Введення
Управління персоналом визнається однією з найбільш важливих сфер життя підприємства, здатного багаторазово підвищити її ефективність, а саме поняття "управління персоналом" розглядається в досить широкому діапазоні: від економіко-статистичного до філософсько-психологічного.
Система управління персоналом забезпечує безперервне вдосконалення методів роботи з кадрами і використання досягнень вітчизняної та зарубіжної науки і найкращого виробничого досвіду.
Сутність управління персоналом, включаючи найманих працівників, роботодавців і інших власників організації полягає у встановленні організаційно-економічних, соціально-психологічних і правових відносин суб'єкта й об'єкта управління. В основі цих відносин лежать принципи, методи і форми впливу на інтереси, поведінку і діяльність працівників із метою максимального використання їх.
Управління персоналу займає провідне місце в системі управління підприємством. Методологічно ця сфера управління володіє специфічним понятійним апаратом, має відмітні характеристики і показники діяльності, спеціальні процедури і методи - атестація, експеримент і інші; методи вивчення й напрямку аналізу змісту праці різних категорій персоналу.
Дана дипломна робота складається з двох розділів:
У першому розділі - теоретичному - розкриваються всі аспекти, що стосуються управління поведінкою персоналу, це фактори, що впливають на вибір стилю керівництва персоналу, різні методи по підготовці і навчанню кваліфікованих працівників, міжособистісні розходження і мотивації працівників, методи набору й відбору персоналу і багато чого іншого.
У другому розділі - практичному - відбиті всі питання по управлінню персоналом на конкретному прикладі підприємства (зокрема на підприємстві ТОВ «ІК« Сігуенья »).
Побудована таким чином робота дозволяє найбільше ясно показати всю багатогранність управління персоналу.
Враховуючи контингент потенційних читачів, їхній освітній рівень і складність матеріалу, що викладається (при най щирому бажанні викласти його в доступній формі), поетапне ознайомлення з кожної з частин дипломної роботи сприяє більш глибокому освоєнню змісту питань по управлінню персоналом.
Мотивація праці в сучасній організації
Одна з головних задач для підприємств різних форм власності - пошук ефективних способів управління працею, що забезпечують активізацію людського фактора.
В даний час інтерес до людини в організації зріс, але цей інтерес полягає у професіоналізмі людини як працівника, в його навчанні для виконання роботи і в більшої гнучкості організації, для її адаптації до зовнішніх мінливих умов. Особисті потреби і бажання працівника мало цікавлять керівника організації і не завжди враховуються. Потреби людини є єдиною рушійною силою в організації, яка не тільки призводить до дій, але і запускає розумові процеси працівників. Керівник повинен створювати умови і організаційні механізми для того, щоб виконання роботи призводило до задоволення і розвитку потреб працівника. А для створення цих умов необхідно знати загальні принципи мотивації праці, потреби працівника і т. п.
Мотивація працівника і робота
Для досягнення організацією поставлених цілей необхідно, щоб кожен працівник виконував свою роботу і отримував певний результат. Економічні відносини організації з працівником, обмін результатів роботи на зарплату призводить до виконання регламентованої роботи, але у випадку з роботою, що вимагає великого особистого вкладу, не дають бажаного результату. Оскільки у працівника, в цьому випадку, немає прямої зацікавленості в результатах роботи, то його зусилля зосереджені на отриманні винагороди. Раціоналізм відносин, що складається при обміні результату виконаної роботи на зарплату, означає протиставлення інтересів працівника інтересам організації.
Спроби стимулювати необхідну поведінку працівника, для кращого виконання роботи, на сьогоднішній день є найбільш поширеним явищем в управлінській практиці. Виплачується працівникові зарплата є підкріплювальним стимулом і спрямована на формування поведінки, що призводить до досягнення бажаного. У даному випадку від працівника залежить отримання результату в процесі виконання роботи, і тільки наявність особистої зацікавленості працівника у високих результатах дозволяє зробити їх реальними і досягти поставлених організацією цілей. Для того щоб працівник краще виконував свою роботу, намагався отримати максимально можливий результат, необхідна наявність у нього мотивації, безпосередньо пов'язаної з роботою. Мотивований працівник краще використовує свої здібності, нові можливості і технічні засоби, що призводить до отримання бажаного результату і більш ефективної роботи всієї організації.
Є. В. Єрмакова визначає трудову мотивацію як прагнення працівника задовольнити свої потреби (отримати певні блага) за допомогою трудової діяльності. Трудове мотивування - процес стимулювання окремого виконавця чи групи людей до діяльності, спрямований на досягнення цілей організації і продуктивне виконання прийнятих рішень або намічених робіт.
З усього вищесказаного випливає, що найважливішим елементом, що забезпечує виконання роботи, є мотивація, тобто внутрішні сили, які спонукають працівника до дій і які виявляються в необхідних характеристиках поведінки. Мотивація - процес складний і багатогранний. Правильне трудове мотивування менеджером в організації дозволяє підвищити ефективність роботи організації, а, отже, збільшити її прибуток.
Складові мотивації
Поняття мотивації дуже багатогранне, складне і включає в себе такі поняття, як потреба, спонукання, потяг, схильність, прагнення, інтерес і ін Загальне значення цих слів - динамізм, готовність до руху, вибір засобів, шляхи досягнення, спрямованість дій. Перелічені якості, що характеризують діяльність людини, є необхідними для виконання роботи.
Потреба - це відчуття людини в нестачі, нестачі чого-небудь. По-думку К. К. Платонова, потреба - це не сама потреба, а її відображення у свідомості людини. Потреби виникають і знаходяться всередині людини, тому їх не можна безпосередньо спостерігати, але вони виражаються в поведінці людини, є його рушійною силою. Все, що роблять люди, має тільки одну рушійну силу - прагнення до задоволення потреб.
Проте, людина одночасно відчуває кілька потреб, але тільки одна з них є домінуючою і визначає його поведінку. Якщо вона задоволена, то на її місце виходить - активізується інша незадоволена потреба. Але сама по собі потребу ще не є спонуканням до діяльності і для того, щоб вона виконала роль рушійної сили поведінки необхідна наявність особливого «пускового механізму» - стимулу.
Стимул - це «предмет», що знаходиться в зовнішньому оточенні, який може задовольнити потребу. Іншими словами, стимул забезпечує потребу. Слід зазначити, що стимул, це не конкретний предмет, а відношення між потребою людини і об'єктом у зовнішньому середовищі. Прийнято вважати гроші стимулом, але самі по собі гроші, навіть в силу своєї здатності задовольняти різноманітні потреби, не завжди є стимулом. Стимулюючий вплив грошей залежатиме від їх кількості, а також від наявності актуальності потреби в них.
Використання стимулів для управління людиною називається процесом стимулювання. Найбільш поширений вид стимулювання - матеріальне стимулювання у вигляді системи винагород. Але стимулюючим може бути і схвалення з боку керівника, і увагу колег по роботі.
Коли в діяльності людини з'являються результати, він може їх визначити, і вони збігаються з його потребою, виникає інтерес. Інтерес - це приречення результату дії, отже, в роботі не буде інтересу, якщо у працівника не виходить виконання роботи на належному рівні або працівник не знає результату своїх дій.
Те, до чого в своїх діях прагнути людина - це його мета. Мета - бажаний стан, концепція бажаного, мета і рух до неї одне і теж. Мета встановлюється самим працівником і є сильним мотиватором. А мотивом часто вважають те, заради чого вчиняються дії, але це спрощене поняття мотиву.
Мотив - це образ успішно завершеної дії по реалізації потреби, передчуття досягнутого, він ставати тією внутрішньою силою, яка спонукає діяти.
Мотив виражається в діях: якщо людина чогось хоче, але нічого для цього не робить, то це не бажання, а думка. Мотив - це явище внутрішнє, суб'єктивне, немає, і не буде інструменту або способу сформувати мотив в душі кожного. Єдиний спосіб сформувати мотив у працівника - це створити такі обставини або умови, за яких виникає можливість задоволення його актуальних потреб за допомогою виконання роботи. Спроби сформувати або викликати потрібний мотив стимулюванням приносять тільки видимість необхідного мотиву, а внутрішнє джерело дій працівника відсутня.
Стрижнем управління на основі мотивації буде вплив належним чином на інтереси учасників трудового процесу для досягнення найкращих результатів діяльності.
Для управління працею на основі мотивації необхідні такі передумови, як виявлення схильностей та інтересів з урахуванням його персональних та професійних здібностей, визначення мотиваційних можливостей і альтернатив в колективі і для конкретної особи. Необхідно повніше використовувати особисті цілі учасників трудового процесу і цілі організації. Для кінцевого успіху велике значення має збіг цілей працівника і підприємства.
Таким чином, мотивація є складним процесом, що складається з безлічі потреб і характеристик працівників. Тому керівник в організації для розвитку правильного мотиваційного процесу повинен знати потреби працівників, а також процес появи і розвитку мотивації.
Процес і прояв мотивації
Мотивацію працівника можна розглянути як процес взаємопов'язаних потреб і дій, оскільки вона виникає одноразово, а розгортається в часі. Мотивація являє собою безперервний процес, він діє постійно. У процесі мотивації виникають і актуалізуються різні потреби, а оскільки дія визначається більш сильною потребою, то це призводить до переривання або зміни самого процесу мотивації. Будь-яке розподіл процесу мотивації на кроки штучно і служить для забезпечення розуміння поведінки, можливості аналізу та управління. Процес можна представити у вигляді шести етапів, від виникнення до задоволення потреби.
1. Виникнення потреби - відчуття працівником, чого-небудь і необхідності усунення проблеми. Для збереження мотивації необхідно знати і вміти виявляти потреби працівника, які залежать від умов роботи та розвитку особистості.
2. Пошуки об'єктів задоволення потреби - працівник шукає об'єкти і предмети, здатні задовольнити потреби, які є бажаними для працівника. Опредмеченное потреби є не що інше, як стимули і можуть використовуватися для формування процесу мотивації.
3. Вибір способу досягнення бажаного - образ дій того, як і яким шляхом домагатися бажаного, що й формує мотив діяльності. Мотивація визначає не тільки напрямок дій, це можна зробити і за допомогою стимулу, вона ще включає в себе спосіб досягнення бажаного, характер дій. Саме в процесі здійснення дій створюється результат в роботі.
4. Виконання намічених дій - здійснення дій у наміченому напрямку і певним чином, то є прояв у діях характеристик мотивації, необхідних для досягнення бажаної мети. Об'єкти мотивації відображають силу мотиву.
5. Досягнення поставленої мети - досягнення в діях бажаного результату, тобто отримання результату, показує наскільки вибрані дії та їх виконання призводить до необхідного і бажаного результату. Менеджер повинен визначити ефективність дій по досягненню результату під впливом оточуючих факторів.
6. Усунення потреб - пов'язано з їх задоволенням, безпосереднім результатом або пошуком інших можливостей задоволення потреб. Менеджеру важливо визначити, задовольняються чи актуальні потреби працівника в разі отримання результату.
Таким чином, у менеджера є можливість управління мотивацією шляхом формування процесу мотивації, тобто задоволення потреб працівника в організації.
Мотивація проявляється в діях людини, в характеристиках його діяльності, таких як:
- Зусилля (енергійність дій, витрачання енергії і ступінь напруженості при досягненні мети, в тому числі і подолання виникаючих перешкод при виконанні роботи);
- Намагання (проявляється, якщо працівник прагнути до підвищення своєї кваліфікації, вдосконалення здібностей і до отримання кращого результату роботи);
- Наполегливість (додаток зусиль до досягнення однієї мети, незважаючи на інші, збереження однієї лінії дій тривалий час і прагнення до мети, незважаючи на виникаючі перешкоди);
- Сумлінність (правильність дій працівника, безпомилковість роботи);
- Спрямованість (показує, наскільки отримується в роботі результат безпосередньо сприяє задоволенню актуальних потреб працівника).
Дані характеристики можна доповнити наступними п'ятьма характеристиками мотиваційної поведінки, до них відносяться: ініціатива, ентузіазм, натхнення, одержимість і шаленство. У цих характеристиках можна знайти елементи мотиваційної діяльності, як зусилля, наполегливість, старанність, сумлінність і спрямованість, але важливіше бачити в них ключові моменти та особливості поведінки, навколо якого шикуються дії при виконанні роботи.
Запропоновані вище характеристики поведінки рідко відзначають у вимогах роботи, оскільки вони більше підходять для опису поведінки працівника, а не дій при виконанні роботи. Необхідно відзначити відмінності у способах створення перерахованих вище п'яти об'єктів мотивації. Ці відмінності будуть виражатися в тому, що мотивоване поведінка більше обумовлено внутрішніми рушійними силами, умінням і розташуванням працівника до того чи іншого виду діяльності. Важливо також врахувати вимоги роботи, необхідну поведінку і характеристики діяльності, що сприяють виконанню роботи.
Мотивації багато в чому залежить від досвіду і очікувань. Дії, які призвели до успіху, повторюються, якщо така потреба з'явитися знову. Невдача призводить до пошуку інших, альтернативних засобів досягнення мети. Ступінь успіху залежить від того, чи здатна людина оцінювати схожість попередньої і справжньої ситуації. Зв'язок між мотивацією і виконанням бажань позитивна: підвищення мотивації призводить до зростання якості та ефективності виконання бажаного.
Основні види мотивації персоналу
У залежності від того, які цілі переслідує мотивація, існує два види мотивування: зовнішнє і внутрішнє.
Зовнішнє мотивування представляє собою свого роду процес адміністративного впливу або контролю: керівник доручає роботу виконавцю, а той її виконує. При такому вигляді мотивування керівнику необхідно знати, які мотиви можуть спонукати конкретного працівника виконати роботу якісно і в строк. Це може бути як нормальна оплата праці, або премія, так і проста похвала чи обіцянка керівника підвищити працівника в посаді за добре виконану роботу.
