[ Проблеми розробки та реалізації рекламної кампанії для автомобіля марки ЗАЗ-110307-42 ] | Сильні сторони | Слабкі сторони | |||||||||
| 10 | 9 | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | |
Менеджмент | | | | | | | | | | | |
Рівень підготовки | | | | | Х | | | | | | |
Досвід в управлінні | | | | | Х | | | | | | |
Розподіл відповідальності | | | | | | | Х | | | | |
Ступінь мотивації керівників і виконавців | | | | | Х | | | | | | |
Стан менеджменту | | | | | Х | | | | | | |
Стратегічне планування | | | | | Х | | | | | | |
Тактичне планування | | | | | Х | | | | | | |
Рівень організації фірми | | | | | Х | | | | | | |
Мотиваційна політика | | | | | Х | | | | | | |
Організація контролю | | | | | | | Х | | | | |
Імідж підприємства | | | Х | | | | | | | | |
Маркетинг | | | | | | | | | | | |
Частка ринку по основній послузі | | | | | | | Х | | | | |
Товарна політика | | | Х | | | | | | | | |
Наявність торгової марки | | Х | | | | | | | | | |
Асортимент | | | Х | | | | | | | | |
Якість | | Х | | | | | | | | | |
Конкурентоспроможність | | | | Х | | | | | | | |
Цінова політика | | | | | Х | | | | | | |
Терміни виконання замовлення | | | | | Х | | | | | | |
Наявність реалізаційної мережі | | | | | | | | | | Х | |
Рекламна політика | | | | | Х | | | | | | |
Робота на імідж | | | Х | | | | | | | | |
НІОКР | | | | | | | | | | | |
Розробка нових товарів | | | | Х | | | | | | | |
Потенціал співробітників | | | Х | | | | | | | | |
Технічний потенціал | | | Х | | | | | | | | |
Виробництво | | | | | | | | | | | |
Стан устаткування | | | Х | | | | | | | | |
Рівень технології | | Х | | | | | | | | | |
Кваліфікація персоналу | | | Х | | | | | | | | |
Стабільність | | | | | Х | | | | | | |
Якість виробництва | | Х | | | | | | | | | |
Фінанси | | | | | | | | | | | |
Стійкість | | | | Х | | | | | | | |
Ліквідність | | | | Х | | | | | | | |
Прибутковість | | | | | Х | | | | | | |
Збут | | | | | | | | | | | |
Ефективність | | | | | | | Х | | | | |
Постачання | | | | | | | | | | | |
Надійність | | | | Х | | | | | | | |
Дотримання термінів | | | | Х | | | | | | | |
Якість постачань | | | Х | | | | | | | | |
Кадри | | | | | | | | | | | |
Вік | | Х | | | | | | | | | |
Текучість | | | | Х | | |
| | | | |
Кваліфікація | | | Х | | | | | | | |
Отже, на ринку додаткового устаткування автомобілів і послуг автосервісу:
Сильні сторони підприємства:
наявність торгової марки;
рівень обслуговування;
якість палива і паливно-мастильних матеріалів;
вік і кваліфікація персоналу.
Слабкі сторони підприємства:
низький рівень менеджменту;
відсутність збутової мереж;
затягнуті терміни виконання замовлень;
низька ефективність збуту;
слабкий контроль.
Усунення недоліків можливе своїми силами, над чим ведеться постійна робота.
Аналіз середовища – це дуже важливий для вироблення первинної стратегії організації і дуже складний процес, що вимагає уважного відстежування процесів, що відбуваються в середовищі, оцінки чинників і встановлення зв'язку між чинниками, сильними і слабкими сторонами організації, а також можливостями і погрозами, які поміщені в зовнішньому середовищі
Організація вивчає середовище, щоб забезпечити успішне просування до своїх цілей. Тому в структурі процесу стратегічного управління услід за аналізом середовища повинне слідувати встановлення місії організації і її цілей.
SWOT-аналіз проводиться на основі раніше виконаного аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства. В ході його всі чинник, що впливають на підприємство, діляться на чотири групи:
У першому і в другому пунктах SWOT-аналізу описується само підприємство і його робота.
Strength – сила (англійський). Іншими словами в цьому пункті описуються сильні сторони фірма-виготовлювач, її переваги в порівнянні з конкурентами, то, чим вона привертає до себе клієнтів, чим виділяється серед інших компаній.
Weakness – слабкість (англійський). Тут аналізуються слабкі сторони фірм-виготовлювача, недоліки в порівнянні з конкуруючими компаніями, то, чим інші фірм-виготовлювач привертають до себе споживачів
У останніх двох пунктах SWOT-аналізу описується ринок реалізації продукту або послуги, його позитивна і негативна дія, що хорошого і поганого обіцяє діяльність на даному конкретному ринку.
Opportunity – можливість (англійський). У цьому пункті характеризуються можливості, що надаються ринком, що фірм-виготовлювача може зробити для досягнення поставленої мети, міняючи свою дію на ринок.
Threat – загроза (англійський). Тут описується негативний вплив ринку на діяльність фірм-виготовлювач, погрози з боку держави і конкурентів.
Після того, як складений конкретний список слабких і сильних сторін організації, а також погроз і можливостей, наступає етап встановлення зв'язків між ними. На жаль, розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки підприємства зараз не представляється можливим. Ця робота вимагає великого досвіду і специфічних знань. Щоб не вийшло профанації, можна зробити лише загальні висновки.
Найбільшу загрозу ззовні представляють наступні чинники:
нестабільність законодавства, нерівні умови для конкуренції;
небезпека коливання курсу національної валюти;
фінансова жадність і законодавча захищеність органів ліцензування і сертифікації, приголомшлива некомпетентність органів місцевої влади.
Різке зростання конкурентів спонукає шукати нетрадиційні методи виживання.
Аналіз внутрішнього середовища підприємства виявив як слабкі так і сильні сторони підприємства. До сильних сторін відносяться: кваліфікація і вік персоналу, розташування підприємства, дружня атмосфера в колективі. До слабких сторін відносяться, перш за все, слабкий рівень менеджменту, приміщення у поганому стані, недолік оборотних коштів, необхідність платити податки.
Таблиця 2.3. SWOT-аналіз
Сильні сторони підприємства | Слабкі сторони підприємства |
|
|
Можливості підприємства | Загрози підприємству |
|
|
Для аналізу із всієї різноманітності послуг, які надає підприємство, узяті лише деякі, найбільш для нас характерні. Результати аналізу зведені в таблицю 4.
Аналіз показує, що різні послуги підприємства знаходяться на різних етапах життєвого циклу. Рекомендації по стратегії і цілям будуть дані пізніший.
Ситуаційний аналіз положення підприємства «Меркурій» на ринку оснащення автотранспортних засобів системами безпеки і комфорту показав, що підприємство працездатне, але у нього є невирішені проблеми.
Різке зростання числа конкурентів спонукає шукати нетрадиційні методи виживання.
Аналіз ринку показав, що у підприємства є резерви ринкових заходів, які дозволять нарощувати виробництво.
Фінансова стратегія фірми-виготовлювача є набором конкретних дій з управління фінансовими результатами і забезпечення організації фінансовими ресурсами.
Система цілей фінансової стратегії повинна логічно витікати із основних стратегічних цілей 1-го рівня, враховувати маркетингову і виробничу стратегії і формувати свою особливу фінансову гілку загального дерева стратегічних цілей організації.
Специфіка фінансової стратегії полягає в тому, що з одного боку, вона є функціональною стратегією, а з іншої – об'єднує всі стратегії (і функціональні і загальнокорпоративні) і описує їх через «універсальну мову бізнесу» – гроші, показуючи, таким чином, яких фінансах результатів досягне організації при проходженні розробленим стратегіям.
2.3 Фінансовий аналіз підприємства
Високі ставки по кредитах відпрацьовувати поки що економічно не вигідно, принаймні при існуючому об'ємі робіт і тому збільшенні, яке реально планується.
У зв'язку з цим приймається фінансова стратегія, можна сказати, «від противного». Тобто:
Складається план черговості заходів щодо розвитку підприємства із розбиттям по важливості і необхідним витратам.
Періодично (раз на місяць, квартал, рік) керівництво підприємства, вивчивши фінансові результати діяльності підприємства, ухвалює рішення: на які заходи і скільки витратити грошей, або поки не витрачати взагалі, створюючи резерв засобів.
Це консервативна фінансова стратегія в чистому вигляді.
Але ця стратегія не відміняє можливість роботи із позиковими засобами. Ситуація на ринку, у тому числі і банківському, міняється постійно. Питання про залучення кредиту може бути розглянутий у разів разі відкриття на підприємстві нової послуги.
За даними таблиці 2.5 можна побачити, що в активах на початок періоду найбільшу питому вагу займали оборотні активи (52,91%), а необоротні 47,09% (див. рисунок 2.2.). Протягом 2006 року розмір необоротних активів зменшився на 685 тис. грн. (5,32%), що призвело до зменшення активів на 7%, а оборотних збільшення на 297 тис. грн. (6,7%), що викликало збільшення активів на 3,15%. Таким чином активи підприємства зменшилися на 388 тис. грн.(4,05%) і на початок 2007 склали 9014 тис. грн. 47,59% їх величини стали складати необоротні активи, і 52,41% – оборотні активи. Таким чином відбулося «полегшення» активів, що є добрим знаком.
