КЕІ КНЕУ
Контрольна робота
з дисципліни:
«Управління потенціалом сучасного підприємства»
Студента _______ курсу
Факультета______________
ЗФО, групи ____________
_______________________
СІМФЕРОПОЛЬ, 2007

План
1. Формування конкурентних переваг об'єктів на основі їх цінностей
2. Сучасний підхід до управління підприємством
3. Функціональний принцип структуризації підприємства
4. Що означає поняття
А) територіальна структура фірми
Б) межфирменная конкуренція
5. Методика вартісної оцінки інформаційного потенціалу підприємства
Список використаних джерел
Програми

1. Формування конкурентних переваг об'єктів на основі їх цінностей
Відповідь. Неодмінною умовою функціонування ринку є наявність конкуренції. Під конкуренцією (Лат. concurrentia, від лат, concurrere стикатися, зіштовхувалися) розуміється економічне суперництво між різними виробниками (споживачами) на ринку за найбільш вигідні умови виробництва і реалізації (придбання) товарів (послуг).

Конкуренти в галузі
Конкуренція між діючими фірмами

Потенційні конкуренти

Замінники

Постачальники

Клієнти

Загроза приходу нових конкурентів

Загроза товарозамінника

Здатність постачальників торгуватися

Здатність клієнтів торгуватися

Малюнок 1. Концепція конкуренції за М. Портером

Класичними роботами аналізу конкуренції в бізнесі вважаються роботи професора Гарвардської школи бізнесу Майкла Портера. Він стверджує, що суть конкуренції в будь-якій сфері економіки характеризується взаємодією 5 основних сил (рис.1.).
На рис. 1. зображені п'ять конкурентних сил, що визначають привабливість галузі та позиції даної фірми в конкурентній боротьбі в цій галузі, а саме:
1. Поява нових конкурентів.
2. Загроза заміни цього продукту новими продуктами.
3. Сила позиції постачальників.
4. Сила позиції покупців.
5. Конкуренція серед виробників в самій галузі [56].
«Значення кожної з п'яти сил змінюється від бізнесу до бізнесу і в кінцевому рахунку визначає його прибутковість. У тих випадках, коли дії цих сил складаються сприятливо ... численні конкуренти можуть одержувати високі прибутки від вкладеного капіталу. У бізнесах, де одна або кілька сил діють несприятливо далеко не всім фірмам вдається довго зберігати високі прибутки. П'ять сил конкуренції визначають прибутковість бізнесу з того, як вони впливають на ціни, які можуть диктувати фірми, на витрати, що їм доводиться нести, і на розміри капіталовкладень, необхідні для того, щоб конкурувати в цій галузі ».
Будь-яке нововведення, що дає організації реальне збільшення успіху на ринку, - це конкурентна перевага.
Організації домагаються конкурентної переваги, знаходячи способи конкуренції у своїй галузі і виходячи з ними на ринок, що можна назвати одним словом - «нововведення».
Нововведення в широкому значенні включає і поліпшення технології, та удосконалення способів і методів ведення справ. Нововведення може виражатися в зміні товару чи виробничого процесу, нових підходах до маркетингу, нових шляхах поширення товару, нових концепціях сфери конкуренції і т.д.
До найбільш типовим джерел отримання конкурентних переваг належать:
• нові технології;
• зміни структури та вартості окремих елементів у технологічному ланцюжку виробництва і реалізації товару;
• нові запити споживачів;
• поява нового сегмента ринку;
• зміни «правил гри» на ринку.
Особливий джерело - інформація про свій бізнес плюс професійні навички, що дозволяють добувати і обробляти подібну інформацію так, що кінцевим продуктом обробки виявляється реальну конкурентну перевагу.
Конкурентні переваги на основі лише рівня витрат, як правило, не так стійкі, як переваги на основі диференціації. Наприклад, дешева робоча сила належить до переваги низького рангу.
Конкурентні переваги більш високого рівня або порядку, такі як патентована технологія, диференціація на основі унікальних товарів або послуг, репутація організації, заснована на посиленій маркетинговій діяльності, тісні зв'язки з клієнтами, можна утримувати більш тривалий час.
Як правило, досягнення переваг високого порядку стає можливим за умови довгострокових та інтенсивних капіталовкладень у виробничі потужності, в спеціалізовану навчання персоналу, у проведення НДДКР, а також інвестицій в маркетинг.