Внутрішнє мотивування є більш складним процесом і передбачає формування визначеної мотиваційної структури людини. У цьому випадку слід знайти психологічний спосіб посилення бажаних якостей особистості працівника і ослаблення негативних факторів, наприклад, зниження монотонності праці та ін Даний тип мотивації вимагає від менеджера набагато більших зусиль, знань і здібностей.
У виробничій діяльності обидва види мотивування тісно взаємодіють. Внутрішня мотивація в більшій мірі визначається вмістом або значущістю самої роботи. Якщо ця робота цікавить працівника, дозволяє реалізувати його природні здібності, то це саме по собі є найсильнішим мотивом до активної трудової діяльності. Поряд з цим істотним внутрішнім мотивом може бути значимість роботи для розвитку певних якостей людини, а також корисність даного виду діяльності для професійної групи працівника.
Мотивація персоналу в організації проводиться різними методами: Управління персоналом визнається однією з найбільш важливих сфер життя підприємства, здатного багаторазово підвищити її ефективність, а саме поняття "управління персоналом" розглядається в досить широкому діапазоні: від економіко-статистичного до філософсько-психологічного.
Система управління персоналом забезпечує безперервне вдосконалення методів роботи з кадрами і використання досягнень вітчизняної та зарубіжної науки і найкращого виробничого досвіду.
Сутність управління персоналом, включаючи найманих працівників, роботодавців і інших власників організації полягає у встановленні організаційно-економічних, соціально-психологічних і правових відносин суб'єкта й об'єкта управління. В основі цих відносин лежать принципи, методи і форми впливу на інтереси, поведінку і діяльність працівників із метою максимального використання їх.
Управління персоналу займає провідне місце в системі управління підприємством. Методологічно ця сфера управління володіє специфічним понятійним апаратом, має відмітні характеристики і показники діяльності, спеціальні процедури і методи - атестація, експеримент і інші; методи вивчення й напрямку аналізу змісту праці різних категорій персоналу.
Дана дипломна робота складається з двох розділів:
У першому розділі - теоретичному - розкриваються всі аспекти, що стосуються управління поведінкою персоналу, це фактори, що впливають на вибір стилю керівництва персоналу, різні методи по підготовці і навчанню кваліфікованих працівників, міжособистісні розходження і мотивації працівників, методи набору й відбору персоналу і багато чого іншого.
У другому розділі - практичному - відбиті всі питання по управлінню персоналом на конкретному прикладі підприємства (зокрема на підприємстві ТОВ «ІК« Сігуенья »).
Побудована таким чином робота дозволяє найбільше ясно показати всю багатогранність управління персоналу.
Враховуючи контингент потенційних читачів, їхній освітній рівень і складність матеріалу, що викладається (при най щирому бажанні викласти його в доступній формі), поетапне ознайомлення з кожної з частин дипломної роботи сприяє більш глибокому освоєнню змісту питань по управлінню персоналом.
Мотивація праці в сучасній організації
Одна з головних задач для підприємств різних форм власності - пошук ефективних способів управління працею, що забезпечують активізацію людського фактора.
В даний час інтерес до людини в організації зріс, але цей інтерес полягає у професіоналізмі людини як працівника, в його навчанні для виконання роботи і в більшої гнучкості організації, для її адаптації до зовнішніх мінливих умов. Особисті потреби і бажання працівника мало цікавлять керівника організації і не завжди враховуються. Потреби людини є єдиною рушійною силою в організації, яка не тільки призводить до дій, але і запускає розумові процеси працівників. Керівник повинен створювати умови і організаційні механізми для того, щоб виконання роботи призводило до задоволення і розвитку потреб працівника. А для створення цих умов необхідно знати загальні принципи мотивації праці, потреби працівника і т. п.
Мотивація працівника і робота
Для досягнення організацією поставлених цілей необхідно, щоб кожен працівник виконував свою роботу і отримував певний результат. Економічні відносини організації з працівником, обмін результатів роботи на зарплату призводить до виконання регламентованої роботи, але у випадку з роботою, що вимагає великого особистого вкладу, не дають бажаного результату. Оскільки у працівника, в цьому випадку, немає прямої зацікавленості в результатах роботи, то його зусилля зосереджені на отриманні винагороди. Раціоналізм відносин, що складається при обміні результату виконаної роботи на зарплату, означає протиставлення інтересів працівника інтересам організації.
Спроби стимулювати необхідну поведінку працівника, для кращого виконання роботи, на сьогоднішній день є найбільш поширеним явищем в управлінській практиці. Виплачується працівникові зарплата є підкріплювальним стимулом і спрямована на формування поведінки, що призводить до досягнення бажаного. У даному випадку від працівника залежить отримання результату в процесі виконання роботи, і тільки наявність особистої зацікавленості працівника у високих результатах дозволяє зробити їх реальними і досягти поставлених організацією цілей. Для того щоб працівник краще виконував свою роботу, намагався отримати максимально можливий результат, необхідна наявність у нього мотивації, безпосередньо пов'язаної з роботою. Мотивований працівник краще використовує свої здібності, нові можливості і технічні засоби, що призводить до отримання бажаного результату і більш ефективної роботи всієї організації.
Є. В. Єрмакова визначає трудову мотивацію як прагнення працівника задовольнити свої потреби (отримати певні блага) за допомогою трудової діяльності. Трудове мотивування - процес стимулювання окремого виконавця чи групи людей до діяльності, спрямований на досягнення цілей організації і продуктивне виконання прийнятих рішень або намічених робіт.
З усього вищесказаного випливає, що найважливішим елементом, що забезпечує виконання роботи, є мотивація, тобто внутрішні сили, які спонукають працівника до дій і які виявляються в необхідних характеристиках поведінки. Мотивація - процес складний і багатогранний. Правильне трудове мотивування менеджером в організації дозволяє підвищити ефективність роботи організації, а, отже, збільшити її прибуток.
Складові мотивації
Поняття мотивації дуже багатогранне, складне і включає в себе такі поняття, як потреба, спонукання, потяг, схильність, прагнення, інтерес і ін Загальне значення цих слів - динамізм, готовність до руху, вибір засобів, шляхи досягнення, спрямованість дій. Перелічені якості, що характеризують діяльність людини, є необхідними для виконання роботи.
Потреба - це відчуття людини в нестачі, нестачі чого-небудь. По-думку К. К. Платонова, потреба - це не сама потреба, а її відображення у свідомості людини. Потреби виникають і знаходяться всередині людини, тому їх не можна безпосередньо спостерігати, але вони виражаються в поведінці людини, є його рушійною силою. Все, що роблять люди, має тільки одну рушійну силу - прагнення до задоволення потреб.
Проте, людина одночасно відчуває кілька потреб, але тільки одна з них є домінуючою і визначає його поведінку. Якщо вона задоволена, то на її місце виходить - активізується інша незадоволена потреба. Але сама по собі потребу ще не є спонуканням до діяльності і для того, щоб вона виконала роль рушійної сили поведінки необхідна наявність особливого «пускового механізму» - стимулу.
Стимул - це «предмет», що знаходиться в зовнішньому оточенні, який може задовольнити потребу. Іншими словами, стимул забезпечує потребу. Слід зазначити, що стимул, це не конкретний предмет, а відношення між потребою людини і об'єктом у зовнішньому середовищі. Прийнято вважати гроші стимулом, але самі по собі гроші, навіть в силу своєї здатності задовольняти різноманітні потреби, не завжди є стимулом. Стимулюючий вплив грошей залежатиме від їх кількості, а також від наявності актуальності потреби в них.
Використання стимулів для управління людиною називається процесом стимулювання. Найбільш поширений вид стимулювання - матеріальне стимулювання у вигляді системи винагород. Але стимулюючим може бути і схвалення з боку керівника, і увагу колег по роботі.
Коли в діяльності людини з'являються результати, він може їх визначити, і вони збігаються з його потребою, виникає інтерес. Інтерес - це приречення результату дії, отже, в роботі не буде інтересу, якщо у працівника не виходить виконання роботи на належному рівні або працівник не знає результату своїх дій.
Те, до чого в своїх діях прагнути людина - це його мета. Мета - бажаний стан, концепція бажаного, мета і рух до неї одне і теж. Мета встановлюється самим працівником і є сильним мотиватором. А мотивом часто вважають те, заради чого вчиняються дії, але це спрощене поняття мотиву.
Мотив - це образ успішно завершеної дії по реалізації потреби, передчуття досягнутого, він ставати тією внутрішньою силою, яка спонукає діяти.
Мотив виражається в діях: якщо людина чогось хоче, але нічого для цього не робить, то це не бажання, а думка. Мотив - це явище внутрішнє, суб'єктивне, немає, і не буде інструменту або способу сформувати мотив в душі кожного. Єдиний спосіб сформувати мотив у працівника - це створити такі обставини або умови, за яких виникає можливість задоволення його актуальних потреб за допомогою виконання роботи. Спроби сформувати або викликати потрібний мотив стимулюванням приносять тільки видимість необхідного мотиву, а внутрішнє джерело дій працівника відсутня.
Стрижнем управління на основі мотивації буде вплив належним чином на інтереси учасників трудового процесу для досягнення найкращих результатів діяльності.
Для управління працею на основі мотивації необхідні такі передумови, як виявлення схильностей та інтересів з урахуванням його персональних та професійних здібностей, визначення мотиваційних можливостей і альтернатив в колективі і для конкретної особи. Необхідно повніше використовувати особисті цілі учасників трудового процесу і цілі організації. Для кінцевого успіху велике значення має збіг цілей працівника і підприємства.
Таким чином, мотивація є складним процесом, що складається з безлічі потреб і характеристик працівників. Тому керівник в організації для розвитку правильного мотиваційного процесу повинен знати потреби працівників, а також процес появи і розвитку мотивації.
Процес і прояв мотивації
Мотивацію працівника можна розглянути як процес взаємопов'язаних потреб і дій, оскільки вона виникає одноразово, а розгортається в часі. Мотивація являє собою безперервний процес, він діє постійно. У процесі мотивації виникають і актуалізуються різні потреби, а оскільки дія визначається більш сильною потребою, то це призводить до переривання або зміни самого процесу мотивації. Будь-яке розподіл процесу мотивації на кроки штучно і служить для забезпечення розуміння поведінки, можливості аналізу та управління. Процес можна представити у вигляді шести етапів, від виникнення до задоволення потреби.
1. Виникнення потреби - відчуття працівником, чого-небудь і необхідності усунення проблеми. Для збереження мотивації необхідно знати і вміти виявляти потреби працівника, які залежать від умов роботи та розвитку особистості.
2. Пошуки об'єктів задоволення потреби - працівник шукає об'єкти і предмети, здатні задовольнити потреби, які є бажаними для працівника. Опредмеченное потреби є не що інше, як стимули і можуть використовуватися для формування процесу мотивації.
3. Вибір способу досягнення бажаного - образ дій того, як і яким шляхом домагатися бажаного, що й формує мотив діяльності. Мотивація визначає не тільки напрямок дій, це можна зробити і за допомогою стимулу, вона ще включає в себе спосіб досягнення бажаного, характер дій. Саме в процесі здійснення дій створюється результат в роботі.
4. Виконання намічених дій - здійснення дій у наміченому напрямку і певним чином, то є прояв у діях характеристик мотивації, необхідних для досягнення бажаної мети. Об'єкти мотивації відображають силу мотиву.
5. Досягнення поставленої мети - досягнення в діях бажаного результату, тобто отримання результату, показує наскільки вибрані дії та їх виконання призводить до необхідного і бажаного результату. Менеджер повинен визначити ефективність дій по досягненню результату під впливом оточуючих факторів.
6. Усунення потреб - пов'язано з їх задоволенням, безпосереднім результатом або пошуком інших можливостей задоволення потреб. Менеджеру важливо визначити, задовольняються чи актуальні потреби працівника в разі отримання результату.
Таким чином, у менеджера є можливість управління мотивацією шляхом формування процесу мотивації, тобто задоволення потреб працівника в організації.
Мотивація проявляється в діях людини, в характеристиках його діяльності, таких як:
- Зусилля (енергійність дій, витрачання енергії і ступінь напруженості при досягненні мети, в тому числі і подолання виникаючих перешкод при виконанні роботи);
- Намагання (проявляється, якщо працівник прагнути до підвищення своєї кваліфікації, вдосконалення здібностей і до отримання кращого результату роботи);
- Наполегливість (додаток зусиль до досягнення однієї мети, незважаючи на інші, збереження однієї лінії дій тривалий час і прагнення до мети, незважаючи на виникаючі перешкоди);
- Сумлінність (правильність дій працівника, безпомилковість роботи);
- Спрямованість (показує, наскільки отримується в роботі результат безпосередньо сприяє задоволенню актуальних потреб працівника).
Дані характеристики можна доповнити наступними п'ятьма характеристиками мотиваційної поведінки, до них відносяться: ініціатива, ентузіазм, натхнення, одержимість і шаленство. У цих характеристиках можна знайти елементи мотиваційної діяльності, як зусилля, наполегливість, старанність, сумлінність і спрямованість, але важливіше бачити в них ключові моменти та особливості поведінки, навколо якого шикуються дії при виконанні роботи.
Запропоновані вище характеристики поведінки рідко відзначають у вимогах роботи, оскільки вони більше підходять для опису поведінки працівника, а не дій при виконанні роботи. Необхідно відзначити відмінності у способах створення перерахованих вище п'яти об'єктів мотивації. Ці відмінності будуть виражатися в тому, що мотивоване поведінка більше обумовлено внутрішніми рушійними силами, умінням і розташуванням працівника до того чи іншого виду діяльності. Важливо також врахувати вимоги роботи, необхідну поведінку і характеристики діяльності, що сприяють виконанню роботи.
