Феномен російського менеджменту в особі Володимира Довганя і його компанії "Довгань"
Створення та розвиток компанії "Дока"
Батьки-засновники компанії "Соні" витратили на розробку назви своєї фірми цілих три місяці. І, думаю, ні хвилини з цього часу не пішло даремно. Фірмі Володимира Довганя на обдумування назви теж потрібен пристойний термін - майже три тижні. Всім співробітникам ввечері давалося завдання: придумати до ранку хоча б десять нових варіантів. Через день ще десять. І так до переможного кінця. Наради ці відбувалися на кухні Довганя площею в шість квадратних метрів. Відсутність офісу на той момент нікого особливо не бентежило. На цій-то кухні в голові у Довганя і спливло одного разу малозрозуміле слово "дока" ... Почали розбиратися. Російське слово, старовинне, по Далю означає "майстер", "мастак", "умілець". Зійшлися на тому, що це саме те, що потрібно, і зареєстрували у виконкомі мале підприємство "Дока". У компанії "Дока" на той момент (1990 р.) було п'ять чоловік - майбутнє ядро великого і згуртованого колективу.
Стати відомими в своєму рідному місті (Тольятті) фірмі вдалося буквально за одну мить. Перш за все, вони вивісили першу в місті зовнішню рекламу. Це обійшлося в 200 рублів. Ще розфарбували в цілях реклами три тролейбуси. І, несподівано, ця саморобна рекламна кампанія дала абсолютно парадоксальний результат. П'ять-шість молодих хлопців, без грошей і досвіду, заявили про себе всьому місту. Вони були у всіх на слуху, від них очікували чогось надзвичайного, сміливого, революційного.
Оскільки команда складалася в основному з механіків, багато з яких до того ж були дипломованими інженерами, на одній із нарад було прийнято епохальне рішення: робити і продавати обладнання з виробництва картопляних чіпсів.
Перший офіс фірма відкрила в розорилася перукарні: зробили ремонт, купили меблі. У пахла свіжою побілкою крихітному офісі склалася диво тепла, доброзичлива атмосфера. Не було жодної субординації, просто невеликий завзятий колектив, де всі були одно захоплені справою. На роботі панувала якась дуже сімейна атмосфера. Люди працювали не за страх, а за совість, 24 години на добу і сім днів на тиждень, роблячи одне велике спільну справу.
Володимир Довгань знайшов десь за містом недобудовані корівники. Тут же була проведена перша покупка нерухомості - викуп цих недобудованих бетонних коробок за 150 тисяч рублів. Було вирішено змонтувати в них завод з випуску обладнання з виробництва хрусткого картоплі.
... Через якийсь час Довгань випадково познайомився з кореспондентом тижневика "АіФ". Він написав про "Доці" невелику замітку, опублікував. І тут сталося диво: після однієї-єдиної заміточка на фірму прийшов близько 15 тисяч листів. Хтось негайно хотів купити обладнання, хтось цікавився перспективами співпраці. З'ясувалося, що попит на обладнання для малого бізнесу настільки великий, що компанії дійсно є куди прикласти свої сили.
Був зроблений висновок, що устаткування можна було продавати вже зараз, але, оскільки не було реальної можливості негайно запустити власне виробництво, вирішили розміщувати замовлення на обладнання на великих заводах, які на той момент ще успішно функціонували. Виробництво лінії з випуску хрусткого картоплі почалося.
... Через деякий час фірма змінила офіс. Метраж нового приміщення становив уже не 20, а 100 квадратних метрів. Всі готівкові гроші були вкладені в 100 перших комплектів обладнання з виробництва хрусткого картоплі, в метал, в будівництво, тільки покупців на цю лінію не було ... Все перебували в подиві. За розрахунками рентабельність бізнесу повинна була скласти близько 750% річних, але співробітники тоді ще нічого не знали ні про закони збуту продукції, ні про роль реклами; яка життєво необхідна, яка абсолютно марна. Хвиля замовників різко спала. Насувався перший в історії фірми морально-фінансова криза.
У ситуації, коли склади були забиті обладнанням, в яке були вкладені останні гроші, а покупцями навіть і не пахло, Довгань вирішив взяти в банку кредит і без залишку витратити його на колосальну рекламну кампанію. Економити на цій акції він з самого початку не збирався. Планував купити в кожному солідному центральному виданні відразу по смузі рекламної площі. Фірма взяла в кредит 70 мільйонів рублів (в 1990 році це були величезні гроші) і, вже через кілька днів, співробітники милувалися пахнуть свіжою друкарською фарбою акуратними рекламними оголошеннями.
У відповідь на цей рекламний хід пішла пара порожніх телефонних дзвінків і ... все. Нічого не відбувалося. Телефон мовчав. Минуло два дні, три, чотири, пройшов тиждень, почалася друга, здавалося корабель стрімко йшов на дно. І раптом, наприкінці другого тижня греблю мовчання прорвало. Телефон в офісі розжарився добела, співробітники брали близько 100 дзвінків на день. Незабаром почали приїжджати і перші покупці. Дилерської мережі у фірми тоді не було, покупці приїжджали прямо в Тольятті. Устаткування стало вивозитися з міста нарівні з новенькими "Жигулями".
Коли пішли перші продажі і стало здаватися, що нарешті для "Доки" настав золотий вік, підхід до припливу коштів та їх подальшого розподілу став більш ніж нерозумним. Божевільні темпи розвитку не дозволяли чітко оцінити ситуацію в економіці. Відчуваючи, що робиться дуже багато помилок, фірма вперше почала замислюватися про управління. Літератури, з якої можна було б почерпнути який-небудь досвід, у них не було. Вони на ходу вчилися мистецтву стимулювання людей, шукали грань у відносинах власник - підлеглий, осягали, як насправді відбувається розподіл праці. Співробітники допускали багато помилок через відсутність самих елементарних знань.
Тоді, в 1990, Володимир Довгань зі своїм співзасновником Валерієм Матвійчук були такі наївні, що навіть перше звільнення уявлялося їм не поточною проблемою, але шекспірівського розмаху трагедією. Кому-то ці переживання можуть зараз здатися смішними, але не можна забувати, що "Дока" зразка 90-го року, організація настільки молода, що її взагалі не можна зіставляти з якою-небудь поважної американської чи німецької верстатобудівної фірмою, де співробітники виросли і були виховані у сформованій системі ринкових відносин. Коли є культура ринку, є приклади перед очима, працювати безумовно легше.
