Зміст
Введення
Розділ 1. Загальна частина
1.1. Поняття мотивації, її суть і значення і роль
у діяльності сучасного підприємства
1.2. Роль мотивації персоналу в процесі розробки управлінського рішення: російський і зарубіжний досвід
Розділ 2. Спеціальна частина
2.1. Економічна та організаційно-управлінська характеристика ВАТ "Волгограднефтемаш"
2.2. Оцінка впливу мотиваційної політики на результати діяльності ВАТ «Волгограднефтемаш»
Розділ 3. Розрахунково-аналітична частина
3.1. Двухваріантний розрахунок переваг мотиваційних особливостей за методом експертних оцінок
3.1.1. Розрахунок компетентності експертів і правильності складання анкети
3.1.2. Методика виявлення оптимальних мотиваційних факторів методом парних порівнянь
3.1.3. Аналіз результатів дослідження
Висновок
Література
Додаток 1
Додаток 2
Введення
При плануванні і організації роботи керівник визначає, що конкретно повинна виконувати дана організація. Керівники втілюють свої рішення в справи, застосовуючи на практиці основні принципи мотивації.
Мотивація - це процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації [1].
Вся діяльність людини обумовлена реально існуючими потребами. Люди прагнуть або чогось досягти, або чогось уникнути. У вмотивованої діяльності працівник сам визначать міру своїх дій залежно від внутрішніх спонукань та умов зовнішнього середовища. Мотив праці формується тільки тоді, коли трудова діяльність є якщо не єдиним, то основною умовою отримання блага. Таким чином, мотивація праці - найважливіший чинник результативності роботи, і в цій якості вона складає основу трудового потенціалу працівника, тобто всієї сукупності властивостей, що впливають на виробничу діяльність.
Елтон Мейо визначив, що на продуктивність праці надають однаково сильний вплив як моральна, так і матеріальна мотивація [2].
Генрі Тосл і Стефан Керолл, вивчаючи явище мотивації, установили її зв'язок із потребами людей: "Конкретний спосіб, яким людина може задовольнити свою конкретну потребу, визначається їм виходячи з життєвого досвіду. Ми дізнаємося досвідченим шляхом, що деякі ситуації є більш бажаними, ніж інші , і прагнемо саме до них "[3]. Вони також виявили, що те, що виявляється ефективним для мотивації одних людей, виявляється абсолютно неважливим для інших.
Одним з перших біхевіористів, з робіт якого керівники довідалися про складність людських потреб і їх вплив на мотивацію, був Абрахам Маслоу. Створюючи свою теорію мотивації, Маслоу визнавав, що люди мають безліч різних потреб, але вважав так само, то ці потреби можна розділити на 5 основних категорій [4]:
1) фізіологічні потреби;
2) потреби в безпеці і впевненості в майбутньому;
3) соціальні потреби;
4) потреби у повазі;
5) потреби в самовираженні.
Але Маслоу зазначав, що хоча в даний момент одна з потреб може домінувати, діяльність людини в цьому стимулюється не тільки нею.
Іншою моделлю мотивації, яка робила основний акцент на потреби вищих рівнів, була теорія МакКлелланда. Основною потребою людей він визначав потреба успіху. Таким чином, він зробив висновок: «Якщо ви хочете мотивувати людей з потребою успіху, ви повинні ставити перед ними завдання з помірним ступенем ризику, делегувати їм повноваження для того, щоб розв'язати ініціативу у вирішенні поставлених завдань, регулярно і конкретно заохочувати їх у відповідність з досягнутими результатами »[5].
Фредерік Герцберг з співробітниками розробив ще одну модель мотивації. Ця група дослідників попросила відповісти 200 інженерів і службовців однієї фірми на наступні питання: «Чи можете ви описати детально, коли після виконання службових обов'язків ви відчували себе добре?» І «Чи можете ви описати детально, коли після виконання службових обов'язків ви відчували себе особливо погано? ». Згідно з висновками Герцберга, отримані відповіді можна підрозділити на 2 великі категорії, що він назвав «гігієнічними факторами» і «мотивацією» [6].
Лайман Портер і Едвард Лоулер розробили комплексну теорію мотивації. Відповідно до моделі Портера-Лоулера, рівень прикладених зусиль визначається цінністю винагороди і ступенем впевненості в тому, що даний рівень зусиль дійсно спричинить за собою певний рівень винагороди [7].
Метою курсової роботи є аналіз впливу мотиваційної політики на загальні результати діяльності підприємства.
Об'єктом курсової роботи є процес вдосконалення мотивації сучасного російського підприємства.
Предметом курсової роботи є процес вдосконалення мотивації ОГК ВАТ "Волгограднефтемаш".
Завданнями курсової роботи є:
1. Розглянути теоретичні питання, пов'язані з мотивацією персоналу;
2. Дати характеристику мотиваційної політики ВАТ "Волгограднефтемаш";
3. Охарактеризувати проблему мотивації на ВАТ "Волгограднефтемаш";
4. Зробити аналіз переваг мотиваційних особливостей відділу головного конструктора ВАТ "Волгограднефтемаш".
Розділ 1. Загальна частина
1.1. Поняття мотивації, її суть і значення
та роль у діяльності сучасного підприємства
Мотивація трудових ресурсів включає систему оплати праці, заохочення, різні види соціальних пільг і виплат. Традиційна тарифна система оплати праці та ключові елементи її організації у вигляді гарантованих ставок і посадових окладів прийшли в протиріччя з ринковими умовами господарювання і не тільки не виконують стимулюючої ролі у підвищенні результативності праці і виробництва, але й стримують ці процеси. Різного роду премії, доплати і надбавки перетворилися на механічну надбавку до тарифних ставок і окладів, слабо пов'язуються з кінцевими результатами діяльності підприємства.
Грошова мотивація є важливим, але, природно, не єдиним елементом організації стимулювання високопродуктивної праці. Заробітна плата, яка є основною частиною сукупного доходу працівника, в останні роки значною мірою втратила свою стимулюючу роль. В існуючих формах вона не сприйнятлива до науково-технічному прогресу, не зацікавлює працівників у зростанні якості продукції, економії ресурсів, максимальної реалізації своїх потенційних можливостей, а трудові колективи - у використанні внутрішніх резервів виробництва. Як правило, рівень оплати праці слабо ув'язується з його результативністю. Має місце уравнительность у розподілі, незначні відмінності в диференціації доходів від трудової діяльності робітників і фахівців, працівників різної кваліфікації. У цілому розмір традиційних (заробітної плати, премій, доплат, надбавок) і нових видів доходів працівників, зайнятих у недержавному секторі економіки (доходів на капітал, дивідендів по акціях, допомог, виплат, компенсацій і т. д.), слабко залежить від результатів їх роботи, підсумків фінансово-господарської діяльності підприємств.
Необхідні нові підходи до забезпечення адекватності системи оплати праці вимогам ринкової економіки ліквідація зрівняльного принципу і усунення невиправданих відмінностей у рівні оплати праці, необгрунтованих пільг та привілеїв; виявлення мотивів трудової діяльності та обгрунтування розміру мінімальної і максимальної заробітної плати; розробка механізму зв'язку рівня заробітної плати працівника з кінцевими результатами його діяльності, встановлення соціальних гарантій та заходів соціального захисту. Це передбачає регулярний перегляд умов стимулювання відповідно до змін організаційно-технічних і соціально-економічних умов праці (впровадження нового обладнання, підвищення рівня механізації, скорочення ручної праці, впровадження нових форм організації праці, зміна соціально-демографічного і професійно-кваліфікаційного складу трудового колективу і т. п.).
Випереджаючі темпи зростання продуктивності праці порівняно з темпами підвищення заробітної плати повинні забезпечувати реалізацію її стимулюючої ролі. Міра, якість, напруженість і інтенсивність праці повинні відповідати його оплаті. Основна мета системи стимулювання праці - реалізація інтересів підприємства, до яких належать підвищення продуктивності праці, зниження собівартості продукції, інтенсифікація збуту. Але для досягнення цього потрібне узгодження інтересів підприємства та інтересів працівників (визнання результатів їхньої праці, причому не тільки в матеріальному вираженні, можливість самореалізації і т. п.).
1.2. Роль мотивації персоналу в процесі
розробки управлінського рішення:
російський і зарубіжний досвід.