Мотивації багато в чому залежить від досвіду і очікувань. Дії, які призвели до успіху, повторюються, якщо така потреба з'явитися знову. Невдача призводить до пошуку інших, альтернативних засобів досягнення мети. Ступінь успіху залежить від того, чи здатна людина оцінювати схожість попередньої і справжньої ситуації. Зв'язок між мотивацією і виконанням бажань позитивна: підвищення мотивації призводить до зростання якості та ефективності виконання бажаного.
Основні види мотивації персоналу
У залежності від того, які цілі переслідує мотивація, існує два види мотивування: зовнішнє і внутрішнє.
Зовнішнє мотивування представляє собою свого роду процес адміністративного впливу або контролю: керівник доручає роботу виконавцю, а той її виконує. При такому вигляді мотивування керівнику необхідно знати, які мотиви можуть спонукати конкретного працівника виконати роботу якісно і в строк. Це може бути як нормальна оплата праці, або премія, так і проста похвала чи обіцянка керівника підвищити працівника в посаді за добре виконану роботу.
Внутрішнє мотивування є більш складним процесом і передбачає формування визначеної мотиваційної структури людини. У цьому випадку слід знайти психологічний спосіб посилення бажаних якостей особистості працівника і ослаблення негативних факторів, наприклад, зниження монотонності праці та ін Даний тип мотивації вимагає від менеджера набагато більших зусиль, знань і здібностей.
У виробничій діяльності обидва види мотивування тісно взаємодіють. Внутрішня мотивація в більшій мірі визначається вмістом або значущістю самої роботи. Якщо ця робота цікавить працівника, дозволяє реалізувати його природні здібності, то це саме по собі є найсильнішим мотивом до активної трудової діяльності. Поряд з цим істотним внутрішнім мотивом може бути значимість роботи для розвитку певних якостей людини, а також корисність даного виду діяльності для професійної групи працівника.
- Використання грошей як винагорода або стимул;
- Накладення стягнень;
- Розвиток почуття причетності;
- Мотивування через саму роботу;
- Винагорода і визнання досягнень;
- Участь у керівництві;
- Заохочення і винагорода групової роботи;
- Спілкування і розвиток співробітників;
- Лімітування обмежених факторів.
Окремі способи мотивації прийнято називати мотиваторами (вони можуть застосовуватися до людини на будь-якій стадії його трудової діяльності). Ступінь впливу одного і того ж мотиву мотиватора може бути неоднакова в залежності від часу його застосування. Вплив мотиваторів на різні категорії персоналу може бути також неоднаковим: на одних людей краще діють одні способи, на інших - інші. Найбільший вплив на всі категорії персоналу робить матеріальне заохочення або стимулювання.
Стимулювання на підприємстві виконує важливу роль дієвих мотиваторів або основних носіїв інтересів працівників. У якості стимулів можуть виступати окремі предмети, дії інших людей і багато інші цінності, які можуть бути запропоновані працівникові в компенсацію за його підвищені розумові або фізичні зусилля. Не на всі стимули людина реагує однаково зацікавлено. Процес використання стимулів на різних етапах організації та управління виробництвом також повинен бути різним. Найбільшого поширення стимулювання придбало у виробничих підрозділах, зайнятих виготовленням товарів та їх поставкою на ринок. Мотивація і стимулювання персоналу роблять значний вплив на розвиток у працівників таких важливих характеристик їх трудової діяльності, як відповідальність, старанність, старанність, сумлінність і т. п. Існує типологія мотиваторів персоналу, адаптована під російські організації:
1. Широко поширені винагороди:
- Премії, система участі в прибутку, володіння різними видами цінних паперів компанії;
- Приміщення різних записів про досягнення працівників в особистий файл;
- Усна подяка;
- Подарункові сертифікати (сертифікати, що дозволяють працівникові купувати товари в магазинах на певну суму, відвідувати театри, кіно безкоштовно, в межах сум цього сертифіката);
- Додаткове навчання за рахунок роботодавця для більш високооплачуваної роботи;
- Звання «кращий працівник місяця»;
- Направлення на семінар, конференцію за межами міста розміщення компанії по темі, що цікавить самого працівника;
- Сертифікати на обід з членами сім'ї або друзями в кращих ресторанах міста;
- Надання більших повноважень;
- Гнучкий графік роботи.
2. Добре видимі винагороди:
- Табличка з гравіюванням імені працівника або почесний трофей;
- Надання спеціального місця для паркування автомобіля;
- Канцелярські приладдя високої якості, що передається від одного кращого працівника даного періоду до іншого на місячної чи щотижневій основі;
- Більш висока якість декоративного оздоблення чи оснащення робочого місця кращих працівників;
- Згадування їхніх імен на продукт, послугу як авторів поліпшень;
- Приміщення фотографії в корпоративній газеті або інформаційному листку;
- Спеціальна публікація про працівника і його досягнення;
- Групові винагороди;
- Пріоритет при плануванні графіків робочого часу і часу відпочинку;
- Відвідання керівником верхньої ланки управління внутріотдельних зустрічей, де проводиться винагороду працівника;
- Пріоритети в отриманні нового обладнання та інструментів;
- Заохочення переказів по горизонталі хороших працівників;
- Надання працівникам надавати вас під час вашої відсутності;
- Винагорода за тривалість роботи в компанії.
3. Винагороди, які виражають вашу підтримку як керівника своїх працівників:
- Матеріальні винагороди, спрямовані на інтереси сім'ї співробітника;
- Виявлення номінантів конкурсів усередині компанії за спеціальними проектами, напрямками;
- Обіди кращих працівників з керівниками компаній;
- Урочисті проводи в останній день хороших працівників, що йдуть з компанії на інше місце роботи.
З усього комплексу перерахованих вище методів мотивації в даний час на російських підприємствах і організаціях основним виступає матеріальне стимулювання.
Проблема матеріального стимулювання дуже актуальна, тому що приблизно половина населення знаходитися за межею бідності. Всі інші стимули відступають на другий план, тому мотиваційному механізму оплати праці відводитися велика роль. Багато керівників і менеджери організацій вважають матеріальне стимулювання найбільш ефективним методом мотивації. Насправді це не так.
Постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє як підтриманню трудової активності на належному рівні, так і зростанню продуктивності праці. Застосування цього методу може бути корисним щодо досягнення короткострокових підвищень у виробництві праці. У кінцевому підсумку відбувається певні накладки або звикання до цього виду впливу. Одностороннє вплив на робітників лише грошовими методами не може привести до довгострокового підвищенню продуктивності праці. Тому на підприємстві необхідно проводити мотивування різними методами.
В управлінні виробництвом у вітчизняних організаціях застосовуються дві основні форми мотивації: за результатами і по статусу. Мотивація за результатами застосовується зазвичай там, де можна порівняно точно визначити і розмежувати результат діяльності одного працівника або групи співробітників. При цьому винагорода зазвичай пов'язується з виконанням конкретної роботи чи відносно відокремленого етапу робіт. Мотивація за статусом чи рангом заснована на інтегральній оцінці діяльності співробітника, яка враховує рівень його кваліфікації, якість праці, ставлення до роботи і інші показники, що визначаються конкретними умовами діяльності людини у своїй організації.
Вибір тієї чи іншої форми мотивації визначається не стільки змістом роботи, скільки діючими принципами управління в даній організації, що склалися національними традиціями і корпоративною культурою.
У всіх існуючих системах мотивації персоналу повинна бути встановлено правильне співвідношення між винагородою і результатом. Людина знаходить повне задоволення через винагороду за досягнуті результати. Кінцевим мірилом того, наскільки цінним є винагорода, служить показник задоволеності. Задоволення - це результат зовнішніх і внутрішніх винагород з урахуванням їх справедливості. Висока результативність праці виступає причиною задоволення, а не його наслідком.
У таблиці 1 виявляється взаємозв'язок основних мотивів поведінки з формами стимулювання. Наявність різноманітних форм мотивації праці ще раз доводить, що в Росії застосовують лише частина з величезної кількості форм стимулювання. Також видно, що матеріальне стимулювання дійсно є незначним, в порівнянні з моральним стимулюванням, яке на практиці виявляється більш ефективним методом мотивації праці в організації (табл. 1)
Таблиця 1 - Взаємозв'язок основних мотивів поведінки із заходами і формами стимулювання (С. К. Мордовін, 2003)
| Мотиви і потреби | Заходи і форми стимулювання |
| Матеріальне стимулювання | |
| Заробіток та придбання | · Відрядна оплата; · Індивідуальне преміювання; · Групове стимулювання; · Винагороду за підсумками роботи організації; · Плата за знання та компетенції; · Система пільг і привілеїв |
| Моральне стимулювання | |
| Впевненість у майбутньому | · Забезпечення стабільного заробітку та гарантованості робочого місця при якісній роботі |
| Потреби в хороших відносинах з колегами і начальством | · Можливість спілкування на робочому місці, якщо це не завдає шкоди роботі; · Підтримка неформальної атмосфери спілкування у фірмі; · Поліпшення морально-психологічного клімату |
| Статус, потреба в повазі; досягнення успіху | · Підвищення персоналу; ·; Навчання і перепідготовка з метою підвищення рівня компетентності; · Підвищення престижності робочого місця, відчуття значущості роботи для фірми; · Відкрите заохочення якісної роботи і досягнутих результатів; · Надання змістовної роботи з високими вимогами; · Участь співробітників у виробленні рішень; · Підтримка ініціативних людей; · Організація наставництва |
| Самостійність | · Делегування відповідальності і повноважень · Розвиток самоконтролю |
| Самореалізація і творчість | · Ротація кадрів; · Створення умов для прояву здібностей людини; · Забезпечення можливості для отримання освіти |
Головним завданням управління трудовими ресурсами є найбільш ефективне використання здібностей працівників у відповідності з цілями підприємства і суспільства. При цьому важливе збереження здоров'я кожної людини і встановлення конструктивної співпраці між членами колективу, різними соціальними групами. У процесі здійснення трудової діяльності будь-якого підприємства або організації присутній фактор взаємодії менеджера з колективом працівників, що прямо чи опосередковано пов'язаний з трудовою мотивацією.
Одним з ефективних типів сучасного управління є мотиваційний менеджмент. Це пояснюється не тільки значним підвищенням ролі людського фактора в управлінні, а й тим, що такий тип управління відображає одну з головних тенденцій розвитку виробництва і суспільства. Мотиваційний менеджмент являє собою управління, в якому ключові пріоритети віддаються мотивированию творчої, продуктивної, ініціативної та професійної діяльності людини. Існує безліч моделей мотивування, наприклад, раціональна людська модель, яка передбачає використання для мотивації людей комбінації фінансових нагород і покарань. Кожен менеджер покликаний побудувати свою власну концепцію мотиваційного менеджменту, яка має спиратися на відмінне знання мотивів поведінки та діяльності людини. Мотиваційний менеджмент - управління, побудоване на пріоритетах мотивації ділової поведінки, тобто на створення умов зацікавленості в результаті і прагнення до його досягнення. Менеджеру доводиться розробляти мотивацію окремих колективів, груп, але для мотивації безпосереднього управління головним є кожна людина зокрема.
Мотивація - мінливий підхід
Зараз керівництво має справлятися з набагато більшою кількістю завдань, ніж раніше, а часу все менше. У результаті зростають тиск і стрес. Керівникам доводиться все більше покладатися на інших у досягненні необхідних результатів. Це вимагає від них уваги і активних дій з мотивування працівників і команди, тобто створення сприятливого і цікавою атмосфери на робочому місці, сприяє продуктивній роботі і народжує позитивне ставлення і високий моральний дух.
Мотивація має пряме відношення до результатів роботи. І зараз вона відіграє більш важливу роль в житті кожного менеджера, ніж коли-небудь раніше. Часи, коли керівники просто говорили своїм підлеглим, що їм робити, вже давно пройшли. Тепер співробітники більш вимогливо ставляться до своїх роботодавців, ніж раніше. Вони хочуть знати, що відбувається в організації, брати участь в її житті, хочуть, щоб з ними радилися.
Крім того, щоб отримувати задоволення від роботи і, звичайно ж, задоволення, їм потрібно відчувати, що все, що вони роблять, має реальну цінність. Коли люди задоволені роботою, вони роблять її добре. Якщо співробітники не достатньо мотивовані, це може виявлятися по-різному: збільшується кількість прогулів, співробітники витрачають більше часу на особисті розмови по телефону і вирішення особистих проблем, затримуються на перервах. При цьому бюрократизм стає частиною повсякденної діяльності. Крім того, через нестачу зацікавленості й уваги знижується якість виконання роботи, сповільнюється її темп, у співробітників не виникає бажання брати на себе відповідальність.
У цілому, розглядаючи ці симптоми, можна зробити висновок, що результати роботи в усіх своїх аспектах тісно пов'язані з мотивацією. Працівники з достатньою мотивацією? це люди продуктивні, які хочуть і можуть робити те, що від них вимагається, і таким чином, щоб завдання виконувалися, а результати роботи послідовно поліпшувалися.
Створювати умови для мотивації? значить «робити так, щоб люди кожен раз із задоволенням виконували свою роботу», щоб факторів, що викликають негативні почуття, було менше, а факторів, що народжують позитивні,? більше. Очевидно, що мотивація вимагає від керівника чесності та щирості. Дуже важко розраховувати на ефективну мотивацію, якщо ви ставитеся до людей байдуже.
У зв'язку з цим керівнику слід пам'ятати, що кожній людині потрібен свій стимул для досягнення успіху. Це один з факторів, без якого мотивація стає стандартною і менш ефективною. Більшість співробітників шукають на роботі, перш за все захищеності. Це включає в себе такі аспекти, як чітка посадова інструкція і сприятливі умови роботи, ясне розуміння вимог і критеріїв оцінки, визнання і повагу, робота з ефективним керівником і лідером, який вміє приймати рішення.
Які підходи до мотивації найбільш актуальні в даний час?