Помилка їх полягало в тому, що вони тримали дорослих людей за дітей або людей похилого віку, які без них жити не зможуть і відразу помруть. Вони настільки вважали себе відповідальними за долю цих людей, що доля всієї справи і цілого колективу була їм якось "по барабану". Користь справи відходила на другий план, на першому були люди, які на них працювали, і неправдиві докори сумління: "Як же ми їх підставимо? Ми разом працювали, ми зірвали їх з насиджених місць, вони повірили нам, а ми тепер приходимо до висновку, що в цих людях помилилися! "Довгань завжди мріяв про те, щоб люди працювали головою, а не тягнули звичну лямку. Щоб був підйом, щоб співробітники творчо підходили до справи. Але між дисципліною і творчим ставленням до роботи завжди виникали якісь проблеми. І, коли колектив з п'яти чоловік розрісся до тридцяти, почали складатися зовсім інші відносини. Вперше з'явилася якась ієрархія. Вже не виходило так, щоб один Довгань керував усіма. З'явився виробничий відділ, конструкторський, бухгалтерія, відділ постачання, завгосп, якого зараз прийнято іменувати офіс-менеджером. Здавалося б, яка різниця - п'ятеро людей працює чи двадцять п'ять, але на цьому етапі саме і складаються зовсім інші службові відносини. Виявилися і перші ознаки нерозуміння між Володимиром Довганем і Валерієм Матвійчук. Довгань прекрасно знав, що Матвійчук високо порядна, надійна людина, але вони з ним почали змагатися в тому, чиє рішення пройде, хто перетягне думку колективу в свою сторону. А двовладдя всередині фірми, зрештою, завжди веде до її руйнування. Вирішальне слово має належати лише комусь одному, особливо у важливих ситуаціях.
Всі перераховані вище проблеми з часом вдалося вирішити. Не без труднощів, не без болю. Зростання взагалі ніколи не буває безболісним. Навіть м'язи, розвиваючись, болять, але тим не менш міцніють і міцніють.
Довгань не випадково наполіг, щоб перша квартира, яку вони придбали за гроші фірми, дісталася не йому, не Матвійчук, а їх головному інженерові Олександру Гепергенову. Згодом Довгань неодноразово купував квартири і машини перспективним співробітникам. Не за вислугу років, а просто тому, що завжди відчував бажання створити щось серйозне, довговічне, грунтуючись саме на людських відносинах. Однак потім він переконався, що якщо справа побудована виключно на довірі, на те, що компанія дає окремим людям, істотною віддачі фірмі, як правило, натомість не надходить. Так, довіра необхідно, але необхідний і контроль. Підлеглим потрібно не лише давати, а й вимагати з них. Тільки тоді обидві сторони - і співробітник, і фірма - будуть у виграші.
Але, найголовніше, людині нічого не можна надавати незаслужено, якщо він не каліка, не хворий або немічний. Той, кому все в житті підноситься на блюдечку з блакитною облямівкою, деградує як особистість. І, навпаки, люди постійно ростуть, домагаючись благ своєю власною працею.
Прагнення фірми виробляти, а не перепродувати готову продукцію, підказувало відповідні шляхи розширення бізнесу. Перша ідея народилася із знання того, що в Казахстані не було практично жодного спиртзаводу. Горілка в той час проводилася тільки державна, спиртзаводи теж належали державі. Але справа неухильно йшло до утворення СНД і масового проникнення приватного підприємництва на алкогольний ринок. Ось "Дока" і вирішила одного разу, а чому б ні випускати невеликі спиртзаводи для Казахстану. Нічого не знаючи про законодавствах Казахстану і Росії, про технологію виробництва харчового спирту, викликали Дмитра Коровіна, учня Довганя ще з часів занять спортом. Коровін і раніше підробляв у фірмі, але тут йому, не професіоналові, з ходу була поставлена задача, підготувати "Доку" до майбутнього виробництва спирт-заводів. На все про все дали Коровіна всього тиждень! З'ясувати, як діє спиртзавод, що власне виробляє, з якої сировини, і вперед, розвивати новий напрямок.
Насамперед Довгань з Матвійчук почали шукати завод-виробник. Після Горбачовської антиалкогольної кампанії багато підприємств просто стояли. І ось знайшли в одному селі практично побудований завод, який, ще до перебудови, мали запускати східні німці. Облазили цей спиртзавод і почали шукати інший, діючий. Знайшли в Тамбові. Помчали туди. Головний інженер все показав, розповів. Виявилося, що спиртзавод є колосальне і надзвичайно дороге спорудження. Ректифікаційні колони робляться з міді. Збираються вручну. Однак це нікого не зупинило. Довгань тут же знайшов німецьку фірму, яка робила ректифікаційні колони (самим таку технологію було не потягнути). Домовилися, що "Дока" робить весь завод, а його "серце", ректифікаційні колони поставляють німці. Планували випустити відразу багато таких підприємств. Тим більше що оборонка все більше втягувалася в конверсію і почитала за щастя виробляти щось для мирних потреб.
Проект був вже на мазі, були підібрані партнери, підготовлена документація і була готовність приступити до виробництва. Але тут Казахстан ввів свою валюту. І ось це підкосило "Доку", і різко. Якби не горезвісна війна суверенітетів, цей проект був би неодмінно розкручений. Довгань зрозумів, що це проект для великих, могутніх фірм, їхня молода компанія просто може його і не потягнути. Після чотирьох місяців наполегливої роботи проект довелося залишити до кращих часів.
У СРСР обладнання для харчової промисловості: сироробний, пекарні, пивзаводи проводилися в основному на Україну. Розпочався напружений пошук перспективних напрямків. Довгань з Матвійчук об'їздили всю Україну, об'їхавши масу сироробних заводиків і поставляли їм сировину молочних ферм, маслоробства, тестомесок. Вони відвідували завод за заводом, дивилися на виробництво, прикидали його рентабельність, вивчали креслення, скуповували технічну документацію. Потім поверталися в Тольятті, де постійно потрібно вирішувати проблеми з постачанням основного виробництва. Ритм роботи був настільки високий, що були скасовані вихідні дні.
Паралельно з практичним вивченням традиційних харчових виробництв, фірма почала посилати своїх хлопців на великі виставки. Вони зрозуміли, що люди із Заходу приїжджають продавати новітнє обладнання. І фірма, залишивши самодіяльність і винахідництво, почала придивлятися до того, що можуть запропонувати передові західні технології для новонароджуваного в країні нового громадського харчування.
