Відповідність стратегії управління персоналом глобальної стратегії розвитку підприємства - найважливіший аспект менеджменту персоналу в рамках антикризового управління підприємством. Наступальна або ж оборонна тактика управління підприємством у рамках антикризової програми висуває певні вимоги до характеристик персоналу і передбачає виділення особливостей наступних управлінських впливів: добір і розстановка кадрів, винагороди й заохочення, оцінка, розвиток і навчання, переміщення і просування.
Стратегію управління виробництвом і місце в ній персоналу можна представити наступним чином:
S = <Tm,Rn,Pk>,
де Tm - стратегія управління технологією виробництва;
Rn - стратегія використання ресурсів;
Pk - стратегія управління кваліфікованою працею персоналу.
Принципи управління персоналом в рамках антикризового менеджменту відображаються в наступних положеннях:
1. Приведення у відповідність професійно-якісного рівня персоналу інноваційним процесам підприємства.
2. Управління продуктивністю праці персоналу.
3. Інноваційна діяльність, що передбачає інтенсивну реалізацію якісно нових підходів до технологій, виробництва, продукції є одним з ефективних шляхів виходу з кризи. Удосконалення управління персоналом також слід віднести до інноваційних процесів. У свою чергу персонал, зокрема управлінська ланка, є одним з джерел нововведень. Кожне інноваційний захід слід розглядати в аспекті його відповідності якісного рівня підготовленості персоналу.
Завдання управління персоналом кризового підприємства мають такими характеристиками:
· Завдання аналізу потреби в кадрах включають загальний аналіз та узгодження теперішніх та майбутніх вимог внутрішнього ринку праці підприємства, визначення проблем найму та відбору кадрів. Їх рішення полягає у: виявленні областей нестачі персоналу, створення бази для планування набору кадрів; розробці штатних розкладів, трудових планів; аналізі запитів про заміщення або додатковий набір кадрів; аналізі внутрішнього кадрового потенціалу; аналізі причин плинності кадрів.
· Завдання визначення вимог до персоналу призначені для виявлення відповідності професійно-кваліфікаційних характеристик працівників вимогам вакансій, шляхом аналізу фронту роботи і підготовки опису цієї роботи.
· Завдання визначення основних джерел надходження кандидатів включають детальний аналіз методів проведення рекламної кампанії вакантних місць, способів використання консультантів по найму і відбору кадрів, методів набору кадрів з навчальних закладів.
· Завдання розробки і вибору методик набору кадрів передбачають формування процедур оцінки кандидатів, їх тестування, виявлення професійно-кваліфікаційних характеристик. Метою даного комплексу завдань є підвищення ефективності та посилення вибірковості процесу найму нових працівників, визначення їх особистісних специфікацій та компетентності.
· Завдання введення в посаду (врабативаемості) остаточний етап забезпечення того, щоб нові працівники органічно вписалися в конкретний трудовий колектив і організацію в цілому.
Практичне застосування запропонованого інструментарію дозволить ефективно управляти трудовим потенціалом підприємства в рамках стратегічного антикризового менеджменту.
1.3. Система антикризового управління персоналом
Управління не обмежується сферою праці, технологією і економікою виробництва. У соціально-економічних системах центральним елементом є людина, її інтереси, потреби, цінності та установки. Саме люди пожвавлюють, генерують систему. Людина в організації виступає в якості як об'єкта, так і активного суб'єкта управління. Персонал управління, будучи ядром системи, потребує постійного, глибоко продуманий і обгрунтованому управлінському впливі.
Управління персоналом - це сукупність цілеспрямованих дій керівного складу організації, а також керівників і фахівців підрозділів, які включають визначення потреби в персоналі відповідно до мети і можливостями організації, планування роботи з персоналом (залучення, відбір, підбір і вивільнення); розстановку і розподіл персоналу, його використання; дослідження й оцінку персоналу; ротацію персоналу, рух у системі управління, траєкторію кар'єри; розвиток персоналу, підвищення кваліфікації, освіти, компетенції, накопичення досвіду; мотивацію і стимулювання персоналу, створення сприятливих умов для ефективної діяльності.
Антикризове управління персоналом передбачає не тільки формальну організацію роботи з персоналом (планування, відбір, підбір, розстановку і т. п.), але і сукупність факторів соціально-психологічного, морального характеру - демократичний стиль управління, турботливе ставлення до потреб людини, врахування його індивідуальних особливостей та ін
Значні зміни, наявність кризової ситуації в соціальній, економічній, політичній, духовній сферах Росії одночасно як розширюють можливості, так і створюють серйозні обмеження для кожної людини, стабільності його існування і росту. Антикризове управління персоналом у таких умовах покликане врахувати цілий спектр питань адаптації співробітника до зовнішніх та внутрішніх умов функціонування і розвитку організації. Особлива увага повинна приділятися аналізу мотиваційних установок, умінню їх формувати і направляти відповідно до завдань, що стоять перед організацією. Сюди ж слід віднести проблеми взаємодії керівників організації з профспілками і службами зайнятості, забезпечення безпеки персоналу, розробку принципово нових підходів до пріоритету цінностей. Головне всередині організації - працівники, а за її межами - споживачі продукції. Важливо повернути свідомість персоналу до споживача, а не догоджати начальнику; до прибутку, а не до марнотратства; до новатора, а не до зашкарублої механічному виконавцю; перейти до соціальних норм, що базуються на міцному економічному фундаменті, не забуваючи про духовність і моральність.
Нові завдання не можуть бути успішно вирішені традиційними кадровими службами. У багатьох, і насамперед великих, організаціях створюються нові служби, системи управління персоналом.
Система антикризового управління персоналом являє собою сукупність підсистем загального і лінійного керівництва, ряд функціональних підсистем, що спеціалізуються на виконанні однорідних функцій і зв'язків між ними [17].
Підсистема загального і лінійного керівництва здійснює: управління організацією в цілому, управління функціональними і виробничими підрозділами. Функції цієї підсистеми виконують: керівник (менеджер) організації, його заступники, керівники функціональних і виробничих підрозділів, їх заступники, майстра, бригадири.
До складу системи управління персоналом входить цілий набір відносно самостійних функціональних підсистем:
- Підсистема управління найманням та обліком персоналу;
- Підсистема управління трудовими відносинами;
- Підсистема забезпечення нормальних умов праці;
- Підсистема управління розвитком персоналу;
- Підсистема управління соціальним розвитком;
- Підсистема розвитку організаційної структури управління;
- Підсистема правового забезпечення управління персоналом;
- Підсистема інформаційного забезпечення системи управління персоналом.
Структура системи управління персоналом залежить від масштабів організації, її територіального розташування, характеру діяльності і інших факторів. У малих і середніх фірмах одна підсистема може виконувати функції декількох функціональних підсистем, у передкризових і кризових умовах діяльності організації можуть бути скасовані одні підсистеми і створені інші з набором нових функцій, можливі і інші структурно-функціональні перетворення.
Концепція антикризового управління персоналом спонукає керівників організації зосереджуватися на стратегічних перспективних напрямках роботи з персоналом, таких, як масова перекваліфікація співробітників організації в зв'язку з переходом на нові технології; омолодження кадрів шляхом залучення молодих фахівців і стимулювання дострокового виходу на пенсію осіб, не «вписуються» в систему нових вимог і не здатних освоїти сучасні методи роботи; розробка принципів працевлаштування співробітників при їхньому масовому вивільненні та залучення широких верств працівників до участі в управлінні організацією і пр.