Мотивація застосовна як до окремим співробітникам, так і до команди в цілому. Одне не може замінити інша, і при побудові систем стимулювання цього потрібно розглядати в комплексі.
Комісійні? один з найбільш природних і поширених способів підвищення зацікавленості співробітників. Він ефективний за умови, якщо вірно розроблений? безпосередньо пов'язаний з виконуваної роботою та її результатами і легко розраховується. Комісійні повинні виплачуватися регулярно? кожен місяць, а не раз на квартал, і повинні бути значною надбавкою до сімейного бюджету.
Премія? також досить поширений спосіб мотивації, але він може розглядатися як індивідуальне право кожного незалежно від результатів роботи компанії. Колективні премії не завжди мотивують кожного співробітника окремо, і часто через віддаленість цілі в часі співробітники забувають підтримувати рівень виконання роботи, необхідний для виплати премії.
До фінансової допомоги можна віднести транспорт, позику на покупку нерухомості, оплату медичної та інших страховок, які можуть розповсюджуватися або не поширюватися на членів сім'ї співробітника.
Пенсії. Цей привілей значно менше цінується молодими співробітниками і тому не завжди є мотивуючим фактором.
Відпустки і свята. Важливо, щоб вони узгоджувалися з особистим життям співробітника. Мотивувати можуть як тривалість відпустки, так і його дати. Тривалість відпустки може збільшуватися зі стажем роботи в компанії. Відрядження може поєднуватися з відпусткою (таким чином, компанія оплачує квитки в те місце, куди працівник сам не зміг би дозволити собі поїхати).
Якості та умови самої роботи. Намагатися мотивувати людину, що перебуває не на своєму місці, завжди важко. Дати співробітникам можливість розвинути в собі нові навички та отримати нові знання, а також «змінити обстановку» можна, організовуючи робочі групи для виконання проектів або спеціальних завдань.
Обладнання. Ноутбук, пейджер, мобільний телефон і т.д., які можуть використовуватися також і в особистих цілях,? все це дуже вагомі мотивуючі фактори.
Відповідальність. Більшість людей отримують задоволення від покладеної на них відповідальності як від чогось, що належить тільки їм. Вони можуть вважати це своєю власністю і пишатися результатом. Передача відповідальності не обов'язково повинна мати великі масштаби, але якою б не була відповідальність, вона народжує більш обдумане і уважне ставлення до методів роботи та її кінцевих результатів і, відповідно, тягне за собою зростання продуктивності та ефективності, стимулюючи разом з тим роботу в команді.
Просування і зростання. Відчуття власного прогресу саме по собі мотивує. Категорії та звання можна використовувати для створення рівнів у межах однієї посади, щоб співробітники мали можливість більш регулярного зростання.
Визнання та заохочення? наприклад, вибір «співробітника місяця». Подібні заходи повинні бути організовані так, щоб можливість виграти була у всіх. Якщо кожного разу це буде один і той же чоловік,? цей фактор перестає бути мотивуючим: незабаром команда зрозуміє, що переможець вже давним-давно обраний, і в результаті інтерес і довіра до такої системи будуть втрачені.
Схеми мотивації? це не вирішення проблеми мотивації, а тільки допоміжні заходи. Вони не можуть замінити визнання керівництва і мотивацію кожного співробітника. Мета? знайти баланс, коли загальний ефект позитивний настільки, щоб задовольняти та утримувати співробітників в організації. Мотивація має бути і прогресивною, і інтегральної.
На закінчення можна ще раз підкреслити, що мотивація безпосередньо впливає на результати роботи. Але якими б не були чинники мотивації, важливо, щоб їх комбінація була правильною. І те, що мотивує людину сьогодні, завтра перестає залучати, бо стає звичним.
Моделі системи матеріальної мотивації
Проблема мотивування праці є однією з найгостріших проблем, що стоять перед сучасним російським підприємством. Як правило, вітчизняні керівники розглядають систему мотивації як інструмент, що базується на персональних виплатах працівнику. На переважній більшості російських підприємств система мотивації невіддільна від системи нарахування фонду оплати праці, один з кращих варіантів якої може бути графічно відображено як рисунок 1.1:
Малюнок 1.1 - Схема нарахування ФОП (матеріального стимулювання)
Згідно з прийнятими систем мотивації на вітчизняних підприємствах працівник отримує ([1]; 25-26 с.):
базову заробітну плату залежно від ієрархічного рівня управління;
премії та бонуси за результатами діяльності підрозділу за звітний період;
премії та бонуси за результатами особистої діяльності працівника (особисті бонуси і доплати за виконання проектів, комісійні, підтримка учнів, і т.д.);
премії та бонуси за результатами діяльності організації в цілому (річні бонуси);
Опціони, актуальні, в основному, для західних країн не розглядаються в цій моделі, хоча несуть у собі як матеріальні, так і моральні стимули. Росія, на жаль ще не готова до адекватного сприйняття концепції «народного підприємства», поки ще занадто авторизовані у свідомості ризики і прибутку підприємницької та управлінської діяльності.
Справедливості заради, треба відзначити, що відсотки російських компаній, що застосовують ті чи інші пільги та заохочення працівників, були визначені в ході опитування компаній, що заявили про застосування «компенсаційного пакету». Вибірка навряд чи може вважатися репрезентативною, її характер, швидше, якісний. Більшість же підприємств Росії застосовують систему мотивації, аналогічну відображеної на малюнку 1.1.
Така схема (рисунок 1.1) мотивації досить ефективна в силу низького рівня життя, і, для більшості підприємств зберігає свою актуальність. Тим не менше, наприклад, на московському ринку, незважаючи на зовнішню логічність і виваженість схеми малюнка 1.1, вона поступово втрачає свою ефективність.
Пов'язано це з наступними факторами:
По-перше, при регулярній виплаті бонусів, комісійних і премій, цінність і мотивуюча дія різко знижується - людина звикає до них, розцінює їх як форму заробітної плати, і будь-яке зниження таких, по суті додаткових, виплат сприймається як приниження з боку роботодавця.
По-друге, початкове мотивуюча дія змінної частини оплати праці, як правило, мотивує творче начало працівника. Але, на практиці, активну творчість роботодавцем практично ніколи не потрібно. Творчість сприймається як прикре непорозуміння, що заважає поточної регулярної роботи. Творчість, з точки зору сучасного російського власника-менеджера, може проявляти або сам власник, або вищий керівник, бо вони і тільки вони «краще знають і несуть відповідальність». Виникає конфлікт на базі взаємного нерозуміння, мотивуюча дія компенсується негативним ставленням до творчих поривів.
Зниження ефективності мотиваційних схем по малюнку 1.1 змушує роботодавця шукати нові методи мотивування персоналу. При цьому, як правило, моральні «мотиватора» не приймаються в розрахунок, оскільки не цілком зрозуміло - для чого їх застосовувати. Єдиним моральним методом мотивації, традиційно вживаним в Росії, є метод особистого спілкування. Зазначені на малюнку 1.1 «моральні заохочення» у 85% випадків зводяться до особистої похвалу, і в 10% випадків - до похвали (грамоті, подяки та ін.) Перед обличчям колег. Таким чином, основний моральний чинник - особисте спілкування. Мотивуючих факторів в даному випадку трохи (список може бути продовжений): ([1]; 25-26 с.)
Фактор уваги і захисту з боку вищого керівника - є з ким поспілкуватися, є на кому перевірити свої ідеї, є кому «поплакатися в жилетку» і попросити захисту;
Фактор «свого хлопця» - з таким керівником хочеться працювати, його хочеться підтримати і непристойно обманювати;
Фактор причетності - близькість до центру прийняття рішень, що випереджає інформація і володіння конфіденційною інформацією істотно піднімають статус працівника;
Фактор впливу - близькі контакти з центром прийняття рішень провокують «синдром радника», при якому працівник прагне надати емоційний або інтелектуальну дію на прийняті рішення. Якщо таке вдається, працівник починає впливати на керівника з метою зміцнення свого статусу, надаючи собі вагу як лідеру неформальної групи, можливо навіть ще не сформованою.
Загалом, російські традиції морального стимулювання, влучно відображені терміном «доступ до тіла». Як показано вище, такі методи мотивації несуть в собі серйозну загрозу бізнесу, оскільки вплив працівників на керівника не пов'язано з ефективністю бізнес-системи в цілому, а лише відображають прагнення тих чи інших фахівців зміцнити свій статус на підприємстві.
Похвала перед обличчям колег - інакше кажучи, заклик до суспільного визнання заслуг працівника, починає користуватися все більшою популярністю вітчизняних менеджерів. Це пов'язано з тим, що такий вид заохочення несе в собі кілька факторів, які можуть бути використані в управлінні:
фактор статусу - якщо працівника публічно похвалили, то значить, що цей працівник як би стає ближче до керівника, отримує моральне право на якусь лідируючу позицію;
фактор команди - той, кого заохотили публічно, починає себе почувати членом «команди», у нього з'являється почуття відповідальності за загальний результат;
фактор виділення - похваливши кого-небудь, керівник руйнує неформальні зв'язки такого працівника, особливо, якщо працівник був виділений на тлі негативного ставлення до решти членів групи;
фактор визначення мети - публічна похвала, фактично, є відображенням цілей керівника, показує працівникам «лінію партії і уряду».
Цей список також може бути продовжений, що для досвідченого управлінця не складе труднощів.
Решта методів морального мотивування та стимулювання праці, до речі, непогано себе зарекомендували за радянських часів, на жаль, не розглядаються вітчизняними підприємцями і менеджерами через нерозуміння їх застосовності і невпевненості в їх ефективності. Розгляду ролі і місця, але не практики застосування, нематеріальних методів мотивації персоналу і присвячені подальші розділи.
Фактори стимулювання праці
Теорія ієрархії потреб Абрахама Маслоу, іноді званої «пірамідою» або «сходами» Маслоу, є фундаментальною теорією, визнаної фахівцями з менеджменту у всьому світі. У своїй теорії Маслоу розділив потреби людини на п'ять основних рівнів за ієрархічним принципом, який означає, що людина при задоволенні своїх потреб рухається як по сходах, переходячи від низького рівня до вищого, малюнок 1.2.
Малюнок 1.2 - Ієрархія потреб (піраміда Маслоу)
Незважаючи на очевидну красу і логічність теорії ієрархії потреб, сам А. Маслоу у своїх листах зазначав, що теорія, що зробила його знаменитим, застосовна до розуміння потреб людства в цілому, як філософське узагальнення, але жодним чином не може використовуватися відносно конкретного індивідуума.
Тим не менш, незважаючи на впевненість автора в незастосовності його теорії до реальних людей, теорія ієрархії потреб Маслоу пережила вже тисячі (а може бути - десятки тисяч) спроб застосувати її до реального життя в якості основи для побудови системи мотивації і стимулювання праці. Жодна з цих спроб не увінчалася успіхом чинності індивідуальної та унікальної системи цінностей кожної людини. Дійсно, голодний митець, відчуває голод, тобто «Фізіологічну потребу нижчого рівня», не перестане малювати свої картини, тобто задовольняти «потреба вищого рівня». Таким чином, потреба вищого рівня не завжди є логічним (ієрархічним) продовженням потреб більш низького рівня.
Для вирішення «проблеми голодного художника» багато дослідників застосовували різне виділення потреб (мотивуючих факторів) у відокремлені групи. До відомих базовим теоріям можна віднести:
«Теорію СЗР» Алдерфера, що розділив потреби на потреби в існуванні «С», потреби взаємозв'язків «В» і потреби зростання «Р». Рух між потребами може відбуватися як «нагору», так і «вниз». Таким чином, може бути описаний «голодний митець», але для побудови єдиної системи, яка застосовується до реальної групі людей слід описати цінності кожного з них, що дуже трудомістко. Крім того, система цінностей людини протягом життя змінюється, і такі описи слід повторювати;
«Теорію набутих потреб» МакКелланда, що виділив три групи потреб, придбаних людиною з досвідом - потреба в причетності, потреба в успіху і потреба у владі. Це - потреби вищого рівня, які існують паралельно і незалежно один від одного. За рахунок їх паралельності і незалежності досягається «відбудова» від ієрархії, тобто послідовності, але недоліком цієї теорії є її застосовність виключно до вищого управлінського ланці організації;
«Мотиваційно - гігієнічну теорію» Герцберга, який виділив дві групи чинників - «гігієнічних» і «мотивуючих», що, практично, повторює ієрархічність потреб. Крім того, результати впливу гігієнічних і мотивуючих факторів різні для різних індивідуумів, межі між ними розмиваються. Незважаючи на істотний внесок у розуміння мотивації, «гігієнічна теорія» так і залишилася суто теоретичним внеском у розуміння фахівцями основ менеджменту. Справедливості заради треба відзначити, що теорія Герцберга стала основою для великої кількості інших мотиваційних теорій, які можна узагальнити терміном «гігієнічні».
Список теорій може бути продовжений, але, так чи інакше, переважна більшість авторів (Адамс, Портер, Лоуренс, Врум, Лок, Гріффін, Хакмен, Олдхем та ін) приходить до висновку, що визначають чинники, потреби та очікування існують паралельно, не суперечачи один одному, а будучи взаємним доповненням, причому для кожного індивідуума поєднання факторів мотивації і потреб унікально. Дослідникам, зацікавленим в більш ретельному вивченні цих теорій, слід в першу чергу звернути увагу на школу Л.С. Виготського - незаслужено забутого найбільшого російського психолога початку століття (чому і забутий - після перевороту 1917р. Теорії мотивації розглядалися інші), вперше висунув припущення про паралельність і незалежності мотивуючих факторів. Школа Виготського триває його сучасними послідовниками в Росії, що дає надію на розвиток національних теорій мотивації, що відображають менталітет вітчизняного працівника.