Російський громадське харчування на початку 90-х не задовольняв споживача ні за якістю, ні з культури обслуговування. Більш того, харчування в їдальні часом було небезпечно для здоров'я. Довгань розумів, що незабаром з'явиться нова система громадського харчування - швидка, недорога, де не буде місця жирним тарілках, алюмінієвим ложкам, засиджені мухами столиків і каламутним, підсліпуватим стеклам. У п'ятдесятих роках в Америці відбувалося те ж саме. У чому секрет успіху горезвісного "Макдоналдса"? Вони перші вловили, що навіть останній забігайлівці необхідно зробити ставку на якість, культуру обслуговування і швидкість. Однак у той момент в Росії ще не знали, що таке "Макдоналдс" ... Очікуваний попит на нові технології у сфері громадського харчування, наводив на думку про те, що обладнання для кафе і закусочних нового покоління, насправді, ніхто в країні не випускав. Тому співробітники "Доки" почали активно цікавитися виставками, їздити, дивитися, яке обладнання пропонували роками копівшіе свій досвід західники. Вони збиралися розібратися, як це зроблено "у них", і робити дешевше, тому що "у нас" тоді було дешевше абсолютно все, від електроенергії і металу до робочої сили. Будь-який "наш" зразок за собівартістю був у 10 з гаком разів дешевше західного аналога!
І ось з однієї з виставок були привіз дві прогресивні ідеї. Виробляти обладнання для виготовлення хот-догів і піци. Обидва продукти не вимагали тарілок і вилок, обома можна було перекусити на ходу, обидва були новинками для Росії. У радянські часи "хот-дог" у нас звали сосискою в тесті, а італійське слівце "піца" взагалі не викликало у робочої людини нічого, крім спантеличеного потиску плечима. І це незважаючи на те, що фірма перебувала в місті, названому на честь людини, колись очолював всю італійську компартію!
Моторошний суперечка вибухнув між Володимиром Довганем і Валерієм Матвійчук. Останній відстоював програму, побудовану на виробництві обладнання для випуску хот-догів, Довгань - піцерій. Аргументація Матвійчука полягала в тому, що якщо з сосисками в тісті все більш-менш було зрозуміло, то піцу ніхто ніколи і не пробував. Дійсно, вся доступна їм в 1991 році інформація про піцу починалася і закінчувалася італійським буклетом, привезеним з чергової виставки. Однак інтуїція підказувала Довганю, що виробництвом піцерій нехтувати якраз і не варто. Скінчилося тим, що вони смертельно втомилися сперечатися і ... підкинули вгору монетку. Орел - випускають піцерії, решка - обладнання з виробництва хот-догів. Випав орел.
Так розвивалася стала згодом відомою всій країні компанія "Дока-Піцца".
Кадровий менеджмент в компанії "Дока"
У перші роки існування фірми "Дока" її кадрову політику визначало одна дуже важлива обставина, ледве зародилася компанія не мала взагалі ніякими ресурсами. Ні грошима, ні спеціальними технологіями, ні видатними професійними навичками. І їм важко було не здогадатися, що єдиний реально доступний фірмі ресурс - це люди. Ті керівники та технічні співробітники, які прикипіли до своєї справи і невиліковно "захворіли" ім.
Хронологічні зрізи кадрової політики, що проводиться "докою" протягом кількох років, наочно ілюструють всю історію фірми. Більш того, всі їхні злети і падіння безпосередньо пов'язані з нею. Якщо за справу брався яскрава людина, талант, доручену йому підрозділ, як правило, бурхливо і плідно розвивалося. І навпаки, якщо, за фронт робіт відповідала посередність, яку ми помилково прийняли за яскраву особистість, у розвитку фірми тут же намічався різкий спад.
На початку шляху "Дока" представляла собою крихітну фірму, яка в принципі не могла платити своїм співробітникам стільки, скільки коштував їхню працю. Колектив представляв собою жменьку ненормальних ентузіастів, але Володимир Довгань вже тоді розумів, що без кваліфікованих, яскравих, перспективних кадрів, вони так і будуть топтатися зі своїм ентузіазмом по хрусткому картоплі. Скінчилося тим, що фірма дала перші оголошення в газети: "Компанія" Дока "запрошує на роботу ..." А Олександр Гребьонкін (перший юрист фірми) почав бесіди з бажаючими працевлаштуватися. Приходило до нього 10-20 чоловік в день. Олександр розмовляв з ними, а потім розповідав Довганю: "Знаєш, є хлопець! Енергійний, погляд одухотворений. І класику читає, і історію знає ... Беремо? .. "Так Гребьонкін знайшов Олександра Дацко, людини який свого часу пішов з НТЦ ВАЗа, як і Довгань. Потім, після низки перипетій, взяли В'ячеслава Юдіна, який два роки пропрацював інженером на ВАЗі, куди люди зліталися, як метелики на вогник, в надії знайти цікаву роботу, а в підсумку потрапляли на черговий конвеєр, машину придушення і повної деградації творчої особистості. Так, потихеньку, домашніми методами підбиралися перші кадри фірми. Звичайно, в першу чергу брали на роботу своїх знайомих, тих, кого знали по колишнього життя. Але, досить швидко усвідомивши, що розвиток нових напрямків без припливу свіжих людей неможливо, компанія зважилася на безпрецедентний для такої крихітної фірми крок.
Для остаточного і безповоротного вгамування кадрового голоду пошуком перспективних співробітників було доручено зайнятися завідувачеві кафедри психології та управління Ленінградського університету Сергію Маличеву. Він привіз свою команду, домовився з "докою" про оплату. Фірма зняла їм дві аудиторії в Політехнічному інституті, підключила центр зайнятості і профорієнтації Тольятті, поставила комп'ютери зі спеціально написаною для своїх цілей програмою і зняла рекламний ролик за участю Довганя, де він запрошував тих, хто хоче чогось досягти і готовий працювати з ранку до ночі. Великих грошей не обіцяли, але пропонували цікаву роботу. Після перших же ефірів біля дверей орендованих "докою" аудиторій вишикувалася несподівано довга черга.
Ця кухня з відбору кадрів чаділа і скреготала цілих три місяці. Все робилося з науки, з розмахом, на допомогу пітерської команді були підключені ще й свої, тольяттинские психологи. Довгань заїжджав, щоб помилуватися на їхню роботу і прямо-таки світився від задоволення. Уявляв себе таким собі генієм, пізнали секрет бізнесу і створив колосальну машину з відбору кадрів. Ніхто в місті подібних мереж з вилову перспективних кадрів не закидав, а тут фірма "Дока"! Довгань щиро вважав, що знайшов ноу-хау і згадував з нагоди і без оного батька народів, який, як відомо, стверджував, що кадри вирішують все.