Рівень оплати праці має важливе значення при зіставленні конкурентоспроможності продукції. Тепер більшість конкурентів вже не мають переваг дешевизні робочої сили. Так, Японія вже не входить до числа країн з низьким рівнем заробітної плати. У 70 - 80-ті роки рівень заробітної плати в Японії підвищився з 50 до 80% від рівня заробітної плати в США. У робітників у Німеччині та Швейцарії погодинна заробітна плата вища, ніж у робітників США, на 20%. У той же час у робітників Гонконгу, Тайваню, Південної Кореї заробітна плата становить лише 11 - 14% від рівня заробітної плати в США при досить високому рівні продуктивності праці та якості продукції. Це робить їхні товари високо конкурентноздатними на світовому ринку.
Система оплати праці в США побудована таким чином, що фіксована зарплата може тільки зростати і практично ніколи не зменшується.
Гнучка система оплати праці, коли певна частина заробітку ставиться в залежність від загальної ефективності роботи, забезпечує можливість уникнути звільнень і разових скорочень базової зарплати і підвищувати продуктивність праці.
Основні види додаткової оплати праці в США:
1) премії управлінському персоналу;
2) компенсаційні виплати при виході у відставку;
3) спеціальні премії менеджерам незалежно від їхніх успіхів;
4) при незмінній величині базового окладу премії, що залежать від величини прибутку;
5) доплати за підвищення кваліфікації і стаж роботи;
6) оплата без погодинних ставок;
7) продаж працівникам акцій компаній та ін
Премії керівництва фірми залежить від того, як вимірюються фінансові результати діяльності фірми. Зазвичай це досягнення короткострокових (квартальних або річних) результатів, які не враховують всіх факторів, що впливають на ефективність діяльності компанії.
Успіх керівника зазвичай оцінюється з точки зору фінансових результатів, а не результатів виробничої діяльності.
За деякими оцінками, в 30% американських корпорацій, що входять у першу тисячу найбільших фірм США, встановлені спеціальні привілеї в оплаті праці працівників вищого рівня управління.
Вважається, що вищий управлінський персонал у США має значно більш високі доходи, ніж в інших країнах, по відношенню до працівників. Якщо співвідношення між заробітною платою Президента і некваліфікованого робітника в США становить 20:1 (в автомобільній промисловості 36:1), то в Японії - 8:1.
У Японії кожен працівник автомобільної компанії отримує в якості преміальних виплат до 50% величини базової зарплати.
Проблема полягає в тому, щоб зростання оплати праці не випереджав темпів зростання продуктивності, ефективності, що спостерігається у більшості американських фірм.
Гнучкі системи оплати праці засновані на участі працівників у прибутках фірми або в розподілі доходів.
У США. використовуються різні програми участі працівників у прибутках, зокрема, для освіти пенсійних фондів; оплати праці менеджерів; для разових преміальних виплат за підсумками року, величина яких залежить від обсягу отриманої фірмою прибутку.
Система розподілу доходів передбачає створення певного механізму розподілу додаткових доходів, одержуваних у результаті росту продуктивності праці в тому підрозділі, де працівник працює. При цій системі преміальні виплати залежать від продуктивності праці, якості продукції, економії матеріалів, задоволення вимог споживачів, надійності роботи.
Преміальні виплати отримує кожен працівник, але рівень їх залежить від результатів діяльності конкретного підрозділу, в якому він працює (завод, виробниче відділення, СЦГ). При такій системі існує тісний взаємозв'язок між результатами роботи і величиною премії у кожного працівника. Це НЕ просто нова система оплати праці, а новий підхід до підвищення ефективності роботи кожного працівника, підвищення продуктивності праці, якості продукції та скорочення витрат виробництва.
Великі американські фірми, які перейшли на гнучку систему оплати, іноді використовують одночасно обидві системи: на рівні фірми або виробничого відділення - систему участі у прибутках; на рівні заводів, відділів - систему розподілу доходів.
Практика показує, що використання гнучких систем дозволяє значно підвищити рівень оплати праці при одночасному збільшенні продуктивності праці і прибутковості виробництва. Це новий підхід до формування системи оплати праці. Він включає також елементи морального стимулювання працівників, зокрема, за раціоналізаторську діяльність, нові положення про поділ відповідальності, стабільності складу працівників фірми та плинності кадрів і ін
Розділ 2. Спеціальна частина
2.1. Економічна та організаційно-управлінська
характеристика ВАТ «Волгограднефтемаш»
Дочірнє відкрите акціонерне товариство "Волгограднефтемаш" створено відповідно до Указу Президента РФ від 5 листопада 1992 року № 1333 "Про перетворення Державного газового концерну" Газпром "на Російське акціонерне товариство" Газпром "шляхом перетворення виробничого об'єднання" Завод ім. Петрова ", в науково-виробниче об'єднання" Волгограднефтемаш ". Юридична адреса товариства: РФ, м. Волгоград, 400011, вул. Електролесовская, 1а.
Товариство є самостійною організацією з правами юридичної особи. Права і обов'язки юридичної особи Товариство набуває з дати його державної реєстрації. Товариство має самостійний баланс, розрахунковий та інші рахунки в банківських установах РФ і за кордоном в рублях і іноземній валюті, печатку, штампи та бланки із своїм найменуванням російською мовою і вказівкою на місце його розташування, власну емблему, а також зареєстрований у встановленому порядку товарний знак та інші засоби візуальної ідентифікації.
Основними цілями суспільства є [8]:
- Отримання прибутку за рахунок задоволення потреб вітчизняних і зарубіжних споживачів, в першу чергу підприємств ВАТ "Газпром" в машинобудівній продукції з переробки нафти і газу з високими споживчими властивостями і якістю її виготовлення;
- Розширення діючих і організація нових виробництв з виготовлення нафтогазопереробного обладнання, іншої машинобудівної продукції і товарів народного споживання;
- Реалізація на основі отриманого прибутку соціальних і економічних інтересів входять до складу товариства трудових колективів.
Основними видами діяльності товариства є [9]:
- Створення і впровадження нових машин та обладнання з переробки нафти і газу, що відповідають за своїми техніко-економічними показниками високим досягненнями вітчизняної та зарубіжної науки і техніки;
- Виробництво продукції на замовлення споживачів на підставі укладених договорів або в ініціативному порядку в її реалізації на умовах, визначених домовленістю сторін;
- Здійснення експортно-імпортних операцій з освоєної номенклатурі продукції і послуг та інші види зовнішньоекономічної діяльності з відповідність до законодавства РФ;
- Виробництво на підприємствах суспільства на договірній основі товарів народного споживання та інших послуг населенню;
- Надання послуг юридичним і фізичним особам, в тому числі, посередницьких і комерційних, щодо реалізації (придбання) готової продукції, сировини, засобів виробництва, фінансових ресурсів, цінних паперів та іншого майна або за його ефективному використанню;
- Продаж, передача з балансу на баланс, обміну, здача в оренду, надання в тимчасове користування або позику належних йому основних фондів, оборотних коштів, іншого майна юридичним та фізичним особам на умовах, визначених домовленістю сторін; Введення
Розділ 1. Загальна частина
1.1. Поняття мотивації, її суть і значення і роль
у діяльності сучасного підприємства
1.2. Роль мотивації персоналу в процесі розробки управлінського рішення: російський і зарубіжний досвід
Розділ 2. Спеціальна частина
2.1. Економічна та організаційно-управлінська характеристика ВАТ "Волгограднефтемаш"
2.2. Оцінка впливу мотиваційної політики на результати діяльності ВАТ «Волгограднефтемаш»
Розділ 3. Розрахунково-аналітична частина
3.1. Двухваріантний розрахунок переваг мотиваційних особливостей за методом експертних оцінок
3.1.1. Розрахунок компетентності експертів і правильності складання анкети
3.1.2. Методика виявлення оптимальних мотиваційних факторів методом парних порівнянь
3.1.3. Аналіз результатів дослідження
Висновок
Література
Додаток 1
Додаток 2
Введення
При плануванні і організації роботи керівник визначає, що конкретно повинна виконувати дана організація. Керівники втілюють свої рішення в справи, застосовуючи на практиці основні принципи мотивації.
Мотивація - це процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації [1].