У пасивах підприємства найбільшу питому вагу на початок 2006 і 2007 років мали власні кошти (68,57% і 61,7% відповідно) (див. рисунок 2.3.). Зменшення їх питомої ваги здійснилися за рахунок збільшення поточних зобов’язань з 20,3% до 23,47%. Крім того всі складові пасивів зменшили свій розмір, що призвело до загального зменшення пасивів на 4,42%.
Таблиця 2.5. Порівняльний аналітичний баланс за 2006-2007 роки
Стаття | Код | 01.01.06 | 01.01.07 | Зміни | Зміна балансу % | |||||
| | тис. грн. | питома вага % | тис. грн. | питома вага % | абсолютні, тис. грн. | відносні % | питомої вага % | за рахунок статей | структура |
1 | 2 | 3 | 4=3/3підс | 5 | 6=5/5підс | 7=5-3 | 8=7/3*100 | 9=6-4 | 10=7/3 підс | 11=7/7підс |
АКТИВ | ||||||||||
Необоротні активи | 80 | 4975 | 52,91 | 4290 | 47,59 | -685 | -21,57 | -5,32 | -7 | 176 |
Оборотні активи | 260+270 | 4427 | 47,09 | 4724 | 52,41 | 297 | 6,71 | 5,32 | 3,15 | -76 |
Баланс | 280 | 9402 | 100 | 9014 | 100 | -388 | -4,05 | 0 | -4,21 | 100 |
ПАСИВ | ||||||||||
Власні кошти | 380 | 6447 | 68,57 | 5559 | 61,67 | -888 | -13,77 | -6,9 | -9,17 | 228,86 |
Кошти прирівняні до власних | 430+630 | 225 | 2,39 | 220 | 2,44 | -5 | -2,22 | 0,05 | -0,05 | 1,28 |
Довгострокові зобов’язання | 480 | 830 | 8,83 | 1120 | 12,42 | 290 | 34,94 | 3,59 | 3,14 | -74,74 |
Поточні зобов’язання | 620 | 1900 | 20,29 | 2115 | 23,47 | 215 | 11,32 | 3,18 | 2,57 | -55,42 |
Баланс | 640 | 9402 | 100 | 9014 | 100 | -388 | 4,12 | 0 | -4,42 | 100 |
Таблиця 2.6. Порівняльний аналітичний баланс за 2007-2008 роки
Стаття | Код | 01.01.07 | 01.01.08 | Зміни | Зміна балансу % | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| | тис. грн. | питома вага % | тис. грн. | питома вага % | абсолютні, тис. грн. | відносні % | питомої вага % | за рахунок статей | структура | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
1 | 2 | 3 | 4=3/3підс
За даними таблиці 2.6 можна побачити, що в активах на початок 2007 року найбільшу питому вагу займали оборотні активи (52,41%), а необоротні 47,59% (див. рисунок 2.2.). Протягом 2007 року розмір необоротних активів збільшився на 180 тис. грн. (1,06%), що призвело до збільшення активів на 2%, а оборотних зменшення на 7 тис. грн. (1,06%), що викликало зменшення активів на 0,08%. Таким чином активи підприємства збільшилися на 173 тис. грн.(1,92%) і на кінець 2007 склали 9187 тис. грн. 48,65% їх величини стали складати необоротні активи, і 51,35% – оборотні активи. Таким чином відбулося певне «утяжеління» активів, порівняно з динамікою 2006 та 2007 років. У пасивах підприємства найбільшу питому вагу на початок 2007 і 2008 років мали власні кошти (61,7% і 65,16% відповідно) (див. рисунок 2.3.). Збільшення їх питомої ваги здійснилися за рахунок зменшення довгострокових зобов’язань з 12,42% до 9,25%. Крім того всі складові пасивів збільшили свій розмір, що призвело до загального збільшення пасивів на 1,92%.
Рисунок 2.2. Структура активів підприємства у 2006-2008 роках
Рисунок 2.3. Структура пасивів підприємства у 2006-2008 роках Тепер необхідно провести аналіз фінансової стійкості умовного підприємства без використання коефіцієнтів (за методом забезпечення запасів джерелами фінансування). Крім того для наглядності розрахуємо коефіцієнти фінансової стійкості підприємства. Таблиця 2.7. Аналіз фінансової стійкості підприємства у 2006-2008
|
З даних таблиці 2.7 можна побачити що протягом 2006-2008 років підприємство було фінансово нестійким, про що свідчить нестача власних оборотних коштів і нестача довгострокових джерел фінансування запасів, а також надлишок загальної суми джерел фінансування, і ця нестійкість збільшилась протягом 2-х років (надлишок 187 тис. грн. замість 597 тис. грн.), що в подальшому може призвести до кризового стану. Для покращення становища підприємству доречно рекомендувати зменшення запасів (але не нижче нормативного рівня) і змінити структуру загальної суми джерел фінансування запасів в бік зменшення частки короткострокових джерел за рахунок збільшення частки довгострокових і власних.
Таблиця 2.8. Показники фінансової стійкості підприємства
| 01.01.2006 | 01.01.2007 | 01.01.2008 |
Власний капітал тис.грн. | 6672 | 5779 | 6207 |
Довгострокові зобов’язання, тис.грн. | 830 | 1120 | 860 |
Пасив балансу, тис.грн. | 9402 | 9014 | 9187 |
Коефіцієнт фінансової стійкості | 79,79 | 76,53 | 76,92 |
Власні оборотні кошти, тис.грн. | 5842 | 4659 | 5347 |
Оборотні активи, тис.грн. | 4407 | 4694 | 4677 |
Коефіцієнт автономії | 70,96 | 64,11 | 67,56 |
Коефіцієнт маневреності власного капіталу | 87,55 | 80,61 | 86,14 |
Коефіцієнт забезпечення оборотних активів власними коштами | 132,56 | 99,25 | 14,32 |
Дані таблиці 2.8 показують, що протягом 2006-2008 років підприємство було фінансово незалежним (коефіцієнт автономії перевищує 50%, але має недостатню частку довгострокових зобов’язань (коефіцієнт фінансової стійкості не досяг 80%). Як на початок, так і на кінець періоду частка власних оборотних коштів була достатньою.
Для повного фінансового аналізу необхідно провести аналіз ліквідності балансу. Це дасть змогу зробити висновки не лише про стан фінансового менеджменту на підприємстві але й про стан наявності необхідних фінансових засобів.
Необхідно розрахувати коефіцієнти ліквідності та платоспроможності підприємств за для того, щоб провести аналіз платоспроможності підприємства за останній період.
Таблиця 2.10. Показники ліквідності і
платоспроможності за 2006-2008 рр.
Показник | Норма | 01.01.2006 | 01.01.2007 | 01.01.2008 | Зміни | |
| | | | | 2007 | 2008 |
Грошові кошти та їх еквіваленти, тис.грн. |
| 210 | 370 | 190 | 160 | -180 |
Запаси, тис. грн. |
| 2620 | 2690 | 3160 | 70 | 470 |
Оборотні активи, тис. грн. |
| 4407 | 4694 | 4677 | 287 | -17 |
Поточні зобов’язання, тис.грн. |
| 1900 | 2115 | 2120 | 215 | 5 |
Загальна сума зобов’язань,, тис.грн. |
| 2730 | 3235 | 2980 | 505 | -255 |
Коефіцієнт абсолютної ліквідності | 0,2-0,25 | 0,1105263 | 0,1749409 | 0,0896226 | 0,0644146 | -0,085318 |
Коефіцієнт швидкої ліквідності | 0,7-0,8 | 0,9405263 | 0,9475177 | 0,715566 | 0,0069914 | -0,231952 |
Коефіцієнт поточної ліквідності | 1,5-2 | 2,3194737 | 2,2193853 | 2,2061321 | -0,100088 | -0,013253 |
Коефіцієнт загальної платоспроможності | 1 | 1,6142857 | 1,4510046 | 1,5694631 | -0,163281 | 0,1184585 |
З даних таблиці 10 можна побачити, що підприємство має незадовільний рівень коефіцієнта абсолютної ліквідності, а інші коефіцієнти відповідають нормативним значенням, що показує відсутність поточної ліквідності і наявність перспективної та загальну платоспроможність підприємства.
Таблиця 2.9. Оцінка ліквідності балансу 2006-2008 рр., тис. грн.