За теорією Маличева, "зірка", яскрава людина, з характером, здібностями, попадався, якщо перебрати не менше 3000 кандидатів. Просто хороший працівник, якщо відсіяти 1000. Коли Довгань це почув, оторопів зовсім. Але практика показала, що Маличев був більш ніж правий! За два з гаком місяці вони перебрали більше тисячі чоловік. І вибрали ... всього лише двох. Один з обраних, на тому ж тижні був звільнений. Інший пропрацював місяць і теж був звільнений з якоїсь причини. В результаті, пройшовши величезний шлях і задіявши колосальний механізм, фірма на виході отримала рівно нульовий результат. З чого Володимир Довгань зробив висновок: "люди, підставляти своє плече під вантаж, який я пропоную їм тягнути нарівні з собою, можуть виникнути тільки завдяки долі". Він не говорить тут про прибиральницю, водіях, секретарів - словом, про тих співробітників кому не доводиться нести відповідальність за підлеглих. Він має на увазі управлінців, менеджерів, працівників заповзятливих і творчих, які ведуть людей за собою і генерують нові ідеї.
Потім Довганю в голову прийшла така думка. Якщо немає достатньої кількості людей, готових витримати пропонований "докою" темп, чому б йому не почати їх виховувати. В іншому випадку, без нових кадрів фірма захлинеться і помре.
З тих самих пір Довгань почав приділяти особливу увагу молоді. До цього робив ставку швидше на людей похилого професіоналів, але, сьорбнувши з ними різного, більше кислого, ніж смачного, поставив на не просочиться ще духом кабінетної бюрократії молодь. Перевага хлопчаків, на його думку, полягало в тому, що вони вільні у своєму погляді на навколишній світ, у сприйнятті інформації, і, навпаки, менталітет його покоління, що сформувався ще за тоталітарного ладу, часто ще на підсвідомому рівні заважає стрімкого і неухильного руху вперед .
Чергова авантюрна ідея, яка осяяла Довганя, полягала в тому, щоб почати виховувати свої кадри через практичну діяльність. Він домовився з директором одного коледжу, що організовує фірму для дітей з її навчального закладу, зареєструє її, нехай хлопці самі роблять собі печатку, статут, відкривають рахунок у банку. Назве нову фірму "Дока-юніор" і нехай дітлахи ростуть і працюють. Так і вчинили.
Хлопці з "Доки-юніор" у своїй діяльності проявляли море вигадки і фантазії, примудряючись заробляти гроші там, де їх, здавалося, заробити практично неможливо. Приміром, вони встановили в міській бібліотеці ксерокс і посадили поруч свого представника, який пропонував копіювальну техніку в оренду всім бажаючим. Крім того, щоб згуртувати "юніорський" колектив, підвищити їх працездатність, а заодно і свій власний життєвий тонус, вечорами Довгань почав влаштовувати для хлопчаків тренування зі східних єдиноборств. Це був надзвичайно сильний хід. У неформальній обстановці, в змагальних іграх і в спарингах самі працьовиті і цілеспрямовані характери виявляються першими. Одночасно Довгань і себе змушував займатися спортом, не міг же він не прийти на тренування до пацанам, якщо вже обіцяв! І ось зовсім безкоштовно і навіть на шкоду основному бізнесу, він почав активно спілкуватися з молоддю. Насправді, такі хлопці - самий благодатний матеріал. Від його оповідань очі у них загорялися, немов світяться в темряві лампочки в тисячу ват. "Дока-юніор" став одним з найулюбленіших проектів Довганя, куди він вкладав всю свою душу. Прикро, що основна фірма в той період вже переживала не кращі часи. Поступово Довгань відволікся на проблеми основного бізнесу, а без його безпосередньої участі проект з дитячою фірмою був успішно загроблен.
Володимиру Довганю завжди подобалися речі, які ніхто до нього не робив. Принаймні, в Росії. І ось ще в 1993 році він придумав розвивати в Росії експрес-доставку товарів додому. На Заході вигідність цього бізнесу давним-давно усвідомили. Найвища вежа у Чикаго належить "Сірс", компанії, яка починала з розсилки по фермам запчастин до тракторів, а зараз займається доставкою додому різноманітної каталожної продукції. Зважившись взятися за такий бізнес, Довгань усвідомлював, що люди, які вже працюють у фірмі (у тому числі і він), занадто відсталі для такого живого справи. Потрібна свіжа кров. Тоді він попрямував в Тольяттинский політехнічний інститут і виступив перед старшокурсниками з заявою: "Хлопці, є цікава робота ..." Це було і їм добре і "Доці". Тому що студенти могли займатися "Експрес-доставкою" у вільний від навчання час, а якщо хтось із них добре себе проявляв, "Дока" відразу після закінчення інституту забрала б його до себе. Тобто фірма, з одного боку, не ламала долі хлопців і, в той же час, влаштовувала перевірку їх творчому потенціалу і організаторським здібностям.
В "Експрес-доставку" було набрано близько 25 чоловік. Їм потрібно було розпочати абсолютно новий для Росії бізнес. Пошта і розсилка товарів в країні на той час були вже грунтовно зруйновані. Але перед Довганем в напівпорожній аудиторії сиділо дві дюжини студентів п'ятого курсу, перед якими була поставлена задача: розробити свою технологію доставки товарів додому. Хлопці одразу завелися, і у них повним ходом пішла цікава робота.
Студенти купили десь стандартні поштові ящики. Поставили їх в магазинах, надрукували картки-заяви, встановили телефон з черговим і розмістили оголошення в газетах, по яких клієнт міг замовити собі все, що йому було необхідно. Замовлення посипалися один за іншим, і студенти почали розносити товар по домівках. Робили це вони з колосальним ентузіазмом, незважаючи на те, що у нас немає розрахунку за кредитними картками, і що люди вже звикли нічому не довіряти. Зараз у Москві вже з'явилися аналогічні служби, ефективно використовують міське телебачення, але тоді нічого подібного в країні і в помині не було. В "Доці" розуміли, що якщо вони охоплять хоча б європейську частину Росії ринком експрес-послуг, то в результаті отримають неймовірного розміру магазин без стін, дверей і вікон. Адже якщо поставити в кожному місті та селищі магазин однієї торгової марки, дохід складе мільярди доларів на десятиліття. А тут, використовуючи напівзруйнований пошту і нову для Росії технологію розповсюдження, передбачалося відкрити колосальну кількість робочих місць, запропонувати населенню комфортабельний спосіб доставки товарів і, звичайно, отримати чималий прибуток! "Експрес-доставка" явилась класичним прикладом того, як талановита молодь, не знаючи броду і не страждаючи зайвими комплексами, буквально на порожньому місці створює щось путнє. До речі, директора, якого Довгань їм спочатку призначив, хлопці майже відразу ж переобрали! Переворот зробили внутрішній, як це буває ... Довгань намагався дати їм можливість діяти і думати самостійно, допомагав не керівними установками, але порадами, хлопці адже часто не знали про бізнес елементарних речей. Хлопчаки відразу прийняли на озброєння його принцип - вирішувати будь-які поточні проблеми мозковим штурмом, і ніколи не відкладати їх в довгий ящик. Недосипали, не шкодували себе і, в результаті, швидко побудували абсолютно новий для країни бізнес.