Особливістю всіх зазначених вище, невказаних і нових підходів до моделювання системи мотивації і стимулювання праці є спроба пов'язати мотивуючі чинники, які можуть бути ініційовані як моральними, так і матеріальними стимулами. Необхідно відзначити, що це завдання може бути вирішена в рамках застосування моделі Маслоу.
Для взаємоузгодження ідей, розвивали і доповнювали ієрархічну теорію потреб, у тому числі теорію Виготського про паралельність і незалежності мотивуючих факторів, і одночасного розгляду впливу моральних і матеріальних систем стимулювання, пропонується розглянути типовий стан систем мотивації на підприємствах.
Велика кількість теорій і підходів, що мають певну спільність, може бути інтегровано в якусь єдину понятійну систему тільки шляхом моделювання існуючого стану якихось реальних об'єктів, що дозволить виявити загальну для всіх теорій і підходів сутність, «відфільтрувавши» розбіжності і різночитання. Для цього зручно використовувати «піраміду Маслоу», як найбільш повну з точки зору концептуального або узагальненого опису потреб.
З метою такого моделювання, що дозволяє визначити місце і роль моральних і матеріальних стимуляторів, зручно застосовувати «піраміду Маслоу», повернену на 90 °, малюнок 1.3.
При такій трансформації «піраміди Маслоу» ми отримаємо діаграму кількості (обсягу) потреб, що задовольняються організацією з типовою, малюнок 1.1, системою оплати праці. Обгрунтуванням коректності такого підходу є те, що будь-яка організація - суть відображення суспільства, для якого «піраміда Маслоу» справедлива, імператив.
Справедливість і несуперечність теорій Виготського, Врума, Портера, Герцберга, Адамса та інших, говорить нам про те, що організація повинна передбачати паралельну мотивацію по всьому спектру мотивуючих чинників - від вищих до нижчих (за Маслоу).
Застосування "піраміди Маслоу"
Паралельне мотивування передбачає надання системі управління таких характеристик, які дозволили б кожному працівникові отримувати задоволення по всіх категоріях потреб, зазначеним у теорії Маслоу. Таким чином, протиріччя між ієрархічними теоріями і теоріями паралельності потреб знімаються.
Безсумнівно, кожен працівник має власну систему цінностей, що визначає унікальний набір і співвідношення мотивуючих факторів. Тому система мотивації в організації повинна надавати працівникам максимально широкий і гнучкий вибір мотивуючих коштів, в рамках яких кожен працівник вибирає собі те, що для нього володіє найвищою цінністю.
Такий підхід зазвичай стикається з подивом менеджерів - «що ж, вкладати гроші і ресурси в перетворення організації в соцзабез, або гурток Умілі руки?». Аж ніяк ні. Цілі системи стимулювання повинні відповідати цілям підприємства по-перше (і, якщо буде потрібно підприємству, повинен бути створений гурток крою та шиття), і по-друге, повинні передбачати забезпечення функцій, процесів і процедур діяльності підприємства необхідними і достатніми компетенціями. А в рамках залучення та утримання компетенцій необхідно передбачати найбільш комфортні для працівника умови праці - як з точки зору задоволення потреб «фізіологічних», так і по всьому спектру піраміди Маслоу.
Таким чином, основним завданням системи мотивації має стати перетворення «трикутника» перевернутої піраміди Маслоу в прямокутник, - тобто надання рівних стимулюючих ваг всім факторам, що впливає на мотивацію людини в організації, малюнок 1.3.
Малюнок 1.3 - Графічне відображення завдань системи мотивації
При розгляді отриманої моделі (малюнок 1.3), завдання різних заходів, що складають об'єкт управління системи мотивації і стимулювання праці, виявляються з усією очевидністю. Більш того, місце і роль організаційних, моральних і матеріальних чинників стимулювання праці може бути відображена графічно, малюнок 1.4.
Малюнок 1.4 - Місце і роль факторів стимулювання праці
Деякі потреби можуть і повинні задовольнятися тільки матеріально, щось - тільки морально, але переважна частина потреб може бути задоволена лише комбінацією моральних (в т.ч. організаційних, тобто свідомо закладених в системі управління) і матеріальних чинників. При цьому важливим є те, що різні категорії працівників повинні мотивуватися по-різному. Співвідношення морального і матеріального стимулювання для бухгалтерії та відділу продажів повинне бути принципово різним. Визначення цього співвідношення лежить в ретельній формулюванні цілей конкретного підрозділу чи працівника в розрізі загальних цілей компанії. Оскільки працівників - багато, і цілепокладання для кожного з них повинно бути в руслі загальних цілей організації, то логічно припустити існування якоїсь загальної системи мотивації, яка застосовується до кожного працівника. Фактори стимулювання і мотивації праці можуть бути класифіковані за формулюванням потреб в ієрархії за Маслоу:
потреба в самовираженні. Одна з найбільш критичних потреб. Відомо, що творчість є «метамотіватором» нарівні з «пошуком істини», «служінням іншим» і «опікою». Такі «метамотіватори» необхідно тримати під контролем, а ще краще - управляти ними. Для вирішення цього завдання слід використовувати:
організаційні важелі (лінія 1), такі як поставлення в обов'язки топ менеджерів і творчих фахівців роботи (участі) у складі комісій, рад, комітетів чи робочих груп, ведення проектної роботи;
нематеріальні (лінія 2) методи стимулювання персоналу в частині формування клубів, гуртків, команд, аматорських театрів і т.д. На жаль, багато менеджерів не вважають це ефективним вкладенням грошей. Тим не менш, формування загальних цілей (спортивних, змагальних, творчих, творчих і т.д.) істотно впливає на загальний командний дух колективу, згуртовує і мотивує його;
матеріальні методи (лінія 3) - стимулювання раціоналізації і винахідництва (блаженної пам'яті БРИЗ), гуртків якості, підтримка при значимі події в житті працівника, подарунки і т.д. При справедливої оцінки творчого внеску працівника його лояльність і прагнення працювати для компанії істотно підвищується;
Потреба у повазі і визнання. В основному така потреба існує у менеджменту компанії, для якого рушійною силою є статус. Характерно те, що основне мотивуюче (або демотивирующее) вплив надає, в основному, порівняння з працівниками сусіднього підприємства, що входять в соціальну групу респондента. У рамках управління цією потребою слід застосовувати:
організаційні важелі (лінія 1), що показують менеджеру можливість професійного зростання та досягнення більш високого суспільного становища (статусу), що є основним при стимуляції менеджерів;
нематеріальні важелі (лінія 2), такі як назва посади (статус), почесне членство у різних асоціаціях, публікації статей, використання на виставках як представника компанії, звання кращого за професією, грамоти та подяки, путівки, соціальна сфера і т.д.;
матеріальні методи (лінія 3) - стимулювання активності працівника, конкурентний рівень оплати праці, підтримка при значимі події в житті працівника, подарунки і т.д.;
іміджеві важелі (PR, лінія 4) - загальний імідж компанії, бюрократичні аксесуари з найменуванням або знаком компанії, статус працівника успішного сучасного підприємства, престиж;
потреба в приналежності до певної соціальної групи, причетності, підтримці. Цей фактор важливий для всіх працівників організації, при цьому в свідомості різних працівників можуть бути різні цільові соціальні групи, до яких вони хотіли б належати. У рамках управління цим чинником застосовні:
нематеріальні важелі (лінія 2), такі як участь в управлінні (хай тільки видиме), система зворотного зв'язку з управлінцями, зустрічі з керівництвом, участь в аматорських або громадських рухах, творчих колективах або колективах за інтересами, почесне членство у різних асоціаціях, публікації статей , використання на виставках як представника компанії, звання кращого за професією, грамоти та подяки, путівки, соціальна сфера і т.д.;
матеріальні методи (лінія 3) - стимулювання активності працівника, конкурентний рівень оплати праці, підтримка при значимі події в житті працівника, подарунки, матеріальна допомога в критичні моменти життя, страхування на істотні суми, оплата ліків тощо;
іміджеві важелі (PR, лінія 4) - загальний імідж компанії, статус працівника успішного сучасного підприємства, престиж роботи, корпоративні заходи і свята;
організаційні важелі (лінія 5) - інформування громадськості про довгострокові перспективи діяльності компанії, навчання персоналу, надання стабільності робочих місць і перспектив професійного росту;
Потреба в безпеці та захисті. Важливий чинник, який впливає на лояльність працівника, його прихильність організації і стійкість в критичні періоди. Для управління цією потребою потрібно застосовувати:
матеріальні методи (лінія 3) - конкурентний рівень оплати праці, що дозволяє робити страхові матеріальні заощадження, «біла» зарплата (що дозволяє залучати довгострокові кредити - але це окрема тема), підтримка при значимі події в житті працівника, подарунки, матеріальна допомога в критичні моменти життя , страхування на істотні суми, оплата ліків тощо;
іміджеві важелі (PR, лінія 4) - загальний впізнаваний громадськістю імідж сильної і динамічної компанії, прижиттєвий почесний суспільний статус працівника успішного сучасного підприємства і його підтримка, корпоративні заходи і свята;
організаційні важелі (лінія 5) - інформування громадськості та колективу про довгострокові перспективи діяльності компанії, навчання персоналу, надання стабільності робочих місць і перспектив професійного росту;
фізіологічні потреби. Основа для укладання трудових угод. При цьому необхідно розуміти, що під терміном «фізіологічні потреби» повинно розумітися щось більше, ніж умови концтаборів або ВТУ. Цивілізація істотно збільшила ті потреби, які у Маслоу отримали найменування «фізіологічних». Більше того, існує поділ таких потреб по країнах та регіонах. Для сучасного визначення таких потреб слід використовувати поняття «соціального статусу» працівника певної кваліфікації з урахуванням історично сформованих умов на конкретному ринку праці. Але це вже інша історія, яка не входить в коло питань, що розглядаються. Для управління цією потребою слід:
формувати матеріальне стимулювання (лінія 3) таким чином, щоб середня матеріальна оцінка праці працівника не була нижча за існуючу на ринку для фахівця його кваліфікації. Є й інший підхід, пов'язаний з ринковим визначенням матеріальної складової мотивації. Якщо взяти обсяг робіт, необхідний компанією за 100%, то виконання 75% повинно оплачуватися в межах середньоринкової вартості спеціаліста. Інакше кажучи, середня виконання (за обсягом та якістю) робіт, має відповідати середньому рівню зарплати такого фахівця. Резерв за обсягом робіт, і, відповідно, оплати праці дозволить, створити здорову конкуренцію і залучати тих, хто готовий виконувати 100 і більше%%, заробляючи, при цьому, більше, ніж аналогічний фахівець в іншій компанії.
Безсумнівно, наведені вище ролі і завдання моральних і матеріальних чинників стимулювання і мотивації праці є лише гіпотезою, заснованої на вивченні успішного застосування різних мотиваційних схем. Очевидно, що в рамках системи мотивації організаційні, «іміджеві» моральні та матеріальні важелі перетинаються, що ускладнює їх «чисте» виділення. Тим не менш, їх позначення має принципове значення для проектування поєднання моральних і матеріальних методів стимулювання.
Недоліком запропонованого підходу є неврахування такого важливого чинника поведінки працівника як свобода вибору. Тим не менш, очевидно, що працівник на вільному ринку зайнятості швидше вибере підприємство, що використовує як матеріальні, так і моральні методи мотивації і стимулювання праці, ніж підприємство, що дає невиразну і розпливчату інформацію про застосовуваної системі мотивації. Але це - також тема для окремого розгляду.
За теорією Ф. Герцберга мотивація буває двох видів: зовнішня і внутрішня.
1 зовнішня (гігієнічна) знімає незадоволеність роботою. До неї належать такі фактори, як нормальні умови праці, достатня зарплата, шанобливе ставлення начальника і т.д. Відсутність цих факторів викликає у працівників відчуття незадоволеності. Але наявність цих факторів цієї групи не обов'язково викликає стан задоволеності. Вони не грають мотивуючої ролі. Вони пов'язані з усуненням болю, страждання - фактори здоров'я: зарплата, безпека на робочому місці (шум, освітленість, комфорт), статус, правила. Розпорядок і режим роботи, якість контролю з боку керівництва, ставлення до колег і підлеглих;
внутрішні чинники мотивації - це різні соціальні потреби. До них належать потреби: просування, робота сама по собі, можливість росту, призначення працівника, самовираження працівника. Якщо потреби задовольняються, людина теж отримує задоволення. Група цих чинників передбачає, що кожна окрема людина може мотивовано працювати, коли бачить мету і вважає за можливе її досягнення.
Але не можна реалізувати внутрішні чинники мотивації, якщо не реалізовані зовнішні. Так низька зарплата розбещує людей, які починають погано виконувати свої обов'язки. Дешевий працю призводить до втрати відповідальності.
Фактори-мотиватори, які відповідають вищих рівнів ієрархії по А. Маслоу і Мак Кпелланду, активно впливають на поведінку людини (стимулюють підвищення ефективності праці). Для того щоб ефективно мотивувати підлеглих, керівник повинен сам вникнути в суть роботи.
Групи факторів мотивації показані в таблиці 1.5.
Гігієнічні фактори пов'язані з навколишнім середовищем, в якій здійснюється робота, а чинники-мотиватори - з самим характером і сутністю роботи.
Таблиця 1.5 - Групи факторів мотивації по теорії Ф. Герцберга
Відповідно до цієї теорії наявність гігієнічних факторів не буде мотивувати працівників. Воно тільки запобігає виникненню почуття незадоволеності роботою. Для того щоб мотивувати підвищення ефективності діяльності, необхідна наявність факторів-мотиваторів.
Щоб використовувати цю теорію ефективно, необхідно скласти перелік гігієнічних і мотивуючих факторів і дати співробітникам можливість самим визначити, що вони віддають перевагу.
Недоліки теорії Ф. Герцберга: один і той же фактор може викликати в однієї людини задоволення роботою і незадоволення в іншого, і навпаки, бо у людей різні потреби. Тому поділ факторів на дві групи дуже умовно.