2. Сучасний підхід до управління підприємством
Управління організацією, фірмою, виробництвом у наш динамічний час являє собою складну роботу, яку не можна виконати успішно, керуючись простими сухими завченими формулами.
При всьому різноманітті управлінської діяльності можна виділити чотири взаємопов'язаних функції управління: планування, організація, мотивація та контроль. Ці функції об'єднані сполучними процесами - комунікацією (спілкування, обмін інформацією) та прийняттям рішень.
Розглянемо класичні моделі управління, розроблені і визнані теоретиками і практиками менеджменту на сьогоднішній день.
Теорія загальних систем. Термін "теорія загальних систем" був висунутий Людвігом фон Берталанфі (1901 - 1972) на семінарі в Чиказькому університеті в 1937 р. Берталанфі вийшов за межі просто фізичних явищ життя. Він поставив завдання розробити системний теоретичний каркас для опису будь-яких відносин, що існують в реальному світі. На його думку, відповідні знання (наукові дисципліни) мають подібні риси, які, можуть бути представлені у вигляді "моделі загальної системи".
Результатом його пошуків було виявлення властивих всім наук рис. Такими були названі: 1) вивчення цілого або "організму", 2) розуміння організму як стійкого стану його складових частин; 3) всі частини організму (системи) "відкриті" впливу свого оточення і в свою чергу впливають на оточення.
Американський учений Норберт Вінер (1894 - 1964) показала, що всі системи управління можуть бути сформовані так, щоб контролювати себе за допомогою комунікацій, які надають інформацію та дозволяють організму пристосовуватися до свого оточення. Управління стало розглядатися не як одномірне, а як багатопланове, комплексне і динамічне явище, покликане забезпечивши взаємозв'язок внутрішнього середовища організації з її зовнішнім оточенням.
Концепція управління за цілями. Одним з найбільш послідовних представників системного підходу можна вважати видатного теоретика сучасності в галузі управління Пітера Друкера. Одним з найбільш відомих положень, висунутих Друкер, є його концепція управління по цілях. Вона стала революційним почином в управлінні, оскільки у 50-х роках, коли Друкер висунув цю концепцію, увагу менеджерів в основному було сконцентровано на функціях та процесі. Ідея Друкера про те, що управління має починатися з вироблення цілей і потім переходити до визначення функцій, системи взаємодії та процесу, в корені перевернула логіку управління, прийняту з часів А. Файоля.
Друкер вважав, що головне завдання менеджменту - робити працю людей продуктивним. На думку Друкера, менеджер повинен дбати про досягнення економічних цілей і про клієнтів, а не про створення "радості для робітників". У наш час багато її положень знаходять застосування в практиці "соціального партнерства".
Модель «Маккинси 7С». У 1980-ті роки однією з найбільш популярних теорій в рамках системного підходу стала концепція "7С". Вона розроблена двома парами дослідників, які співпрацювали з консультаційною фірмою "Маккинси", тому іноді в літературі називається моделлю "Маккинси 7С". Першу пару склали Томас Пітере і Роберт Уотерман - автори відомої книги "У пошуках ефективного управління і другу пару - Річард Паскаль і Ентоні Атос, автори не менш відомої роботи" Мистецтво японського управління: посібник для американських керуючих ". Дослідження даних фахівців в галузі управління призвели їх до висновку, що ефективна організація формується на базі семи взаємопов'язаних складових, зміна кожної з яких вимагає відповідної зміни інших шести. Так як по-англійськи назва всіх цих складових починається на "5", ця концепція (модель) отримала назву 7С. Її ключовими складовими є:
- Стратегія - плани і напрямки дії, що визначають розподіл ресурсів, що фіксують зобов'язання щодо здійснення певних дій у часі для досягнення поставлених цілей;
- Структура - внутрішня композиція організації, що відображає її розчленування на підрозділи, ієрархічну субординацію цих підрозділів у розподілі влади між собою;
- Системи - процедури та рутинні процеси, що протікають в організації;
- Штат - важливі групи кадрів, що існують в організації, охарактеризовані за віком, статтю, освітою тощо;
- Стиль - спосіб, яким керівники управляють організацією; сюди ж відноситься організаційна структура;
- Сума навичок - відмінні можливості ключових фігур в організації;
- Спільні цінності - сенс і зміст основних напрямів діяльності, які організація доводить до своїх членів.
У відповідності з цією концепцією, тільки ті організації можуть ефективно функціонувати і розвиватися, в яких менеджери можуть забезпечувати гармонійний стан системи, що складається з даних семи компонентів.
Концепція стратегічного управління. Дана концепція включає декілька елементів. Перш за все до них відноситься система цілей, що включає місію, загальноорганізаційні і специфічні цілі. Інший елемент стратегії - пріоритети, тобто провідні принципи розподілу ресурсів. Останні можна в першу чергу спрямовувати на вирішення найбільш важливих і насущних для організації проблем; можна виділяти пропорційно потребам, а в ідеалі - в повній відповідності з ними; їх можна надавати всім підрозділам порівну, якщо вони близькі за розмірами і займаються подібними видами діяльності. Третім елементом стратегії є правила здійснення управлінських дій, наприклад оцінка роботи персоналу, регламентація внутрішніх відносин, виконання різних спеціальних операцій, контактів із зовнішнім середовищем.