Важливим стратегічним напрямом системи антикризового управління персоналом є ефективне застосування кадрового маркетингу. Це забезпечується рядом способів: пошуком перспективних студентів уже з молодших курсів вузів і коледжів, яким надається можливість роботи в організації в період канікул, виплати стипендій за рахунок її ресурсів, допомога в проходженні виробничої практики, у підготовці та захисті дипломних робіт; співпрацею з державною службою зайнятості; використанням приватних фірм у підборі та підготовці менеджерів та іншого персоналу; взаємодією з організаціями здійснюють лізинг персоналу, тобто відряджаються тимчасово працівників «напрокат»; організацією прогностичних досліджень з проблем підготовки і перепідготовки кваліфікованих працівників організації.
Іншим стратегічним напрямком антикризового управління персоналом є розробка і вдосконалення професіограм, тобто визначення комплексу якостей, якими повинен володіти співробітник, що претендує на дану посаду. В основі професіограм, або моделей посад, лежить облік майбутніх потреб у персоналі тієї чи іншої кваліфікації і професії, які можуть виникнути у зв'язку з орієнтацією організації на нову стратегію розвитку.
Стратегічним завданням антикризового управління персоналом є також формування належної організаційної культури підприємства. Опанування новітніми управлінськими технологіями неможливо без освоєння основ організаційно-культурного підходу, що дає інтегральне розуміння процесів функціонування та розвитку різних типів організацій з урахуванням психологічних і соціально-економічних механізмів поведінки людей в умовах складних кризових ситуацій.
1.4. Кадрова політика в умовах в умовах кризового підприємства
В умовах ринкової економіки одним з вирішальних факторів ефективності та конкурентоспроможності підприємства є забезпечення високої якості кадрового потенціалу. Суттю ж кадрової політики є робота з персоналом, відповідна концепції розвитку організації. Кадрова політика - складова частина стратегічно орієнтованої політики організації. Мета кадрової політики - забезпечення оптимального балансу процесів оновлення і збереження чисельного і якісного складу кадрів у його розвитку відповідно до потреб самої організації, вимогами чинного законодавства, станом ринку праці.
Які типи кадрових політик можуть бути здійснені в умовах кризового підприємства?
У практиці виділяється 4 типи кадрових політик [24]:
1) "пасивна": у керівництва підприємства відсутня чітко виражена програма дій щодо персоналу, і в умовах кризи на підприємстві кадрова робота зводиться в кращому разі до ліквідації негативних наслідків. Кадрова служба не має прогнозу кадрових потреб і не має в своєму розпорядженні засобами оцінки персоналу. У плані фінансового оздоровлення кадрова проблематика, як правило, відображена на рівні інформаційної довідки про персонал без відповідного аналізу кадрових проблем і причин їх виникнення;
2) "реактивна": керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами кризової ситуації (виникненням конфліктних ситуацій, відсутністю достатньо кваліфікованої робочої сили для вирішення поставлених завдань, відсутністю мотивації до високопродуктивної праці) і вживає заходів з локалізації кризи. Кадрові служби підприємства мають кошти діагностики. У плані фінансового оздоровлення, як правило, кадрові проблеми на даний момент виділяються і розглядаються спеціально, накреслюються можливі шляхи їх рішення;
3) "превентивна": керівництво підприємства має обгрунтовані прогнози розвитку ситуації, однак не має засобів для впливу на неї. Кадрова служба підприємства володіє не лише засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. У плані фінансового оздоровлення містяться короткостроковий і середньостроковий прогнози потреби в кадрах;
4) "активна" - раціональна: керівництво підприємства має як якісний діагноз, так і обгрунтований прогноз розвитку ситуації, в той же час має засоби для впливу на неї. Кадрова служба підприємства володіє не лише засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий та довгостроковий період. У плані фінансового оздоровлення містяться короткостроковий, середньостроковий і довгостроковий прогнози потреби в кадрах. Крім того, складовою частиною плану є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації;
5) "авантюристична" (різновид "активної"): керівництво підприємства не має якісного діагнозу, обгрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба підприємства, як правило, не має в своєму розпорядженні не тільки засобами прогнозування кадрової ситуації, але й діагностики персоналу. У план фінансового оздоровлення включена одноваріантного програма кадрової роботи.
Які умови розробки кадрової політики підприємства?
На кадрову політику в цілому, зміст і специфіку конкретних програм управління персоналом впливають фактори двох типів - зовнішні по відношенню до організації і внутрішні.
Основні фактори зовнішнього середовища можуть бути згруповані таким чином: [2]
1. Особливості законодавчого регулювання трудових відносин. Наприклад, присутність в нормах деяких країн заборон на застосування тестів при прийомі на роботу змушує співробітників служб управління персоналом бути дуже винахідливими в проектуванні програм відбору та орієнтації персоналу.
2. Ситуація на ринку праці. Перш за все, необхідно враховувати наявність конкуренції, джерела комплектування, структурний і професійний склад вільної робочої сили.
3. Професійні та громадські об'єднання, в які, так чи інакше, залучені працівники підприємства. Стратегію діяльності подібних об'єднань, їх традиції та пріоритети у засобах боротьби необхідно враховувати для створення та реалізації ефективних кадрових програм.
Серед внутрішніх факторів найбільш значущими видаються такі:
1. Цілі підприємства, їх тимчасова перспектива і ступінь опрацьованості. Так, наприклад, організації, націленої на швидке отримання прибутку і потім згортання роботи, потрібні зовсім інші професіонали в порівнянні з підприємством, орієнтованим на поступове розгортання великого виробництва з безліччю філій.
2. Стиль управління, закріплений, у тому числі і в структурі організації. Порівняння організації, побудованої жорстко централізованим чином, на відміну від віддає перевагу принцип децентралізації показує, що цим підприємствам потрібно різний склад професіоналів.
3. Умови праці. Ось деякі найбільш важливі з характеристик робіт, що залучають або відштовхують людей:
- Ступінь необхідних фізичних і психічних зусиль,
- Ступінь шкідливості роботи для здоров'я,
- Місце розташування робочих місць,
- Тривалість і структурованість роботи,
- Взаємодія з іншими людьми під час роботи,
- Ступінь свободи при вирішенні завдань,
- Розуміння і прийняття цілі організації.
Як правило, наявність навіть невеликого числа непривабливих для працівників завдань вимагає від менеджера з персоналу створення спеціальних програм залучення і утримання співробітників в організації.
4. Якісні характеристики трудового колективу. Так, робота в складі успішного колективу може бути додатковим стимулом, що сприяє стабільній продуктивній роботі і задоволеності працею.
5. Стиль керівництва. Важливо, щоб незалежно від того, який стиль керівництва предпочитается конкретним менеджером, досягалися такі цілі в області роботи з персоналом:
- Максимальне включення майстерності і досвіду кожного співробітника,
- Забезпечення конструктивної взаємодії членів групи,
- Отримання адекватної інформації про працівників, що сприяє формулюванню цілей, задач кадрової політики в програмах організації.
Які стратегії управління персоналом застосовні до умов кризового підприємства?
Стратегія діяльності підприємства показує, чого сподіваються досягти головні керівники організації цієї області протягом тривалого періоду часу. Особливості кадрової політики і зміст конкретних кадрових програм безпосередньо залежать від стратегії діяльності організації.
Стратегія організації може бути описана за двома основними параметрами: тривалість планування і тип стратегії. Під тривалістю планування в даному разі розуміється рівень переглядаються перспектив: стратегічний рівень, управлінський рівень, практичний рівень. Тип ж стратегії задає основні варіанти цілей організації: підприємницька, динамічного зростання, прибутковості, ліквідаційна, кругообігу.