Процесуальні теорії мотивації (більш сучасні) грунтуються на моделях поведінки людей з урахуванням їх сприйняття і пізнання (теорія очікування, теорія справедливості і модель мотивації Портера - Лоулера) (6; 25-26 с.)
У теорії очікувань Віктора Врума наявність потреби не є єдиною необхідною умовою мотивації людини на досягнення певної мети. Людина має також бути переконаним у тому, що обраний ним тип поведінки приведе до задоволення потреби. Теорія базується на трьох взаємозв'язках: витрати праці-результат (з - р); результат - винагорода (р - в); валентність (задоволеність винагородою).
Очікування у відношенні "з - р" (це співвідношення між витраченими зусиллями і отриманими результатами).
Оптимізація у відношенні "р - в" (це очікуванні винагороди за рівень отриманих результатів).
Валентність - третій чинник, що визначає мотивацію в теорії очікування (цінність заохочення чи винагороди.) Валентність - передбачувана ступінь задоволення чи незадоволення, що виникає внаслідок отримання певної винагороди. За виконану роботу службовець отримав надбавку до зарплати, а він розраховував на просування по службі. Мотиви в цьому випадку ослаблені.
Алгоритм формування мотивації працівника В. Врума показаний на малюнку 1.6.
Малюнок 1.6 - Алгоритм формування мотивації працівника В. Врума
У теорії справедливості люди суб'єктивно визначають (оцінюють) співвідношення отриманої винагороди і витрачених зусиль, а потім порівнюють з винагородою людей, що виконують аналогічну роботу. Якщо виникає невдоволення працівника, то потрібно стимулювати його, якщо воно обгрунтоване (виправити помилку).
Люди й самі можуть відновити справедливість (зменшивши зусилля в роботі або домігшись збільшення винагороди). Працівники, які вважають, що їм переплачують, будуть працювати з тим же напругою чи навіть збільшать його.
Деякі організації зберігають суми виплат у таємниці. Це часто викликає підозру про існування несправедливості, причому там, де її немає. Крім того, повністю зберегти в таємниці розміри виплат важко зробити технічно.
Модель Портера - Лоулера (Лайман Портер і Едвард Лоулер) включає в себе елементи теорії очікувань і теорії справедливості, вона показана на малюнку 1.7.
Малюнок 1.7 - Модель Портера - Лоулера
Як видно зі схеми, в моделі Портера - Лоулера досягнуті результати залежать від прикладених працівником зусиль, його здібностей і характеру, а також оцінки його ролі.
Рівень прикладених зусиль буде визначатися цінністю винагороди та ступенем впевненості, що ці зусилля будуть належним чином винагороджені. Людина задовольняє свої потреби у вигляді винагород за досягнуті результати (генеральна зв'язок моделі).
організаційні важелі (лінія 1), такі як поставлення в обов'язки топ менеджерів і творчих фахівців роботи (участі) у складі комісій, рад, комітетів чи робочих груп, ведення проектної роботи;
нематеріальні (лінія 2) методи стимулювання персоналу в частині формування клубів, гуртків, команд, аматорських театрів і т.д. На жаль, багато менеджерів не вважають це ефективним вкладенням грошей. Тим не менш, формування загальних цілей (спортивних, змагальних, творчих, творчих і т.д.) істотно впливає на загальний командний дух колективу, згуртовує і мотивує його;
матеріальні методи (лінія 3) - стимулювання раціоналізації і винахідництва (блаженної пам'яті БРИЗ), гуртків якості, підтримка при значимі події в житті працівника, подарунки і т.д. При справедливої оцінки творчого внеску працівника його лояльність і прагнення працювати для компанії істотно підвищується;
Потреба у повазі і визнання. В основному така потреба існує у менеджменту компанії, для якого рушійною силою є статус. Характерно те, що основне мотивуюче (або демотивирующее) вплив надає, в основному, порівняння з працівниками сусіднього підприємства, що входять в соціальну групу респондента. У рамках управління цією потребою слід застосовувати:
організаційні важелі (лінія 1), що показують менеджеру можливість професійного зростання та досягнення більш високого суспільного становища (статусу), що є основним при стимуляції менеджерів;
нематеріальні важелі (лінія 2), такі як назва посади (статус), почесне членство у різних асоціаціях, публікації статей, використання на виставках як представника компанії, звання кращого за професією, грамоти та подяки, путівки, соціальна сфера і т.д.;
матеріальні методи (лінія 3) - стимулювання активності працівника, конкурентний рівень оплати праці, підтримка при значимі події в житті працівника, подарунки і т.д.;
іміджеві важелі (PR, лінія 4) - загальний імідж компанії, бюрократичні аксесуари з найменуванням або знаком компанії, статус працівника успішного сучасного підприємства, престиж;
потреба в приналежності до певної соціальної групи, причетності, підтримці. Цей фактор важливий для всіх працівників організації, при цьому в свідомості різних працівників можуть бути різні цільові соціальні групи, до яких вони хотіли б належати. У рамках управління цим чинником застосовні:
нематеріальні важелі (лінія 2), такі як участь в управлінні (хай тільки видиме), система зворотного зв'язку з управлінцями, зустрічі з керівництвом, участь в аматорських або громадських рухах, творчих колективах або колективах за інтересами, почесне членство у різних асоціаціях, публікації статей , використання на виставках як представника компанії, звання кращого за професією, грамоти та подяки, путівки, соціальна сфера і т.д.;
матеріальні методи (лінія 3) - стимулювання активності працівника, конкурентний рівень оплати праці, підтримка при значимі події в житті працівника, подарунки, матеріальна допомога в критичні моменти життя, страхування на істотні суми, оплата ліків тощо;
іміджеві важелі (PR, лінія 4) - загальний імідж компанії, статус працівника успішного сучасного підприємства, престиж роботи, корпоративні заходи і свята;
організаційні важелі (лінія 5) - інформування громадськості про довгострокові перспективи діяльності компанії, навчання персоналу, надання стабільності робочих місць і перспектив професійного росту;
Потреба в безпеці та захисті. Важливий чинник, який впливає на лояльність працівника, його прихильність організації і стійкість в критичні періоди. Для управління цією потребою потрібно застосовувати:
матеріальні методи (лінія 3) - конкурентний рівень оплати праці, що дозволяє робити страхові матеріальні заощадження, «біла» зарплата (що дозволяє залучати довгострокові кредити - але це окрема тема), підтримка при значимі події в житті працівника, подарунки, матеріальна допомога в критичні моменти життя , страхування на істотні суми, оплата ліків тощо;
іміджеві важелі (PR, лінія 4) - загальний впізнаваний громадськістю імідж сильної і динамічної компанії, прижиттєвий почесний суспільний статус працівника успішного сучасного підприємства і його підтримка, корпоративні заходи і свята;
організаційні важелі (лінія 5) - інформування громадськості та колективу про довгострокові перспективи діяльності компанії, навчання персоналу, надання стабільності робочих місць і перспектив професійного росту;
фізіологічні потреби. Основа для укладання трудових угод. При цьому необхідно розуміти, що під терміном «фізіологічні потреби» повинно розумітися щось більше, ніж умови концтаборів або ВТУ. Цивілізація істотно збільшила ті потреби, які у Маслоу отримали найменування «фізіологічних». Більше того, існує поділ таких потреб по країнах та регіонах. Для сучасного визначення таких потреб слід використовувати поняття «соціального статусу» працівника певної кваліфікації з урахуванням історично сформованих умов на конкретному ринку праці. Але це вже інша історія, яка не входить в коло питань, що розглядаються. Для управління цією потребою слід:
формувати матеріальне стимулювання (лінія 3) таким чином, щоб середня матеріальна оцінка праці працівника не була нижча за існуючу на ринку для фахівця його кваліфікації. Є й інший підхід, пов'язаний з ринковим визначенням матеріальної складової мотивації. Якщо взяти обсяг робіт, необхідний компанією за 100%, то виконання 75% повинно оплачуватися в межах середньоринкової вартості спеціаліста. Інакше кажучи, середня виконання (за обсягом та якістю) робіт, має відповідати середньому рівню зарплати такого фахівця. Резерв за обсягом робіт, і, відповідно, оплати праці дозволить, створити здорову конкуренцію і залучати тих, хто готовий виконувати 100 і більше%%, заробляючи, при цьому, більше, ніж аналогічний фахівець в іншій компанії.
Безсумнівно, наведені вище ролі і завдання моральних і матеріальних чинників стимулювання і мотивації праці є лише гіпотезою, заснованої на вивченні успішного застосування різних мотиваційних схем. Очевидно, що в рамках системи мотивації організаційні, «іміджеві» моральні та матеріальні важелі перетинаються, що ускладнює їх «чисте» виділення. Тим не менш, їх позначення має принципове значення для проектування поєднання моральних і матеріальних методів стимулювання.
Недоліком запропонованого підходу є неврахування такого важливого чинника поведінки працівника як свобода вибору. Тим не менш, очевидно, що працівник на вільному ринку зайнятості швидше вибере підприємство, що використовує як матеріальні, так і моральні методи мотивації і стимулювання праці, ніж підприємство, що дає невиразну і розпливчату інформацію про застосовуваної системі мотивації. Але це - також тема для окремого розгляду.
За теорією Ф. Герцберга мотивація буває двох видів: зовнішня і внутрішня.
1 зовнішня (гігієнічна) знімає незадоволеність роботою. До неї належать такі фактори, як нормальні умови праці, достатня зарплата, шанобливе ставлення начальника і т.д. Відсутність цих факторів викликає у працівників відчуття незадоволеності. Але наявність цих факторів цієї групи не обов'язково викликає стан задоволеності. Вони не грають мотивуючої ролі. Вони пов'язані з усуненням болю, страждання - фактори здоров'я: зарплата, безпека на робочому місці (шум, освітленість, комфорт), статус, правила. Розпорядок і режим роботи, якість контролю з боку керівництва, ставлення до колег і підлеглих;
внутрішні чинники мотивації - це різні соціальні потреби. До них належать потреби: просування, робота сама по собі, можливість росту, призначення працівника, самовираження працівника. Якщо потреби задовольняються, людина теж отримує задоволення. Група цих чинників передбачає, що кожна окрема людина може мотивовано працювати, коли бачить мету і вважає за можливе її досягнення.
Але не можна реалізувати внутрішні чинники мотивації, якщо не реалізовані зовнішні. Так низька зарплата розбещує людей, які починають погано виконувати свої обов'язки. Дешевий працю призводить до втрати відповідальності.
Фактори-мотиватори, які відповідають вищих рівнів ієрархії по А. Маслоу і Мак Кпелланду, активно впливають на поведінку людини (стимулюють підвищення ефективності праці). Для того щоб ефективно мотивувати підлеглих, керівник повинен сам вникнути в суть роботи.
Групи факторів мотивації показані в таблиці 1.5.
Гігієнічні фактори пов'язані з навколишнім середовищем, в якій здійснюється робота, а чинники-мотиватори - з самим характером і сутністю роботи.
Таблиця 1.5 - Групи факторів мотивації по теорії Ф. Герцберга
| Гігієнічні фактори | Фактори-мотиватори |
| Політика адміністрації фірми | Успіх |
| Умови роботи | Просування по службі |
| Заробіток | Визнання і схвалення результатів роботи |
| Міжособистісні відносини з начальниками, колегами та підлеглими | Високий ступінь відповідальності |
| Ступінь безпосереднього контролю за роботою | Можливість творчого і ділового зростання |
Щоб використовувати цю теорію ефективно, необхідно скласти перелік гігієнічних і мотивуючих факторів і дати співробітникам можливість самим визначити, що вони віддають перевагу.
Недоліки теорії Ф. Герцберга: один і той же фактор може викликати в однієї людини задоволення роботою і незадоволення в іншого, і навпаки, бо у людей різні потреби. Тому поділ факторів на дві групи дуже умовно.
Процесуальні теорії мотивації (більш сучасні) грунтуються на моделях поведінки людей з урахуванням їх сприйняття і пізнання (теорія очікування, теорія справедливості і модель мотивації Портера - Лоулера) (6; 25-26 с.)
У теорії очікувань Віктора Врума наявність потреби не є єдиною необхідною умовою мотивації людини на досягнення певної мети. Людина має також бути переконаним у тому, що обраний ним тип поведінки приведе до задоволення потреби. Теорія базується на трьох взаємозв'язках: витрати праці-результат (з - р); результат - винагорода (р - в); валентність (задоволеність винагородою).
Очікування у відношенні "з - р" (це співвідношення між витраченими зусиллями і отриманими результатами).
Оптимізація у відношенні "р - в" (це очікуванні винагороди за рівень отриманих результатів).
Валентність - третій чинник, що визначає мотивацію в теорії очікування (цінність заохочення чи винагороди.) Валентність - передбачувана ступінь задоволення чи незадоволення, що виникає внаслідок отримання певної винагороди. За виконану роботу службовець отримав надбавку до зарплати, а він розраховував на просування по службі. Мотиви в цьому випадку ослаблені.
Алгоритм формування мотивації працівника В. Врума показаний на малюнку 1.6.
| |||||||||||||
| |||||||||||||
| |||||||||||||
| |||||||||||||
Малюнок 1.6 - Алгоритм формування мотивації працівника В. Врума
У теорії справедливості люди суб'єктивно визначають (оцінюють) співвідношення отриманої винагороди і витрачених зусиль, а потім порівнюють з винагородою людей, що виконують аналогічну роботу. Якщо виникає невдоволення працівника, то потрібно стимулювати його, якщо воно обгрунтоване (виправити помилку).
Люди й самі можуть відновити справедливість (зменшивши зусилля в роботі або домігшись збільшення винагороди). Працівники, які вважають, що їм переплачують, будуть працювати з тим же напругою чи навіть збільшать його.
