Реферат
«Управління кадровим потенціалом і чисельність персоналу»
1. Науковий підхід до управління кадровим потенціалом
Проблема формування кадрового потенціалу виникла одночасно зі створенням самих підприємств. Розвиток промисловості, будівництва, сільського господарства, транспорту, зв'язку, військового виробництва об'єктивно призвели до необхідності ретельного дослідження питань забезпечення організацій відповідними кадрами. В усіх промислово розвинених країнах, у тому числі і в Росії, розроблялися наукові підходи до вирішення кадрових проблем на основі рекомендацій і експериментів економістів, психологів, соціологів, юристів та інших фахівців. Були створені спеціальні дослідницькі центри, інститути і навіть міністерства, головна мета яких полягала в забезпеченні підприємств і організацій кадровим потенціалом.
На підприємствах виділялися спеціальні працівники, які займалися виключно кадровими питаннями. Потреби виробництва призвели до виникнення спеціальних підрозділів - відділів кадрів, які в сучасних умовах переростають в управління кадрами, а в ряді західних фірм - у великих корпораціях - у служби управління людськими ресурсами. Очолюють такі служби, як правило, віце-президенти корпорацій, наділені великими правами, іноді нарівні з вищим керівництвом.
У науці та практиці управління в сучасних умовах виділилося окремий напрямок - кадровий менеджмент. Керуючі кадровими питаннями повинні знати, розуміти і використовувати інформацію з широкого кола проблем. До них відносяться: демографія; рівень і спосіб життя населення; можливості найму; відбір, професійна підготовка і розстановка кадрів, їх ротація; безпеку праці; системи оплати та заохочення; нарахування пенсій і надання пільг та допомог; порядок прийому і звільнення працівників; турбота про здоров'я та ін
У США фахівцями кадрового менеджменту проведені дослідження під назвою «Робоча сила 2000». У ньому міститься ряд положень про можливі тенденції розвитку ринку робочої сили та забезпечення підприємств кадрами.
Наводимо деякі з цих тенденцій:
ü до 2000 р. приріст населення і трудових ресурсів сповільниться;
ü зменшиться чисельність молодих робітників на ринку праці;
ü збільшиться середній вік робочої сили;
ü у прирості населення і робочої сили буде великий відсоток іммігрантів;
ü продовжиться тенденція скорочення числа робочих місць у сфері виробництва та збільшення їх у сфері послуг;
ü багато майбутніх професії зажадають більш високого ступеня використання інтелектуальних методів;
ü неоднорідність робочої сили змусить компанії шукати нові шляхи управління своїми співробітниками.
Деякі з цих тенденцій характерні не тільки для США. Ще в кінці 50-х років теоретики американського менеджменту виступили з цілою низкою системних концепцій управління людськими ресурсами. Безсумнівно, що в ці роки американська модель управління кадровим потенціалом була однією з кращих.
Проте в 60-ті і особливо в 70-і рр.. стало ясно, що на Сході, в Японії, створена і показала явні переваги перед американською своя система роботи з кадровим потенціалом підприємств. Американський теоретик У. Оучи на початку 80-х рр.. вивчив цей підхід і представив його у вигляді теорії «2». Відповідно до цієї теорії управління, японські менеджери на практиці керуються такими основними положеннями.
1. Вихідний пункт керування - людина, так як він є основою кожної фірми, будь-якої справи і від його дій залежить успіх будь-якої роботи.
2.Фірмам, для надійного забезпечення кадрами, необхідно широко застосовувати систему довічного найму.
3.Ротацію (пересування) кадрів слід здійснювати після всебічної оцінки їх роботи, переміщати кадри по всіх можливих напрямах і посадами знизу вгору і по горизонталі.
4.Відповідальність за результати роботи несе кожен індивідуально, а контроль здійснюється ненав'язливо і не формально.
5.Подбор кадрів для фірми треба вести в навчальних закладах планомірно, завчасно і цілеспрямовано.
6.Руководітель фірми повинен постійно піклуватися про своїх підлеглих.
7.Чем довше і успішніше працівник трудиться, тим большеон отримує пільг і привілеїв.