Вся діяльність людини обумовлена реально існуючими потребами. Люди прагнуть або чогось досягти, або чогось уникнути. У вмотивованої діяльності працівник сам визначать міру своїх дій залежно від внутрішніх спонукань та умов зовнішнього середовища. Мотив праці формується тільки тоді, коли трудова діяльність є якщо не єдиним, то основною умовою отримання блага. Таким чином, мотивація праці - найважливіший чинник результативності роботи, і в цій якості вона складає основу трудового потенціалу працівника, тобто всієї сукупності властивостей, що впливають на виробничу діяльність.
Елтон Мейо визначив, що на продуктивність праці надають однаково сильний вплив як моральна, так і матеріальна мотивація [2].
Генрі Тосл і Стефан Керолл, вивчаючи явище мотивації, установили її зв'язок із потребами людей: "Конкретний спосіб, яким людина може задовольнити свою конкретну потребу, визначається їм виходячи з життєвого досвіду. Ми дізнаємося досвідченим шляхом, що деякі ситуації є більш бажаними, ніж інші , і прагнемо саме до них "[3]. Вони також виявили, що те, що виявляється ефективним для мотивації одних людей, виявляється абсолютно неважливим для інших.
Одним з перших біхевіористів, з робіт якого керівники довідалися про складність людських потреб і їх вплив на мотивацію, був Абрахам Маслоу. Створюючи свою теорію мотивації, Маслоу визнавав, що люди мають безліч різних потреб, але вважав так само, то ці потреби можна розділити на 5 основних категорій [4]:
1) фізіологічні потреби;
2) потреби в безпеці і впевненості в майбутньому;
3) соціальні потреби;
4) потреби у повазі;
5) потреби в самовираженні.
Але Маслоу зазначав, що хоча в даний момент одна з потреб може домінувати, діяльність людини в цьому стимулюється не тільки нею.
Іншою моделлю мотивації, яка робила основний акцент на потреби вищих рівнів, була теорія МакКлелланда. Основною потребою людей він визначав потреба успіху. Таким чином, він зробив висновок: «Якщо ви хочете мотивувати людей з потребою успіху, ви повинні ставити перед ними завдання з помірним ступенем ризику, делегувати їм повноваження для того, щоб розв'язати ініціативу у вирішенні поставлених завдань, регулярно і конкретно заохочувати їх у відповідність з досягнутими результатами »[5].
Фредерік Герцберг з співробітниками розробив ще одну модель мотивації. Ця група дослідників попросила відповісти 200 інженерів і службовців однієї фірми на наступні питання: «Чи можете ви описати детально, коли після виконання службових обов'язків ви відчували себе добре?» І «Чи можете ви описати детально, коли після виконання службових обов'язків ви відчували себе особливо погано? ». Згідно з висновками Герцберга, отримані відповіді можна підрозділити на 2 великі категорії, що він назвав «гігієнічними факторами» і «мотивацією» [6].
Лайман Портер і Едвард Лоулер розробили комплексну теорію мотивації. Відповідно до моделі Портера-Лоулера, рівень прикладених зусиль визначається цінністю винагороди і ступенем впевненості в тому, що даний рівень зусиль дійсно спричинить за собою певний рівень винагороди [7].
Метою курсової роботи є аналіз впливу мотиваційної політики на загальні результати діяльності підприємства.
Об'єктом курсової роботи є процес вдосконалення мотивації сучасного російського підприємства.
Предметом курсової роботи є процес вдосконалення мотивації ОГК ВАТ "Волгограднефтемаш".
Завданнями курсової роботи є:
1. Розглянути теоретичні питання, пов'язані з мотивацією персоналу;
2. Дати характеристику мотиваційної політики ВАТ "Волгограднефтемаш";
3. Охарактеризувати проблему мотивації на ВАТ "Волгограднефтемаш";
4. Зробити аналіз переваг мотиваційних особливостей відділу головного конструктора ВАТ "Волгограднефтемаш".
Розділ 1. Загальна частина
1.1. Поняття мотивації, її суть і значення
та роль у діяльності сучасного підприємства
Мотивація трудових ресурсів включає систему оплати праці, заохочення, різні види соціальних пільг і виплат. Традиційна тарифна система оплати праці та ключові елементи її організації у вигляді гарантованих ставок і посадових окладів прийшли в протиріччя з ринковими умовами господарювання і не тільки не виконують стимулюючої ролі у підвищенні результативності праці і виробництва, але й стримують ці процеси. Різного роду премії, доплати і надбавки перетворилися на механічну надбавку до тарифних ставок і окладів, слабо пов'язуються з кінцевими результатами діяльності підприємства.
Грошова мотивація є важливим, але, природно, не єдиним елементом організації стимулювання високопродуктивної праці. Заробітна плата, яка є основною частиною сукупного доходу працівника, в останні роки значною мірою втратила свою стимулюючу роль. В існуючих формах вона не сприйнятлива до науково-технічному прогресу, не зацікавлює працівників у зростанні якості продукції, економії ресурсів, максимальної реалізації своїх потенційних можливостей, а трудові колективи - у використанні внутрішніх резервів виробництва. Як правило, рівень оплати праці слабо ув'язується з його результативністю. Має місце уравнительность у розподілі, незначні відмінності в диференціації доходів від трудової діяльності робітників і фахівців, працівників різної кваліфікації. У цілому розмір традиційних (заробітної плати, премій, доплат, надбавок) і нових видів доходів працівників, зайнятих у недержавному секторі економіки (доходів на капітал, дивідендів по акціях, допомог, виплат, компенсацій і т. д.), слабко залежить від результатів їх роботи, підсумків фінансово-господарської діяльності підприємств.
Необхідні нові підходи до забезпечення адекватності системи оплати праці вимогам ринкової економіки ліквідація зрівняльного принципу і усунення невиправданих відмінностей у рівні оплати праці, необгрунтованих пільг та привілеїв; виявлення мотивів трудової діяльності та обгрунтування розміру мінімальної і максимальної заробітної плати; розробка механізму зв'язку рівня заробітної плати працівника з кінцевими результатами його діяльності, встановлення соціальних гарантій та заходів соціального захисту. Це передбачає регулярний перегляд умов стимулювання відповідно до змін організаційно-технічних і соціально-економічних умов праці (впровадження нового обладнання, підвищення рівня механізації, скорочення ручної праці, впровадження нових форм організації праці, зміна соціально-демографічного і професійно-кваліфікаційного складу трудового колективу і т. п.).
Випереджаючі темпи зростання продуктивності праці порівняно з темпами підвищення заробітної плати повинні забезпечувати реалізацію її стимулюючої ролі. Міра, якість, напруженість і інтенсивність праці повинні відповідати його оплаті. Основна мета системи стимулювання праці - реалізація інтересів підприємства, до яких належать підвищення продуктивності праці, зниження собівартості продукції, інтенсифікація збуту. Але для досягнення цього потрібне узгодження інтересів підприємства та інтересів працівників (визнання результатів їхньої праці, причому не тільки в матеріальному вираженні, можливість самореалізації і т. п.).
1.2. Роль мотивації персоналу в процесі
розробки управлінського рішення:
російський і зарубіжний досвід.
Рівень оплати праці має важливе значення при зіставленні конкурентоспроможності продукції. Тепер більшість конкурентів вже не мають переваг дешевизні робочої сили. Так, Японія вже не входить до числа країн з низьким рівнем заробітної плати. У 70 - 80-ті роки рівень заробітної плати в Японії підвищився з 50 до 80% від рівня заробітної плати в США. У робітників у Німеччині та Швейцарії погодинна заробітна плата вища, ніж у робітників США, на 20%. У той же час у робітників Гонконгу, Тайваню, Південної Кореї заробітна плата становить лише 11 - 14% від рівня заробітної плати в США при досить високому рівні продуктивності праці та якості продукції. Це робить їхні товари високо конкурентноздатними на світовому ринку.
Система оплати праці в США побудована таким чином, що фіксована зарплата може тільки зростати і практично ніколи не зменшується.
Гнучка система оплати праці, коли певна частина заробітку ставиться в залежність від загальної ефективності роботи, забезпечує можливість уникнути звільнень і разових скорочень базової зарплати і підвищувати продуктивність праці.
Основні види додаткової оплати праці в США:
1) премії управлінському персоналу;
2) компенсаційні виплати при виході у відставку;
3) спеціальні премії менеджерам незалежно від їхніх успіхів;
4) при незмінній величині базового окладу премії, що залежать від величини прибутку;
5) доплати за підвищення кваліфікації і стаж роботи;
6) оплата без погодинних ставок;
7) продаж працівникам акцій компаній та ін
Премії керівництва фірми залежить від того, як вимірюються фінансові результати діяльності фірми. Зазвичай це досягнення короткострокових (квартальних або річних) результатів, які не враховують всіх факторів, що впливають на ефективність діяльності компанії.