1.4. Характеристика основних принципів управління персоналом кризового підприємства
Існують два принципових підходи до підвищення рівня конкурентоспроможності кризового підприємства. Перший націлений на ліквідацію наявних недоліків у структурі організації, що перешкоджають підвищенню конкурентоспроможності персоналу.
У кадровій роботі цей підхід, як правило, знаходить свою практичну реалізацію в реорганізації, пов'язаної з усуненням структурних підрозділів та працівників, які "не вписуються" в стратегію виведення підприємства з кризової ситуації. Другий орієнтований на пошук унікальних рис фірм, що створюють притягальний для споживачів образ фірми.
Принцип формування унікального кадрового потенціалу кризового підприємства.
Підвищення рівня конкурентоспроможності кризового підприємства у вирішальній мірі залежить від його інтелектуального та інформаційного потенціалу, цінність якого експоненціально зростає в залежності від масштабу інвестицій у нього і набутого персоналом досвіду. Інтелектуальне лідерство фірми в якій-небудь області притягує талановитих людей, що дозволяє розраховувати на створення унікального поєднання професійних здібностей, що складають ядро ​​кадрового потенціалу висококонкурентних фірм.
Принцип орієнтації на професійне ядро ​​кадрового потенціалу підприємства.
Ядро кадрового потенціалу утворюють сукупні здібності працівників підприємства, які необхідні для того, щоб вибирати, виконувати й координувати дії, щоб забезпечити фірмі стратегічні переваги на ринках товарів, послуг і знань. Ці переваги грунтуються на тому, що конкуренти виявляються нездатними робити аналогічні за якістю продукти і послуги чи запізнюються з їх модернізацією. Завдяки цьому фірма отримує монопольне становище на тому чи іншому фрагменті ринку. Мова йде не про тих характерних для організації здібностях, які забезпечують стійке зростання прибутку, а саме: здібностях до нововведень, створення та утримання внутрішніх і зовнішніх зв'язків, формуванню привабливого іміджу фірми, контролю над стратегічно важливими ресурсами. Ці здібності очевидні і уразливі з плином часу для конкурентів.
Принцип комплементарності управлінських ролей ситуації на підприємстві представлений в табл. 2.