Деякі організації зберігають суми виплат у таємниці. Це часто викликає підозру про існування несправедливості, причому там, де її немає. Крім того, повністю зберегти в таємниці розміри виплат важко зробити технічно.
Модель Портера - Лоулера (Лайман Портер і Едвард Лоулер) включає в себе елементи теорії очікувань і теорії справедливості, вона показана на малюнку 1.7.
Цінність винагороди |
Оцінка ймовірності зв'язку зусилля винагороди |
Результати (виконана робота) |
Внутрішні винагороди |
Винагороди, що приймаються як справедливі |
Задовіль-ширення |
Витрачені зусилля |
Здібності і характер |
Оцінка ролі працівника |
Зовнішні винагороди |
Малюнок 1.7 - Модель Портера - Лоулера
Як видно зі схеми, в моделі Портера - Лоулера досягнуті результати залежать від прикладених працівником зусиль, його здібностей і характеру, а також оцінки його ролі.
Рівень прикладених зусиль буде визначатися цінністю винагороди та ступенем впевненості, що ці зусилля будуть належним чином винагороджені. Людина задовольняє свої потреби у вигляді винагород за досягнуті результати (генеральна зв'язок моделі).
Аналіз фінансово-господарської діяльності відокремленого
структурного підрозділу ТОВ «ІК« Крісті ».
Загальна характеристика підприємства.
Товариство з обмеженою відповідальністю «Інформаційні системи« Сігуенья »(ТОВ« ІК «Сігуенья») засновано в лютому 2000 р . і в даний час займає одне з провідних місць на російському ринку інформаційних технологій. Основними напрямками діяльності підприємства є розробка, виробництво, постачання та обслуговування програмного забезпечення для автоматизації процесів управління підприємствами і організаціями.
Виконуючи масштабні завдання, в тому числі і державні замовлення, в різних інноваційних виробничих і невиробничих сферах, ТОВ «ІК« Сігуенья »сформувало потужний колектив професіоналів, здатний розробляти і впроваджувати різні проекти, засновані на передових технологіях. В даний час штат підприємства налічує понад 100 співробітників, з яких понад 80 - фахівці з вищою інженерно-технічних чи економічною освітою.
Основними споживачами продукції ТОВ «ІК« Сігуенья »є органи державної влади суб'єктів Російської Федерації і місцевого самоврядування, а також промислові підприємства Росії.
Діяльність підприємства поширюється на всю територію Росії. Автоматизовані інформаційні системи, що використовують програмне забезпечення ТОВ «ІК« Сігуенья », застосовуються в 40 регіонах РФ і більше 600 муніципальних утвореннях.
З 2002р. розвивається зовнішньоекономічне напрямок діяльності ТОВ «ІК« Сігуенья ». Підприємство активно шукає партнерів на світовому ринку інформаційних технологій, а також є членом російських і міжнародних асоціацій виробників програмного забезпечення.
ТОВ «ІК« Сігуенья »розташоване в м. Рибінську Ярославської області. Це один з великих промислових, наукових, освітніх і культурних центрів у центральному регіоні Росії. Зручне розташування дає підприємству ряд економічних переваг. Тісна співпраця з Рибінської Державної Авіаційної Технологічної Академією дозволяє підприємству покращувати якість професійної підготовки випускників академії, проводячи стажування студентів, магістрів та аспірантів, а також залишатися в руслі останніх досягнень у сфері інформаційних технологій.
Система менеджменту якості
Система менеджменту якості, що діє в ТОВ «ІК« Сігуенья »розроблена і функціонує на основі базових основоположних принципів управління якістю PDCA, TQM і реалізує вісім принципів управління якістю, встановлених ГОСТ Р ІСО 9000-2001:
орієнтація на споживача;
лідерство керівника;
залучення працівників;
процесний підхід;
системний підхід до менеджменту;
постійне поліпшення;
прийняття рішень, заснованих на фактах;
взаємовигідні відносини з постачальниками.
Система менеджменту якості:
спрямована на постійне поліпшення діяльностей, здійснюваних підрозділами ТОВ «ІК« Сігуенья », з урахуванням всіх зацікавлених сторін беруть участь у них;
є основою постійного підвищення якості випускається ПО;
збільшує ймовірність підвищення задоволеності споживачів.
Система менеджменту якості діє в комплексі з усіма видами діяльності підприємства (організаційної, технічної, технологічної, економічної, правової, соціальної) і охоплює діяльність персоналу всіх підрозділів, що забезпечують:
визначення вимог до продукції і контрактами;
проектування;
матеріально-технічне постачання;
виробництво;
контроль і випробування продукції;
реєстрацію даних щодо якості;
маркування;
упаковку;
поставку;
зберігання;
гарантійне і післягарантійне обслуговування.
Процеси менеджменту якості
Процеси менеджменту якості, встановлені цим Керівництвом, відображаються з використанням схеми процесу, наведеною в додатку Б.
Кожен процес має вхід, вихід, вимірювані показники, відповідальних виконавців, повинен протікати в керованих умовах і бути забезпечений відповідними ресурсами.
Відповідальність за виконання процесів менеджменту якості несуть посадові особи - керівники процесів і підпроцесів, які призначаються керівниками вищого рівня відповідно до затвердженої організаційної структури підприємства.
Керівники процесів несуть відповідальність за правильність, результати та ефективність їх перебігу.
Правильність протікання процесів досягається застосуванням циклу PDCA (планування, виконання, контроль-оцінювання, корекція), верифікацією процесу у встановлених контрольних точках і валідація його результатів.
Ресурси та інформаційне забезпечення
Ресурси, необхідні для функціонування процесів системи менеджменту якості, визначаються в залежності від поставлених перед ТОВ «ІК« Сігуенья »цілей і завдань.
До таких ресурсів відносяться:
матеріальні та фінансові;
виробничі приміщення;
основне (засоби обчислювальної техніки) і допоміжне обладнання;
засоби вимірювань, контролю та випробувань;
нормативно-методична документація;
засоби оргтехніки та програмне забезпечення;
засоби зв'язку;
персонал.
Основним розпорядником необхідних ресурсів є Директор підприємства, який несе відповідальність за їх своєчасне виділення і перерозподіл для досягнення цілей, пов'язаних із забезпеченням підвищення якості продукції і процесів.
Надання ресурсів, необхідних для функціонування процесів, проводиться за встановленими процедурами розділу 8.1 цього керівництва на основі планування роботи підприємства.
Інформаційне забезпечення функціонування системи менеджменту якості полягає в наданні повної інформації відповідальним особам і виконавцям за:
поставленим цілям і завданням;
способу виконання діяльностей (документи СУЯ);
передбаченої формою звітності, контролю та вимірювання;
способам прийняття коригувальних та попереджувальних дій.
Джерела, одержувачі та форми надання інформації визначені документами системи якості підприємства всіх рівнів.
Методи вимірювання результативності та ефективності
процесів системи менеджменту якості
Вимірювання результативності та ефективності процесів системи управління якістю підприємства грунтується на порівнянні отриманих ТОВ «ІК« Сігуенья »результатів за певний період часу по відношенню до показників минулих (базових) періодів і встановлених цілей.
Визначення результативності та ефективності виконання процесів здійснюється:
керівниками процесів;
відповідальними особами - споживачами результатів процесів;
спеціалістом служби управління якістю;
Представником керівництва з якості;
Директором підприємства.
Аналіз ефективності процесів системи менеджменту якості проводиться за наступними показниками:
досягнення поставлених цілей;
терміни виконання;
правильність виконання;
достатність документування процедур і результатів процесів;
ефективність прийняття коригувальних та попереджувальних дій;
задоволеність споживачів результатами процесів;
забезпеченість необхідними ресурсами;
раціональне використання ресурсів.
Результати проведених аналізів оформляються актами, протоколами, звітами і записами в журналах оперативних нарад. Всі результати аналізу ефективності СМЯ доводяться до виконавців та відповідальних осіб відповідно до п. 6.1.5 РК.
Процес прийняття коригувальних та попереджувальних
дій щодо поліпшення системи менеджменту якості
За результатами проведеного аналізу результативності та ефективності процесів системи управління якістю керівники процесів зобов'язані розробити і прийняти коригувальні та запобіжні дії по поліпшенню процесів, пов'язаних з менеджментом якості.
Прийняті управлінські рішення (за результатами аналізу інформації про протікання процесів) повинні передбачати заходи:
технічні;
організаційні;
пов'язані із забезпеченням ресурсами;
пов'язані з контролем за прийнятими рішеннями.
Розроблені заходи підлягають обговоренню з учасниками та споживачами результатів процесів та Представником керівництва з якості.
Заходи, намічені до виконання, включаються керівниками служб та підрозділів в плани робіт.
Контроль за виконанням управлінських, коригувальних та попереджувальних дій проводиться керівниками вищого адміністративного рівня управління.
Орієнтація на споживача
Задоволення реальних потреб споживача є основним завданням керівництва.
Виявлення потреб і вимог споживача здійснюється при вивченні ринкового попиту службою маркетингу і збуту, і безпосередній взаємодії зі споживачем.
Управління роботами з виявлення потреб і вимог споживача покладено на керівників проектів, виконавці - співробітники служби маркетингу і збуту, груп: аналітичної, впровадження, супроводу.
Основними завданнями з вивчення ринкового попиту є:
дослідження потреби на ринку АІС;
визначення ринкового попиту і областей використання програмних продуктів з урахуванням рентабельності при розробці, виробництві, поставці;
прогнозування ринкового попиту;
вироблення чітких вимог до техніко-економічними характеристиками програмних засобів;
надання керівникові підприємства і підрозділам, які забезпечують якість розробки ПЗ, необхідної інформації про потреби і вимоги споживача.
Політика в області якості
Політика в області якості підприємства визначає стратегічні цілі, завдання та зобов'язання на найближчу перспективу і календарний рік.
Політика в області якості підприємства декларується Директором підприємства і затверджується наказом, після чого вона набуває статус обов'язкового документа СУЯ.
Політика підприємства доводиться до відома персоналу підприємства:
оформленням плакатів;
опублікуванням в локальній обчислювальній мережі;
ознайомленням з наказом про затвердження Політики;
доведенням змісту Політики до персоналу керівниками підрозділів, на нарадах;
при прийомі на роботу;
при навчанні за системою менеджменту якості.
Політика в області якості аналізується Представником керівництва з якості та Директором з результатами календарного року, на ефективність та її відповідність стратегічним цілям підприємства.
За результатами аналізу Директор приймає рішення про необхідність коригування (зміну), або про формування нової редакції Політики підприємства в галузі якості. Рішення Директора оформляється наказом по підприємству.
Персонал
Керівником процесу по забезпеченню і управлінню персоналом на підприємстві є Заступник директора з якості.
Планування робіт по забезпеченню і управлінню персоналом здійснюється з урахуванням затверджених цілей підприємства і виробничих завдань ТОВ «ІК« Сігуенья ».
Для досягнення поставлених цілей на підприємстві вирішуються такі завдання:
визначення потреби і кваліфікації персоналу;
забезпечення, підбір і розстановка кадрів;
підготовка та атестація персоналу.
Визначення потреби в персоналі для виконання виробничих завдань та цілей у сфері якості здійснюють керівники підрозділів на підставі планових завдань, планів робіт, складності (специфіки) завдань і запропонованих видів діяльності.
Керівники підрозділів і служб виробляють необхідний розрахунок потреби персоналу і стверджують (переглядають) штатні розклади своїх підрозділів у Директора ТОВ «ІК« Кріста »в установленому порядку.
Штатні розписи містять найменування посад, професій і необхідну кваліфікацію працівників.
При наявності в підрозділі вакантних одиниць за штатним розкладом керівник підрозділу видає заявку Заступнику директора з якості підприємства про необхідність прийому на роботу із зазначенням найменування професії (посади) і необхідної кваліфікації за встановленою формою.
Заступник директора з якості, використовуючи конкурсні засади (запит кадрових агентств, навчальні заклади, оголошення та інші способи поширення інформації), забезпечує приплив шукачів та розглядає пропозиції, що надійшли.
Критеріями підбору кадрів є:
відповідну освіту (підготовка);
офіційно зафіксований досвід роботи за фахом;
наявність необхідних спеціальних знань, що виявляється при співбесіді.
Керівники підрозділів, за заявкою яких проводиться набір нових співробітників, проводять співбесіду з кандидатами. У результаті співбесіди з'ясуванню підлягають:
професіоналізм;
володіння необхідними роботами і навичками;
здатність до якісної праці.
Прийом претендента на роботу оформляється наказом по підприємству з оформленням трудового договору відповідно до ТК РФ на підставі особистої заяви здобувача і візами керівника підрозділу Директора ТОВ «ІК« Сігуенья ».
Як правило, знову прийнятим на роботу призначається випробувальний термін, протягом якого вони повинні підтвердити свій професіоналізм і відповідність встановленим вимогам до якості виконуваних робіт.
За персоналу, який працює на підприємстві, проводиться безперервний моніторинг, здійснюваний безпосередніми керівниками працюючих, спрямований на відстеження їх відповідності займаній посаді і характером виконуваних робіт.
У разі виникнення невідповідностей, пов'язаних з:
введенням нових і підвищенням вимог до виконуваної діяльності;
впровадженням нових методологій і обладнання;
втратою кваліфікації
керівниками підрозділів проводяться коригувальні дії:
навчання і підвищення кваліфікації;
отримання необхідних нових навичок роботи;
переміщення працюючого на іншу посаду;
звільнення з роботи.
Відповідальність за відповідність призначеного персоналу вимогам, що пред'являються несуть керівники підрозділів.
Робота з управління кадрами на підприємстві спрямована, як на вирішення завдань щодо забезпечення спеціальної підготовки, для виконання службових обов'язків, так і на вирішення загальної підготовки персоналу в області якості.