Такий підхід до управління кадрами в Японії дозволив розкрити їх можливості найбільш повно і разом з цілою системою економічних та інших заходів, в умовах майже повної відсутності військового виробництва здійснити прорив у розряд передових країн світу. Темпи зростання річного обсягу промислового виробництва і зростання продуктивності праці в ці роки значно випереджали американські та європейські показники.
Застосувати такий підхід до кадрів в американській і західноєвропейської промисловості повністю не вдалося. Причина тут зрозуміла. У Японії грають велику роль національні особливості, взаємодопомога, взаємовиручка, колективне прийняття рішень і відповідальність за їх виконання, а в західних країнах позначаються існуюча роз'єднаність між людьми, індивідуалізм, діють інші звичаї, юридичні норми і правила і т.д.
У Росії на різних етапах розвитку суспільного виробництва підхід до кадрового потенціалу був зумовлений внутрішніми можливостями і зовнішньополітичної обстановкою. Вирішення кадрових питань держава повсюдно взяло в свої руки. Будь-яка особиста ініціатива в цій справі негайно припинялися. У роки відбудови народного господарства після революції, громадянської війни та іноземної інтервенції брак кадрів високої кваліфікації вирішувалася шляхом «ввезення» фахівців з-за кордону. У роки перших п'ятирічок управлінські кадри діяли під гаслом партії «техніка вирішує все», разом з цим у країні була розгорнута система підготовки власних кадрів. Були відкриті двері для всіх бажаючих ліквідувати безграмотність (лікнеп), організовано вечірнє і заочне навчання, робітфаки, інститут червоної професури, вищі та середні спеціальні навчальні заклади почали підготовку кадрів для народного господарства.
У 30-і рр.. партія висунула нове гасло - «кадри вирішують все». Молодь і люди середнього покоління взялися за книги і зошити. Навчалися у вишах і втузах, технікумах і ремісничих училищах, на курсах при МТС, в ОСОВІАХІМЕ, аероклубах, безпосередньо на підприємствах і в майстернях.
Адміністративно-командна система управління в цьому напрямку діяла бездоганно. Всі здійснювалося на основі плану, при суворому відборі за класовою та іншими ознаками, з обов'язковою системою розподілу і певним терміном відпрацювання за отриманою спеціальністю і т.д. У результаті вже до початку 40-х рр.. народне господарство країни мало власним кадровим потенціалом у військовій та цивільній сферах, здатним вирішувати складні науково-технічні, виробничі та оборонні проблеми.
При всьому позитивному, що було досягнуто в той період, не можна не бачити і ряду негативних сторін діяльності державних органів. Масові чистки, пошук ворогів народу, гоніння на буржуазних спеців, доноси і арешти, репресії та фізичне знищення видатних учених і практиків вищих керівних військових кадрів, реабілітованих згодом, як правило, посмертно, обмеження за національною та іншими ознаками не сприяли успіху справи.
Після Великої Вітчизняної війни роботі з кадрами приділяється все більше значення, керівництво країни стало вдаватися до рекомендацій вчених у сфері управління і застосовувати систему наукової організації праці кадрового потенціалу. У світі змушені були визнати, що в СРСР в той період система формування кадрового потенціалу, рівень загальної та професійної освіти були кращими в світі. Незаперечними доказами цього служили швидке відновлення зруйнованого війною народного господарства і вихід на перше місце у світі за низкою показників економічного, військового і соціального розвитку.
Найпотужніший кадровий потенціал промислових підприємств, наукових організацій та навчальних закладів, тим не менш, використовувався не повністю, часто працював вхолосту, розтрачується неефективно. Люди не були економічно зацікавлені в підвищенні продуктивності праці. Адміністративно-командна система управління вичерпала свої можливості.
Наростаючі труднощі в економіці, дефіцит сировини, енергії, фінансів, продовольства при наявності їх величезних потенційних запасів вимагали нових підходів до вирішення кадрових питань. В кінці 80 - початку 90-х рр.. були зроблені перші кроки до використання кадрового потенціалу в нових, ринкових умовах. Позитивні результати цього процесу поки дуже скромні.