Зазвичай організація має не одну, а кілька стратегій. Головна з них - генеральна стратегія, що відображає способи здійснення місії організації. Для особливих випадків розробляються спеціальні стратегії, наприклад стратегія поведінки у випадку наближення банкрутства. Однак основними робочими стратегіями є так звані функціональні, які відображають шляхи досягнення специфічних цілей організації, що стоять перед її окремими підрозділами та службами.
Кожна функціональна стратегія має певний об'єкт, на який вона спрямована. Якщо об'єкт являє собою щось ціле, не розділене на окремі частини, то говорять про концентрованої стратегії. Якщо такий поділ існує і в завдання стратегії входить забезпечення незалежного розвитку окремих частин об'єкта на основі збереження взаємодопомоги та взаємопідтримки, мова йде про диверсифікованої стратегії.
На думку одного з провідних дослідників даної проблематики шведського дослідника і консультанта у сфері стратегічного менеджменту, професора Стокгольмського університету Бенгта Карлоф існує ряд основних чинників, які впливають на стратегію будь-якої організації і надають їй специфічні властивості: місія організації, конкурентні переваги, організаційні чинники, розміри ресурсів , потенціал розвитку, культура і компетентність управління].
Крім моментів, що перераховуються Карлоф, на стратегію впливає також ступінь ризикованості діяльності організації, рівень підготовки і досвіду кадрів, залежність організації від зовнішнього середовища і від раніше прийнятих на себе зобов'язань. Процеси, в яких бере участь організація, поділяються на дві групи: процеси функціонування і процеси розвитку. Аналогічний підхід може бути застосований і до стратегії.
Теорія Макрегора Американський вчений Макгрегор відкрив, що моделі "людських відносин" неадекватні реальної організаційної життя. Він також відкрив, що розуміння менеджером природи людини і поведінки людини дуже важливі при виборі стилю дій менеджера. Від цього розуміння, яке Макгрегор представив у вигляді двох теорій «Х» та «Y», залежать методи управління, якими буде користуватися менеджер.
Вчення Макгрегора представляло "інтеграцію індивідуальних і організаційних цілей", яка вела до гармонії інтересів організації і кожного її члена. Прийняття менеджерами положень теорії "У" практично означало б, на думку Макгрегора, поліпшення існуючої виробничої політики. Її "архітектори" повинні мислити не крайностями, а робити вибіркові припущення.
Японський менеджмент (теорія Оучі) Ще під час обговорення теорій «Х» та «Y» у Макгрегора виникла ідея про існування якоїсь відмінної від них теорії "Z". Вона повинна була доповнити теорію "Y". Теорія "Z", по суті, знаменувала спробу пристосувати досвід японського управління до конкретних умов американського підприємництва і представляла собою універсальне опис управління Японська модель менеджменту грунтується на тезі "ми всі одна сім'я", тому найважливіше завдання японських менеджерів - встановити нормальні відносини з працівниками , сформувати розуміння єдності робітників і менеджерів. Компанії, яким вдавалося це зробити, досягали найбільшого успіху. Японці називають організацію "УТА", що означає "будинок, сім'я", і переконані, що можна змінити світогляд, прізвище, ім'я, але ніколи не можна змінити фірмі. Практика показує, що люди, тривалий час працюють разом, створюють атмосферу самомотивації і саморегулювання. Управління при цьому має в основному рекомендаційний характер, у цих умовах не слід занадто чітко визначати коло обов'язків кожного, тому що кожен готовий робити те, що необхідно. Японська система управління прагне посилити ототожнення працівника з фірмою, доводячи його до ступеня жертовності в ім'я інтересів фірми: службовці японських компаній рідко користуються днем відпочинку або вихідним днем, беззастережно виконують понаднормову роботу, не використовують повністю оплачувану відпустку, вважаючи, що в іншому випадку вони будуть демонструвати недостатню відданість компанії. Найважливішою складовою частиною японського менеджменту є система довічного (або довгострокового) найму і трудового стажу. Просування по службі в Японії перш за все залежить від віку і стажу, а потім вже враховуються всі інші якості. Службовець, який перейшов в іншу компанію, позбавляється трудового стажу і починає все спочатку. Для японського менеджера обов'язковим є щоденне присутність на виробництві, постійне спілкування з людьми, вирішення всіх виникаючих проблем на місці. На всі скарги з боку службовців, як правило, слід негайна реакція керівництва. Все викладене вище і пояснює успіхи системи японського менеджменту. На основі цих положень Оучи запропонував свою концепцію управління будь-якою організацією. Її вихідним пунктом було становище, що людина - це основа організації і від нього в першу чергу залежить успіх її функціонування.