Успіх керівника зазвичай оцінюється з точки зору фінансових результатів, а не результатів виробничої діяльності.
За деякими оцінками, в 30% американських корпорацій, що входять у першу тисячу найбільших фірм США, встановлені спеціальні привілеї в оплаті праці працівників вищого рівня управління.
Вважається, що вищий управлінський персонал у США має значно більш високі доходи, ніж в інших країнах, по відношенню до працівників. Якщо співвідношення між заробітною платою Президента і некваліфікованого робітника в США становить 20:1 (в автомобільній промисловості 36:1), то в Японії - 8:1.
У Японії кожен працівник автомобільної компанії отримує в якості преміальних виплат до 50% величини базової зарплати.
Проблема полягає в тому, щоб зростання оплати праці не випереджав темпів зростання продуктивності, ефективності, що спостерігається у більшості американських фірм.
Гнучкі системи оплати праці засновані на участі працівників у прибутках фірми або в розподілі доходів.
У США. використовуються різні програми участі працівників у прибутках, зокрема, для освіти пенсійних фондів; оплати праці менеджерів; для разових преміальних виплат за підсумками року, величина яких залежить від обсягу отриманої фірмою прибутку.
Система розподілу доходів передбачає створення певного механізму розподілу додаткових доходів, одержуваних у результаті росту продуктивності праці в тому підрозділі, де працівник працює. При цій системі преміальні виплати залежать від продуктивності праці, якості продукції, економії матеріалів, задоволення вимог споживачів, надійності роботи.
Преміальні виплати отримує кожен працівник, але рівень їх залежить від результатів діяльності конкретного підрозділу, в якому він працює (завод, виробниче відділення, СЦГ). При такій системі існує тісний взаємозв'язок між результатами роботи і величиною премії у кожного працівника. Це НЕ просто нова система оплати праці, а новий підхід до підвищення ефективності роботи кожного працівника, підвищення продуктивності праці, якості продукції та скорочення витрат виробництва.
Великі американські фірми, які перейшли на гнучку систему оплати, іноді використовують одночасно обидві системи: на рівні фірми або виробничого відділення - систему участі у прибутках; на рівні заводів, відділів - систему розподілу доходів.
Практика показує, що використання гнучких систем дозволяє значно підвищити рівень оплати праці при одночасному збільшенні продуктивності праці і прибутковості виробництва. Це новий підхід до формування системи оплати праці. Він включає також елементи морального стимулювання працівників, зокрема, за раціоналізаторську діяльність, нові положення про поділ відповідальності, стабільності складу працівників фірми та плинності кадрів і ін
Розділ 2. Спеціальна частина
2.1. Економічна та організаційно-управлінська
характеристика ВАТ «Волгограднефтемаш»
Дочірнє відкрите акціонерне товариство "Волгограднефтемаш" створено відповідно до Указу Президента РФ від 5 листопада 1992 року № 1333 "Про перетворення Державного газового концерну" Газпром "на Російське акціонерне товариство" Газпром "шляхом перетворення виробничого об'єднання" Завод ім. Петрова ", в науково-виробниче об'єднання" Волгограднефтемаш ". Юридична адреса товариства: РФ, м. Волгоград, 400011, вул. Електролесовская, 1а.
Товариство є самостійною організацією з правами юридичної особи. Права і обов'язки юридичної особи Товариство набуває з дати його державної реєстрації. Товариство має самостійний баланс, розрахунковий та інші рахунки в банківських установах РФ і за кордоном в рублях і іноземній валюті, печатку, штампи та бланки із своїм найменуванням російською мовою і вказівкою на місце його розташування, власну емблему, а також зареєстрований у встановленому порядку товарний знак та інші засоби візуальної ідентифікації.
Основними цілями суспільства є [8]:
- Отримання прибутку за рахунок задоволення потреб вітчизняних і зарубіжних споживачів, в першу чергу підприємств ВАТ "Газпром" в машинобудівній продукції з переробки нафти і газу з високими споживчими властивостями і якістю її виготовлення;
- Розширення діючих і організація нових виробництв з виготовлення нафтогазопереробного обладнання, іншої машинобудівної продукції і товарів народного споживання;
- Реалізація на основі отриманого прибутку соціальних і економічних інтересів входять до складу товариства трудових колективів.
Основними видами діяльності товариства є [9]:
- Створення і впровадження нових машин та обладнання з переробки нафти і газу, що відповідають за своїми техніко-економічними показниками високим досягненнями вітчизняної та зарубіжної науки і техніки;
- Виробництво продукції на замовлення споживачів на підставі укладених договорів або в ініціативному порядку в її реалізації на умовах, визначених домовленістю сторін;
- Здійснення експортно-імпортних операцій з освоєної номенклатурі продукції і послуг та інші види зовнішньоекономічної діяльності з відповідність до законодавства РФ;
- Виробництво на підприємствах суспільства на договірній основі товарів народного споживання та інших послуг населенню;
- Надання послуг юридичним і фізичним особам, в тому числі, посередницьких і комерційних, щодо реалізації (придбання) готової продукції, сировини, засобів виробництва, фінансових ресурсів, цінних паперів та іншого майна або за його ефективному використанню;
- Придбання, взяття в оренду, у тимчасове користування у юридичних та фізичних осіб, що належать їм основних фондів, сировини, готової продукції, фінансових ресурсів та іншого майна на умовах, визначених домовленістю сторін;
- Комерційна діяльність, постачання продукції, виконання робіт, надання послуг у кредит, надання фінансової та іншої допомоги зі сплатою споживачами (покупцями) відсотків як за користування позиковими коштами на умовах, визначених домовленістю сторін, використовуючи для оформлення угод договори або застосовуючи в господарському обороті векселі .
Для досягнення зазначених цілей та видів діяльності товариство забезпечує [10]:
1) планування своєї діяльності і визначення перспектив розвитку, виходячи з необхідності економічного і соціального розвитку суспільства, отримання прибутку і підвищення доходів його працівників;
2) залучення до виконання робіт юридичних і фізичних або за договорами підряду з урахуванням витрат за цими договорами у складі витрат;
3) правове забезпечення всіх видів діяльності, захист прав і законних інтересів суспільства, надання юридичної допомоги структурним підрозділам суспільства;
4) здійснення та використання можливостей спеціального зв'язку федерального агентства урядового зв'язку та інформації при Президентові РФ відповідно до чинних нормативних документів, розпорядження вищих органів;
5) участь у вітчизняних та міжнародних урядових організаціях;
6) видача кредитів вітчизняним та іноземним юридичним і фізичним особам, користування кредитом російських і зарубіжних банків і комерційним кредитом в іноземній валюті, а так само придбання валюти у порядку, встановленому законодавством;
7) придбання та користування ліцензіями на проведення робіт з цінними паперами;
8) здійснення комплексних заходів щодо створення безпечних умов праці, скорочених робочих місць зі шкідливими і важкими умовами виробництва, страхову діяльність;
9) вдосконалення організації управління, форм і методів господарювання;
10) здійснення заходів щодо соціального розвитку колективів суспільства, науково-методичне забезпечення кадрової роботи, організацію робочого постачання і торгівлі;
11) проведення заходів з охорони навколишнього середовища.
Організаційна структура ВАТ «Волгограднефтемаш» представлена у додатку 1.
Блоком організаційної структури АТ "Волгограднефтемаш", завідувачем кадровим наглядом є Управління кадрів і соціального розвитку.
Управління кадрами проводить спільну кадрову політику, організацію та координацію медико-оздоровчих, дошкільних установ і закладів громадського харчування, утримання в належному стані задній і установ непромислової сфери, організує збереження власності громади і підтримання належного порядку на території підприємства, проводить соціальну політику в інтересах колективу АТ .
До складу Управління входять наступні підрозділи [11]:
1. Відділ по роботі з персоналом.
2. Відділ соціального розвитку.
3. Відділ робочого забезпечення і громадського харчування (Оропа).
4. Житлово-комунальний відділ.
5. Підсобне сільське господарство.
6. Медико-санітарна частина (МСЧ).
7. Будинок культури і техніки.