Наступний глобальний кадровий експеримент був зроблений вже в Москві. Коли фірма переїхала до столиці, Довгань зрозумів, що їм не вистачає гарного менеджера, систематизатора з великим досвідом управління людьми. Крім того, потрібний компанії чоловік повинен був володіти і досвідом поводження з фінансами. Вони опублікували в газетах рекламні оголошення, що компанія "Довгань" шукає управлінців зі стажем. Від 30 і старше. Вони розуміли, що хороший, зрілий управлінець молодше бути просто не може. Пішли факси, анкети ... Розбиратися з ними залучили професіонала з двадцятирічним стажем роботи ... у відділі кадрів КДБ. Кадровик високого класу, який за 5-10 хвилин розмови з людиною міг розповісти про нього все! І тут було потерплю несподіване фіаско, тому що при такому серйозному підході взагалі не змогли нікого знайти. Звичайно, паралельно, через якісь посередницькі організації, компанія протягом півроку відшукала-таки одного гарного менеджера. Але з сотень звернулися до них людей фірмі не підійшов жоден! І Довгань ще раз переконався, що якщо намагатися при побудові кадрової політики штучно створити якусь технологію пошуку, жоден інститут не зможе допомогти в тому, щоб забезпечити компанію менеджерами першого і другого ешелонів. Хорошими фахівцями - так, може бути. Але в пошуку блискучих, унікальних управлінців може допомогти тільки чуття на людей, а його не виміряти і не відобразити ніякими анкетами.
Мультимільярдер Онассіс за все своє життя створив 170 фірм. Одного разу, співробітник, що зайшов до нього в кабінет простим кур'єром, вийшов звідти одним з провідних директорів. І це була не якась примха знаменитого підприємця, але концентроване чуття і тверезий розрахунок.
Відчувати потенціал людей - дуже важливо. Довгань сам почав керувати людьми ще з часів тренерської роботи, яка теж є різновидом діяльності управлінця. Подивившись на дитину протягом дня, двох, трьох, можна з упевненістю сказати, ким він стане в житті. Єфрейтором, полковником або блискучим маршалом. Коли багато спілкуєшся з людьми, стикаєшся з сотнями різноманітних людських реакцій на ті чи інші життєві ситуації, починаєш якось відчувати потенціал людини, його енергетичний та інтелектуальний рівень. Як не дивно, все це проявляється вже в ранньому дитинстві.
Насправді кожна людина випромінює свій особливий магнетизм і тільки йому властиву енергію. І дуже важливо навчитися сприймати людей на цьому, ще підсвідомому рівні. Бо часом співрозмовник говорить вам одне, а енергія випромінюється їм зовсім інша, зі словами його абсолютно несумісна. Тому Володимир Довгань, знайомлячись з людьми, намагався більше довіряти не словам їх, а свого серця.
Молоді підприємці, які тільки входять у бізнес, дуже часто помиляються, вважаючи, що за гроші можна купити хороші кадри. Це не так. На Заході, де люди не такі одухотворені і більше спеціалізовані як професіонали, цей принцип ще працює. В основному завдяки десятиліттями складалася культурі бізнесу. У них за плечима менеджерів стоять Оксфорд або Ітон, у нас інститутський коридор і заводська курилка. "Ми" - вихідці з іншого світу. Професійні непрофесіонали.
У Франції Довганю розповіли приголомшливу історію створення фірми "Женеме плюс". П'ять старих, колишніх інженерів, наймолодшому з яких було за 50 років, зібралися і створили компанію, яка через кілька років стала наймогутнішим конкурентом концерну-монополісту, який займався у Франції випуском кредитних карток. Президент цієї компанії, щоб добути гроші для бізнесу, продав на старості років свій будинок. Дружина, порахувавши старого божевільним, розлучилася з ним. У підсумку люди за сім років вибороли 45% світового ринку з виробництва кредитних карток із чипом. Якраз перед відвідуванням Довганем компанії "Женеме плюс" до них приїхали представники "Тошиби" і, подивившись на їх виробництво і технологію, розвели руками, сказавши, що їм немає сенсу створювати альтернативне виробництво, так далеко вперед пішли ці французи.
Довгань із заздрістю згадував їхній досвід кадрової політики, особливо, коли його власна компанія безрезультатно перебрала в Москві тисячу чоловік. Коли бізнес у "Женеме плюс" нарешті почав розвиватися, вони запросили відомого психолога, і з його допомогою створили як би модель внутрішнього світу людини, який підійшов би їх колективу. І, коли згодом вони підбирали кадри, незважаючи на те, спеціаліст чи це по електроніці або офіс-менеджер, пропускали через наявний в їхньому розпорядженні "психологічний шаблон" всіх бажаючих влаштуватися на роботу.
Звичайно, французам і іншим західникам багато в чому простіше. З 10-15 відсотками офіційного безробіття, варто тільки свиснути, що потрібен якийсь механік або програміст, на наступний день вдається сто-двісті осіб. Хтось гірше, хтось краще, але розвинене капіталістичне суспільство настільки спеціалізує і шліфує людей, що їх професійні якості можна вважати приблизно однаковими. Перевага західного роботодавця полягає в тому, що він отримує можливість вибрати з ряду фахівців не просто професіонала, але людини, яка підходить конкретній фірмі по духу.
У Росії, на жаль, якщо знаходиш фахівця, він як на зло не стикується з колективом за способом мислення. А якщо людина гармонійно вписується в колектив, його обов'язково як фахівця ще вчити і вчити треба. І ніякі матеріальні цінності та блага не здатні зібрати навколо лідера групу однодумців, людей на кшталт Юрія Сексяева, одного з віце-президентів компанії "Дока". Цей чоловік прийшов у фірму з немаленького поста. Прийшов, бо йому було просто нецікаво на старому місці, а в "Доці" він відчув колосальну перспективу. Фірма плідно працювала з ним років зо два і з розгону влетіла в повномасштабну кризу. Все навколо обвалювалися, а Доківська кадри почали активно переманювати на бік. І коли навколо Сексяева як великого фахівця фондового ринку, організатора, управлінця, почали кружляти зацікавлені фірми (а заробляв в той момент він гроші), "Дока" людям платила тільки, щоб ті з голоду не померли, Довгань подумав, що, напевно, скоро втратить його. Проте наступного дня Юрій у довірчій бесіді заявив Довганю, що він нікуди, ні за які пряники не піде, оскільки вірить у свою команду і не знає фірм, здатних зрівнятися з "докою" по натхненності і перспективі.