Оучи сформулював основні положення і правила управління людьми, спираючись на які можна добитися ефективної роботи організації. Ці положення і правила представляють основні ідеї теорії "Z" і в стислому вигляді зводяться до наступного:
- Довгостроковий найм кадрів;
- Групове прийняття рішень;
- Індивідуальна відповідальність;
- Некваплива оцінка та поступове просування кадрів;
- Неформальний контроль чіткими і разом з тим ненормативними методами;
- Неспеціалізована кар'єра;
- Всебічна турбота про працівників.
Таким чином, всі розглянуті концепції представляли собою новаторський, нове подання про менеджмент, його цілі й завдання, взаємозалежності компонентів побудови системи управління, правила підлеглості або їх відсутності, гуманізації підходу до виробничих відносин. Кожна з цих теорій збагатила науку, просунула її на новий якісний рівень і озброїла управлінців баченням побудови системи бізнесу.

3. Функціональний принцип структуризації підприємства
Відповідь. Зазвичай, організаційна структура управління на підприємстві будується за принципом підпорядкування нижчестоящого органу вищестоящому. Наприклад, керівники цехової лабораторії або цехової бухгалтерії підпорядковуються відповідно керівництву центральної заводської лабораторії та головному бухгалтеру підприємства. Функціональна і предметна спеціалізація і кооперація праці тією ж мірою притаманна системі управління, як і виробництву.
За ознакою функціонального поділу праці створюються відділи матеріально-технічного забезпечення підприємства, маркетингу і збуту продукції, фінансів, планування, бухгалтерського обліку та звітності, управління технічним розвитком виробництва. На великих і диверсифікаційних підприємствах створюються, крім того, предметно-спеціалізовані органи для управління виробництвом окремих видів продукції або управління спеціалізованими цехами.
Обчислювальні центри належать до системи управління, але одночасно виконують різні інженерні та аналітичні розрахунки. У міру розвитку техніки та накопичення масиву інформації обчислювальні центри на деяких підприємствах починають займати домінуюче положення в системі управління.
Суть управління полягає в зборі, переробці, зберіганні і видачі інформації у вигляді програм, планів, розпоряджень, нормативів, завдань, в яких міститься детальна інформація про правках і обов'язки виконавців, їх завдання, необхідних технічних, економічних і соціальних обмеженнях.
Внутрішня структура органів управління носить в основному ступінчастий характер - головним чином на великих і середніх підприємствах.
Функція - це коло діяльності і обов'язків окремої особи чи органу управління, що надають частина загальної системи. В управлінні розрізняють професійно-галузеві та структурно-просторові по об'єктні функції. До професійно-галузевим, які засновані на професійному поділі праці і охоплюють рід діяльності персоналу системи управління, відносяться: планово-економічна, обліково-статистична, комерційна, інженерно-технологічна, розрахунково-аналітична, оперативно-роізводственная, кадрова та інші функції.
Структурно-просторові функції управління засновані на поділі обов'язків керівників і фахівців за групами цехів, відділів, філій. До них відносяться управління групою цехів (основних, допоміжних), керівництво окремими цехами, ділянками, бригадами.
На підприємствах в однаковій мірі застосовуються обидва види функцій органів управління. Вони закріплюються за окремими особами або органами на основі статуту підприємства та конкретних положень про діяльність цієї особи або органу.
Очолює адміністрацію підприємства директор (генеральний директор). Він призначається власником підприємства. Директор діє від імені підприємства, представляє його в усіх господарських і державних установах. Відповідно до законодавства та статуту підприємства він видає накази, здійснює наймання і звільнення працівників, накладає на них стягнення або визначає заходи заохочення за хорошу роботу. Директор розпоряджається майном підприємства, укладає договори зі сторонніми організаціями, видає від свого імені доручення іншим особам, відкриває в банках розрахунковий рахунок і розпоряджається грошовими коштами на рахунках.
Частину своїх повноважень директор передає своїм заступникам: з виробництва, комерційних і фінансових питань, інженерно-технічних питань, кадрів та побуту персоналу. На особливо великих підприємствах функції заступника директора з якого-небудь питання виконують 2-3 людини.
На середніх і малих підприємствах, навпаки, функції заступників ігнорують, і у директора часто є лише один заступник.
Разом з тим ні директор, ні його заступники, як правило, не особисто виконують покладені на них обов'язки, а за допомогою фахівців, що є в групах спеціалізованих відділів, цехів, лабораторій, бюро.
Заступнику директора з виробництва функціонально підпорядковані цехи основного виробництва, а також планово-виробничий і, диспетчерський і транспортний відділи. Підпорядкованість ця носить не всеосяжний, а виборчий, функціональний характер і стосується виключно виготовлення і здачі на склад готової продукції. Інші сторони роботи зазначених цехів і відділів - економічна, кадрова, інженерно-технічна перебувають у віданні інших заступників директора.
Планово-виробничий відділ (ППО) здійснює календарне оперативно-виробниче планування виробництва. На основі замовлень споживачів і загального поточного плану виробництва ППО розробляє в натуральних показниках місячні, декадні, добові, змінні і часові плани і графіки запуску у виробництво і випуску готової продукції. Плани та графіки складаються по окремих цехах, а всередині цехів - по дільницях, бригадах і робочих місць. ППО контролює виконання планів.
Диспетчерський відділ здійснює оперативне регулювання ходу виробництва на підприємстві: організовує усунення збоїв режиму роботи, домагається рівномірності завантаження потужностей підприємства, доповідає керівництву підприємства про хід виконання завдань цехами і виробничими ділянками.
В обов'язки транспортного відділу входить організація перевезення вантажів всередині підприємства і за його межами.
Заступнику директора з комерційних і фінансових питань підпорядковані плановий, фінансовий відділи, відділ маркетингу та збуту, матеріально-технічного забезпечення, нормування праці та заробітної плати, а також бухгалтерія, економічна лабораторія, кошторисно-фінансовий відділ.
Плановий відділ розробляє комплексні довгострокові та поточні плани діяльності підприємства, включаючи виробництво, кадри, фінанси, технічний розвиток, капітальне будівництво; визначає економічну ефективність виробництва і капітальних вкладень; організовує аналіз господарської діяльності підприємства і його ланок.