Активи | 01.01.06 | 01.01.07 | 01.01.08 | Пасиви | 01.01.06 | 01.01.07 | 01.01.08 | Надлишок (+), нестача (-) активів | Зміни | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| | | | | | | | 01.01.06 | 01.01.07 | 01.01.08 | 2007 | 2008 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
А1 | 210 | 370 | 190 | П1 | 1190 | 1475 | 1370 | -980 | -1105 | -1180 | -125 | -75 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
А2 | 2397 | 2609 | 1867 | П2 | 710 | 640 | 750 | 1687 | 1969 | 1117 | 282 | -852 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
А3 | 2620 | 2690 | 3160 | П3 | 830 | 1120 | 860 | 1790 | 1570
2.4 Особливості розробки рекламної кампанії на ринку АЗС Активні зміни в інфраструктурі паливного ринку України довелися на другу половину 90- х років. До цього часу фонд діючих АЗС був доведений до критичного порога морального й фізичного зношування. Середній вік устаткування перевалив через 15- літній рубіж, а в багатьох випадках досягав поважного 25- річчя. Багато ХТО АЗС не приносили хазяям - обласним збутовим підприємствам "Укрнафтопродукту" - нічого, крім додаткової турботи й збитків. Тому можна зрозуміти той ентузіазм, з яким облнафтопродукти зустріли в 1994 році початок приватизації, і ту активність, з який вони почали розпродавати автолізу, що належали їм. До кінця 2005 року було передано в приватні руки 42% АЗС. Це в середньому по країні. Але в деяких областях пішли далі, пустивши "з молотка" практично всі автолізу, що належали державі. До речі, і самі облнафтопродукти стали об'єктами продажу: сьогодні лише 12 з 25- ти обласних підприємств залишилися під контролем держави в особі компанії "Укрнафтопродукт". Цим "недоприватизованим" структурам належить зараз близько 1 350 АЗС. У той же час ліквідація монополії держави на торгівлю нафтопродуктами привела не тільки до перерозподілу власності, але й до активного будівництва нових АЗС. За порівняно короткий період часу їхнє число виросло на 21%. Таким чином, "погоду" на паливному ринку України сьогодні визначають частки АЗС. Це 60% з 3 300 діючих у цей час заправних станцій. До того ж у більшості випадків вони краще оснащені, а виходить, і більше привабливі для споживачів. Не викликає сумнівів, що й у доступному для огляду майбутньому тенденція зміцнення позицій приватного сектора паливного ринку збережеться. Концентрація АЗС у містах і на автомобільних дорогах залишається невеликий. Зате місткість ринку роздрібної торгівлі нафтопродуктами досить велика - по оцінках фахівців, 9 млн. тонн палива в рік (у грошовому еквіваленті - більше 3 млрд. доларів). Є чимало бажаючих взяти участь у поділі цього апетитного "пирога". Але щоб завоювати й усталити позиції на ринку, потрібно будувати нові АЗС. Зрозуміло, що пальма першості в цьому знову ж буде належати приватному капіталу. У державних компаній і зацікавленість у зміцненні позицій на ринку нижче, та й можливості для інвестицій украй обмежені. Від кількості до якості Середня українська АЗС продає близько 8 тонн пального в день. Однак відхилення від цього усередненого показника можуть бути дуже значними. І залежить це переважно від місцезнаходження заправної станції. Наприклад, розташована в центрі Києва АЗС фірми "Этрекс" реалізує в добу до 38 тонн бензину, тобто обороти тут майже в 5 разів вище середніх. У той же час на окраїнах Чернівецької області можна зустріти АЗС із добовими обсягами реалізації близько 0,4 тонни, тобто в 20 разів нижче середнього показника. Якщо вірити офіційної звітності, то рентабельність українських АЗС коливається в межах від 3 до 5%. Однак, після всіх мислимих і немислимих хитрувань по оптимізації податкових платежів, фактична рентабельність, за словами самих власників АЗС, багато вище й становить від 8 до 14%. А в окремих випадках вона досягає 24%. Фактори, що визначають рівень реальної рентабельності, різні. В одних випадках високі прибутки пов'язані з відсутністю реальної конкуренції й, як наслідок, завищеними цінами на паливо. В інших випадках ріст економічної ефективності обумовлений більшими обсягами реалізації. Нарешті, оптимізації доходів сприяє наявність в одного власника декількох АЗС, що дозволяє домогтися значної економії на накладних витратах. До речі, остання путь підвищення рентабельності найбільш популярний серед українських власників АЗС, які справедливо розцінюють його як найбільш надійний, що найменше залежить від кон'юнктури ринку. Так, по даним проведеного цим летом журналістського опитування, приблизно кожний третій власник АЗС (31%) готовий направити прибуток, що з'явився після повної окупності попередніх інвестицій, на розширення мережі АЗС. Ще 24% респондентів заявили про намір реінвестувати прибуток у реконструкцію існуючих АЗС, у тому числі шляхом переустаткування їх в автозаправні комплекси. Пора прощання із времянками Мережа працюючих в Україні АЗС являє собою досить строкату картину. Тут використовуються й стаціонарні, і контейнерні заправні станції, а іноді й пересувні. Втім, уже в самому найближчому майбутньому тут повинні відбутися разючі зміни, порівнянні по значимості з подіями 5- літньої давнини, коли була знята держмонополія на роздрібну торгівлю нафтопродуктами. Контейнерні АЗС або, як їх ще називають, автозаправні блок- пункти, доживають останні дні й до 1 січня 2008 року, відповідно до рішення уряду, повинні були припинити існування. Власники контейнерних АЗС зараз або закінчують їхнє переустаткування в стаціонарні, або готуються до їхньої повної ліквідації. По оцінках експертів, не менш третини з більш ніж 1 400 блок-пунктів будуть закриті. Це створить деякий дефіцит на роздрібному ринку, яким з вигодою для себе можуть скористатися власники діючих АЗС. Це дозволить їм, зокрема , знизити строк окупності інвестицій, що зараз становить від 2 до 5 років. Таким чином, рішення уряду про припинення діяльності контейнерних АЗС є етапним для паливного ринку України. Воно означає, що перехідний період до цивілізованої торгівлі бензином фактично завершений. Звичайно, цей ринок усе ще дуже слабшав, але тепер у нього з'являються нові стимули й нові можливості для розвитку. У сфері роздрібної торгівлі нафтопродуктами вивільняється більша ніша, що повинні заповнити нові стаціонарні АЗС. Поки сучасні АЗС, відмітними ознаками яких є привабливий зовнішній вигляд, високотехнологічне устаткування й широкий спектр супутніх послуг, не одержали поширення в Україні. На їхню частку доводиться ледве більше 14% стаціонарних АЗС. Ще менше в країні сучасних автозаправних комплексів, що надають цілий ряд додаткових послуг - від технічного обслуговування автомобілів до комфортабельних місць відпочинку автомобілістів. Таких автозаправних комплексів тут не більше 4% від загального числа стаціонарних АЗС. Зараз на паливному ринку України переважають стаціонарні АЗС традиційного в минулому типу. Вони не відрізняються зовнішньою привабливістю й, як правило, оснащені морально й фізично застарілим обладнанням. Сьогодні їхнє положення виглядає досить міцним, особливо у зв'язку з очікуваною масовою ліквідацією контейнерних АЗС. Але в міру виникнення нових АЗС конкурентна боротьба за споживача буде зростати, і це змусить власників старих АЗС впритул зайнятися реконструкцією діючих об'єктів. Уже зараз найбільш завбачливі з них реінвестують прибуток у модернізацію й технічне переозброєння заправних станцій. Попит народжує пропозиція Звичайно, найбільш рентабельними є АЗС, розміщені в межах міста, особливо в центральній його частині. Однак діючі в Україні норми будівництва поки не дозволяють використовувати досвід інших країн, де АЗС будуються поблизу від житлових або офісних будинків. Тому нові АЗС будуються переважно уздовж автомобільних доріг країни. Будівельний бум на автолізи породив велику кількість місцевих будівельних організацій, які пропонують весь спектр послуг, починаючи від землевідвода під майбутню АЗС і закінчуючи комплектацією найсучаснішим паливнороздатковим устаткуванням, будівництвом і облаштованістю кемпінгів, магазинів, станцій технічного обслуговування й т.