Таблиця 2

Комплементарність управлінських ролей ситуації на підприємстві

			Інструментально-діяльнісна (Професійна) складова
			кадровий склад організації
			вміє працювати в нових умовах	не вміє працювати в нових умовах
Соціаль-но-емо- ціональ- ва (Політи-чна) складаючи-ющая	кадровий склад організа- ції	бажає працювати в нових умовах	Управлінець	Організатор
		не бажає працювати в нових умовах	Адміністратор	Керівник

Які методи можуть застосовуватися для подолання опору змінам з боку персоналу? [2]
1) Примусовий метод проведення організаційних змін.
Передбачає використання сили для подолання опору. Це процес дорогий і небажаний в соціальному плані, але що дає переваги в часі стратегічного реагування. Використовується в умовах гострого дефіциту часу. Але коли природа опору ясна, відвертого прояву сили не потрібно.
Найбільші труднощі у використанні цього методу в наступному:
- Відсутність до початку процесу змін бази, яка забезпечила б його здійснення. У результаті надзвичайно високий ризик невдачі нововведень.
- Нездатність передбачати джерела і силу опору. Виникає замішання, збільшуються витрати, відбуваються відстрочки. У цьому випадку зміна самого початку приречена на провал.
- Нездатність усунути першопричину опору.
- Передчасні структурні зміни. У результаті - уповільнення темпів змін.
- Нерозуміння необхідності підвищувати компетентність і творити новий управлінський потенціал. У результаті зміни приносять у жертву поточним виробничим проблем, знижується якість стратегічних рішень.
Для підвищення ефективності примусового зміни необхідно (хоча б заднім числом) провести аналіз настрої персоналу і виявити потенційні джерела опору або, навпаки, - підтримки.
2) Метод адаптивних змін.
Стратегічні зміни відбуваються шляхом поступових незначних змін протягом тривалого періоду. Цим процесом керує не вище начальство. У будь-який конкретний момент опір, хоча і слабке, все ж таки буде. Конфлікти вирішуються шляхом компромісів, угод і переміщень в керівництві. Цей метод дає можливість здійснювати зміни в умовах, коли у прихильників змін немає адміністративної влади, але є сильна мотивація до впровадження нововведень, сформований відповідний образ мислення.
Корисний при тому стані зовнішнього середовища, коли небезпека (тенденції) або сприятливі можливості легко передбачити, і тому особливої ​​терміновості у прийнятті заходів немає.
Неефективний у разі надзвичайних подій у зовнішньому середовищі.
3) Управління кризовою ситуацією.
Адміністрація знаходиться в кризовій ситуації, якщо зміни в зовнішньому середовищі загрожують існуванню адміністрації і вона опинилася в жорстокому цейтноті. Коли настає криза, опір звичайно поступається місцем підтримки. У подібній ситуації первинним завданням вищого керівництва є не боротьба з опором, а заходи щодо попередження паніки. Про перші ознаки виходу з кризового становища свідчить відновлення опору.
Коли криза неминуча, керівники, які усвідомлюють це раніше інших, можуть зробити наступні дії:
1. Постаратися переконати в неминучості кризи і вжити запобіжних заходів;
2. Не "зациклюватися" на неминучість кризи, готувати себе до ролі "рятівника", коли криза настане;
3. До теперішнього кризи створити штучний, придумавши "зовнішнього ворога", який загрожує життю адміністрації: поведінка ініціатора штучної кризи ризиковано і може мати серйозні етичні наслідки, адже створений штучно криза не обов'язково повинен перетворитися на реальний. Переваги цього прийому полягають у тому, що він істотно знижує опір, формується підтримка рішень, а це збільшує шанси на успішний вихід з реальної кризової ситуації.
4) Управління опором (метод "акордеона").
Якщо примусовий і адаптивний методи є крайніми заходами проведення змін, то метод "акордеона" є проміжним і може бути реалізований у строки, що диктуються розвитком подій у зовнішньому середовищі. Тривалість процесу змін підганяється під наявне час. З наростанням терміновості цей метод наближається до примусового, із зменшенням терміновості - до адаптивного методу здійснення змін.
Це властивість набувається завдяки використанню поетапного підходу: процес планування поділяється на етапи, в кінці кожного етапу відбувається реалізація певної програми впровадження.
Опір мінімально і контролюється за допомогою розробленої "стартового майданчика". Потім послідовно застосовується мотивація. Далі в ході планування розробляється процес впровадження. Опір знаходиться під контролем протягом усього процесу змін.
Метод ефективний в умовах, коли спонтанні явища у зовнішньому середовищі не поодинокі, а повторювані і адміністрації потрібно створити постійний управлінський потенціал стратегічного характеру для реагування на зміни.
Порівняння описаних методів представлено в табл. 3.
Таблиця 3

Порівняння методів подолання опору

Метод	Умови застосування	Переваги	Недоліки
1. Примусову ний	Велика терміновість	Швидкість змін	Великий опір
2. Адаптивний	Невелика терміновість	Слабкий опір	Повільність
3. Кризовий	Загроза існування	Слабкий опір	Жорсткий дефіцит часу Ризик невдачі
4. Управління опором	Середня терміновість	Слабкий опір Підгонка до моменту	Складність

Саме по собі недоречне і несвоєчасне використання методів подолання "феномену опору", таким чином, може стати причиною зриву стратегічно важливих організаційних нововведень. Тому керівництву організації необхідно мати інструмент для адекватної оцінки ситуації та вибору оптимальних варіантів у реалізації організаційних нововведень в систему управління.
При оцінці рівня готовності організації до освоєння нових управлінських технологій необхідно провести діагностику характеристик організаційної культури, соціально-психологічного статусу персоналу, його технічної оснащеності.
1.5. Діагностика системи управління персоналом кризового підприємства
Професійна діагностика та оцінка керівників застосовується в наступних випадках:
1) як засіб оцінки керівника в процесі конкурсного відбору на навчання;
2) як засіб виявлення потреб керівників у навчанні та його організації;
3) як засіб аналізу результатів навчання і отримання інформації для оцінки ефективності цього процесу;
4) як засіб отримання комплексу даних про професійні та особистісні якості керівників з метою їх атестації.
Стратегія зміни рівня компетентності персоналу кризового підприємства. Процес формулювання стратегії:
1. Оцінка існуючої (майбутньої) потреби в компетентності персоналу;
2. Виявлення і оцінка сформованого рівня компетентності персоналу (кадровий потенціал підприємства - активний і пасивний);
3. Встановлення розриву в рівнях компетентності - потребной і існуючої;
4. Побудова плану усунення зазначеного розриву в рівнях компетентності, включаючи: освітні програми для працівників підприємства, що реалізуються на ньому і в стаціонарних навчальних центрах з залученням зовнішніх консультантів та викладачів, а також неформально - на робочому місці; рекрутування необхідного персоналу; стимулювання професійного розвитку з допомогою планування кар'єри та підвищення рівня внутрішньої мобільності персоналу, залучення на тимчасовій основі фахівців і робітників; співпрацю з іншими фірмами з метою збільшення кадрового потенціалу;
5. Виконання плану підвищення рівня компетентності персоналу. Проектування, організація та реалізація діяльності, що забезпечує професійний розвиток, передбачає чітке розуміння цілей і результатів цього процесу працівниками підприємства, високий рівень їх мотивації. Вирішальне значення для успіху плану має набуття персоналом навичок командної роботи. У разі невдачі стратегія повинна бути переформульована;
6. Використання зростаючого кадрового потенціалу для підвищення рівня професійної компетентності персоналу підприємства. Якщо знову придбані професійні якості не використовуються на практиці, вони можуть бути швидко загублені працівниками. Контроль за цією фазою реалізації стратегії дозволяє уточнити подальші напрями вдосконалення кадрового потенціалу підприємства.
Критично важливими для підтримки стійкості підприємства є збереження тих елементів кадрового потенціалу, без яких фірма втрачає будь-яких було шансів зміцнити своє становище на ринку (особливо пов'язаних з успішним взаємодією його функціональних підрозділів), а також запобігання створення непотрібних його елементів.
Технологія кадрового аудиту стосовно до кризового підприємству.
За визначенням "аудит - перевірка фінансової діяльності". У цьому сенсі "кадровий аудит" - діагностика відповідності персоналу організації її цілям і цінностям.
Основні напрямки діяльності з кадрового аудиту представлені в табл. 4.
Таблиця 4