Науковий підхід до управління кадровим потенціалом підприємств сьогодні означає необхідність серйозних досліджень та аналізу досвіду минулих років у цій справі, в якому при всіх недоліках роботи з кадрами існувала ціла низка позитивних сторін, і їх необхідно переосмислити стосовно до нових умов. Слід з конструктивною критикою підійти до вивчення форм і методів роботи служб людських ресурсів зарубіжних корпорацій. Нарівні з державними навчальними закладами потрібно підтримувати і розвивати систему платного навчання кадрів в комерційних структурах. І в тих, і інших потрібно значно посилити професійну спрямованість навчання, готувати фахівців для певної сфери, конкретного підприємства і за їх замовленням. Не можна повністю відмовитися і від принципу планування підготовки фахівців та їх державного розподілу після закінчення навчальних закладів.
В усіх промислово розвинених країнах виділяються і витрачаються значні кошти на перепідготовку, підвищення кваліфікації та створення «людських» умов на виробництві. Краще організовується відпочинок працівників, молодим співробітникам після закінчення навчальних закладів і навіть в період навчання можуть надаватися пільгові кредити, оплата яких проводиться після того, як вони починають заробляти. Все це називається «вкладенням в людський капітал».
На основі рекомендацій служб людських ресурсів приватні і державні підприємства і установи проводять кадрову політику. Її основу складають наступні вимоги:
ü можливість прискореної перекваліфікації персоналу для переходу до виробництва нових товарів і технологій;
ü достроковий вихід співробітників на пенсію з наданням відповідних пільг та заміна вибулих молодими, більш перспективними працівниками;
ü організація робочих місць на нових видах виробництв;
ü широке залучення співробітників до управління на основі партсіпатівного управління та демократичного стилю керівництва;
ü проведення контролінгу персоналу, що означає роботу за ротації кадрів, аналіз ефективності управлінської роботи, координацію спільних планів фірми і планів кадрового забезпечення;
ü здійснення кадрового маркетингу, тобто вивчення та управління ринком робочої сили.
Таку діяльність щодо здійснення кадрової політики та забезпечення підприємств необхідною кадровим потенціалом можуть проводити тільки великі фірми або державні виробничі та промислові об'єднання. Дрібні і середні підприємства змушені отримувати інформацію про кадри і самі кадри вже з других рук. Але й вони, щоб вижити в конкурентній боротьбі, повинні строго дотримуватися обраної кадрової політики.
2. Чисельність персоналу і його структура
Чисельність персоналу визначається розмірами підприємства, його структурою, обсягами виробництва товарів або послуг, трудомісткістю виробничих процесів, ступенем механізації і автоматизації, місцем розташування, наявністю людей відповідних професій та спеціальностей і т.д.
У характеристику персоналу входить нормативна чисельність. Це певне і науково обгрунтоване число працівників підприємства. Норми на державних підприємствах визначаються міністерствами і відомствами, узгоджуються з профспілковими організаціями і грунтуються на законодавстві країни. На приватних або змішаних підприємствах за основу беруться загальноприйняті норми, однак жорсткого регулювання чисельності тут немає. Питання про нормативної чисельності - це інтерес не тільки самого підприємства, але і всього суспільства, це ще і проблема зайнятості населення, кількість робочих місць.
На нормативну чисельність персоналу підприємства впливають (при відомому, заданому обсязі виробництва) такі показники, як трудомісткість, продуктивність праці та змінність. Нормативна (розрахункова) чисельність персоналу - це встановлена НДІ праці, галузевими методичними рекомендаціями чисельність керівників, фахівців і технічних виконавців, вироблена на основі багатофакторного аналізу функціонального поділу праці у сфері управління й обслуговування виробництва. (Раніше користувалися емпіричними коефіцієнтами насиченості керівників, фахівців і технічних виконавців на 100 робітників.) Розрахунок необхідної кількості робітників визначається за трудомісткістю робіт, нормами виробітку, числу робочих місць, а на агрегатних роботах - на підставі норм обслуговування відповідних агрегатів.