д. Крім українських компаній проектуванням і будівництвом АЗС і АЗК займаються спеціалізовані фірми з Туреччини, Фінляндії, Словаччини, Чехії й Швеції, а також сусідньої Молдови. Але іноземці не беруться вирішувати питання землевідводу, а це одна із самих складних проблем для майбутнього "короля бензоколонки". У той же час іноземці пропонують більше вигідну для замовника систему фінансування, у тому числі лізинг автозаправних комплексів. Це дозволяє їм успішно конкурувати з місцевими будівельниками, які воліють працювати на принципах передоплати. Основні українські компанії, що займаються проектуванням і будівництвом АЗС, це: група підприємств ЛИС, фірма VІLS, АТ "Інститут транспорту нафти" і Український нафтогазовий інститут, ТОО " Скіф-Аналіт", СП " Прем'єра-Ентерпрайз", фірми "Планар", "Укракадемінвест", "Гурт", "Нитеко", " Олімп-Південь" і деякі інші. Вартість будівництва АЗС під ключ обійдеться забудовникові від 50 тис. доларів (у випадку самостійного будівництва й мінімальної комплектації) до 2,5 млн. доларів (найсучасніший двосторонній автозаправний комплекс). Устаткування для АЗС в Україні пропонують до продажу більше 20- ти компаній. У них можна купити продукцію виробників з України, Росії, Молдови, США, Німеччини, Фінляндії, Чехії, Великобританії, Швеції, Словаччини, Польщі, Австралії. Три сегменти ринку В територіальному розрізі за рівнем розвитку мережі роздрібної торгівлі бензином лідирують місто Київ, Київська, Харківська, Донецька, Дніпропетровська й Львівська області, на частку яких доводиться ледве більше 30% всіх українських АЗС. Це найбільш численні й індустріально розвинені регіони. Трохи відстають від лідерів Одеська, Запорізька, Луганська, Черкаська, Миколаївська, Херсонська й Полтавська області, на частку яких доводиться ще третина АЗС. Роздрібні ринки цих областей відрізняються тим, що вони розташовані поруч із українськими нафтопереробними підприємствами й мають величезний промисловий і людський потенціал, внаслідок чого купівельний попит і кількість автомобілів тут вище, ніж в областях, що залишилися. Найменше АЗС у Кіровоградській, Чернівецькій, Івано-Франківській, Волинській і Чернігівській областях (не більше 80-90 у кожній). Самими перспективними для будівництва автозаправних станцій уважаються Київська, Львівська, Донецька. Дніпропетровські, Харківські, Одеські, Полтавські, Житомирські, Вінницька області й Автономна республіка Крим. Перевага - у росіян. Із закордонних компаній першої на український ринок роздрібної торгівлі паливом прийшла українська нафтова компанія "Лукойл". Спільне підприємство " Лукойл-Крим" будує автозаправні станції в одному з найпривабливіших регіонів - у Криму, і не приховує намірів створити мережу АЗС в українське Причорномор'я й Приазов'я, а також у столиці України. У Закарпаття позначила свою присутність провідна угорська оптова й роздрібна компанія MOL, що побудувала три АЗС через спільне підприємство MOL- Закарпаття. Словацька "Словнафта" побудувала два автолізи на північно-заході країни через СП "Укрсловнафта". У Києві вже працює перша АЗС, побудована BP Amoco, а до кінця року повинна вступити в лад ще одна. Причому в керівництві представництва компанії в Україні не виключають, що будівництво автозаправної мережі в столиці продовжиться й у наступному році. Придивляється до України й Shell, правда він вже має свої автозаправки як і інші гіганти «ТНК», «Лукойл», «WOG». Очевидно, що в найбільш вигідному положенні при експлуатації АЗС будуть перебувати компанії, що мають надійні канали надходження щодо недорогого палива. Це, насамперед , українські нафтові компанії. І, схоже, вони прагнуть скористатися цією перевагою. Недавно український концерн "Нафтовий" придбав великі пакети акцій "Полтаванафтопродукт" і "Харківнафтопродукт". Інша українська компанія - "Альфа-нафта" - теж приступилася до скупки пакетів акцій обласних нафтопродуктів. У сферу її інтересів потрапили відразу 6 підприємств: "Суминафтопродукт", "Житомирнафтопродукт", "Кировограднафтопродукт", "Чернігів-нафтопродукт", "Чернівцінафтопродукт" і "Хмельницькнафтопродукт". Очікується , що надалі українські компанії будуть грати одну із ключових ролей у формуванні українського ринку нафтопродуктів. [47] Розділ 3 Проблеми розробки та реалізації рекламної кампанії товару на підприємстві ЧФ «Меркурій» 3.1 Маркетингові дослідження ринку АЗС та постановка мети рекламної кампанії Якими були АЗС ще порівняно недавно, 15-20 років тому, багато хто з нас добре пам'ятають: досить відносної чистоти будови з не дуже прибраною територією, більшими чергами автомобілів і ненав'язливим сервісом, обсяг якого визначався настроєм персоналу. Касовий апарат, купа паперових талонів із синіми печатками й сильний захід бензину. У міру становлення галузі, виникнення вертикально інтегрованих нафтових компаній (ВИНК) і формування вітчизняних нафтобрендів ситуація в цій сфері стала швидко мінятися. Сьогодні цей сегмент роздрібного ринку й одночасно один з елементів ВІНК, по визнанню багатьох експертів, перебуває в нас у початковій стадії розвитку. Яка, втім, відбиває відповідну стадію дорожнього будівництва: так, за методикою Світового банку, в Україні при щорічному збільшенні ВВП на 7% повинне будуватися до 17 тис. км нових доріг, тобто в 10 разів більше, ніж сьогодні. Після розпаду Радянського Союзу парк легкових автомобілів України збільшився більш ніж в 2,5 рази. Темпи його росту в середньому перевищували 12% у рік. Для порівняння: у країнах Східної Європи цей показник становив 5,4%, а в Західній Європі - усього 2%. Надалі середньорічний приріст українського автопарку прогнозується на рівні 8%. Якщо в 2005 р. загальне число автомобілів становило орієнтовно 26,7 млн. од. (у тому числі 23,4 млн. - легкові машини), то в 2010 р. очікується збільшення їхнього числа до 35-38 млн. од. (з яких 30-33 млн. - легкові машини). Прискорений ріст автопарку викличе настільки ж стрімке зростання числа заправних станцій. Більша територія країни також вимагає нових станцій для забезпечення роздрібних продажів палива уздовж дорогий різних рівнів. На сьогоднішній день насиченість автолізами в Україні недостатня й відстає від провідних країн миру. У центральних районах країни їх у середньому налічується по 100 на область. А всього по країні порядку 10 тис. АЗС. І хоча динаміка росту їхньої кількості досить велика, до рівня розвинених країн нам ще далеко: у Великобританії, наприклад, кількість АЗС майже таке ж, як в Україні, при тім що площа країни майже в 5 разів менше нашої, а в США їхню чисельність становить близько 200 тис. Олександр Федін привів оцінки аналітиків, згідно яким загальний обсяг українського ринку нафтопродуктового роздробу в січні - серпні 2007 р. склав 143,7 млн. т. У США і Європі - дуже затребуваний сегмент роздробу, тому що часто це єдине місце, де можна купити їжу й інші необхідні товари після 22:00, коли всі інші магазини закриті. В Україні останнім часом теж все більшого значення набувають магазини при АЗС, які саме й вимагають першочергової автоматизації. Це, безсумнівно, спричинить вихід на ринок АЗС мережних роздрібних компаній. Для торговельних мереж такого масштабу найбільш затребуваними будуть системи, призначені для середнього сегмента бізнесу, здатні обслуговувати велика кількість магазинів із широким асортиментним портфелем і щодо високою оборотністю. Однак на сьогоднішній день в Україні ефективність і частка супутнього бізнесу в загальному обсязі послуг значно відстають від цих показників західних АЗС. І отут є об'єктивні причини: якщо в розвинених країнах торгівля паливом була споконвічно нерозривно пов'язана з наданням інших роздрібних послуг автомобілістам, то в нас у силу інших пріоритетів в економічному розвитку в минулому столітті послуги із продажу палива були відособлені від інших видів діяльності, пов'язаних з автомобілями. Нинішнє відставання в цьому сегменті, не означає, що ми не вміємо працювати, просто географічні, демографічні й економічні умови в Україні сильно відрізняються від західних, і очікувати, що їхній бізнес-моделі дадуть відразу аналогічні внески в економіку АЗС, було б занадто самовпевнене. Головне призначення автозаправної станції - продаж ГСМ, і для цього потрібне спеціальне оснащення: тут повинні бути резервуари для палива, з'єднані продуктопроводами з паливораздатковими колонками (зі спеціальними керуючими ИС). Це основне встаткування забезпечується відповідними контрольно-вимірювальними приладами (системи виміру параметрів нафтопродуктів); для забезпечення роботи магазина або кафі встановлюється відповідне торговельне встаткування (холодильники, прилавки, стелажі), оснащуються касові вузли (каси, сканери, картрідери та ін.). Крім того, роздрібна торгівля нафтопродуктами, як вид бізнесу, має свої специфічні технологічні процеси. Головний з них, на думку Михайла Шуригіна, - процес роботи з наливом рідини (або газу). Особливості зміни різних характеристик рідин залежно від зовнішніх умов, труднощі їхніх вимірів при відпустці породжують специфічні вимоги до систем автоматизації бізнес-процесів на АЗС. Ці вимоги, з одного боку, покликані забезпечити припустимі погрішності в комерційному обліку, а з іншого боку - знизити можливість зловживань персоналу, часто добре обізнаного у фізичних властивостях рідкого палива. Слід зазначити й деякі інші особливості діяльності АЗС: режим роботи 24х7х365; застосування різноманітних форм оплати, зокрема при роботі з корпоративними клієнтами (талони, відомості, паливні карти). Крім того, як відзначає Олександр Федін, характерною рисою сучасного автозаправного бізнесу є те, що торговельні крапки розміщені на більших, іноді на величезних відстанях друг від друга й організувати ефективне керування ними за рахунок особистої присутності неможливо. Тому встає проблема оперативного збору об'єктивної (тобто отриманої з мінімальним впливом людського фактора) інформації. Не секрет, що тут є й "спадкоємні хвороби". Так, деякі власники бізнесу дотепер уважають, що можна платити операторам АЗС "для виду", тому що інше вони "зароблять самі". У результаті це досить негативно позначається на бізнесі. Способів і варіантів такого "заробітку" дуже багато, однак в остаточному підсумку це приводить до