8. Ділянка благоустрою.
9. Загін воєнізованої охорони.
На Управління кадрами покладається виконання таких функцій [12]:
1. Організація роботи щодо забезпечення акціонерного товариства кадрами робітників, фахівців, службовців та керівників необхідних спеціальностей і кваліфікацій відповідно до планів з праці і заробітної плати, їх розстановка, вивчення, підготовка і виховання.
2. Забезпечення підприємств громадського харчування та працівників АТ продуктами тваринництва і сільського господарства.
3. Забезпечення пропускного режиму та збереження матеріальних цінностей АТ.
4. Організація безперебійної та якісної роботи підрозділів комбінату громадського харчування.
2.2. Оцінка впливу мотиваційної
політики на результати діяльності
ВАТ «Волгограднефтемаш»
Як відомо існують різні види мотивації. І кожен з них вносить певний внесок в якість діяльності, а отже і на кінцевий результат діяльності всього підприємства.
Розглянемо особливості мотиваційної політики ВАТ «Волгограднефтемаш».
Матеріальна мотивація підприємства представлена виплатою заробітної плати і надбавок (за стаж, за шкідливість тощо). Цікава ситуація склалася з виплатою доплати за стаж. Основний категорій виробничого персоналу підприємства складають люди, що досягли 40 років і які пропрацювали на підприємстві близько 20 років. У колективному договорі було вказано, що люди, які пропрацювали на заводі 20 років і більше, отримують заробітну плату в розмірі 2-х окладів. Але в листопаді 2003 року директор ВАТ «Волгограднефтемаш» підписав наказ про ліквідацію цього пункту з колективного договору. У результаті близько 40% робітників залишилися без однієї третій своєї заробітної плати. Даний інцидент ніяк не вплинув на валовий прибуток підприємства, тому що робітники все ж виходили на роботу, а якщо продуктивність і зменшилася, то фінансові кошти, які були вивільнені, сторицею покрили збиток. Наступним моментом є те, що на підприємстві вже довгий час не вводилося будь-яких нових матеріальних заохочень, а старі залишилися колишніми.
Якщо говорити про моральний заохочення, то його просто не існує. Порівняємо з ситуацією 1970-х років. Кожне перевиконання плану, нехай навіть на 3%, викликало активне заохочення: видавалися дипломи, грамоти, проводилися збори, на яких публічно розповідалося про успіхи. Багато чого працівники прагнули стати головною дійовою особою на таких зборах, так як у всіх є потреба в самовираженні і самореалізації. До святкових днях видавали подарунки співробітникам (даної заохочення було скасовано кілька років тому). Одним з мотиваційних чинників на ВАТ «Волгограднефтемаш» є надання робітників повного соціального пакета. Це не маловажно, але не достатньо.
Але не дивлячись на перераховані негативні фактори, ситуація на підприємстві не така вже безнадійна. На ВАТ «Волгограднефтемаш» діє орган, що захищає інтереси працівників - профком. Його вплив не велика. Але відділу вдається «вибити» для своїх працівників (зауважимо, що тільки для працівників профкому) різні пільги: квитки в кінотеатр і всі належні заводу культурні установи.
Тепер необхідно з'ясувати, як дана ситуація впливає на результати діяльності ВАТ «Волгограднефтемаш». Найдивовижніше, що ніяк. Робітники не знижують продуктивності своєї праці, тому що існує загроза звільнення.
Розділ 3. Розрахунково-аналітична частина
3.1. Двухваріантний розрахунок переваг
мотиваційних особливостей за методом
експертних оцінок
3.1.1. Розрахунок компетентності експертів
і правильності складання анкети
Початок використання методу експертних оцінок у США і Росії припадає на 50-60 роки. У США цей метод спочатку використовувався в розвідці, а потім його почали застосовувати у бізнесі.
Метод експертних оцінок (МЕВ) проводиться в два етапи.
На першому етапі відбувається формування групи експертів. Оптимальна чисельність групи 8-12 чоловік. Основним вимог, що пред'являються до експертів, є:
- Професійна компетентність;
- Ерудованість;
- Високі моральні якості;
- Відсутність прямої зацікавленості.
Другим етапом методу експертних оцінок є проведення анкетування.
Найважливішим показником методу експертних оцінок є розрахунок компетентності експертів, в ході чого розраховується коефіцієнт конкордації, який показує ступінь узгодженості думок експертів. Якщо коефіцієнт більше або дорівнює 0,4, то можна приступати до другого етапу. Якщо коефіцієнт менше 0,4, групі експертів продовжувати роботу не доцільно з наступних причин:
- Вибрали параметри близькі за значимістю:
- Проблема складна і дискусійна:
- Експерти не компетентні в цій проблемі.
Дане дослідження проводилося у відділі головного конструктора ВАТ "Волгограднефтемаш". У дослідженні брало участь 10 експертів, які є працівниками цього відділу і, відповідно, знайомі із запропонованою ситуацією. Їм були запропоновані анкети (Додаток 2), в яких їх просили відповісти на поставлене в них питання, що містить перелік мотиваційних особливостей стимулювання на ВАТ "Волгограднефтемаш", а потім проранжувати мотивуючі чинники в порядку значимості. Експертам було дано 10 хвилин. Дослідження проводилося на строго конфіденційному рівні. Учасники дослідження не спілкувалися між собою.
Перш за все була проведена процедура ранжирування мотивуючих факторів. Кожен експерт розташував фактори за ступенем значущості і приписав йому числа натурального ряду - ранги. При цьому ранг 1 отримав фактор, який на думку експерта має найбільшу значимість, ранг 2 - другий за значимістю, і так далі по зростаючій. Результати анкетування представлені в таблиці 1.
Таблиця 1
Зведена таблиця анонімного анкетування
| N (i) | Мотивуючі чинники (j) | Сума рангів | ||||
| А | Б | У | Г | Д | ||
| 1 | 2 | 1 | 5 | 3 | 4 | 15 |
| 2 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 15 |
| 3 | 1 | 3 | 5 | 2 | 4 | 15 |
| 4 | 2 | 1 | 5 | 3 | 4 | 15 |
| 5 | 3 | 1 | 5 | 2 | 4 | 15 |
| 6 | 1 | 1 | 4 | 3 | 5 | 14 |
| 7 | 2 | 3 | 5 | 1 | 4 | 15 |
| 8 | 1 | 4 | 2 | 5 | 3 | 15 |
| 9 | 1 | 2 | 3 | 3 | 5 | 14 |
| 10 | 2 | 1 | 4 | 3 | 5 | 15 |
де S - сума рангів, дана кожним експертом;
n - сума членів натурального ряду від 1 до 5.
Стандартизовані ранги визначаються як середні суми місць, поділених між собою різними параметрами з однаковими рангами.
Після стандартизації рангів мотивуючі чинники були проранжовано з точки зору їх значимості і представлені в таблиці 2.
Таблиця 2
Зведена таблиця анонімного анкетування
| N (i) | Мотивуючі чинники (j) | Сума рангів | ||||
| А | Б | У | Г | Д | ||
| 1 | 2 | 1 | 5 | 3 | 4 | 15 |
| 2 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 15 |
| 3 | 1 | 3 | 5 | 2 | 4 | 15 |
| 4 | 2 | 1 | 5 | 3 | 4 | 15 |
| 5 | 3 | 1 | 5 | 2 | 4 | 15 |
| 6 | 1,5 | 1,5 | 4 | 3 | 5 | 15 |
| 7 | 2 | 3 | 5 | 1 | 4 | 15 |
| 8 | 1 | 4 | 2 | 5 | 3 | 15 |
| 9 | 1 | 2 | 3,5 | 3,5 | 5 | 15 |
| 10 | 2 | 1 | 4 | 3 | 5 | 15 |
| Сума рангів | 16,5 | 19,5 | 41,5 | 29,5 | 43 | 150 |
Сума рангів, призначених експертами j-ому параметру, визначається за формулою [14]:
де R IJ - ранг, даний i-им експертом j-ому параметру;
S J - сума рангів, призначених експертами j-ому параметру.
S 1 = 16,5; S 2 = 19,5; S 3 = 41,5; S 4 = 29,5; S 5 = 43.
Фактор, у якого сума рангів буде найменшою, вважається найбільш значущим в процесі мотивації працівників. Після процедури ранжування було зроблено розрахунок коефіцієнта конкордації, що показує ступінь узгодженості думок експертів.