Напрямки кадрового аудиту

Етапи кадрової роботи	Об'єкти кадрової роботи
	а) управлінська команда	б) управлінець вищої ланки
1. Створення структури	- Визначеність функціональної структури управління - Адекватність завданням і умовам діяльності - Організаційна культура - Управлінська форма
2. Планування потреби в кадрах	оцінка "наповненості оргструктури кадрами" і перспективної потреби	прогноз кадрової потреби за посадами
Етапи кадрової роботи	а) управлінська команда	б) управлінець вищої ланки
3. Інстітуціоналі зація діяльності	закріпленість в нормативних документах стратегії управління, цілей і змісту індивідуальних діяльностей, місця в оргструктуре, схем взаємодії з колегами
4. Набір (відбір) персоналу	- Наявність способів залучення та включення персоналу в управлінську команду	- Наявність способів залучення фахівців і включення їх у роботу
5. Навчання	- Усвідомлення проблем у діяльності групи - Оцінка потенціалу розвитку групи в цілому	- Усвідомлення проблем у діяльності - Оцінка потенціалу розвитку
6. Оцінка	- Збалансованість за якісним складом - Оснащеність засобами групової роботи (у т.ч. - Розв'язання конфліктів) - Визначеність управлінської команди по цілям і засобам діяльності	- Ступінь відповідності вимогам діяльності (Психологічного, професійного, физиоло- гического - здоров'я) - Ступінь задоволеності роботою і включеності в команду - Прогноз професійного зростання та відповідності
7. Стимулювання праці	наявність ефективних форм оплати та заохочення	- Оцінка ступеня задоволеності оплатою власної праці - Володіння ефективними схемами оплати праці (свого і співробітників)
8. Просування	- Наявність кадрового резерву, ступінь його готовності до включення в командну роботу	- Сформованість уявлень і задоволеність перспективами кар'єри - Знання альтернативних місць роботи та змісту діяльності

Завдання менеджменту полягає в тому, щоб своєчасно розпізнати і забезпечити прийняття таких управлінських рішень, які будуть сприяти зниженню впливу негативних процесів на стан об'єкта. Зміст і результати діагностичних досліджень дозволять зробити висновок, що вони є одним з найбільш універсальних засобів отримання достовірної інформації про стан і відхилень у розвитку досліджуваного об'єкта.

2. Аналіз та оцінка існуючого положення організації
2.1. Загальна характеристика підприємства і основні техніко-економічні показники діяльності
Будівельна організація «Параньгінская пересувна механізована колона» (ПМК) Марагростроя, що знаходиться в с. Параньга по вул. Миру, 1, утворилася 35 років тому в січні 1966 року.
ВАТ «Параньгінская ПМК» засновано в процесі приватизації відповідно до Указу Президента Російської Федерації від 1 липня 1992р. № 721 «Про організаційні заходи щодо перетворення державних підприємств, добровільних об'єднань державних підприємств в акціонерні товариства», в 1994 році підприємство було перетворено на акціонерне товариство відкритого типу.
У зв'язку з тим, що в процесі приватизації ВАТ «Параньгінская ПМК» вироблено відчуження 80% акцій підприємства, що належать державі, правове становище організації визначається Цивільним кодексом Російської Федерації, Федеральним законом «Про акціонерні товариства», іншими законами та правовими актами Російської Федерації, прийнятими в межах їх повноважень, а також Статутом ВАТ «Параньгінская ПМК».
Засновниками ВАТ «Параньгінская ПМК» є колгоспи, радгоспи, Державний комітет з майна Республіки Марій Ел, акціонери. ВАТ «Параньгінская ПМК» є об'єднанням юридичних осіб і громадян для спільної господарської діяльності, створене відповідно до законодавства.
ВАТ «Параньгінская ПМК» засновано на необмежений термін діяльності. Статутний капітал підприємства становить 8 тис. рублів, розділений на акції номінальною вартістю 100 рублів кожна. Всі акції підприємства є іменними бездокументарними. Форма випуску акцій безготівкова (шляхом виписки з реєстру).
ВАТ «Параньгінская ПМК», як правонаступник прав та обов'язків державного підприємства ПМК об'єднання «Марагрострой», займається здійсненням будівельної діяльності на основі ліцензії, виданої рішенням експертної комісії ліцензування Міністерства архітектури і будівництва республіки Марій Ел.
Підприємство має на автопарк - 23 одиниці, механізми; підсобні виробництва: пилораму, столярний цех, розчинно-бетонний вузол; займається лісозаготівлею.
Основними видами діяльності ВАТ «Параньгінская ПМК» є:
- Виконання будівельно-монтажних і ремонтно-будівельних робіт;
- Надання транспортних послуг підприємствам, організаціям і населенню;
- Надання послуг населенню за основним видом діяльності;
- Послуги агента на договірній основі;
- Експлуатація вантажопідйомних механізмів;
- Генпідрядна діяльність при виконанні будівельно-монтажних робіт.
ВАТ «Параньгінская ПМК» самостійно планує свою виробничо-господарську та іншу діяльність, а також соціальний розвиток колективу. Основу плану складають договори, укладені із споживачами продукції та послуг і постачальниками матеріально-технічних та інших ресурсів, а також рішення Виконавчих органів підприємства та Ради Директорів, прийняті в межах встановлених Статутом повноважень.

Структура управління ВАТ «Параньгінская ПМК» показано на рис. 1.