зниження прибутку й втраті клієнтів. [45] Виникнення останнім часом мереж АЗС із і таку проблему, як наявність у мережі станцій, що значно різняться за рівнем надаваних послуг і технічної оснащеності (від простих АЗС із мінімальним набором послуг і застарілим обладнанням до сучасних АЗС, що мають інтелектуальні ТРК, мийку, автосервіс, а також магазин і кафі). При створенні мережі АЗС (наприклад, при покупці прилеглих заправлень) часто виявляється, що на різних станціях є велика кількість не інтегрованих між собою ІС, що виконують схожі функції. Іншими словами, особливості самого з і його сьогоднішнього етапу (формування мереж АЗС) висувають спеціальні вимоги й до інформаційних систем, застосовуваним тут. Власне кажучи, вимоги до системи для автоматизації АЗС (точніше - мережі АЗС) багато в чому збігаються з вимогами до ІС для інших торговельних підприємств. У загальному виді критерії вибору такої системи можна сформулювати так: ефективність, ціна володіння, надійність, вартість, склад АЗС (наявність або відсутність магазина, сервісу та ін.). При цьому рішення для керування продажами палива зовсім не обов'язково повинні бути тими ж, що використовуються в магазинах при АЗС. - Однак у випадку впровадження однієї ИС для покриття обох потреб відпадає проблема інтеграції. І результати продажів фасованих нафтопродуктів, здійснюваних у магазині (масла, автомобільно-тракторний, присадки та ін.), буде набагато легше консолідувати з результатами продажів наливних ГСМ. [47] Важливо також, щоб система мала відповідного функціонала для обліку нафтопродуктів - він має свою специфіку. Кількість нафтопродуктів, що надходять на АЗС, виміряється в кілограмах, а реалізується в літрах (так званий об'ємно-масовий облік). Перерахування здійснюється по спеціальних алгоритмах, тому що щільність палива залежать від багатьох умов, зокрема від його температури й деяких інших факторів. Крім того, нерідко відбувається змішування палива з різних партій, отриманих, у свою чергу, за різними цінами й від різних постачальників, - виходить, необхідно мати можливість все це врахувати й відбити в системі. Якщо це мережа АЗС, то до системи керування пред'являються додаткові вимоги. Великі підприємства нафтопродуктозабезпечення традиційно мають вертикальну структуру керування: головний офіс, регіональні підрозділи й територіально розподілена мережа АЗС. Система автоматизації повинна враховувати таку специфіку бізнесу й мати архітектуру, що дозволяє здійснювати керування всією мережею централізовано, з головного офісу. Оскільки розширення бізнесу в даному сегменті відбувається за рахунок збільшення числа АЗС у мережі (з "розповзанням" їх від центра керування те крім підтримки сумарних по мережі обсягів даних по шипиках на одне з перших місць виходять критерії підтримки цілісності мережної інфраструктури з безлічі відособлених, територіально розподілених бізнес- об'єктів з найрізноманітнішими каналами зв'язку між собою. [45] Ще одна важлива вимога, обумовлена далекістю об'єктів, - висока надійність. Це пов'язане з тим, що простий АЗС обходиться дорого, а середовище, у якій вони працюють, досить агресивна (як з погляду людського фактора, так і в плані вмов експлуатації - перепади температур до 50-60, нестабільність подаваного на електроустаткування напруги й т.д. ). Крім того, пред'являються високі вимоги до ергономіки й простоти інтерфейсу - оператор системи працює в умовах більших навантажень, тому користувальницький інтерфейс повинен максимально сприяти зменшенню ймовірності появи помилок при уведенні даних або при оцінці відображуваної інформації. Нарешті, украй важлива консолідація даних від окремих АЗС у єдиному центрі: без повної картини ефект від автоматизації помітно знижується. Консолідація дає можливість більш оперативно й ефективно управляти всією мережею: наприклад, якщо в період пікового навантаження на одних АЗС є недолік палива, а на інші - надлишок, те саме точне знання ситуації на окремих автолізах дозволяє швидко вирішити проблему. Консолідація інформації створює фактичну базу для аналізу роботи мережі АЗС у різних розрізах, оптимізації відносин з постачальниками, корпоративними клієнтами, поліпшення планування й т.д.. Треба також підкреслити, що саме можливості консолідації дозволяють припинити деякі форми зловживань. Пояснюється це наступними обставинами. Якщо раніше зловживання носили переважно технічний характер і були пов'язані з недоліками встаткування, то останнім часом точність і надійність устаткування підвищуються (особливо на нових АЗС). "Сучасні системи автоматизації дозволяють із високою точністю відстежити час і причини збою техніки, зафіксувати можливі втрати; крім того, ці системи ведуть історію всіх технологічних і фінансових операцій, дозволяють відновити послідовність дій оператора аж до виписки чека (тобто до окремого відпуску товарів). Інформація про поточну роботу АЗС може відправлятися в офіс без ведена оператора станції (за регламентом, заданому менеджером у центральному офісі). Все це різко звужує можливості "технічних" зловживань. Тому росте частка зловживань, пов'язаних з недоліками в постановці бізнес-процесів. Наприклад, шахрайство з талонами, з документами приходів-витрат (часто використовується, коли реалізується стороннє паливо, особливо в джобберських мережах, що працюють по франчайзинговим схемах). Інакше кажучи, у цей час все більша кількість зловживань переміщається з розряду технічних у розряд організаційних, і отут саме важливі системи обліку, які зводять воєдино процеси всієї мережі АЗС (технологічні, торговельні, фінансові операції як на окремих заправленнях, так і в мережі АЗС і на пов'язаних з ними нафтобазах). Саме при наявності такої єдиної системи стає можливим побачити канали втрат і припинити координовані дії зловмисників. Як слабке місце деякими експертами відзначається "проміжок" між системою керування й ТРК. Не секрет, що до ТРК можна підключитися. Але якісна система керування фіксує всі незаконні наливи, оскільки бере інформацію безпосередньо від стовпчика, у неї "зашита" система захисту від проникнення, і всі проникнення фіксуються. Сучасні системи автоматизації обов'язково мають такий захист. Ще одна проблема, добре знайома власникам супермаркетів, - не пробиваючи чека, касир віддає товар покупцеві. У нашій системі вона вирішена шляхом інтеграції системи відеоспостереження із системою керування, що включає роздруківку чеків. Всі рядки чека стають видні в міру їхньої появи й можуть бути відстеженні в будь-який момент. Харківська область є самим ємним і платоспроможним паливним ринком у Росії. На 680 АЗС тут щорічно реалізується близько 3 млн. т. палива. Річний оборот цього ринку з урахуванням супутніх послуг можна оцінити приблизно в 1,5 млрд. доларів , причому це живі гроші. Сьогодні на паливному ринку Харкова існує близько 250 фірм. У Харкові в 2000 році повинні бути демонтовані 70 контейнерних АЗС, і частина з них буде замінена стаціонарними комплексами. Оптимальною же кількістю автолізів при нинішній чисельності автопарку вважається 750. При цьому вартість устаткування й будівельних конструкцій для сучасного АЗК із 8 місцями для заправлення доходить до 700 тис. доларів, а всього комплексу - до 3 млн. доларів. З 1992 по 2006 рік місто передало в оренду приблизно 25 фірмам-інвесторам біля 140 бензоколонок МПКА. Передбачалося , що після підписання контракту інвестор протягом перших восьми місяців повинен погодити всі свої дії з відповідними інстанціями, а потім за 18 місяців повністю переобладнати заправлення. Завершивши реконструкцію, інвестор міг викупити бензоколонки МПКА по залишковій вартості. Умови угоди були виконані тільки частково. [45] Близько 20-25% АЗС міста використовують морально й фізично застаріле обладнання. В експлуатації усе ще перебувають ТРК "Нара-2", "Нара-6", "Ливни", а також "Нара-22" з механічним відліком. Погрішність відпустки палива на них становить 0,5%. За останні роки парк ТРК почав обновлятися . Уводяться в експлуатацію стовпчика з електронним відліком: це вітчизняні "Нара-27", "Нара-28", імпортні - "Нестерн" (Фінляндія) , "Вейн Дрессе" (Швеція) , "Джильбарко" (Англія) , "Шлюбертер" (Німеччина), "АДАСТ" (Чехія). Паралельно з ринку зникли пересувні станції. [47] На підставу паспортизації АЗС. На підставу рейтингового аналізу по 83 показникам, таким. як технічний стан і оснащення , комплексність надаваних послуг, дотримання норм і правил безпеки експлуатації станцій і іншим, визначена перша двадцятка кращих АЗС. Вони належать наступним фірмам - ТОВ ТНК, ТОВ "Шелл АЗС" , ТОВ "Лукойл" , ЗАТ "АТБ" , ТОВ "Укрнафтогаз" , ЧФ "Меркурій" і т.