага приділяється деталям, а також дизайну й зручності в експлуатації.
В даний час розроблено і затверджено «Стандарт формування бюджету ТОВ« Тетяна », який включає такі основні положення.
Концепція бюджетування діяльності підприємства. Бюджет - це скоординований за всіма підрозділами або функціями план роботи організації, що базується на комплексному аналізі прогнозів зміни зовнішніх і внутрішніх параметрів і отриманні за допомогою розрахунку економічних і фінансових індикаторів діяльності підприємства. Бюджетний період вибрано в рамках одного календарного року. Це пояснюється тим, що за такий проміжок часу вирівнюються сезонні коливання кон'юнктури.
Бюджетний процес передбачає формування, узгодження та затвердження бюджетів, а також контроль за їх виконанням і можливість оперативного внесення необхідних коригувань. Бюджетування включає два аспекти: організаційний і методологічний. З організаційної точки зору процес бюджетування на підприємстві являє собою систему організаційного взаємодії, до якої входять центр планування (ЦП), центр фінансової відповідальності (ЦФО) і центр витрат (ЦЗ). Вона спрямована на складання обгрунтованих бізнес-прогнозів функціональних областях діяльності підприємства та подальше отримання на їх основі бізнес-завдань за допомогою фінансово-господарського моделювання.
Центр планування - структурні підрозділи підприємства або посадові особи, які мають виключне право на визначення основних тенденцій роботи підприємства за допомогою складання бізнес-прогнозів.
Координація процесу бюджетування. Постійно діючим органом, який займається ретельною перевіркою стратегічних і фінансових планів, дає рекомендації, дозволяє розбіжності і оперативно вносить корективи в діяльність компанії, виступає Рада директорів ТОВ «Тетяна». Він приймає річний бюджет і погоджує щомісячні коригування бюджету, а також аналізує виконання бюджету і приймає управлінські рішення при виникненні відхилень. Його рішення затверджуються Генеральним директором.
Реалізація продукції є завершальною стадією кругообігу коштів підприємства. Від її величини залежать результати фінансово-господарської діяльності, показники оборотності і рентабельності. Обсяг реалізації продукції визначається або по відвантаженню продукції покупцям, або по оплаті (виручці); може виражатися в порівнянних, планових і поточних цінах. В умовах ринкової економіки цей показник набуває першочергового значення. Від того, як продається продукція, який попит на неї на ринку, залежить, і обсяг її виробництва. У таблиці 1 показана статистика реалізації продукції за 2006-2008 роки.
Таблиця 1
Динаміка реалізації продукції ТОВ «Тетяна» за 2006-2008 рр..
Рік | Загальний обсяг продажів, тис. руб. | Темпи зростання,% |
2006 | 1256 | 100 |
2007 | 1997,3 | 159 |
2008 | 3395,6 | 170 |
При порівнянні двох останніх років (2007 і 2008) виявлено, що обсяг реалізації збільшився на 70% (170% - 100%). Середньорічний темп приросту складає 64%. Для більшої наочності динаміка реалізації продукції зображена на графіку (рис. 2)
Рис. 2. Динаміка реалізації продукції ТОВ «Тетяна» за 2006-2008 рр..
Для більш детального аналізу розглянемо обсяг реалізації меблів по асортименту (табл.2).
Таблиця 2
Аналіз обсягу реалізації по асортименту
ТОВ «Тетяна» в 2007-2008 рр..
Найменування вироби | Обсяг реалізації, шт. | Відхилення | Уд. вагу в загальному обсязі реалізації,% | |||
2007 | 2008р. | Штук | Відсоток | 2007 | 2008 | |
Гарнітур «Софі» | 19 | 32 |