Весь персонал підприємства, робіт, що впливають на якість продукції, підлягає періодичній підготовки та атестації з метою визначення його компетентності й поінформованості. При підготовці персоналу та атестації питання, пов'язані з виконанням посадових інструкцій і процедур СМЯ є обов'язковими.
Періодичність атестації персоналу встановлена 1 раз на три роки.
Результати атестацій підлягають управлінню у відповідності з процедурами СТП "Управління записами".
По відношенню до новоприйнятого на підприємство кадрів керівники підрозділів несуть відповідальність за:
навчання нових працівників;
доведення переліку посадових обов'язків до виконавців;
ознайомлення з Політикою ТОВ «ІК« Сігуенья »в області якості і завданнями підрозділів;
доведення вимог щодо якості виконуваних робіт;
ознайомленням з методологією і процедурою виконуваних робіт.
структурного підрозділу ТОВ «ІК« Крісті ».
Загальна характеристика підприємства.
Товариство з обмеженою відповідальністю «Інформаційні системи« Сігуенья »(ТОВ« ІК «Сігуенья») засновано в лютому
Виконуючи масштабні завдання, в тому числі і державні замовлення, в різних інноваційних виробничих і невиробничих сферах, ТОВ «ІК« Сігуенья »сформувало потужний колектив професіоналів, здатний розробляти і впроваджувати різні проекти, засновані на передових технологіях. В даний час штат підприємства налічує понад 100 співробітників, з яких понад 80 - фахівці з вищою інженерно-технічних чи економічною освітою.
Основними споживачами продукції ТОВ «ІК« Сігуенья »є органи державної влади суб'єктів Російської Федерації і місцевого самоврядування, а також промислові підприємства Росії.
Діяльність підприємства поширюється на всю територію Росії. Автоматизовані інформаційні системи, що використовують програмне забезпечення ТОВ «ІК« Сігуенья », застосовуються в 40 регіонах РФ і більше 600 муніципальних утвореннях.
З 2002р. розвивається зовнішньоекономічне напрямок діяльності ТОВ «ІК« Сігуенья ». Підприємство активно шукає партнерів на світовому ринку інформаційних технологій, а також є членом російських і міжнародних асоціацій виробників програмного забезпечення.
ТОВ «ІК« Сігуенья »розташоване в м. Рибінську Ярославської області. Це один з великих промислових, наукових, освітніх і культурних центрів у центральному регіоні Росії. Зручне розташування дає підприємству ряд економічних переваг. Тісна співпраця з Рибінської Державної Авіаційної Технологічної Академією дозволяє підприємству покращувати якість професійної підготовки випускників академії, проводячи стажування студентів, магістрів та аспірантів, а також залишатися в руслі останніх досягнень у сфері інформаційних технологій.
Система менеджменту якості
Система менеджменту якості, що діє в ТОВ «ІК« Сігуенья »розроблена і функціонує на основі базових основоположних принципів управління якістю PDCA, TQM і реалізує вісім принципів управління якістю, встановлених ГОСТ Р ІСО 9000-2001:
орієнтація на споживача;
лідерство керівника;
залучення працівників;
процесний підхід;
системний підхід до менеджменту;
постійне поліпшення;
прийняття рішень, заснованих на фактах;
взаємовигідні відносини з постачальниками.
Система менеджменту якості:
спрямована на постійне поліпшення діяльностей, здійснюваних підрозділами ТОВ «ІК« Сігуенья », з урахуванням всіх зацікавлених сторін беруть участь у них;
є основою постійного підвищення якості випускається ПО;
збільшує ймовірність підвищення задоволеності споживачів.
Система менеджменту якості діє в комплексі з усіма видами діяльності підприємства (організаційної, технічної, технологічної, економічної, правової, соціальної) і охоплює діяльність персоналу всіх підрозділів, що забезпечують:
визначення вимог до продукції і контрактами;
проектування;
матеріально-технічне постачання;
виробництво;
контроль і випробування продукції;
реєстрацію даних щодо якості;
маркування;
упаковку;
поставку;
зберігання;
гарантійне і післягарантійне обслуговування.
Процеси менеджменту якості
Процеси менеджменту якості, встановлені цим Керівництвом, відображаються з використанням схеми процесу, наведеною в додатку Б.
Кожен процес має вхід, вихід, вимірювані показники, відповідальних виконавців, повинен протікати в керованих умовах і бути забезпечений відповідними ресурсами.
Відповідальність за виконання процесів менеджменту якості несуть посадові особи - керівники процесів і підпроцесів, які призначаються керівниками вищого рівня відповідно до затвердженої організаційної структури підприємства.
Керівники процесів несуть відповідальність за правильність, результати та ефективність їх перебігу.
Правильність протікання процесів досягається застосуванням циклу PDCA (планування, виконання, контроль-оцінювання, корекція), верифікацією процесу у встановлених контрольних точках і валідація його результатів.
Ресурси та інформаційне забезпечення
Ресурси, необхідні для функціонування процесів системи менеджменту якості, визначаються в залежності від поставлених перед ТОВ «ІК« Сігуенья »цілей і завдань.
До таких ресурсів відносяться:
матеріальні та фінансові;
виробничі приміщення;
основне (засоби обчислювальної техніки) і допоміжне обладнання;
засоби вимірювань, контролю та випробувань;
нормативно-методична документація;
засоби оргтехніки та програмне забезпечення;
засоби зв'язку;
персонал.
Основним розпорядником необхідних ресурсів є Директор підприємства, який несе відповідальність за їх своєчасне виділення і перерозподіл для досягнення цілей, пов'язаних із забезпеченням підвищення якості продукції і процесів.
Надання ресурсів, необхідних для функціонування процесів, проводиться за встановленими процедурами розділу 8.1 цього керівництва на основі планування роботи підприємства.
Інформаційне забезпечення функціонування системи менеджменту якості полягає в наданні повної інформації відповідальним особам і виконавцям за:
поставленим цілям і завданням;
способу виконання діяльностей (документи СУЯ);
передбаченої формою звітності, контролю та вимірювання;
способам прийняття коригувальних та попереджувальних дій.
Джерела, одержувачі та форми надання інформації визначені документами системи якості підприємства всіх рівнів.
Методи вимірювання результативності та ефективності
процесів системи менеджменту якості
Вимірювання результативності та ефективності процесів системи управління якістю підприємства грунтується на порівнянні отриманих ТОВ «ІК« Сігуенья »результатів за певний період часу по відношенню до показників минулих (базових) періодів і встановлених цілей.
Визначення результативності та ефективності виконання процесів здійснюється:
керівниками процесів;
відповідальними особами - споживачами результатів процесів;
спеціалістом служби управління якістю;
Представником керівництва з якості;
Директором підприємства.
Аналіз ефективності процесів системи менеджменту якості проводиться за наступними показниками:
досягнення поставлених цілей;
терміни виконання;
правильність виконання;
достатність документування процедур і результатів процесів;
ефективність прийняття коригувальних та попереджувальних дій;
задоволеність споживачів результатами процесів;
забезпеченість необхідними ресурсами;
раціональне використання ресурсів.
Результати проведених аналізів оформляються актами, протоколами, звітами і записами в журналах оперативних нарад. Всі результати аналізу ефективності СМЯ доводяться до виконавців та відповідальних осіб відповідно до п. 6.1.5 РК.
Процес прийняття коригувальних та попереджувальних
дій щодо поліпшення системи менеджменту якості
За результатами проведеного аналізу результативності та ефективності процесів системи управління якістю керівники процесів зобов'язані розробити і прийняти коригувальні та запобіжні дії по поліпшенню процесів, пов'язаних з менеджментом якості.
Прийняті управлінські рішення (за результатами аналізу інформації про протікання процесів) повинні передбачати заходи:
технічні;
організаційні;
пов'язані із забезпеченням ресурсами;
пов'язані з контролем за прийнятими рішеннями.
Розроблені заходи підлягають обговоренню з учасниками та споживачами результатів процесів та Представником керівництва з якості.
Заходи, намічені до виконання, включаються керівниками служб та підрозділів в плани робіт.
Контроль за виконанням управлінських, коригувальних та попереджувальних дій проводиться керівниками вищого адміністративного рівня управління.
Орієнтація на споживача
Задоволення реальних потреб споживача є основним завданням керівництва.
Виявлення потреб і вимог споживача здійснюється при вивченні ринкового попиту службою маркетингу і збуту, і безпосередній взаємодії зі споживачем.
Управління роботами з виявлення потреб і вимог споживача покладено на керівників проектів, виконавці - співробітники служби маркетингу і збуту, груп: аналітичної, впровадження, супроводу.
Основними завданнями з вивчення ринкового попиту є:
дослідження потреби на ринку АІС;
визначення ринкового попиту і областей використання програмних продуктів з урахуванням рентабельності при розробці, виробництві, поставці;
прогнозування ринкового попиту;
вироблення чітких вимог до техніко-економічними характеристиками програмних засобів;
надання керівникові підприємства і підрозділам, які забезпечують якість розробки ПЗ, необхідної інформації про потреби і вимоги споживача.
Політика в області якості
Політика в області якості підприємства визначає стратегічні цілі, завдання та зобов'язання на найближчу перспективу і календарний рік.
Політика в області якості підприємства декларується Директором підприємства і затверджується наказом, після чого вона набуває статус обов'язкового документа СУЯ.
Політика підприємства доводиться до відома персоналу підприємства:
оформленням плакатів;
опублікуванням в локальній обчислювальній мережі;
ознайомленням з наказом про затвердження Політики;
доведенням змісту Політики до персоналу керівниками підрозділів, на нарадах;
при прийомі на роботу;
при навчанні за системою менеджменту якості.
Політика в області якості аналізується Представником керівництва з якості та Директором з результатами календарного року, на ефективність та її відповідність стратегічним цілям підприємства.
За результатами аналізу Директор приймає рішення про необхідність коригування (зміну), або про формування нової редакції Політики підприємства в галузі якості. Рішення Директора оформляється наказом по підприємству.
Персонал
Керівником процесу по забезпеченню і управлінню персоналом на підприємстві є Заступник директора з якості.
Планування робіт по забезпеченню і управлінню персоналом здійснюється з урахуванням затверджених цілей підприємства і виробничих завдань ТОВ «ІК« Сігуенья ».
Для досягнення поставлених цілей на підприємстві вирішуються такі завдання:
визначення потреби і кваліфікації персоналу;
забезпечення, підбір і розстановка кадрів;
підготовка та атестація персоналу.
Визначення потреби в персоналі для виконання виробничих завдань та цілей у сфері якості здійснюють керівники підрозділів на підставі планових завдань, планів робіт, складності (специфіки) завдань і запропонованих видів діяльності.
Керівники підрозділів і служб виробляють необхідний розрахунок потреби персоналу і стверджують (переглядають) штатні розклади своїх підрозділів у Директора ТОВ «ІК« Кріста »в установленому порядку.
Штатні розписи містять найменування посад, професій і необхідну кваліфікацію працівників.
При наявності в підрозділі вакантних одиниць за штатним розкладом керівник підрозділу видає заявку Заступнику директора з якості підприємства про необхідність прийому на роботу із зазначенням найменування професії (посади) і необхідної кваліфікації за встановленою формою.
Заступник директора з якості, використовуючи конкурсні засади (запит кадрових агентств, навчальні заклади, оголошення та інші способи поширення інформації), забезпечує приплив шукачів та розглядає пропозиції, що надійшли.
Критеріями підбору кадрів є:
відповідну освіту (підготовка);
офіційно зафіксований досвід роботи за фахом;
наявність необхідних спеціальних знань, що виявляється при співбесіді.
Керівники підрозділів, за заявкою яких проводиться набір нових співробітників, проводять співбесіду з кандидатами. У результаті співбесіди з'ясуванню підлягають:
професіоналізм;
володіння необхідними роботами і навичками;
здатність до якісної праці.
Прийом претендента на роботу оформляється наказом по підприємству з оформленням трудового договору відповідно до ТК РФ на підставі особистої заяви здобувача і візами керівника підрозділу Директора ТОВ «ІК« Сігуенья ».
Як правило, знову прийнятим на роботу призначається випробувальний термін, протягом якого вони повинні підтвердити свій професіоналізм і відповідність встановленим вимогам до якості виконуваних робіт.
За персоналу, який працює на підприємстві, проводиться безперервний моніторинг, здійснюваний безпосередніми керівниками працюючих, спрямований на відстеження їх відповідності займаній посаді і характером виконуваних робіт.
У разі виникнення невідповідностей, пов'язаних з:
введенням нових і підвищенням вимог до виконуваної діяльності;
впровадженням нових методологій і обладнання;
втратою кваліфікації
керівниками підрозділів проводяться коригувальні дії:
навчання і підвищення кваліфікації;
отримання необхідних нових навичок роботи;
переміщення працюючого на іншу посаду;
звільнення з роботи.
Відповідальність за відповідність призначеного персоналу вимогам, що пред'являються несуть керівники підрозділів.
Робота з управління кадрами на підприємстві спрямована, як на вирішення завдань щодо забезпечення спеціальної підготовки, для виконання службових обов'язків, так і на вирішення загальної підготовки персоналу в області якості.
Весь персонал підприємства, робіт, що впливають на якість продукції, підлягає періодичній підготовки та атестації з метою визначення його компетентності й поінформованості. При підготовці персоналу та атестації питання, пов'язані з виконанням посадових інструкцій і процедур СМЯ є обов'язковими.
Періодичність атестації персоналу встановлена 1 раз на три роки.
Результати атестацій підлягають управлінню у відповідності з процедурами СТП "Управління записами".
По відношенню до новоприйнятого на підприємство кадрів керівники підрозділів несуть відповідальність за:
навчання нових працівників;
доведення переліку посадових обов'язків до виконавців;
ознайомлення з Політикою ТОВ «ІК« Сігуенья »в області якості і завданнями підрозділів;
доведення вимог щодо якості виконуваних робіт;
ознайомленням з методологією і процедурою виконуваних робіт.