д. У Харківській області сильні позиції має "ТНК". Досить успішні в створення мережі своїх автозаправних станцій компанії "ЮКОС", "Лукойл", "WOG" і ін. Тюменська нафтова компанія розширює ринок збуту своїх нафтопродуктів, що випускаються на Рязанському НПЗ. 3.2 Реакція ринку на запровадження нового товару та її вплив на реалізацію рекламної кампанії Ефект реклами є наслідком її впливу на обсяг збуту, рівень доходів і інші показники діяльності транспортного підприємства. Обсяг цього ефекту незмірно вище витрат на рекламу. Його точне визначення практично неможливо, однак навіть самі приблизні оцінки дозволяють говорити про колосальний розмір цього ефекту. Про що б не говорили, як би не вдосконалювали рекламу, в остаточному підсумку всі ці зусилля зводяться до підвищення ефективності цього потужного інструменту формування попиту й смаків людей. Створити методику визначення ефективності реклами намагалися ряд фахівців. Вони намагалися вивести якусь "загальну" формулу для визначення КПД рекламних дій. В основу її покладені економічні показники сфери торгівлі й головним чином витрати обігу. Це, безумовно, звужує поняття ефективності. Скажемо, отут враховується такий фактор, як вплив реклами на скорочення витрат споживача. Тобто економії вільного часу населення. Та й самі автори цієї методики визнають, що проблема оцінки ефективності рекламних акцій ускладнюється тим, що на їхні результати поряд з економічними досить відчутне впливають і соціально-психологічні фактори. Тому що в деяких випадках витрати на рекламу є найбільшою статтею витрат у бюджеті ринкової діяльності транспортного підприємства, тому дуже важливо, щоб реклама була ефективною. Компанія не може, та й не хоче припинити давати рекламу, але вона хоче знати, що саме вона отримує за свої гроші, і чи працює їхня реклама. Необхідно робити постійну перевірку проведеної реклами. Для вимірів її комуникативної і торговельної ефективності дослідники користуються декількома методами перевірки: виміри комунікативної ефективності, виміри торговельної ефективності. Виміри комунікативної ефективності говорять про те, як ефективну комунікацію забезпечує оголошення. Цим методом отримавшим назву випробування текстів, можна користуватися як до розміщення оголошення, так і після його публікацій або трансляцій. Який обсяг породжується оголошенням, що підвищило рівень поінформованості про послугу на 20%, а перевага на 10%? Відповідь на це питання можуть дати виміри торговельної ефективності. Справа ця не з легких, оскільки на збут впливають і інші фактори, зокрема властивості самої послуги. Перевірка є головний інструмент у розпорядженні підприємства автозаправочного комплексу, що дозволяє йому переконатися в доцільності рекламних витрат. Перевірка допомагає уникнути помилок у виборі рекламної стратегії й засобів масової інформації. Вона ж дозволяє підприємству судити як про результати продажів, так і про ступінь ефективності рекламної компанії. Попереднє опробування - це етап рекламного дослідження, використовується для збільшення ступеня ймовірності створення дійсно ефективних рекламних повідомлень. Опробування допомагає підприємству виявити й усунути комунікативні недоліки в змісті оголошень, які могли б привести до відсутності впливу на споживача або викликати негативну реакцію, наприклад, вибір іншого підприємства. [14] Інший етап рекламного дослідження, пост-перевірка, служить для визначення ефективності рекламних з після того, як вони пройшли. Дані, отримані при проведенні перевірки, служать для АЗС цінною інформацією для майбутньої рекламної діяльності. Методи попереднього опробування:
Жоден з перерахованих методів не може слугувати найкращим способом попередньої перевірки якості рекламних елементів. Різними методами перевіряються різні аспекти їхньої ефективності, але кожний із цих методів має як свої особливі переваги, так і свої недоліки. [22] Як показує дослідження, у випадках, коли вживають спроби з'ясувати спектр думок про альтернативні оголошення на основі таких факторів, як інтерес, особиста прихильність довіра й зрозумілість, споживачі прагнуть до того, щоб дати вищу оцінку одному-двом оголошенням, що зробили на них сильне перше враження, у всіх категоріях реклами. Це явище називається ефектом ореола. Крім того, у той час, як найціннішою інформацією, одержуваної в результаті перевірок, є інформація про купівельне поводження, відповіді саме в цій області можуть виявитися найменш достовірними.
Пост-перевірка звичайно вимагає більше засобів і часу, чим попереднє опробування, але вона вже дозволяє випробувати вплив рекламних оголошень у реальних умовах ринку, уникаючи штучно створюваних умов, як у випадку попередньої перевірки. АЗС може вибрати з попереднього опробування, так і з пост-перевірки, "проганяючи" рекламу на деяких вибраних ринках перед тим, як приступати до проведення рекламної кампанії в масштабі всього регіону. Ціль цих перевірок полягає також у тім, щоб зрівняти рейтинги свого підприємства по послугах, сервісу й іншим характеристикам з положенням конкурентів. [47] Перевірка запомятовуємості. Вона має на меті визначити конкретну поведінку, а не довідатися думку або відношення до сервісу. Тут перевіряється реклама з погляду того, як вона діє в природних умовах, тому такі перевірки досить корисні: чи читаються рекламні оголошення, на скільки добре вони працюють у порівнянні з рекламою конкурентів і на скільки міцно вони впроваджуються у свідомість споживачів, чи вловлюють споживачі суть зверненого до них повідомлення АЗС. Перевірка попиту. Досить просто проводити перевірку попиту ці перевірки дозволяють підприємству оцінити ступінь привабливості рекламних оголошень, ступінь зрозумілості їхнього тексту й змісту для читачів. Вони також дозволяють контролювати змінні елементи реклами й мотивувати діяльність читача, особливо при проведенні перевірок з поділом текстів. На жаль, одержання запитів у відповідь на рекламне оголошення може відбуватися протягом місяця, тому подібні перевірки можуть виявитися досить тривалими. Перевірки продаваємості. Оскільки головною метою підприємства є збільшення рівня замовлень на послуги, те найбільш популярними є перевірки продаваємості. Без сумнівів, перевірки цього типу досить корисні для визначення ефективності реклами в тих випадках, коли реклама є домінуючим або навіть єдиним елементом у плані організації й збуту. Однак, не слід цілком покладатися на перевірку росту замовлень на послуги. Часто буває важко визначити, у якому ступені реклама викликала ріст збуту, оскільки можливо дію безлічі інших факторів, наприклад, діяльність конкурентів, пора року й навіть погода. Кожний з методів перевірки пропонує підприємству особливі можливості для вивчення ступеня впливу його реклами, але, у той же час, кожний з них має й свої обмеження. [32] Підсумовуючи вищесказане, можна сказати, що для визначення ефективності рекламної кампанії підприємства, що працює в сфері АЗС комплексу використовують спеціальні перевірки. Попереднє опробування застосовується для виявлення й усунення "слабких" місць у рекламній кампанії. Пост-перевірки використовуються для визначення ефективності вже опублікованого рекламного оголошення або вже проведеної рекламної кампанії. Таким чином, ми розглянули процес визначення транспортним підприємством проблем у зв'язку з управлінням рекламною діяльністю, розглянули ефект реклами, що вона робить на збут, а також методи оцінки ефективності реклами, сильні й слабкі сторони цих методів. Вся ця інформація має життєво важливе значення для визначення позицій транспортного підприємства, стратегії й ефективного управління рекламною діяльністю. 3.3 Фактори, що впливають на ефективне проведення рекламної кампанії Для досягнення найбільшого ефекту необхідно чітко погодити бюджет рекламної кампанії з поставленими цілями. Найдетальніший опис фірми замовника і його товару багато в чому вам допоможе втілити поставлені цілі. Що стосується бюджету, що, природно, у замовника не гумовий і завжди грошей не вистачає. Його необхідно спочатку спланувати таким чином, щоб ні в чому собі не відмовляти. А потім планомірно викреслювати те, що не вписується в рекламний бюджет. Таким чином, можна досягти оптимальних витрат. Далі необхідно жорстко жадати від клієнта звітів про із проведеної рекламної кампанії, щоб вчасно зреагувати й виправити деякі помилки допущені в процесі. Якщо бюджету не вистачає на якісне проведення рекламної кампанії необхідно довести до відома замовника. Оголосити про те, що в такому випадку зроблені рекламні дії будуть малоефективні, тому що в кожному разі ви будете винуваті. Але якщо рекламний бюджет все-таки малий і збільшення його не передбачається, то постарайтеся все-таки спрацювати на свій імідж. І по можливості замовляти або виконувати своїми ресурсами тільки якісні рекламні макети і якісна зовнішня реклама. Також від бюджету рекламної кампанії залежить і вибір рекламного носія. При малому бюджеті необхідно знайти оптимальне рішення, пов'язане із широтою охоплення аудиторії, кількості повторень і відповідно подальшого ефекту. Тут прийде зробити чіткий вибір серед основних засобів інформації, щоб при мінімальних вкладеннях досягти максимальних результатів. Вибір різних носіїв для розміщення рекламної інформації відбувається виходячи з поставленої ціни розраховуючи на перегляди цього тексту однієї тисячою чоловік. Основні параметри, якими оперує фахівець з реклами, зіштовхуючись із завданням розподілу бюджету рекламної кампанії, це - охоплення, частота й кількість рекламних циклів. Ці параметри Дж. Росситер і Л. Перси представляють у вигляді "рекламної кулі" (рисунок 3.1.)