На основі нормативної визначається облікова чисельність персоналу. Це число офіційно працюють на даному підприємстві людей і значаться у штаті даного підприємства. Нормативна і спискова чисельність часто не збігаються. Найчастіше спискова чисельність менше нормативної, що обумовлено наявністю вакантних посад, які з яких-небудь причин опинилися тимчасово не зайнятими.
У обліковий склад підприємства включають усіх працівників, прийнятих на термін не менше п'яти днів, а також постійних, сезонних, тимчасових, якщо вони прийняті на роботу на термін до двох місяців, а якщо вони заміщають кого-небудь, то до чотирьох місяців з укладенням трудового договору.
При визначенні чисельності працівників для виконання будь-якої конкретної роботи застосовують показник явочної чисельності. Вона розраховується наступним чином: явочное кількість робітників для виконання виробничого змінного завдання визначається як відношення виробничого завдання (обсягу робіт), помножене на норму часу і віднесене до змінного фонду робочого часу одного робітника, помноженому на плановий коефіцієнт. Наприклад: змінне завдання - 90 шт. виробів; норма часу на один виріб - 3 год, плановий коефіцієнт - 1,2, тривалість робочої зміни - 8 год, тоді
Явочное число робочих = 90 • 3/8-1, 2 = 28 чол.
Персонал підприємства знаходиться в постійному русі і зміні: хтось звільнився, вийшов на пенсію, пішов у відпустку, здає сесію, поїхав у відрядження і т.д. Такий рух персоналу відбивається в документах підприємства - наказах, вказівках та розпорядженнях керівництва. За своєю сутністю такий облік руху персоналу є баланс робочої сили.
Цей облік ведеться плануючими і кадровими службами підприємства за кількістю вибулих і прийнятих працівників. Такий облік називають обігом перерахунку. Розрізняють необхідний і зайвий оборот персоналу. Перший враховує вибуття працівників з об'єктивних причин (призов до армії, скорочення штатів та ін), другий пов'язаний з урахуванням людей, які звільнилися з суб'єктивних причин («не спрацювалися», звільнений за пияцтво і т.д.).
Зайвий оборот характеризує плинність кадрів. Чим стабільніша робота підприємства та управління ним, тим вона менше. Її порівнюють за періодами на основі коефіцієнта плинності кадрів:
Зайвий оборот
КТ =
Середньооблікова чисельність персоналу за відповідний період
Наприклад,
КТ за січень = 10/100 = 0,1:
КТ за лютий = 15/100 = 0,15.
Для керівників підприємства зростання КТ є сигналом для того, щоб з'ясувати причини зростання плинності кадрів і прийняти відповідні заходи. Враховується й інтенсивність обороту персоналу. Тут співвідносять число прийнятих (вибули) за певний період до середньоспискової кількості персоналу за цей же період.
Важливе значення для стабільної та ефективної роботи підприємства має структура персоналу. Кожне підприємство має групи працівників, які розрізняються за віком, статтю, освітою, професії, спеціальності, кваліфікації, стажу роботи і займаним посадам. Структуру персоналу визначають за двома напрямками: статистичному і аналітичному. У першому подано характеристику основного і допоміжного персоналу. До основного відносять працівників, що безпосередньо беруть участь у виробництві товарів і послуг, до допоміжного - працівників, які обслуговують діяльність основного персоналу. Крім того, статистичний підхід дозволяє виділити групи працівників неосновних видів діяльності (ремонтники, охорона, обслуговуючі комунальне господарство, соціальні структури та ін.)
Аналітична структура персоналу підрозділяється на загальну і приватну. У загальній відображені такі характеристики персоналу, як стаж роботи, освіта, сімейний стан, ставлення до військової служби та ін У приватній - показано співвідношення чисельності окремих груп працівників у різних видах праці.
Список літератури
1. Абчук В.А. Лекції з менеджменту: Рішення. Передбачення. Ризик. - СПб., 1999
2. Албастова Л.М. Технологія Ефективного менеджменту. - М., 2000
3. Бойделл Т. Як покращити управління організацією. - М., 2001
4. Бреддік У. Менеджмент в організації. - М, 1999.
5. Виханский О.С., Наумов А. І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес. - М., 2002.