Генеральний директор

Спеціаліст з комплек-тації

Бригада каменярів

Бригада теслярів

Бухгал-терія

Бригада обробників

Заступник з постачання

Головний інженер

Головний економіст

Відділ кадрів

Головний бухгалтер

Планово-технічний відділ

	Служба механізації

Рис. 1. Структура управління ВАТ «Параньгінская ПМК»
Вищим органом акціонерного товариства є загальні збори акціонерів, в проміжках між ними вищим органом управління справами акціонерного товариства є Рада Директорів.
ВАТ «Параньгінская ПМК» має лінійну структуру управління. Лінійна організаційна структура утворюється в результаті побудови апарату управління тільки з взаимоподчиненность органів у вигляді ієрархічної градації. Члени підприємства кожної з найнижчих щаблів управління перебувають у відношенні безпосередньо лінійного підпорядкування до керівника наступного, більш високого рівня.
Директор є виконавчим органом ВАТ «Параньгінская ПМК», здійснює оперативне керівництво його адміністративно-господарської та комерційної діяльністю в межах наданих йому повноважень, на підставі Статуту та локальних нормативних актів. Директор приймає рішення з усіх питань, які стосуються діяльності ВАТ «Параньгінская ПМК», крім тих, які входять у виняткову компетенцію зборів акціонерів. Структура, штатна чисельність, порядок і розміри оплати праці робочого апарату суспільства визначаються директором. Персональний підбір кадрів і оформлення прийому на роботу в робочий апарат підприємства здійснюється директором.
Основні показники, що характеризують діяльність підприємства за період 2005-2007 роки, представлені в таблиці 5.
Таблиця 5
Основні техніко-економічні показники господарської діяльності підприємства за 2005-2007 роки

Найменування показника	2005	2006	2007
Обсяг виконаних БМР, тис. р..	5111	4773	6075
Теж, в порівняних цінах, тис. р..	4344	3651	6075
Виручка від реалізації продукції, робіт, послуг, тис. р..	6630	6494	7350
Витрати на виробництво і реалізацію робіт, тис. р..	6970	6370	7313
- Матеріальні витрати	4455	3502	3249
- Витрати на оплату праці	1322	1733	2483
- Амортизація основних фондів	175	124	120
Витрати на 1 рубль вироблених робіт, тис. р..	1,019	0,981	0,995
Середньорічна вартість основних фондів, тис. р..	8147,5	8263,4	5386
Чисельність персоналу, чол.	137	133	120
- Службовці	28	28	23
- Робочі	109	105	97
Середньомісячна заробітна плата, р.	3285	4144	5724
Балансовий прибуток (збиток), тис. р..	-241	-52	-142

Аналізуючи діяльність ВАТ «Параньгінская ПМК», слід зазначити наступне.
Обсяг виконаних будівельно-монтажних робіт ПМК збільшується як у порівнянних, так і в діючих цінах. У цілому, за три роки роботи організації він зріс у порівняних цінах на 40%, що відбувалося через збільшення замовлень на будівництво. Виручка від реалізації продукції підприємства зріс за 2005-2007 рр.. на 11%, відповідно і загальна собівартість реалізації продукції підприємства має тенденцію зростання. Основну частку у витратах на реалізацію продукції складають витрати на матеріали, енергію, паливо.
Витрати на 1 карбованець реалізованої продукції підприємства знизилися на 24 коп. або на 2,3%, що оцінюється позитивно в роботі ВАТ «Параньгінская ПМК».
Ефективність використання основних засобів підприємства збільшилась, фондовіддача зросла на 11%, на що вплинули темпи зростання обсягів реалізації продукції підприємства.
Середньооблікова чисельність працівників ВАТ «Параньгінская ПМК» за весь період аналізу зменшується на 17 чол. або на 12,4%. Середньомісячна заробітна плата працівників підприємства зросла за аналізований період на 74%.
Фінансовим результатом діяльності підприємства є збиток. Таким чином, спостерігаємо зниження ефективності роботи аналізованого підприємства за аналізований період.
2.2. Діагностика кризового стану ВАТ Параньгінская ПМК
Метою аналізу кризового підприємства, в першу чергу, є точне визначення його стану, а також ступеня і причин кризи. На основі проведеного аналізу стає можливим прийняти рішення і доцільності здійснення реорганізаційних процедур або про ліквідацію підприємства. На даному етапі відбувається формування вихідних даних для побудови системи антикризового управління, виявлення і формулювання проблем підприємства.
На підставі аналізу існуючих методик, нами рекомендується використовувати методику комплексного аналізу підприємства для цілей антикризового управління, запропоновану Івановим В., Братанова М. і Пєлєвіна Н. [22]
Запропонована методика включає в себе аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства.
Аналіз зовнішнього середовища в свою чергу можна розділити:
- Аналіз мікросередовища (аналіз постачальників, аналіз споживачів, аналіз конкурентів);
- Аналіз макросередовища (аналіз стану економіки, аналіз політичних чинників, аналіз науково-технічного прогресу, аналіз соціально-культурних факторів аналіз міжнародних подій).
Основними постачальниками залізобетонних конструкцій для ВАТ «Параньгінская ПМК» є завод залізобетонних конструкцій р. Ароян Нижегородської області та Залізобетонний комбінат № 9 (ЖБК-9) м. Чебоксари. У ВАТ «Волгосельелектросетьстрой» є цех з виробництва залізобетонних опор в м. Нижній Новгород, який також поставляє залізобетонні опори ВАТ «Параньгінская ПМК».
У таблиці 6 вказані ціни на 1.06.2005 р. на залізобетонні опори за штуку.
Таблиця 6
Рівень ціни на залізобетонні опори

Підприємства	Кол.-во	Ціна, руб. (Без ПДВ)
Завод залізобетонних конструкцій р. Ароян Нижегородська область	1	1500
ЖБК-9 м. Чебоксари	1	1400
ЗАТ «стройконструкцій» м. Йошкар-Ола	1	1358
ВАТ «Волгосельелектросетьстрой»	1	1629