Оцінка узгодженості думок експертів здійснюється в такій послідовності:
1. Була определелена сума рангів мотивуючий факторів.
2. Розраховується середня сума за такою формулою [15]:
де S - середня сума;
M - число експертів;
N - число факторів.
3. Перебувати алгебраїчна різниця між сумою рангів j-ому параметру і середнім значенням за формулою [16]:
Де d - різниця алгебри;
S - середня сума;
S J - сума рангів, призначених експертами j-ому параметру.
Знаходимо алгебраїчну різницю [17]:
d 1 = 16,5 - 30 = -13,5
d 2 = 19,5 - 30 = -10,5
d 3 = 41,5 - 30 = 11,5
d 4 = 29,5 - 30 = -0,5
d 5 = 43 - 30 = 13
4. Розраховується сума квадратів алгебраїчної різниць [18]:
Де К - сума квадратів алгебраїчної різниць;
d J - Сума квадратів алгебраїчної різниць, призначених експертами j-ому параметру.
Розрахуємо суму квадратів алгебраїчних різниць:
K = 13 2 + 3,5 2 + 2 2 + 9,5 2 + 9 2 = 169 + 12,25 + 4 + 90,25 + 81 = 356,5
Дані розрахунку можна представити у вигляді зведеної таблиці (таблиця 3).
Таблиця 3
Оцінка узгодженості думок експертів
| Послідовність оцінки узгодженості думок експертів | A | B | C | D | E |
| 1. Сума рангів (S j) | 16,5 | 19,5 | 41,5 | 29,5 | 43 |
| 2. Середньоарифметична сума (S) | 30 | 30 | 30 | 30 | 30 |
| 3. Алгебраїчна різниця d | -13,5 | -10,5 | 11,5 | -0,5 | 13 |
| 4. Квадрати різниць d 2 | 182,25 | 110,25 | 132,25 | 0,25 | 169 |
У теорії експертних оцінок показано, що якщо думка всіх експертів збігаються, а серед рангів даними експертами, немає однакових, то середній квадрат алгебраїчних різниць максимальний і розраховується за наступною формулою [19]:
Де: К - сума квадратів алгебраїчної різниць;
M - число експертів;
N - число факторів.
Знайдемо суму квадратів алгебраїчних різниць:
Що нескладно перевірити на числовому прикладі (таблиця 4):
Таблиця 4
Розрахунок квадратів алгебраїчних різниць
| Анкети | Виконавець | ||||
| A | B | C | D | E | |
| № 1 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| № 2 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| № 3 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| № 4 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| № 5 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| № 6 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| № 7 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| № 8 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Сума рангів | 10 | 20 | 30 | 40 | 50 |
| Середньоарифметична сума | 30 | 30 | 30 | 30 | 30 |
| Алгебраїчні різниці | -20 | -10 | 0 | 10 | 20 |
| Квадрати різниць | 400 | 100 | 0 | 100 | 400 |
K = 400 +100 +0 +100 +400 = 1000
Таким чином, ми отримали те ж число, що і за формулою.
А тепер повернемося до нашого прикладу. Розраховується коефіцієнт конкордації До конк [20]:
До конк = К / К max = 594/1000 = 0,594
Якщо коефіцієнт конкордації дорівнює або близький до нуля, то це означає практично повну неузгодженість думок експертів. При наближенні коефіцієнта конкордації до одиниці можна говорити про єдність думок експертів.
Подальшу роботу з групою експертів доцільно проводити лише у разі, коли коефіцієнт конкордації більше або дорівнює 0,40.
Якщо ж він менше 0,40, то це означає, що або оцінювані параметри близькі один до одного і немає необхідності розраховувати їх кількісне розходження, або експерти запропонували компенсуючий один одного порядок ранжирування (експерти самі виявилися некомпетентними і не змогли прийти до єдиної думки в ранжуванні параметрів).
У будь-якому випадку рекомендується почати роботу знову, але вже з другою групою експертів.
У нашому прикладі коефіцієнт конкордації більше 0,4 і ми можемо перейти до наступного етапу, який передбачає кількісне визначення значимості кожного мотивуючого чинника на ВАТ «Волгограднефтемаш».
3.1.2. Методика розрахунку оптимальних
мотиваційних факторів методом
парних порівнянь
Значимість кожного мотиваційного фактора будемо визначати методом парних порівнянь. Цей метод передбачає порівняння кожних двох мотивів (парне порівняння) за десятибальною шкалою. Експерт, що заповнює таку матрицю, проставляє на перетині відповідних рядка та стовпця двох порівнюваних мотиваційного фактора вплив кожного на співробітників ВАТ "Волгограднефтемаш". Наприклад вплив В у порівнянні з впливом A експерт оцінив співвідношенням 8 до 2. У сумі для кожної пари мотивів дається 10 балів, які між ними експерти ділять у відповідному співвідношенні.
Вважається, що запропонувати експерту більше 10 балів для розподілу недоцільно, оскільки йому важко буде відчути потрібне співвідношення, а менше 10 балів не дадуть необхідної точності.
Для матриці п'ять на п'ять кожен експерт повинен зробити 10 оцінок по 10 балів, що в підсумку дає 100 одиниць.
Після отримання анкет попарного порівняння (Додаток 3) від експертів результати підсумовуються (таблиця 5).
Таблиця 5
Зведена анкета попарного порівняння
| Оцінювані параметри | A | B | C | D | E | Сума |
| A | X | 60 | 70 | 60 | 86 | 276 |
| B | 40 | X | 76 | 72 | 90 | 278 |
| C | 30 | 24 | X | 62 | 82 | 198 |
| D | 40 | 28 | 38 | X | 80 | 186 |
| E | 14 | 10 | 18 | 20 | X | 62 |
| Разом | 1000 |
3.1.3. Аналіз отриманих результатів
Таким чином, якщо взяти всі характеристики ідеального мотиваційного фактора за одиницю, то ступінь відповідності наших мотивів ідеальним вимогам показує таблиця 6.Таблиця 6
Рекомендовані мотивуючі фактори
| Мотивуючий чинник | Відповідність мотиву вимогам співробітників | |
| У частках одиниці | У відсотках | |
| A | 276/1000 = 0,276 | 27,6 |
| B | 278/1000 = 0,278 | 27,8 |
| C | 198/1000 = 0,198 | 19,8 |
| D | 186/1000 = 0,186 | 18,6 |
| E | 62/1000 = 0,062 | 6,2 |
Проведене дослідження дозволяє зробити відповідні висновки. По-перше, було виявлено прагнення працівників підвищувати якість своєї роботи за рахунок матеріальної мотивації факторів А і Б, тобто якість їх роботи буде збільшуватися з збільшення щомісячної премії та надбавки за стаж. Даний момент дуже цікавий, тому що надбавка за стаж була знижена. Потім працівники відділу зовсім не приділяють належної уваги потребам самореалізації, що дозволяє говорити про те, що або вони не люблять свою роботу, або вона настільки одноманітна, що вони вже не прагнуть реалізувати себе в ній повністю. Що стосується сприяння з боку керівника, то тут ситуація по іншому. Працівникам не мало важливо знати, як до їх роботи ставитися начальство. І щоб поліпшити якість роботи або хоча б зацікавити працівників у ній, керівнику відділу просто іноді треба цікавитися виробленої роботою і відзначати зроблене.
Висновок
Мотивація є найважливішим чинником, що впливає на результати діяльності підприємства. Мотиваційних методів багато, і всі вони впливають. Не враховувати їх не можна.
У цій роботі автор розглядає особливості мотиваційної політики ВАТ "Волгограднефтемаш". Ситуація на підприємстві залишає бажати кращого і разом з тим вона не критична. У листопаді 2003 року директор ВАТ «Волгограднефтемаш» підписав наказ про ліквідацію пункту про збільшення заробітної плати працівникам, які пропрацювали на заводі понад 20 років за 2-х кратного збільшення окладів, з колективного договору. На підприємстві вже довгий час не вводилося будь-яких нових матеріальних заохочень, а старі залишилися колишніми. Якщо говорити про моральний заохочення, то його просто не існує. На ВАТ «Волгограднефтемаш» діє орган, що захищає інтереси працівників - профком. Його вплив не велика.