«Управління кадровим потенціалом і чисельність персоналу»
1. Науковий підхід до управління кадровим потенціалом
Проблема формування кадрового потенціалу виникла одночасно зі створенням самих підприємств. Розвиток промисловості, будівництва, сільського господарства, транспорту, зв'язку, військового виробництва об'єктивно призвели до необхідності ретельного дослідження питань забезпечення організацій відповідними кадрами. В усіх промислово розвинених країнах, у тому числі і в Росії, розроблялися наукові підходи до вирішення кадрових проблем на основі рекомендацій і експериментів економістів, психологів, соціологів, юристів та інших фахівців. Були створені спеціальні дослідницькі центри, інститути і навіть міністерства, головна мета яких полягала в забезпеченні підприємств і організацій кадровим потенціалом.
На підприємствах виділялися спеціальні працівники, які займалися виключно кадровими питаннями. Потреби виробництва призвели до виникнення спеціальних підрозділів - відділів кадрів, які в сучасних умовах переростають в управління кадрами, а в ряді західних фірм - у великих корпораціях - у служби управління людськими ресурсами. Очолюють такі служби, як правило, віце-президенти корпорацій, наділені великими правами, іноді нарівні з вищим керівництвом.
У науці та практиці управління в сучасних умовах виділилося окремий напрямок - кадровий менеджмент. Керуючі кадровими питаннями повинні знати, розуміти і використовувати інформацію з широкого кола проблем. До них відносяться: демографія; рівень і спосіб життя населення; можливості найму; відбір, професійна підготовка і розстановка кадрів, їх ротація; безпеку праці; системи оплати та заохочення; нарахування пенсій і надання пільг та допомог; порядок прийому і звільнення працівників; турбота про здоров'я та ін
У США фахівцями кадрового менеджменту проведені дослідження під назвою «Робоча сила 2000». У ньому міститься ряд положень про можливі тенденції розвитку ринку робочої сили та забезпечення підприємств кадрами.
Наводимо деякі з цих тенденцій:
ü до 2000 р. приріст населення і трудових ресурсів сповільниться;
ü зменшиться чисельність молодих робітників на ринку праці;
ü збільшиться середній вік робочої сили;
ü у прирості населення і робочої сили буде великий відсоток іммігрантів;
ü продовжиться тенденція скорочення числа робочих місць у сфері виробництва та збільшення їх у сфері послуг;
ü багато майбутніх професії зажадають більш високого ступеня використання інтелектуальних методів;
ü неоднорідність робочої сили змусить компанії шукати нові шляхи управління своїми співробітниками.
Деякі з цих тенденцій характерні не тільки для США. Ще в кінці 50-х років теоретики американського менеджменту виступили з цілою низкою системних концепцій управління людськими ресурсами. Безсумнівно, що в ці роки американська модель управління кадровим потенціалом була однією з кращих.
Проте в 60-ті і особливо в 70-і рр.. стало ясно, що на Сході, в Японії, створена і показала явні переваги перед американською своя система роботи з кадровим потенціалом підприємств. Американський теоретик У. Оучи на початку 80-х рр.. вивчив цей підхід і представив його у вигляді теорії «2». Відповідно до цієї теорії управління, японські менеджери на практиці керуються такими основними положеннями.
1. Вихідний пункт керування - людина, так як він є основою кожної фірми, будь-якої справи і від його дій залежить успіх будь-якої роботи.
2.Фірмам, для надійного забезпечення кадрами, необхідно широко застосовувати систему довічного найму.
3.Ротацію (пересування) кадрів слід здійснювати після всебічної оцінки їх роботи, переміщати кадри по всіх можливих напрямах і посадами знизу вгору і по горизонталі.
4.Відповідальність за результати роботи несе кожен індивідуально, а контроль здійснюється ненав'язливо і не формально.
5.Подбор кадрів для фірми треба вести в навчальних закладах планомірно, завчасно і цілеспрямовано.
6.Руководітель фірми повинен постійно піклуватися про своїх підлеглих.
7.Чем довше і успішніше працівник трудиться, тим большеон отримує пільг і привілеїв.