Фінансовий відділ управляє фінансовими операціями підприємства, розробляє плани його доходів і витрат, контролює надходження на розрахунковий рахунок грошових коштів та порядок їх витрачання, забезпечує одержання кредитів і сплату податків до бюджету.
Відділ маркетингу та збуту досліджує ринки збуту, укладає договори на постачання продукції і здійснює її Доставку споживачам.
Відділ матеріально-технічного забезпечення знаходить і визначає постачальників ресурсів, необхідних підприємству: сировини, матеріалів, комплектуючих виробів, інструментів, обладнання; укладає договори з постачальниками, організовує доставку ресурсів на склад підприємства; забезпечує їх зберігання і видачу цехам з їхнім вимогам.
Відділ нормування праці та заробітної плати розробляє порядок нормування праці персоналу і здійснює його, встановлює за погодженням з директором і представниками трудового колективу систему і Рівень оплати праці, веде роботу з удосконалення організації праці, стежить за дотриманням законів про працю.
Бухгалтерія враховує надходження і витрачання матеріальних та фінансових ресурсів на підприємстві, робочої сили; готує звіти про діяльність підприємства і постачає їх керівникам підприємств, а також державним і місцевим господарським органам.
Заступнику директора з інженерно-технічних питань підпорядковані проектно-конструкторський, технологічний відділи, відділ технічного контролю, головного механіка, головного енергетика, лабораторії. Слід підкреслити, що зазначені технічні відділи та лабораторії лише умовно можна віднести до органів управління. У їх завдання входить головним чином інженерно-технічне обслуговування підприємства.
Проектно-конструкторський відділ розробляє нові конструкції і рецептури нових матеріалів, випуск яких освоює підприємство; веде облік недоліків якості своєї продукції та розробляє заходи щодо їх усунення; вживає заходів до зниження собівартості продукції, що випускається.
Технологічний відділ розробляє технологію виробництва нових виробів і вносить удосконалення у Чинне виробництво; контролює дотримання цехами технологічного режиму; вживає заходів до підвищення якості обробки виробів та зниження витрат на обробку.
Відділ технічного контролю здійснює суцільний контроль якості продукції, що випускається; контролюю пооперационное якість обробки на робочих місцях; організовує вхідний контроль якості що надходять на підприємство і інших виробів; спільно з проектно-конструкторським і технологічним відділу проводить сертифікацію продукції, що випускається.
Відділи головного механіка та головного енергетика організують обслуговування, ремонт і модернізації технологічного, енергетичного і теплового обладнання; забезпечують постачання і розподіл електричної і теплової енергії на підприємстві; контролюють її витрату.
Відділ кадрів зазвичай підпорядковується одному із заступників (помічників) директора або самому директору. На нього покладаються наймання і звільнення працівників; реєстрація (табельний облік) явки персоналу на роботу; контроль за дотриманням режиму робочого дня і трудової дисципліни; навчання кадрів; інструктаж з техніки безпеки співробітників.
При відсутності санітарно-побутового відділу відділ кадрів організує медичне та медико-профілактична обслуговування персоналу, харчування на підприємстві, вживає заходів щодо поліпшення житлових умов працівників, контролює дотримання трудового законодавства.
Цех - основне виробниче ланка підприємства, від роботи якого повністю залежить успіх або невдач роботи всього підприємства. У кінцевому рахунку управління підприємством зводиться до того, щоб в заводських цеху »своєчасно і якісно виконувалася робота, необхідна для своєчасного виготовлення кінцевої продукції, що надходить на ринки збуту.
Для керівництва цехом директор підприємства призначає начальника цеху та його заступників, у завдання яких входить організація виконання одержуваних від керівників підприємства виробничо-технічних завдань.
Першочергова задача начальника виробничого цеху - своєчасне і якісне виготовлений »закріпленої за цехом продукції. У той же час начальник цеху і підлеглий йому персонал відповідають за дбайливе ставлення до виділених цеху ресурсів, дотримання встановлених нормативів витрачання сировини, матеріалів, заробітної плати, енергії, техніки безпеки, санітарного утримання цеху.
Начальники допоміжних і обслуговуючих цехів організують безперебійне обслуговування основних виробничих цехів.
Начальник цеху має заступників, один з яких вирішує питання, пов'язані з економікою та організацією роботи цеху, інший питання інженерно-технічного обслуговування цеху. За таким же принципом створюються функціональні підрозділи цехи: планово-диспетчерського бюро, бухгалтерія, бюро кадрів, а також технологічне бюро, служба механіка і енергетика.
Функціональні економічні та технічні цехові підрозділи, які адміністративно підпорядковуються начальнику цеху, а в методологічному і функціональному відношеннях - відповідним відділам підприємство готують оперативну планову та технічну документацію для цеху, розробляють графіки роботи дільниць і бригад, веде облік витрачання матеріальних і трудових витрат, забезпечують безперебійність роботи цеху. На великих підприємствах, де в окремих цехах зосереджено до 2-3 тис. і більше персоналу, функціональні підрозділи за характером роботи і складом фахівців часто нагадують відділи підприємства.
Керівники ділянок (за посадою це можуть бути начальники ділянок або майстра) здійснюють головним чином оперативне управління виробництвом і персоналом на підвідомчому ділянці: розподіляють виробничі завдання по бригадах; організовують та контролюють хід виконання завдань; забезпечують режим економії, трудову і виробничу дисципліну на ділянці, не допускають порушення норм техніки безпеки, інспектують бригадирів і робочих по основній роботі і технічних питань: стежать за справністю обладнання, інструментів, пристосувань.
Бригадири отримують завдання від майстра і розподіляють їх серед робітників бригади; організують виконання завдань. Надають професійну допомогу робітникам; допомагають майстру контролювати і утримувати на належному рівні виробничу і трудову дисципліну в бригаді.
Підприємства можуть входити до складу різних концернів, холдингів, асоційованих та інших об'єднань. У такому випадку внутрішня структура підприємства може залишатися незмінною, але функції управління частково змінюються, насамперед у бік обмеження прав.
Основні структурні форми у практиці сучасного менеджменту це: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна (штабна) і матрична. Кожна з цих структур наводиться в графічному вигляді у Додатку.