Та криза з'явився найсерйознішим випробуванням команди "Дока" на міцність і беззастережно підтвердив правильність культивований ними кадрової політики.
Мали місце й зворотні приклади. Коли Володимир Довгань, проживши п'ять років в кімнатці три на чотири з першою дружиною та донькою, не маючи можливості відпочивати, почав давати своїм співробітникам квартири, одну з перших отримав уже згадуваний вище Дмитро Коровін. Учень Довганя з часів занять веслуванням, хлопець молодий, перспективний, активний, отримав від фірми відмінну п'яти-кімнатну квартиру. Довгань сам йому це запропонував, щоб Коровін назавжди закрив для себе квартирне питання і тільки працював, працював і працював. Насправді, Володимир Довгань дуже багато купував квартир і автомобілів для співробітників, тому що вважав і вважає, що людина, що віддає себе цілком роботі, взагалі не повинен відволікатися через побутової невлаштованості. На жаль, час від часу він жорстоко помилявся. З часом у деяких його співробітників виявлялася типова "совкова" психологія. Ледве людина підгрібав під себе жадані квартиру, машину, закордонні поїздки, він якось відразу губився, не розумів уже, як і для чого жити далі, стрімко втрачав багато цінних для бійця-доковца якості. Навіть сірі, бідно обдаровані люди, які тим не менше вірили в себе, навіть ті хлопці, які ніколи не намагалися уявити, що з них вийдуть яскраві особистості, на піщинці збираючи себе, загартувався в негаразди, часто виростали і піднімалися дуже і дуже сильно. Важкі часи приходять і йдуть, а спільна справа і дружба залишаються.
Сьогоднішній 15-річний досвід роботи Володимира Довганя з людьми практично безпомилково дозволяє відчувати потрібного фірмі людину за її енергетиці. У цьому немає нічого надприродного. Тільки досвід і гранично загострилася за роки роботи інтуїція. Якщо людина "випромінює" бажання стати кимось, якщо він не наркоман або нероба, то неодмінно доб'ється свого. Рано чи пізно ... Людина сама програмує свою долю.
Незважаючи на глибоке переконання Довганя, що в підборі кадрів потрібно робити ставку на хлопчаків, час від часу йому доводиться залучати в команду людей більш досвідчених і зрілих. Коли постає проблема, яку необхідно вирішувати терміново, а потрібної людини під рукою немає, іншого виходу не залишається. У таких випадках компанія зазвичай по-піратськи перехоплювала потрібного співробітника з корабля, що йшов паралельним курсом.
Колись давно в пошуках свіжих кадрів "Дока" калатали в усі газети ... І до них йшов потік приголомшливо слабких людей. На роботу брали одного з чотирьохсот! Тепер, з 14 кандидатів, які прийшли на початку 97-го, компанія прийняла на роботу 13! Звичайно, люди фільтруються, хтось з новачків залишається, хтось іде, але тим не менш. Зростання ефективності наявності. У зв'язку з новими напрямками в розвитку компанії, з тим, що вони задалися метою підняти вітчизняну харчову промисловість, навколо компанії сформувалася особлива аура. Саме вона притягує людей, з якими хочеться забути про погоду та дозвіллі і тільки працювати, працювати і працювати.
Особливо вражає випадок, коли в компанію не так давно звернувся хлопець з японської компанії, який заробляв в ній 2000 доларів на місяць. Туга від власної нереалізованості і топтання на місці в нього була настільки велика, що хлопець прийшов в "Довгань" і почав благати, щоб його взяли хоча б на 500. Людина розумна і сильний, навіть якщо він знайшов тепле містечко, неодмінно піде на жертви, з тим, щоб просунутися ще далі ... Вони взяли цього хлопця, який не хотів більше підлаштовуватися під незрозумілу східну філософію і тупо виконувати розпорядження начальства від і до. Взяли, тому що він споріднений їх колективу за духом, і можливість розвиватися і реалізувати себе повністю для нього набагато важливіші за гроші.
... Остання кампанія із залучення нових кадрів не привнесла в багаж компанії "Довгань" нічого істотно нового. Компанія зняла 25-секундний ролик із виступом Володимира Довганя, після якого рівно п'ять секунд горіла напис: "Корпорація" Довгань "запрошує молодих, енергійних людей за такою-то адресою". І запустила його по московських телеканалів. Для прийому людей були створені три групи, які на пару місяців перетворилися на стабільно діючі структури, які беруть по 40-50 осіб щодня.
Одного разу Довгань запропонував звірити їх і свої вимоги до претендента, який бажає вступити на роботу в асоціацію "Довгань" - захищене якість ". Кадровики компанії, Володимир Довгань і Герман Ліллевялі (президент корпорації "Довгань") оцінювали кандидатів за п'ятибальною системою. У результаті їх думки співпали на 95%! Кожен ставив 2-3 питання. Довгань зазвичай питав, ким кандидат хоче стати. Дуже важливо знати, до чого людина прагне. Якщо його межа мрій - місце клерка з хорошою зарплатою, це одне. Коли людина приходила з наміром знайти стабільну роботу і чесно працювати, то Довгань відразу розумів, що через два-три місяці цей співробітник відстане. Якщо кандидат замахується на кар'єру Генрі Форда або Ендрю Карнегі, зовсім інша справа, говорити з ним ставало вже цікавіше ... Звичайно, життя може обірватися до того, як здійснюються всі мрії. Але якщо людина з самого початку говорить собі, що ніколи не буде Далі, Ван-Гогом або Лі Якокка, він вже мертвий. Він сам захистив себе рамками, які душать його. Чому люди шукають шляхи у свою підсвідомість? Та тому, що там знаходиться таємне знання про те, яке нас чекає майбутнє. Питання тільки в тому, намагаємося ми його побудувати або заздалегідь опускаємо руки.
Сьогодні, створивши образ перспективного співробітника компанії, вони розуміють, що це одна єдина людина десь на 5 тисяч можливих кандидатів на посаду. І вони абсолютно впевнені, що їм не слід опускати планку і брати в колектив невідповідних людей і посередностей. Поставлені завдання для багатьох просто лежать за межею можливого. Як можна домогтися успіху, маючи на розробку проекту із запуску чергового виробництва всього тиждень, і за місяць переломити ситуацію, яка розвивалася десятки років? І все це з зарплатою в 500 доларів на місяць? "Що нам важливіше? - Не раз запитував Довгань на нарадах: 50 мільйонів доларів в активі або 10 молодих бійців міжнародного рівня? "І всі в один голос кричали, що 10 тямущих хлопців при тім бізнесі, який рухає компанія, кожен місяць принесуть фірмі 50000000! І суть не в грошах, суть в людях. А гроші в даному прикладі фігурують лише як дуже недосконалий еквівалент їх людських якостей, духовної та професійної цінності.