Такий підхід до управління кадрами в Японії дозволив розкрити їх можливості найбільш повно і разом з цілою системою економічних та інших заходів, в умовах майже повної відсутності військового виробництва здійснити прорив у розряд передових країн світу. Темпи зростання річного обсягу промислового виробництва і зростання продуктивності праці в ці роки значно випереджали американські та європейські показники.
Застосувати такий підхід до кадрів в американській і західноєвропейської промисловості повністю не вдалося. Причина тут зрозуміла. У Японії грають велику роль національні особливості, взаємодопомога, взаємовиручка, колективне прийняття рішень і відповідальність за їх виконання, а в західних країнах позначаються існуюча роз'єднаність між людьми, індивідуалізм, діють інші звичаї, юридичні норми і правила і т.д.
У Росії на різних етапах розвитку суспільного виробництва підхід до кадрового потенціалу був зумовлений внутрішніми можливостями і зовнішньополітичної обстановкою. Вирішення кадрових питань держава повсюдно взяло в свої руки. Будь-яка особиста ініціатива в цій справі негайно припинялися. У роки відбудови народного господарства після революції, громадянської війни та іноземної інтервенції брак кадрів високої кваліфікації вирішувалася шляхом «ввезення» фахівців з-за кордону. У роки перших п'ятирічок управлінські кадри діяли під гаслом партії «техніка вирішує все», разом з цим у країні була розгорнута система підготовки власних кадрів. Були відкриті двері для всіх бажаючих ліквідувати безграмотність (лікнеп), організовано вечірнє і заочне навчання, робітфаки, інститут червоної професури, вищі та середні спеціальні навчальні заклади почали підготовку кадрів для народного господарства.
У 30-і рр.. партія висунула нове гасло - «кадри вирішують все». Молодь і люди середнього покоління взялися за книги і зошити. Навчалися у вишах і втузах, технікумах і ремісничих училищах, на курсах при МТС, в ОСОВІАХІМЕ, аероклубах, безпосередньо на підприємствах і в майстернях.
Адміністративно-командна система управління в цьому напрямку діяла бездоганно. Всі здійснювалося на основі плану, при суворому відборі за класовою та іншими ознаками, з обов'язковою системою розподілу і певним терміном відпрацювання за отриманою спеціальністю і т.д. У результаті вже до початку 40-х рр.. народне господарство країни мало власним кадровим потенціалом у військовій та цивільній сферах, здатним вирішувати складні науково-технічні, виробничі та оборонні проблеми.
При всьому позитивному, що було досягнуто в той період, не можна не бачити і ряду негативних сторін діяльності державних органів. Масові чистки, пошук ворогів народу, гоніння на буржуазних спеців, доноси і арешти, репресії та фізичне знищення видатних учених і практиків вищих керівних військових кадрів, реабілітованих згодом, як правило, посмертно, обмеження за національною та іншими ознаками не сприяли успіху справи.
Після Великої Вітчизняної війни роботі з кадрами приділяється все більше значення, керівництво країни стало вдаватися до рекомендацій вчених у сфері управління і застосовувати систему наукової організації праці кадрового потенціалу. У світі змушені були визнати, що в СРСР в той період система формування кадрового потенціалу, рівень загальної та професійної освіти були кращими в світі. Незаперечними доказами цього служили швидке відновлення зруйнованого війною народного господарства і вихід на перше місце у світі за низкою показників економічного, військового і соціального розвитку.
Найпотужніший кадровий потенціал промислових підприємств, наукових організацій та навчальних закладів, тим не менш, використовувався не повністю, часто працював вхолосту, розтрачується неефективно. Люди не були економічно зацікавлені в підвищенні продуктивності праці. Адміністративно-командна система управління вичерпала свої можливості.
Наростаючі труднощі в економіці, дефіцит сировини, енергії, фінансів, продовольства при наявності їх величезних потенційних запасів вимагали нових підходів до вирішення кадрових питань. В кінці 80 - початку 90-х рр.. були зроблені перші кроки до використання кадрового потенціалу в нових, ринкових умовах. Позитивні результати цього процесу поки дуже скромні.