Для більш точної оцінки мотиваційного клімату на підприємстві було проведено дослідження з використанням методу експертних оцінок. Проведене дослідження дозволяє зробити відповідні висновки. По-перше, було виявлено прагнення працівників підвищувати якість своєї роботи за рахунок матеріальної мотивації факторів, тобто якість їх роботи буде збільшуватися з збільшення щомісячної премії та надбавки за стаж. Потім працівники відділу зовсім не приділяють належної уваги потребам самореалізації, що дозволяє говорити про те, що або вони не люблять свою роботу, або вона настільки одноманітна, що вони вже не прагнуть реалізувати себе в ній повністю. Що стосується сприяння з боку керівника, то тут ситуація по іншому. Працівникам не мало важливо знати, як до їх роботи ставитися начальство. І щоб поліпшити якість роботи або хоча б зацікавити працівників у ній, керівнику відділу просто іноді треба цікавитися виробленої роботою і відзначати зроблене.
На підставі проведеного аналізу проблем мотивації на ВАТ "Волгограднефтемаш" і з урахуванням нових запасів сучасного менеджменту персоналу, хотілося б порекомендувати:
1) ввести додаткові форми заохочень;
2) звернути увагу на ту особливість мотиваційної політики, яка дозволяє, не вводячи ніяких нових методів мотивації, не знижувати продуктивність праці; така ситуація говорить про не досконало мотиваційної політики, яка в майбутньому може обернутися крахом для підприємства;
3) виявити найбільш результативні з існуючих методи мотивації і по можливості краще їх використовувати.
Додаток 1
Відповіді експертів з виявлення мотиваційних переваг
Анкета №
Шановний експерт!
Просимо Вас відповісти на наступні запитання:
Що з нижче перерахованого найкраще стимулює Вас підвищувати якість своєї роботи:
А) Щомісячна заробітна плата;
Б) Надбавка за стаж;
В) Надбавка за шкідливість;
Г) Заохочення з боку начальства;
Д) Потреба в самовираженні.
Навпаки переважаючого фактору поставте 1 (один) бал, а навпаки чинника, який не має для Вас ніякого значення - 5 (п'ять) балів. І так в порядку убування від 1 до 5.
Спасибі.
Анкета №
Шановний експерт!
Просимо Вас відповісти на наступні запитання:
Що з нижче перерахованого найкраще стимулює Вас підвищувати якість своєї роботи:
А) Щомісячна заробітна плата;
Б) Надбавка за стаж;
В) Надбавка за шкідливість;
Г) Заохочення з боку начальства;
Д) Потреба в самовираженні.
Навпаки переважаючого фактору поставте 1 (один) бал, а навпаки чинника, який не має для Вас ніякого значення - 5 (п'ять) балів. І так в порядку убування від 1 до 5.
Спасибі.
Анкета №
Шановний експерт!
Просимо Вас відповісти на наступні запитання:
Що з нижче перерахованого найкраще стимулює Вас підвищувати якість своєї роботи:
А) Щомісячна заробітна плата;
Б) Надбавка за стаж;
В) Надбавка за шкідливість;
Г) Заохочення з боку начальства;
Д) Потреба в самовираженні.
Навпаки переважаючого фактору поставте 1 (один) бал, а навпаки чинника, який не має для Вас ніякого значення - 5 (п'ять) балів. І так в порядку убування від 1 до 5.
Спасибі.
Анкета №
Шановний експерт!
Просимо Вас відповісти на наступні запитання:
Що з нижче перерахованого найкраще стимулює Вас підвищувати якість своєї роботи:
А) Щомісячна заробітна плата;
Б) Надбавка за стаж;
В) Надбавка за шкідливість;
Г) Заохочення з боку начальства;
Д) Потреба в самовираженні.
Навпаки переважаючого фактору поставте 1 (один) бал, а навпаки чинника, який не має для Вас ніякого значення - 5 (п'ять) балів. І так в порядку убування від 1 до 5.
Спасибі.
Анкета №
Шановний експерт!
Просимо Вас відповісти на наступні запитання:
Що з нижче перерахованого найкраще стимулює Вас підвищувати якість своєї роботи:
А) Щомісячна заробітна плата;
Б) Надбавка за стаж;
В) Надбавка за шкідливість;
Г) Заохочення з боку начальства;
Д) Потреба в самовираженні.
Навпаки переважаючого фактору поставте 1 (один) бал, а навпаки чинника, який не має для Вас ніякого значення - 5 (п'ять) балів. І так в порядку убування від 1 до 5.
Спасибі.
Анкета №
Шановний експерт!
Просимо Вас відповісти на наступні запитання:
Що з нижче перерахованого найкраще стимулює Вас підвищувати якість своєї роботи:
А) Щомісячна заробітна плата;
Б) Надбавка за стаж;
В) Надбавка за шкідливість;
Г) Заохочення з боку начальства;
Д) Потреба в самовираженні.
Навпаки переважаючого фактору поставте 1 (один) бал, а навпаки чинника, який не має для Вас ніякого значення - 5 (п'ять) балів. І так в порядку убування від 1 до 5.
Спасибі.
Анкета №
Шановний експерт!
Просимо Вас відповісти на наступні запитання:
Що з нижче перерахованого найкраще стимулює Вас підвищувати якість своєї роботи:
А) Щомісячна заробітна плата;
Б) Надбавка за стаж;
В) Надбавка за шкідливість;
Г) Заохочення з боку начальства;
Д) Потреба в самовираженні.
Навпаки переважаючого фактору поставте 1 (один) бал, а навпаки чинника, який не має для Вас ніякого значення - 5 (п'ять) балів. І так в порядку убування від 1 до 5.
Спасибі.
Анкета №
Шановний експерт!
Просимо Вас відповісти на наступні запитання:
Що з нижче перерахованого найкраще стимулює Вас підвищувати якість своєї роботи:
А) Щомісячна заробітна плата;
Б) Надбавка за стаж;
В) Надбавка за шкідливість;
Г) Заохочення з боку начальства;
Д) Потреба в самовираженні.
Навпаки переважаючого фактору поставте 1 (один) бал, а навпаки чинника, який не має для Вас ніякого значення - 5 (п'ять) балів. І так в порядку убування від 1 до 5.
Спасибі.
Анкета №
Шановний експерт!
Просимо Вас відповісти на наступні запитання:
Що з нижче перерахованого найкраще стимулює Вас підвищувати якість своєї роботи:
А) Щомісячна заробітна плата;
Б) Надбавка за стаж;
В) Надбавка за шкідливість;
Г) Заохочення з боку начальства;
Д) Потреба в самовираженні.
Навпаки переважаючого фактору поставте 1 (один) бал, а навпаки чинника, який не має для Вас ніякого значення - 5 (п'ять) балів. І так в порядку убування від 1 до 5.
Спасибі.
Анкета №
Шановний експерт!
Просимо Вас відповісти на наступні запитання:
Що з нижче перерахованого найкраще стимулює Вас підвищувати якість своєї роботи:
А) Щомісячна заробітна плата;
Б) Надбавка за стаж;
В) Надбавка за шкідливість;
Г) Заохочення з боку начальства;
Д) Потреба в самовираженні.
Навпаки переважаючого фактору поставте 1 (один) бал, а навпаки чинника, який не має для Вас ніякого значення - 5 (п'ять) балів. І так в порядку убування від 1 до 5.
Спасибі.
Додаток 2
Відповіді учасників дослідження з виявлення
мотиваційних переваг з використанням методу
попарного порівняння
Анкета №
Шановний експерт!
З метою уточнення результатів дослідження просимо Вас порівняти попарно фактори по 10-ти бальною шкалою. Якщо Ви вважаєте, що А важливіше, ніж Б, то на перетині цих чинників навпаки фактора А поставте 7 балів (8, 9), а навпаки фактора Б - 3 бали (2, 1). Тобто в сумі повинно вийти 10 балів.
| Фактори | А | Б | У | Г | Д |
| А | Х | ||||
| Б | Х | ||||
| У | Х | ||||
| Г | Х | ||||
| Д | Х |
Анкета №
Шановний експерт!
З метою уточнення результатів дослідження просимо Вас порівняти попарно фактори по 10-ти бальною шкалою. Якщо Ви вважаєте, що А важливіше, ніж Б, то на перетині цих чинників навпаки фактора А поставте 7 балів (8, 9), а навпаки фактора Б - 3 бали (2, 1). Тобто в сумі повинно вийти 10 балів.
| Фактори | А | Б | У | Г | Д |
| А | Х | ||||
| Б | Х | ||||
| У | Х | ||||
| Г | Х | ||||
| Д | Х |
Анкета №
Шановний експерт!