З таблиці видно, що вигідніше закуповувати залізобетонні опори в ЗАТ «стройконструкцій». Слід врахувати той факт, що залізничні перевезення коштують близько 13000 руб. за вагон. ВАТ «Параньгінская ПМК» необхідно налагодити поставки матеріалу з місцевого підприємства.
Основними споживачами (замовниками) ВАТ «Параньгінская ПМК» є колгоспи і радгоспи Параньгінского району (агрофірми, колгосп імені Тукая, імені Калініна та ін), також великі обсяги будівельно-монтажних робіт ПМК виконує за держзамовленням (Центральна районна лікарня, РОНО, СЕС і ін). Глибокий і тривалий спад виробництва зумовлений дефіцитом грошових коштів. Частіше за все між підприємствами здійснюються бартерні операції та взаємозаліки. Колгоспи і радгоспи знаходяться у важкому фінансовому становищі.
У Параньгінском районі РМЕ у ВАТ «Параньгінская ПМК» немає конкурентів. Основними конкурентами підприємства є великі будівельні організації м. Йошкар-Ола, які також займаються будівництвом об'єктів сільськогосподарського призначення (ОА «Марігражданстрой», БМУ-15, ПМК-5, ПМК-8 та ін.) Слід врахувати віддаленість підприємств одне від одного.
У таблиці 7 розглянемо сильні і слабкі сторони ВАТ «Параньгінская ПМК».
Таблиця 7
Аналіз сильних і слабких сторін підприємства

Аспект середовища	Сильні сторони	Слабкі сторони
1	2	3
1. Виробництво	Професіоналізм у своїй справі. Досвід складається протягом 15 років.	Останні сім років не оновлювалася техніка
2. Кадри	Наявність навчально-курсового комбінату в акціонерному товаристві. Всі працівники мають вищий розряд.	Відтік висококваліфікованими-ваних працівників, фахівців. Труднощі в наймання фахівців з-за затримки заробітної плати і труднощі у навчанні.
3. Маркетинг	Випуск прайс-листів, участь у конкурсах на отримання підрядних робіт.	Брак коштів і досвіду в області маркетингу, брак професійних кадрів у цій області.
4. Організація	Висока мобільність.	Зросли витрати на придбання основних будівельних матеріалів. Труднощі з постачаннями з-за банкрутства підприємств постачальників.
5. Фінанси	Прийнятні розцінки для замовників.	Відсутність готівкових коштів, розрахунки бартером.

Розглянемо основні фактори макросередовища в таблиці 8 за п'ятибальною шкалою. Бальна оцінка була дана провідними спеціалістами ВАТ «Параньгінская ПМК».
Таблиця 8
Оцінка сфер макрооточення

Фактори макросередовища	Бали
1. Стан економіки	2
2. Політичні фактори	3
3. Науково-технічний прогрес	4
4. Соціально-культурні фактори	4
5. Міжнародні події	4

З таблиці 8 видно, що найгірший вплив на діяльність ВАТ «Параньгінская ПМК» надають стан економіки і політичні чинники. Підприємство, звичайно ж, не може впливати на ці фактори, але воно має враховувати їх вплив при формуванні своєї політики.
Аналіз внутрішнього середовища кризового підприємства включає в себе:
- Аналіз організаційно-функціональної структури та персоналу;
- Аналіз поточного стану підприємства, який зазвичай здійснюється в такій послідовності - аналіз стану основних фондів, аналіз стану оборотних коштів, аналіз фінансового стану.
Аналіз організаційної структури управління підприємством, а також динаміка основних техніко-економічних показників діяльності представлена ​​вище.
Діагностика стану підприємства являє собою систему цільового фінансового аналізу, спрямованого на виявлення параметрів розвитку підприємства, що здійснюється на базі даних фінансового обліку за стандартними алгоритмами аналізу. В умовах, коли більшість російських підприємств знаходиться в стані, близькому до критичного, в умовах масових неплатежів проведення діагностики дозволяє досить точно визначити вузькі місця і можливості поліпшення фінансового стану підприємства.
З огляду на безліч показників для оцінки фінансового стану і що виникають у зв'язку з цим складнощі в загальній оцінці спроможності підприємства, багато зарубіжних і вітчизняних аналітики рекомендують проводити інтегральну або комплексну оцінку фінансового стану підприємства на основі одного критерію - ймовірності банкрутства підприємства. Відповідно до чинного законодавства про банкрутство підприємств для діагностики їх неспроможності застосовується обмежене коло показників: коефіцієнти поточної ліквідності, забезпеченості власними обіговими коштами і відновлення (втрати) платоспроможності.
Підставою для визнання структури балансу незадовільною, а підприємства - неплатоспроможним є наявність однієї з таких умов: 1) коефіцієнт поточної ліквідності (КТЛ) на кінець звітного періоду має значення менше 2; 2) коефіцієнт забезпеченості власними засобами (Ксобс) на кінець звітного періоду має значення менше 0,1.
Висновки про визнання структури балансу незадовільною, а підприємства неплатоспроможним робляться при негативній структурі балансу і відсутності в нього реальної можливості відновити свою платоспроможність.
При незадовільної структури балансу, але при наявності реальної можливості відновити свою платоспроможність у встановлені терміни може бути прийнято рішення про відстрочення визнання підприємства неплатоспроможним протягом шести місяців.
При відсутності підстав визнання структури балансу незадовільною (коли значення коефіцієнтів вище нормативних), але при значенні коефіцієнта втрати платоспроможності нижче 1 рішення про визнання підприємства неплатоспроможним не приймається, але через реальну загрозу втрати підприємством платоспроможності воно ставиться на облік у Федеральному управлінні у справах про неспроможність ( банкрутство).
Оцінимо структуру балансу на основі представлених коефіцієнтів неплатоспроможності підприємства за 2006 - 2007 роки роботи підприємства (табл. 9).
Таблиця 9
Критерії оцінки платоспроможності підприємства

Показники	Норм. огра-ним обмеженням	2006	2007	Зміни (+,-)
1. Коефіцієнт поточної ліквідності	> = 2,0	0,85	0,82	-0,03
2. Коефіцієнт забезпеченості власними коштами	> = 0,1	-0,15	-0,20	-0,05