Науковий підхід до управління кадровим потенціалом підприємств сьогодні означає необхідність серйозних досліджень та аналізу досвіду минулих років у цій справі, в якому при всіх недоліках роботи з кадрами існувала ціла низка позитивних сторін, і їх необхідно переосмислити стосовно до нових умов. Слід з конструктивною критикою підійти до вивчення форм і методів роботи служб людських ресурсів зарубіжних корпорацій. Нарівні з державними навчальними закладами потрібно підтримувати і розвивати систему платного навчання кадрів в комерційних структурах. І в тих, і інших потрібно значно посилити професійну спрямованість навчання, готувати фахівців для певної сфери, конкретного підприємства і за їх замовленням. Не можна повністю відмовитися і від принципу планування підготовки фахівців та їх державного розподілу після закінчення навчальних закладів.
В усіх промислово розвинених країнах виділяються і витрачаються значні кошти на перепідготовку, підвищення кваліфікації та створення «людських» умов на виробництві. Краще організовується відпочинок працівників, молодим співробітникам після закінчення навчальних закладів і навіть в період навчання можуть надаватися пільгові кредити, оплата яких проводиться після того, як вони починають заробляти. Все це називається «вкладенням в людський капітал».
На основі рекомендацій служб людських ресурсів приватні і державні підприємства і установи проводять кадрову політику. Її основу складають наступні вимоги:
ü можливість прискореної перекваліфікації персоналу для переходу до виробництва нових товарів і технологій;
ü достроковий вихід співробітників на пенсію з наданням відповідних пільг та заміна вибулих молодими, більш перспективними працівниками;
ü організація робочих місць на нових видах виробництв;
ü широке залучення співробітників до управління на основі партсіпатівного управління та демократичного стилю керівництва;
ü проведення контролінгу персоналу, що означає роботу за ротації кадрів, аналіз ефективності управлінської роботи, координацію спільних планів фірми і планів кадрового забезпечення;
ü здійснення кадрового маркетингу, тобто вивчення та управління ринком робочої сили.
Таку діяльність щодо здійснення кадрової політики та забезпечення підприємств необхідною кадровим потенціалом можуть проводити тільки великі фірми або державні виробничі та промислові об'єднання. Дрібні і середні підприємства змушені отримувати інформацію про кадри і самі кадри вже з других рук. Але й вони, щоб вижити в конкурентній боротьбі, повинні строго дотримуватися обраної кадрової політики.
2. Чисельність персоналу і його структура
Чисельність персоналу визначається розмірами підприємства, його структурою, обсягами виробництва товарів або послуг, трудомісткістю виробничих процесів, ступенем механізації і автоматизації, місцем розташування, наявністю людей відповідних професій та спеціальностей і т.д.
У характеристику персоналу входить нормативна чисельність. Це певне і науково обгрунтоване число працівників підприємства. Норми на державних підприємствах визначаються міністерствами і відомствами, узгоджуються з профспілковими організаціями і грунтуються на законодавстві країни. На приватних або змішаних підприємствах за основу беруться загальноприйняті норми, однак жорсткого регулювання чисельності тут немає. Питання про нормативної чисельності - це інтерес не тільки самого підприємства, але і всього суспільства, це ще і проблема зайнятості населення, кількість робочих місць.
На нормативну чисельність персоналу підприємства впливають (при відомому, заданому обсязі виробництва) такі показники, як трудомісткість, продуктивність праці та змінність. Нормативна (розрахункова) чисельність персоналу - це встановлена НДІ праці, галузевими методичними рекомендаціями чисельність керівників, фахівців і технічних виконавців, вироблена на основі багатофакторного аналізу функціонального поділу праці у сфері управління й обслуговування виробництва. (Раніше користувалися емпіричними коефіцієнтами насиченості керівників, фахівців і технічних виконавців на 100 робітників.) Розрахунок необхідної кількості робітників визначається за трудомісткістю робіт, нормами виробітку, числу робочих місць, а на агрегатних роботах - на підставі норм обслуговування відповідних агрегатів.