4. Що означає поняття
А) територіальна структура фірми
Б) межфирменная конкуренція.
Відповідь.
А) Це дочірня фірма (філія), яка очолюється лінійним менеджером, що несе повну оперативну відповідальність за свої філії в певному географічному районі.
Б) Міжфірмова конкуренція означає боротьбу фірм за увагу і розташування споживачів.

5. Методика вартісної оцінки інформаційного потенціалу підприємства
Під виробничим інформаційним потенціалом розуміється здатність і можливість як окремих фахівців, так і інформаційної системи підприємства в цілому, сприймати і перетворювати надходить інформаційну продукцію в управлінські рішення.
У сучасних умовах господарювання ефективність управлінської діяльності багато в чому залежить від рівня інформаційної культури керівників. Від уміння грамотно працювати з інформацією багато в чому залежить кінцевий результат управлінської діяльності - ефективність і якість трудових процесів.
Початковий інформаційний потенціал фахівців і навички роботи з інформаційною продукцією формується в процесі навчання в спеціалізованих навчальних закладах. Тому, в сучасних умовах господарювання, зростаюче значення набуває підготовка, перепідготовка і продовжену освіта менеджерів у вищих навчальних закладах. Історично склалися два підходи до організації навчання фахівців вищої кваліфікації. Перший підхід передбачає високу частку ситуативного інформаційного потоку в навчальних програмах і орієнтований на формування вузькоспеціалізованого інформаційного потенціалу менеджера для ефективного керівництва підприємством в реальних умовах. Наприклад, це реалізується в системі продовженого освіти (підвищення кваліфікації та перепідготовка фахівців) або навчання в нових недержавних навчальних закладах. Другий підхід передбачає високу частку так званих гуманітарних наук і орієнтований на формування загального ІП менеджера, безпосередньо не пов'язаного з конкретним безліччю керуючих інформаційних продуктів. Ці підходи спираються на різні цілі існування підприємства, як елемента метасістеми. У першому випадку справедливо вважається, що економічна ефективність метасістеми визначається сумою ефективності окремих підприємств. У другому випадку, також справедливо вважається, що екологічний і соціальний стан метасістеми визначається сумарною діяльністю окремих підприємств.
Суперечність полягає в тому, що досягнення мети одного підприємства часто здійснюється за рахунок зниження якості навколишнього середовища або соціального клімату. Маючи в своєму розпорядженні можливістю широкого вибору варіантів поведінки, менеджер надає тим більший вплив на екологічну та соціальну середу, чим складніше і небезпечніше його підприємство.