Дев'ять принципів ефективного управління Володимира Довганя Перший принцип управління, за Довганю, полягає в тому, що ми, управлінці, перш за все, служимо не собі, а людям.
Управління - це робота заради людей і для людей, а не заради влади і захоплення своєю значимістю. Ті гроші, які працюють у виробництві, у фінансовій сфері, є прекрасним інструментом для розвитку суспільства. Але коли фінанси спрямовуються в сферу особистих надвитрат, служачи їжею пристрастям, що пожирає людину, вони обертаються невиправним злом.
Зворотною стороною першого принципу є спонукальний мотив діяльності управлінця. Дуже важливо, навіщо людина прийшла керувати, чого хоче домогтися, які свої і чужі потреби задовольнити? Чого ця людина очікує від своєї діяльності? Для себе, для суспільства, своєї компанії? Діяльність керівника, перш за все, зобов'язана приносити користь тим, хто працює в його компанії, а компанія, в свою чергу, повинна бути корисна всьому суспільству. І якщо людина не усвідомлює цього, він нездатний до творчої діяльності.
Другий принцип Довганя говорить, що не існує поганих людей, просто є люди не на своєму місці. Не люди помиляються або крадуть, а ми, управлінці, ставимо їх у невідповідні умови.
Дійсно, всі люди по-своєму прекрасні. А талант керівника полягає саме в тому, щоб грамотно їх розставити. Адже коли щось не виходить, чого гріха таїти, ми говоримо: "Ах, Сидоров кретин! Ах, Сидоров всіх підставив! "І даремно. Якщо ти керівник, не переводь стрілки. Зрозумій кожної людини і постав в такі умови, щоб його талант найяскравішим чином розкрився. Адже питання дуже простий. Один твій співробітник хороший як потужний систематизатор, інший пробиває будь-які стіни, третій просто добре фіксує щось і акуратно записує. І якщо ти не виклав ці дорогоцінні камені в гармонійну мозаїку, тут-то і починаються людські трагедії, починає розвалюватися справу і слабкий керівник каже: "Які ідіоти мої підлеглі, яка слабка команда". Сильний управлінець, навпаки, думає: "Знову я щось не врахував, не розгледів у людині якусь особливість. Гідність або, навпаки, ницість ". Академік Корольов, теж великий управлінець, прощав підлеглим будь-які промахи. Навіть некомпетентність. Тільки непорядності ніколи не міг пробачити.
Третій принцип управління з Довганю - це постійна турбота про людей.
Будь-який керівник чітко повинен розуміти: так, він очолює велику справу, так, воно потрібно йому особисто, колективу, країні, але з ним поруч працюють живі люди. Не роботи, не безликі виконавці, а мислячі істоти, які, цілком ймовірно, поглядів свого керівника на деякі речі просто не поділяють.
Немає нічого кримінального в тому, що пересічному співробітнику може бути зовсім байдуже, що трапиться з фірмою через 50 років, що у керівництва компанії, припустимо, честолюбні плани: домогтися успіху, заробити більше грошей, піти далі в розвитку нових технологій. У нього своя абсолютно чітка і зрозуміла життя. Своя шкала цінностей. І турбота потрібна йому не через 50 років, а зараз, сьогодні. Це про таких, як Довгань взагалі піклуватися не потрібно. Кінчені трудоголіки готові спати, в прямому сенсі слова, на матрацик або соломі, аби було відносно тепло, і кожен день був шматок хліба. Помилка багатьох керівників, з головою занурилися в свої управлінські ілюзії і сприймають весь навколишній світ виключно крізь призму їх, в тому, що вони не усвідомлюють розрив між своїми бажаннями і потребами підлеглих.
При цьому важливо пам'ятати, що не існує незначних людей і неважливих моментів. Будь-яка людина - це величезний світ. Проте якщо говорити про людей, які відверто руйнують бізнес: невиправних злодіїв, махрових нероби, їм не турбота потрібна, не підбір відповідних умов праці, з ними просто-напросто потрібно вчасно розлучатися ...
Четвертий принцип - це згуртована команда. Навіть великий управлінець типу Довганя, якби не було команди, яка працювала поруч з ним, не було б сподвижників і однодумців, навряд чи вирішив би величезну брилу проблем, що виникали в його компанії.
Кожна команда обов'язково вибудовується під керівника. Кожна ланка, кожна бригада, кожна фірма чи банк є продовженням якихось духовних чи душевних якостей стоїть на самому верху людини. Тому, надзвичайно важлива причетність команди всього, що відбувається. Якщо люди вважають, що це їхня справа, якщо всі захоплені однією метою, успіх обов'язково прийде. Найскладніше сформувати таку команду. Змусити її повірити у свого "капітана". І якщо сам керівник не впевнений в успіху, то й від команди годі чекати незвичайних подвигів.
П'ятим принципом Довганя є установка "не карати людей".
З Довганем одного разу стався такий випадок, коли він працював в НТЦ Ваза. Він з таким завзяттям і самовіддачею ставився до роботи, а його, по якомусь формальному приводу, позбавили премії в нещасні 20 рублів. Для нього це стало таким ударом, викликало такий стрес, наче б йому в душу наплювали.
Шостим принципом успішного управління, по Довганю, є фактор особистого прикладу.
Є такі люди, які сидять царьками у себе в офісах, і, їм здається, що підлеглі не бачать, як вони ставляться до справи. Вони можуть і випивати в своєму кабінеті, і сказати, що поїхали на нараду, а насправді, додому спати виїхати. Підлеглі ж у цей час чомусь повинні на них ударно працювати. Навіть якщо такі керівники стануть платити своїм співробітникам в 10-20 разів більше, ніхто і ніколи працювати краще у них не стане.
Біда, якщо молоді керівники спочатку не зрозуміють, що вимагати зі своїх співробітників реальної віддачі можна тільки в тому випадку, якщо ти тримаєш навантаження в два рази більше. Що необхідно і вимагати з себе більше, ніж з інших, і, одночасно, бути порядним, принциповим. Навіть харчуватися на роботі бажано як усі. І тоді будуть тобі з боку колективу та повагу, і колосальна віддача, і найбільше довіру.