На основі нормативної визначається облікова чисельність персоналу. Це число офіційно працюють на даному підприємстві людей і значаться у штаті даного підприємства. Нормативна і спискова чисельність часто не збігаються. Найчастіше спискова чисельність менше нормативної, що обумовлено наявністю вакантних посад, які з яких-небудь причин опинилися тимчасово не зайнятими.
У обліковий склад підприємства включають усіх працівників, прийнятих на термін не менше п'яти днів, а також постійних, сезонних, тимчасових, якщо вони прийняті на роботу на термін до двох місяців, а якщо вони заміщають кого-небудь, то до чотирьох місяців з укладенням трудового договору.
При визначенні чисельності працівників для виконання будь-якої конкретної роботи застосовують показник явочної чисельності. Вона розраховується наступним чином: явочное кількість робітників для виконання виробничого змінного завдання визначається як відношення виробничого завдання (обсягу робіт), помножене на норму часу і віднесене до змінного фонду робочого часу одного робітника, помноженому на плановий коефіцієнт. Наприклад: змінне завдання - 90 шт. виробів; норма часу на один виріб - 3 год, плановий коефіцієнт - 1,2, тривалість робочої зміни - 8 год, тоді
Явочное число робочих = 90 • 3/8-1, 2 = 28 чол.
Персонал підприємства знаходиться в постійному русі і зміні: хтось звільнився, вийшов на пенсію, пішов у відпустку, здає сесію, поїхав у відрядження і т.д. Такий рух персоналу відбивається в документах підприємства - наказах, вказівках та розпорядженнях керівництва. За своєю сутністю такий облік руху персоналу є баланс робочої сили.
Цей облік ведеться плануючими і кадровими службами підприємства за кількістю вибулих і прийнятих працівників. Такий облік називають обігом перерахунку. Розрізняють необхідний і зайвий оборот персоналу. Перший враховує вибуття працівників з об'єктивних причин (призов до армії, скорочення штатів та ін), другий пов'язаний з урахуванням людей, які звільнилися з суб'єктивних причин («не спрацювалися», звільнений за пияцтво і т.д.).
Зайвий оборот характеризує плинність кадрів. Чим стабільніша робота підприємства та управління ним, тим вона менше. Її порівнюють за періодами на основі коефіцієнта плинності кадрів:
Зайвий оборот
Середньооблікова чисельність персоналу за відповідний період
Наприклад,
КТ за січень = 10/100 = 0,1:
КТ за лютий = 15/100 = 0,15.
Для керівників підприємства зростання КТ є сигналом для того, щоб з'ясувати причини зростання плинності кадрів і прийняти відповідні заходи. Враховується й інтенсивність обороту персоналу. Тут співвідносять число прийнятих (вибули) за певний період до середньоспискової кількості персоналу за цей же період.
Важливе значення для стабільної та ефективної роботи підприємства має структура персоналу. Кожне підприємство має групи працівників, які розрізняються за віком, статтю, освітою, професії, спеціальності, кваліфікації, стажу роботи і займаним посадам. Структуру персоналу визначають за двома напрямками: статистичному і аналітичному. У першому подано характеристику основного і допоміжного персоналу. До основного відносять працівників, що безпосередньо беруть участь у виробництві товарів і послуг, до допоміжного - працівників, які обслуговують діяльність основного персоналу. Крім того, статистичний підхід дозволяє виділити групи працівників неосновних видів діяльності (ремонтники, охорона, обслуговуючі комунальне господарство, соціальні структури та ін.)
Аналітична структура персоналу підрозділяється на загальну і приватну. У загальній відображені такі характеристики персоналу, як стаж роботи, освіта, сімейний стан, ставлення до військової служби та ін У приватній - показано співвідношення чисельності окремих груп працівників у різних видах праці.
Список літератури
1. Абчук В.А. Лекції з менеджменту: Рішення. Передбачення. Ризик. - СПб., 1999
2. Албастова Л.М. Технологія Ефективного менеджменту. - М., 2000
3. Бойделл Т. Як покращити управління організацією. - М., 2001
4. Бреддік У. Менеджмент в організації. - М, 1999.
5. Виханский О.С., Наумов А. І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес. - М., 2002.