Оптимальним був би варіант суміщення цих підходів. Але повною мірою це фізично неможливо з-за великого обсягу інформаційних продуктів, які навчається повинен засвоїти.
Перспективним напрямком організації ефективної системи ІВ є створення виробничих інформаційних служб, в завдання яких входило б вирішення таких проблем як: оптимізація інформаційних функцій в системі управління; визначення джерел інформації, необхідних для ІВ виробництва; розробка механізму інтегрування і синтезування інформації, порядку і методів підготовки інформації під проблему; вжиття заходів, які забезпечують найкращі можливості використання інформаційних ресурсів підприємства.

Список використаних джерел
1. Великий економічний словник, - М.2004.
2. Такаянагі С., Як працюють японські підприємства / Пер. з японської, М: Економіка, 1989;
3. Ільїн А.І. Управління підприємством. Мн.: Вища школа, 2000р;
4. Коротков Е. М. Концепція менеджменту. Навчальний посібник. - М.: Дека, 1997;
5. Гончаров В. В. У пошуках досконалості управління. - М.: МНІІПУ, 1996;
6. Гітельман Л. Д. Перетворюючий менеджмент. Лідерам реорганізації і консультантам по керуванню. Навчальний посібник. - М.: Справа, 1999;
7. Алексєєва М.М. Планування діяльності фірми. М.: Ф і С, 2000 р.