Яким би високопоставленим не був керівник, в яких би кабінетах не перебувала, нехай з 10 охоронцями, 100 помічниками і 20 секретарями, прості люди все одно бачать його наскрізь.
Сьомим принципом Довганя став принцип некабінетних керівництва.
Наївно думати, що виробничими та іншими процесами можна управляти виключно з кабінету. Нічого подібного. Кабінетові керівників не буває. Як і кабінетного управління. Ефективно управляти можна тільки в живому справі, безпосередньо на місці і живими людьми.
Наступний фактор ефективного управління був сформульований Довганем, як повне делегування обов'язків підлеглим.
Для багатьох управлінців це ще звучить дико і незрозуміло. Як це? Повна свобода дій підлеглих? Ми керівники, на жаль, часто надто перестраховуємося. Смикаємо людей. І даремно. Доручив людині зробити щось, залиш його в спокої, хай працює. Не заважай, але будь у курсі подій і грамотно володій ситуацією. Внуши співробітнику, що він великий, примусь повірити у свої сили, і він гори буде готовий звернути!
Володимир Довгань, на додаток до принципу делегування повноважень, сповідує ще й принцип компетентності. Згідно з ним, управлінець зобов'язаний вжитися в процес, на пузі проповзти весь технологічний цикл, перш ніж взяти на себе відповідальність за його контролю.
І не треба боятися віддавати людям "свою" відповідальність за той чи інший фронт робіт. Якщо керівник замикає всю відповідальність на себе, у фірми ніколи не буде подальшого зростання. Довгань сьогодні дійшов до того що, делегує цілі структури. Природно, людям, які, на його погляд, знаходяться на своєму місці, пройшли випробування золотим тільцем, вболівають за справу. Вміти делегувати повноваження означає, що ти сильний керівник і не боїшся сильних людей. Головне - вміти розділити керівників на управлінців, які керують людьми, і тих, які управляють процесами. Свого часу Довгань запитував себе: "Як мені навчитися управляти людьми, щоб прийти до управління процесами. Як зійти на наступний щабель? "І це прийшло. У свій час ... Довгань був би щасливий, якби ті основні принципи управління, які він сформулював, стали філософської базою для подальшого розвитку молодих підприємців, керівників і просто честолюбних хлопців, які хотіли б у цьому житті чогось домогтися. Адже всі так просто. Потрібно лише любити людей, вірити їм, вкладати в них душу, незважаючи на можливе жорстоке розчарування. Але якщо розуміти, що можеш вижити сам і забезпечити сім'ю, якщо не задовольняється цим і береш на себе функції наступного ступеня, прагнеш забезпечити виживання десятків, сотень і тисяч людей, ти повинен чітко розуміти, що оскільки ти сильніший, все, що ти робиш, робиться для цих людей, для суспільства. І якщо вже взяв на себе таку ношу, пам'ятай, з цього моменту на тобі відповідальність за долі багатьох людей. І вона дуже велика, відповідальність ...
Завжди, коли фірма Довганя переживала важкі часи, у нього загнаної в кут мишкою металася в мозку думка, як виплатити зарплату. І він говорив своїм директорам: "Хлопці, у нас в компанії працює 100 чоловік. У цих 100 співробітників є сім'ї. Є ще діти, яким потрібно харчуватися і яким потрібно ходити до школи, є старі, яким потрібно купувати ліки. Це не 100 чоловік, це 100 сімей. Наших сімей ... "І вони стискували зуби і завжди виплачували зарплату. Було кілька затримок терміном на тиждень, але не більше.
Одним словом, якщо відчуваєш, що готовий віддати людям душу, серце і, нарешті, гроші, можна сміливо приступати до управління. Але якщо вважаєш, що люди живуть для тебе, якщо вичавити з них всі соки, а потім викинути, то тільки й залишається урвати від життя шматок масніший а, через рік-другий, підшукати іншу сферу застосування своїм здібностям. На серйозному, довгостроковому бізнесі можна сміливо ставити великий і жирний хрест. Ось чому, якщо не зрозумів людей, не сформував з них команду, не жив для них, то завжди будеш приречений на жалюгідне існування. На долю ізгоя, за яким спалені всі мости.
Формула успіху
Думки, які наводяться в цьому розділі, допомагають Володимиру Довганю в житті. Роздруковані великим шрифтом на окремих аркушах, вони розклеєні у нього всюди - в кабінеті, в спальні, в приймальні. Цей хід не його винахід, він підглянув його у багатьох великих людей. Протягом довгого часу, день у день, щогодини ці висловлювання налаштовують його підсвідомість, а потім і свідомість на успіх.
"Коли дух роботи в команді вільний і доброзичливий, це дає велику енергію, яка передається кожному" "Деякі люди акумулюють гроші для того, щоб конвертувати їх у гроші, але більш мудрі люди акумулюють щастя для того, щоб роздати його іншим і все ж мати в достатку "" Посей вчинок - пожнеш звичку; посій звичку - пожнеш характер; посій характер - пожнеш долю "" Не бійся високих життєвих цілей: навіть якщо вони дуже високі, твої досягнення завжди будуть слідувати за ними "" Тобі нічого не варто посміхнутися. Це маленька річ, що приносить великі результати "" Немає меж розуму й успіху за винятком тих, що ми створюємо собі самі "" Віра - це стан розуму, якого ти можеш досягти: потрібно тільки очистити розум від поганого і приготувати його до сприйняття доброго "" Думка матеріальна: концентруйся на те, чого хочеш, і не думай про те, чого бажаєш "" Пам'ятай, ти великий настільки, наскільки великі думки, які тебе займають "" Завтра ти будеш тим, про що думаєш сьогодні "" Невдача - це план природи підготувати тебе до більшої відповідальності "" Коли тебе наздоганяє поразку, не втрачай часу, вважаючи втрати. Вважай свої досягнення: побачиш, що вони переважують втрачене "" Позитивна ментальність притягує удачу "" Не плач про втрати - Бог ніколи нічого не віднімає, не замінивши. Думай про хороше, особливо у важкі часи! "" Ніхто не може добитися успіху і утриматися на його гребені без дружньої участі "" Якщо ти зумієш розвинути свідомість успіху, підсвідомість буде позитивно працювати на тебе, навіть коли ти спиш "" Будь уважний при виборі друзів. Чужі думки заразливі: негативне ставлення твоїх друзів до чого-небудь може передатися тобі, а ти цього навіть не запідозриш "" Думки про хороше поліпшать твоє душевне самопочуття. Те, що впливає на твої думки, впливає і на твоє тіло "" Якщо не вмієш прощати, то й сам не чекай прощення "" Молитва - твоя основна сила "