З метою уточнення результатів дослідження просимо Вас порівняти попарно фактори по 10-ти бальною шкалою. Якщо Ви вважаєте, що А важливіше, ніж Б, то на перетині цих чинників навпаки фактора А поставте 7 балів (8, 9), а навпаки фактора Б - 3 бали (2, 1). Тобто в сумі повинно вийти 10 балів.
| Фактори | А | Б | У | Г | Д |
| А | Х | ||||
| Б | Х | ||||
| У | Х | ||||
| Г | Х | ||||
| Д | Х |
Анкета №
Шановний експерт!
З метою уточнення результатів дослідження просимо Вас порівняти попарно фактори по 10-ти бальною шкалою. Якщо Ви вважаєте, що А важливіше, ніж Б, то на перетині цих чинників навпаки фактора А поставте 7 балів (8, 9), а навпаки фактора Б - 3 бали (2, 1). Тобто в сумі повинно вийти 10 балів.
| Фактори | А | Б | У | Г | Д |
| А | Х | ||||
| Б | Х | ||||
| У | Х | ||||
| Г | Х | ||||
| Д | Х |
Анкета №
Шановний експерт!
З метою уточнення результатів дослідження просимо Вас порівняти попарно фактори по 10-ти бальною шкалою. Якщо Ви вважаєте, що А важливіше, ніж Б, то на перетині цих чинників навпаки фактора А поставте 7 балів (8, 9), а навпаки фактора Б - 3 бали (2, 1). Тобто в сумі повинно вийти 10 балів.
| Фактори | А | Б | У | Г | Д |
| А | Х | ||||
| Б | Х | ||||
| У | Х | ||||
| Г | Х | ||||
| Д | Х |
Спасибі.
Анкета №
Шановний експерт!
З метою уточнення результатів дослідження просимо Вас порівняти попарно фактори по 10-ти бальною шкалою. Якщо Ви вважаєте, що А важливіше, ніж Б, то на перетині цих чинників навпаки фактора А поставте 7 балів (8, 9), а навпаки фактора Б - 3 бали (2, 1). Тобто в сумі повинно вийти 10 балів.
Спасибі.
Анкета №
Шановний експерт!
З метою уточнення результатів дослідження просимо Вас порівняти попарно фактори по 10-ти бальною шкалою. Якщо Ви вважаєте, що А важливіше, ніж Б, то на перетині цих чинників навпаки фактора А поставте 7 балів (8, 9), а навпаки фактора Б - 3 бали (2, 1). Тобто в сумі повинно вийти 10 балів.
Спасибі.
Анкета №
Шановний експерт!
З метою уточнення результатів дослідження просимо Вас порівняти попарно фактори по 10-ти бальною шкалою. Якщо Ви вважаєте, що А важливіше, ніж Б, то на перетині цих чинників навпаки фактора А поставте 7 балів (8, 9), а навпаки фактора Б - 3 бали (2, 1). Тобто в сумі повинно вийти 10 балів.
Спасибі.
Анкета №
Шановний експерт!
З метою уточнення результатів дослідження просимо Вас порівняти попарно фактори по 10-ти бальною шкалою. Якщо Ви вважаєте, що А важливіше, ніж Б, то на перетині цих чинників навпаки фактора А поставте 7 балів (8, 9), а навпаки фактора Б - 3 бали (2, 1). Тобто в сумі повинно вийти 10 балів.
Спасибі.
Анкета №
Шановний експерт!
З метою уточнення результатів дослідження просимо Вас порівняти попарно фактори по 10-ти бальною шкалою. Якщо Ви вважаєте, що А важливіше, ніж Б, то на перетині цих чинників навпаки фактора А поставте 7 балів (8, 9), а навпаки фактора Б - 3 бали (2, 1). Тобто в сумі повинно вийти 10 балів.
Спасибі.
Анкета №
Шановний експерт!
З метою уточнення результатів дослідження просимо Вас порівняти попарно фактори по 10-ти бальною шкалою. Якщо Ви вважаєте, що А важливіше, ніж Б, то на перетині цих чинників навпаки фактора А поставте 7 балів (8, 9), а навпаки фактора Б - 3 бали (2, 1). Тобто в сумі повинно вийти 10 балів.
| Фактори | А | Б | У | Г | Д |
| А | Х | ||||
| Б | Х | ||||
| У | Х | ||||
| Г | Х | ||||
| Д | Х |
Анкета №
Шановний експерт!
З метою уточнення результатів дослідження просимо Вас порівняти попарно фактори по 10-ти бальною шкалою. Якщо Ви вважаєте, що А важливіше, ніж Б, то на перетині цих чинників навпаки фактора А поставте 7 балів (8, 9), а навпаки фактора Б - 3 бали (2, 1). Тобто в сумі повинно вийти 10 балів.
| Фактори | А | Б | У | Г | Д |
| А | Х | ||||
| Б | Х | ||||
| У | Х | ||||
| Г | Х | ||||
| Д | Х |
Анкета №
Шановний експерт!
З метою уточнення результатів дослідження просимо Вас порівняти попарно фактори по 10-ти бальною шкалою. Якщо Ви вважаєте, що А важливіше, ніж Б, то на перетині цих чинників навпаки фактора А поставте 7 балів (8, 9), а навпаки фактора Б - 3 бали (2, 1). Тобто в сумі повинно вийти 10 балів.
| Фактори | А | Б | У | Г | Д |
| А | Х | ||||
| Б | Х | ||||
| У | Х | ||||
| Г | Х | ||||
| Д | Х |
Анкета №
Шановний експерт!
З метою уточнення результатів дослідження просимо Вас порівняти попарно фактори по 10-ти бальною шкалою. Якщо Ви вважаєте, що А важливіше, ніж Б, то на перетині цих чинників навпаки фактора А поставте 7 балів (8, 9), а навпаки фактора Б - 3 бали (2, 1). Тобто в сумі повинно вийти 10 балів.
| Фактори | А | Б | У | Г | Д |
| А | Х | ||||
| Б | Х | ||||
| У | Х | ||||
| Г | Х | ||||
| Д | Х |
Анкета №
Шановний експерт!
З метою уточнення результатів дослідження просимо Вас порівняти попарно фактори по 10-ти бальною шкалою. Якщо Ви вважаєте, що А важливіше, ніж Б, то на перетині цих чинників навпаки фактора А поставте 7 балів (8, 9), а навпаки фактора Б - 3 бали (2, 1). Тобто в сумі повинно вийти 10 балів.
| Фактори | А | Б | У | Г | Д |
| А | Х | ||||
| Б | Х | ||||
| У | Х | ||||
| Г | Х | ||||
| Д | Х |
[1] Мейскон М. Альберт М. Основи менеджменту. - М.: Дрофа, 1999. - С. 360.
[2] Там же. - С. 377.
[3] Там же. - С. 382.
[4] Виханский Н.Г. Наумов К.З. Менеджмент. - М.: Еліта, 2000. - С. 95.
[5] Там же. - С. 360.
[6] Там же. - С. 378.
[7] Мейскон М. Альберт М. Основи менеджменту. - М.: Дрофа, 1999. - С. 384.
[8] Взято автором із Статуту ВАТ "Волгограднефтемаш"
[9] Взято автором із Статуту ВАТ "Волгограднефтемаш"
[10] Взято автором із Статуту ВАТ "Волгограднефтемаш"
[11] Взято автором з Положенні про підрозділи.
[12] Взято автором з Положення про підрозділи.
[13] Воробйова О.В. Методичний посібник з дисципліни "Стратегічний менеджмент". - К.: 2002. С.4.
[14] Воробйова О.В. Методичний посібник з дисципліни "Стратегічний менеджмент". - К.: 2002. С.4.
[15] Там же. С. 5.
[16] Воробйова О.В. Методичний посібник з дисципліни "Стратегічний менеджмент". - К.: 2002. С.6.
[17] Дані взяті автором з таблиці 2.
[18] Там же. С.6.
[19] Воробйова О.В. Методичний посібник з дисципліни "Стратегічний менеджмент". - К.: 2002. С.6.
[20] Воробйова О.В. Методичний посібник з дисципліни "Стратегічний менеджмент". - К.: 2002. С.6.