Рис. 3.1. "Рекламна куля", показує суть компромісу між основними параметрами медиаплану (Дж. Росситер, Л. Перси) Суть компромісу полягає в тім, що при фіксованому бюджеті не можна збільшити ні одну із складових, не зменшуючи інші. При фіксованому рекламному бюджеті можна охопити або більшу аудиторію з невисокою частотою контактів, або невелику аудиторію з більшою частотою. Основний принцип - краще домогтися бажаного від невеликої кількості людей, чим нічого не домогтися від багатьох. Приведемо зміст ряду інших факторів, що впливають на ефективність рекламної кампанії. Загальна динаміка ринку. Під загальною динамікою ринку розуміється: ринок розвивається або скорочується, і наскільки. Це можуть бути, наприклад, певні статистичні дані про те, що в рік ринок росте на певну кількість відсотків. Розділивши цю цифру на 12 місяців, ми одержимо зразкову динаміку на місяць. Сезонна динаміка продажів. Як змінюються продажі залежно від пори року, сезону, місяця. Найбільше, напевно, відомий фактор, що у першу чергу згадують при плануванні й аналізі продажів. Він характерний для багатьох товарів і послуг. Конкуренти. Будь-які дії конкурентів, які могли або можуть вплинути на рекламну кампанію, її проведення й тим більше результат. Причому як у негативну, так і в позитивну сторону. Наприклад, на ринку з'явилися нові конкуренти, які так чи інакше відтягнуть на себе частина клієнтів. Або, навпаки, якась компанія припинила свою діяльність. Або - хтось проводить рекламну кампанію, хтось знижує ціни, у когось міняється персонал, керівництво й т.д. Законодавство. Зміни законодавства в аналізований період - минулий або майбутній. Усе, що змінилося в законодавстві, може вплинути на умови рекламної діяльності на ринку. Товарні асортименти. Інші найменування - товари й послуги, продуктова лінійка, товарний портфель і т.д. Будь-які зміни, що ставляться до сфери продаваних товарів і послуг. Цим можуть бути, наприклад, збільшення або зменшення асортиментів, нові товари, моделі й т.д. Ціноутворення. Зміни в ціноутворенні, у цінах, можуть включатися в попередній пункт - товарні асортименти - а можуть і виділятися окремо. Це може проявлятися, наприклад, у підвищенні або зниженні цін, зміні цінової політики в цілому й ін. Наприклад, якщо під час рекламної кампанії фірма обіцяє знизити ціну, а при стіканні факторів ціна все таки залишається на колишньому рівні або ще звеличилась, це вкрай негативно відобразиться на результаті рекламної кампанії. [40] Клієнти, клієнтська база, прямі покупці й/або дилери, посередники й т.д. Сюди можуть бути віднесені всі зміни, що відбулися серед наших клієнтів і/або партнерів у загальному ланцюжку збуту. Їхня кількість може збільшитися або зменшитися, може змінитися співвідношення різних груп покупців, кількість відвантажень (продажів, угод), їхня величина й т.д. Персонал. Звільнення або прихід нових співробітників, зміни штатної структури й т.д. Якість підготовки менеджерів відділів продажів, збуту, маркетингу, торговельного персоналу. Активність компанії на ринку. Сюди можна віднести всі види активності нашої власної компанії, підприємства, на ринку. Це можуть бути рекламні кампанії по просуванню продуктів і послуг, маркетингові заходи, промоушн-акції по стимулюванню продажів, знижки, лотереї, конкурси й т.д. Типовий перелік факторів, що впливають на рекламу зручно використовувати при аналізі минулих продажів - щоб оцінити, за рахунок чого міг бути досягнуть той або інший результат. Природно, ураховується й характер фактора - чи можемо ми на нього вплинути чи ні. При цьому слід зазначити, що звичайно, кожний розумний керівник так чи інакше виконує подібну процедуру. Аналіз минулих результатів або розрахунок майбутніх - алгоритм роботи містить у собі наступні три дії: Оцінити - чи впливає даний фактор на рекламну кампанію в розглянутому періоді. Якщо відповідь "так", то перейти до наступного пункту. Якщо не впливає, то його можна не враховувати (0), або прийняти рівним 1, тобто без змін. Визначити характер впливу - це збільшує продажі або з (позитивна тенденція або негативна, плюс або мінус). Наскільки цей фактор впливає на продажі, як кінцевий результат рекламної кампанії, - в % або з використанням числових коефіцієнтів. Наприклад, +20% - продажі можуть збільшитися приблизно на 20%. Або 0,75 - продажі можуть зменшитися на чверть. Пройшовши в такий спосіб за всім списком факторів можна скласти собі якусь цифрову картину. Одне із самих складних питань у такому аналізі - це взаємовплив факторів між собою. На сьогоднішній день можна порекомендувати два способи обліку такого взаємовпливу. Перший полягає в розрахунку простого середньоарифметичного показника. Другий - коли один показник може нівелювати дія іншого. 3.4 Розробка основних рекламних заходів та механізму їх реалізації для підприємства ЧФ «Меркурій» На фірмі ЧФ "Меркурій" немає спеціального маркетингового відділу, де працювали б фахівці в області маркетингу. Тому фірма часто користується послугами рекламного агентства при розробці конкретних рекламних проектів. Звичайно рішення в області реклами приймаються за наступною схемою. На 1-му етапі директора ухвалюють рішення щодо проведенні конкретного виду реклами, ставиться завдання, вибирається рекламне агентство в яке фірма звернеться. Після цього обране рекламне агентство одержує замовлення на рекламу. У замовленні звичайно присутній наступна інформація:
На 2-му етапі рекламне агентство займається розробкою можливих рекламних обігів. Звичайна кількість пропонованих варіантів 10-20. Всі ці варіанти пропонуються фірмі на розгляд. На 3-му етапі на фірмі створюється центр ухвалення рішення, метою створення якого є вибір одного з рекламних обігів запропонованих рекламним агентством. Звичайно в цей центр входить 5-6 чоловік: 2 директори фірми, трохи агентів по збуті, бухгалтер. Після вибору одного з варіантів рішення повідомляється рекламному агентству й оформляється замовлення на рекламу. 4-й етап - вихід реклами "у світ". Обраний варіант реклами доходить до свого "абонента" і робить на нього вплив. Через якийсь час після виходу реклами оцінюється її ефективність. Відбувається це шляхом порівняння обсягів продажів до проведення реклами й після. Оскільки фірма рекламує не окремо взятий зі своїх товарів, а в цілому своє ім'я й продукцію те, вибираючи товарну стратегію, доводилося орієнтуватися на стадію життєвого циклу, на якій перебуває більшість товарів. У цей час такою стадією є "ріст". Відповідно до цього фірма орієнтувалася на наступну маркетингову політику:
Невід'ємним моментом у рекламній компанії є її планування. Його проводять у грудні місяці кожного року на весь наступний рік, а так само, у міру необхідності, наприкінці місяця. Бюджет на рекламу планується методом відрахування відсотка від звітного прибутку. Відсоток відрахування дорівнює 20%. Далі розглядається (3.1) План реклами на 2006 рік має вигляд, представлений у вигляді таблиці 3.1 Таблиця 3.1. План реклами ЧФ "Меркурій" на 2008 рік
Участь у виставках - засіб реклами практикуємий фірмою вже два роки. На 2008 рік планувалася участь у виставках у містах Харків і Київ. Ціль участі у виставках - презентувати свою фірму, залучити на сторону фірми клієнтів. Зацікавленість відвідувачами в надаваних послугах залежить від загального рівня поінформованості, коректності й зовнішнього вигляду співробітників, що представляють на виставках фірму. Для цих цілей відбираються менеджери фірми на підставі їхнього рейтингу. Час проведення виставок по п'яти днів у кожному місті. На виставці в м. Харків фірма ЧФ "Меркурій" займала 6м2 виставочної площі на першому поверсі, відвідувачі могли ознайомитися з фірмою ще перше ніж вони занурювали в мир виставки й потім після того як вони віддалялися з нього. Результатами проведення виставки Харкові керівництво залишилося досить, оскільки поставлена мета була досягнута й потік продажів на фірмі, відразу ж після рекламного заходу зріс. Крім того, були зав'язані нові корисні знайомства із представниками галузі й відкрилися нові можливості для подальшого співробітництва й партнерства. Витрати на виставки зайняли найбільша питома вага в рекламному бюджеті компанії (8000грн). Керівництво фірми вважає, що вони виправдують себе й планує надалі брати участь у подібних заходах. Витрати на радіо рекламу посідають друге місце по питомій вазі серед інших витрат на рекламну рейтингів серед радіослухачів саме в цих радіостанцій. Графік виходу радіо роликів в ефір зображений у таблиці 3.2 і на малюнку 3.2. Таблиця 3.2. Режим трансляції рекламних роликів у ЧФ "Меркурій" на одній радіостанції
Рисунок 3.2. Періодичність трансляції роликів ЧФ «Меркурій» по телебаченню Як видно з малюнка 3.2. і таблиці 2.2 у радіо рекламі особливий упор робиться на зимові місяці. Витрати на радіорекламу склали 14100 грн., розрахунок проводився в такий спосіб: Зрад. рекл.= 192*17*0,4 + 104 = 14100 грн. де 192 - число запусків роликів у плині року; 17 - тривалість ролика, сек.; 0,4 - ціна 1сек прокручування реклами, грн.; 104 - ціна виготовлення 2- х роликів, грн. Ефективність радіо реклами виражається в потоці клієнтів після чергового циклу прокручування роликів в ефірі. Телевізійну рекламу фірма використовує в малому обсязі, хоча засоби затрачувані на неї (700грн) займають 3- е місце по питомій вазі на ряді з іншими каналу" і затверджена представниками фірми в складі з 5- і людина (включаючи двох директорів). Заставка повідомляла глядачів про послуги АЗС, якими вони можуть скористатися в ЧФ "Меркурій", а також повідомляли контактні телефони й адресу фірми. Крім "7 каналу" підприємство активно розміщала свою рекламу й на інших телеканалах, трансльованих у м. Харкові, зокрема це такі канали, як "Тоніс", "Фаворит ТВ". У додатку Б наведений медіа-план ЧФ "Меркурій" до кінця 2008 р. Фірма ЧФ "Меркурій" удалася до використання новітнього для українського ринку засобу реклами - " директ-мейл". Цей засіб має невисоку вартість, вибірковість аудиторії, гнучкість, відсутність реклами конкурентів у відправленні, особистісний характер. Рекламну листівку виготовили представники ЧФ "Меркурій". Витрати на листівки розраховані в такий спосіб: Злист. = 0,27*1200 + 180 = 400грн, де 0,27 - вартість виготовлення однієї листівки, грн. 1200- кількість листівок, рік, Інших 600 штук передають агентам по збуті, які поширюють їх у міру потреби серед своїх клієнтів, знайомих і можливих покупців. Керівництво фірми вважає "директ-мейл" досить ефективним засобом реклами, тому надалі листівки будуть виготовлятися в більшій кількості і їхньому дизайні будуть займатися кваліфіковані фахівці. Як зовнішня реклама фірма використовує рекламні щити, які ставляться на підлогу на ніжці. Для проби фірмі "Солярис" було замовлене виготовлення 2- х рекламних щитів. Витрати на виготовлення щитів склали: Зщ = 2*150 = 300 грн. де 2 - кількість щитів; 150 - вартість виготовлення одного щита, грн. Один щит вирішили розташувати в будинку фірми, а другий на трасі в Змієвському напрямку на проти під'їзду до АЗС. Надалі планується більше широке використання зовнішньої реклами у зв'язку з тим, що вона має не високу вартість, добре охоплює місцевість, має широке визнання й прийняття, до того ж така реклама завжди своєчасна. Для розміщення своєї реклами ЧФ "Меркурій" використовує газети: "Автомир", "Харків Вечірній", "Колесо". Як уважає дирекція, газетна реклама фірми саме в цих виданнях може впливати на потенційних покупців. Розробляються такі оголошення силами працівників фірми, а потім після перевірки одним з директорів розміщаються в конкретній газеті. Графік розміщення рекламних оголошень наступний: 1. "Харків Вечірній" - 2 рази на місяць протягом усього року; 2. Інші видання- не більше 14 оголошень у рік за рішенням відповідального центра. Звичайно до складу відповідального центра входить 5 - 6 чоловік: два директори, трохи агентів по збуті й бухгалтер. Рішення питання протікає в наступному порядку:
Витрати на рекламу в газетах розраховані в такий спосіб: Згаз. = 24*5 + 14*5 = 190 грн., де 5 - вартість одного рекламного оголошення, рублів; 24 - кількість оголошень розташовуваних в "Харків Вечірній", 14 - кількість оголошень розташовуваних в інших виданнях. Рекламна діяльність фірми ЧФ "Меркурій" має ряд недоліків:
Рекламна діяльність фірми ЧФ "Меркурій" доповнюється зусиллями інших засобів, що входять у комплекс маркетингу, а саме заходами щодо стимулювання збуту. За останні роки обсяг діяльності по стимулюванню збуту різко зріс. Стрімкому зростанню діяльності по стимулюванню збуту сприяли трохи факторів. От деякі з них:
Ефективність реклами знижується через зростаючі витрати, рекламної агітації клієнтів - заохочення використання послуг іменної цієї фірми, залучення тих клієнтів, які використовують послуги конкурентів, заохочення до використання послуг фірми в зимовий сезон. Завданнями стимулювання власних працівників - заохочення їх до проведення ними більшого числа результативних відвідувань клієнтів, заохочення їх до підвищення класифікації. Щодо стимулювання клієнтів на фірмі ЧФ "Меркурій" використовуються різні засоби стимулювання: при частому користуванні послугами фірми клієнт одержує знижку в ціні. На різні види палива знижка різна Крім того, фірма стимулює своїх покупців до використання послуг у зимовий сезон, оскільки специфіка товарів фірми - горюче паливо для автомобілів і використовуються вони найбільше в теплу пору року. Стимулювання покупців пропонується для всіх груп осіб однаково. Тривалість програми стимулювання:
Покупець може одержати лише один вид знижок, причому він сам вибирає яким видом знижок йому скористатися, якщо їсти можливість використовувати обидва види знижок. Для стимулювання власних працівників фірма використовує оплату праці, тобто працівники одержують певний відсоток грошей із продажів, виконаних ними за певний період. Кожні два тижні менеджери по збуті подають звіти про свою роботу директорам фірми й бухгалтерові. Агент із закупівлі в цей час фірма проводить інтенсивну радіо рекламу на двох радіостанціях, підкріплюючи її при цьому стимулюванням використання послуг за зниженою ціною. ВИСНОВКИ Реклама - розповсюджувана в будь-якій формі, за допомогою будь-яких засобів інформація про фізичну або юридичну особу, товари, ідеях і починаннях (рекламна інформація), що призначена для невизначеного кола осіб і покликана формувати або підтримувати інтерес у фізичної, юридичної особи, ідеям і сприяти реалізації товарів, ідей. Залежно від цілей реклама підрозділяється на:
Імідж-Реклама – це в основному реклама по створенню сприятливого образа (іміджу) фірми й товару. Її основна роль - ознайомити потенційних покупців або користувачів із продукцією (послугою), із призначенням продукції, її характеристиками, а також з напрямками діяльності, з тими перевагами, які одержує покупець звертаючись до вас. Планування рекламної кампанії розбивається на наступні етапи:
«Рекламна стратегія» і «рекламна ідея» – два близьких терміни. Розробка рекламної стратегії полягає в тому, щоб визначити, який утилітарний і/чи психологічно значимий зміст повинний додати даному товару реклама, щоб потенційний покупець віддав йому перевага перед іншими конкуруючими марками на ринку. Рекламна ідея задає художній спосіб утілення стратегії; це може бути добре запам'ятовується і притягальний образ, персонаж, сюжетний хід, слоган, що допомагають більш ефектно представити споживачу інформацію, що була б визнана головної на етапі розробки рекламної стратегії. Іншими словами, рекламна стратегія задає інформаційну суть рекламного звертання, а рекламна ідея наділяє її в цікаву форму. Принципово важливо, щоб рекламна ідея була узгоджена з рекламною стратегією. Розробка рекламної кампанії – процес позиціонування товару або послуги на ринку. Цей процес характерне для будь-якого продукту і будь-якого підприємства. Для прикладу було обране підприємство, що діє на ринку АЗС Харківської області. Підприємство «Меркурій» заснований на підставі вирішення учасників від 23 березня 1999 року у формі суспільства із обмеженою відповідальністю відповідно до Закону України «Про господарські суспільства» і Цивільного Кодексу України. В 2006-2008 років підприємство було фінансово незалежним (коефіцієнт автономії перевищує 50%, але має недостатню частку довгострокових зобов’язань (коефіцієнт фінансової стійкості не досяг 80%). Як на початок, так і на кінець періоду частка власних оборотних коштів була достатньою. Крім того, в активах на початок періоду найбільшу питому вагу займали оборотні активи (52,91%), а необоротні 47,09%. Протягом 2006 року розмір необоротних активів зменшився на 685 тис. грн. (5,32%), що призвело до зменшення активів на 7%, а оборотних збільшення на 297 тис. грн. (6,7%), що викликало збільшення активів на 3,15%. Таким чином активи підприємства зменшилися на 388 тис. грн.(4,05%) і на початок 2007 склали 9014 тис. грн. 47,59% їх величини стали складати необоротні активи, і 52,41% – оборотні активи. Таким чином відбулося «полегшення» активів, що є добрим знаком. На фірмі ЧФ "Меркурій" немає спеціального маркетингового відділу, де працювали б фахівці в області маркетингу. Тому фірма часто користується послугами рекламного агентства при розробці конкретних рекламних проектів. Звичайно рішення в області реклами приймаються за наступною схемою. На 1-му етапі директора ухвалюють рішення щодо проведенні конкретного виду реклами, ставиться завдання, вибирається рекламне агентство в яке фірма звернеться. Після цього обране рекламне агентство одержує замовлення на рекламу. У замовленні звичайно присутній наступна інформація:
На 2-му етапі рекламне агентство займається розробкою можливих рекламних обігів. Звичайна кількість пропонованих варіантів 10-20. Всі ці варіанти пропонуються фірмі на розгляд. На 3-му етапі на фірмі створюється центр ухвалення рішення, метою створення якого є вибір одного з рекламних обігів запропонованих рекламним агентством. Звичайно в цей центр входить 5-6 чоловік: 2 директори фірми, трохи агентів по збуті, бухгалтер. Після вибору одного з варіантів рішення повідомляється рекламному агентству й оформляється замовлення на рекламу. 4-й етап - вихід реклами "у світ". Обраний варіант реклами доходить до свого "абонента" і робить на нього вплив. Через якийсь час після виходу реклами оцінюється її ефективність. Відбувається це шляхом порівняння обсягів продажів до проведення реклами й після. СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
|