Для ПМК коефіцієнт поточної ліквідності на початок і кінець звітного періоду має значення менше 2,0; коефіцієнт забезпеченості власними коштами також не відповідає нормативному обмеженню. Отже, є підстави стверджувати, що структура балансу підприємства є незадовільною, а підприємство - неплатоспроможним.
Для підприємства коефіцієнт поточної ліквідності нижче припустимих меж, тобто підприємство, знаходиться на межі банкрутства.
На підставі проведеного аналізу можна зробити наступний висновок: при визнання структури балансу незадовільною і можливості погіршення платоспроможності підприємства протягом шести місяців, підприємство визнається неспроможним.
Рейтинг підприємства означає віднесення підприємства до якого-небудь розряду, класу чи категорії. Рейтинг не залишається постійним - він може підвищуватися або знижуватися.
В основі встановлення рейтингу підприємства, за загальноприйнятими поняттями, лежить набір фінансових коефіцієнтів. З усієї множини показників вибирається декілька, що дають в сукупності комплексну характеристику стану та перспектив підприємства. Далі розробляється система рейтингу, ранжування, в якій кожному значенню показника відповідає свій ранг, а сума рангів, отриманих підприємством, дає однозначну характеристику фінансово-економічного стану підприємства та його перспектив.
Першу з пропонованих методик називають інтегральною бальною оцінкою фінансової стійкості.
Суть її полягає в класифікації підприємств за ступенем ризику виходячи з фактичного рівня коефіцієнтів, що включаються в набір, і рейтингу кожного показника, вираженого в балах. Кількість балів, що привласнюються певному значенню коефіцієнта, залежить від двох факторів: ступеня відповідності критерію оптимального значення, значущості даного критерію в системі рейтингу в цілому.
Максимальна оцінка відповідає найбільш оптимальному випадку. Найменшому значенням критерію, як правило, присвоюється нульова оцінка. Оптимальне значення критерію і, відповідно, максимальна оцінка відповідають, в більшості випадків, нормативного значення коефіцієнта. Підсумовування за шкалою оцінок коефіцієнтів дозволяє визначити загальний рейтинг і віднести організацію до певної групи надійності.
У роботі Донцової Л.В. і Никифорової Н.А. запропонована наступна система показників та їх рейтингова оцінка, виражена в балах (таблиця 10). За методикою, запропонованої вищевказаними авторами, підприємства ранжуються за п'ятьма класами.

Таблиця 10

Угруповання організацій за критеріями оцінки фінансового стану

Показники фінансового стану	Межі класів згідно з критеріями
	1 клас	2 клас	3 клас	4 клас	5 клас
1. Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0,5 і вище - 20 балів	0,4 і вище-16 балів	0,32 = 12 балів	0,2 = 8 балів	0,1 = 4 бали	менше 0,1 = 0 балів
2.Коеффіціент критичної оцінки	1,5 і вище - 18 балів	1,4 = 15 балів	1,3 = 12 балів	1,2 - 1,1 = 9-6 балів	1,0 = 3 бали	менше 1,0 = 0 бал.
3.Коеффіціент поточної ліквідності	2 і вище - 16,5 бала	1,9 - 1,7 = 15-12 бал.	1,6 - 1,4 = 10,5-7,5 б.	1,3 - 1,1 = 6-3 бали	1 = 1,5 бала	менше 1 = 0 балів
4.Коеффіціент фінансової незалежності	0,6 і вище - 17 балів	0,59 - 0,54 = 16,2-12,2 балів	0,53 - 0,43 = 11,4-7,4 бали	0,42 - 0,41 = 6,6-1,8 бала	0,4 = 1 бал	менше 0,4 = 0 балів
5.Коеффіціент забез-ння власності-ними джерелами фінансування	0,5 і вище - 15,0 бал.	0,4 = 12 балів	0,3 = 9 балів	0,2 = 6 балів	0,1 = 3 бали	менше 0,1 = 0 бал.
6.Коеффіціент фінан-совою незалежності в частині формування запасів і витрат	1 і вище - 13,5 бала	0,9 = 12 балів	0,8 = 8,5 бала	0,7 - 0,6 = 6,0 - 3,5 бала	0,5 = 1 бал	менше 0,5 = 0 балів
7.Мінімальное значення межі	100	85,2 - 66	63,4 - 56,5	41,6 - 28,3	14	-

Таким чином, в кожному класі 20-бальній оцінці піддаються шість коефіцієнтів: три коефіцієнти ліквідності і три коефіцієнти фінансової стійкості.
Підприємства, що мають всі шість показників на рівні 1 та 2 класу, є платоспроможними, фінансово-стійкими і кредитоспроможними. Вони найбільш переважні для будь-яких партнерів - в області інвестицій, надання кредиту, укладення договорів на придбання матеріалів та поставку продукції.
За методикою інтегральної бальної оцінки фінансового стану, запропонованої в роботі Донцової Л.В. і Никифорової Н.А., були отримані такі результати.
Таблиця 11
Узагальнююча оцінка фінансової стійкості підприємства, на кінець року

Показники	2005		2006		2007
	факти-тичне значення	кіль-кість балів	факти-тичне значення	кіль-кість балів	факти-тичне значення	кіль-кість балів
1. Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0,001	0	0,011	0	0,018	0
2.Коеффіціент критичної оцінки	0,63	0	0,72	0	0,72	0
3.Коеффіціент поточної ліквідності	0,80	0	0,85	0	0,82	0
4.Коеффіціент фінансової незалежності	0,36	0	0,34	0	0,04	0
5.Коеффіціент забезпеченості власними джерелами фінансування	-0,15	0	-0,15	0	-0,20	0
6.Коеффіціент фінансової незалежності в частині формування запасів і витрат	0,53	1	0,26	0	0,06	0
Разом		1		0		0
Клас		5		5		5

Згідно класифікації організацій за ступенем фінансового ризику, обчисленої за допомогою даної методики, ПМК станом на 2005-2007 роки належить до 5 класу. Це організації найвищого ризику, практично неплатоспроможні.
При видачі кредитів багато комерційних банків також проводять рейтингову оцінку підприємства-позичальника. Застосовувані банками методи рейтингової оцінки підприємств-позичальників різні, але найчастіше використовуються такі фінансові коефіцієнти:
- Коефіцієнт поточної ліквідності (Кт.л.);
- Коефіцієнт термінової ліквідності (Кс.л.);
- Коефіцієнт абсолютної ліквідності (Ка.л.);
- Коефіцієнт автономії (Ка.).
У залежності від величини цих коефіцієнтів підприємства розподіляються на 3 класи по кредитоспроможності. При цьому рівень показників, що застосовуються в різних методиках і використовуваних банками, неоднаковий.
Використовуємо варіант розбивки позичальників за рівнем кредитоспроможності, запропонований в роботі графових Г.
Таблиця 12
Розбивка позичальників за рівнем кредитоспроможності

Коефіцієнти	Перший клас	Другий клас	Третій клас
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0,2 і вище	0,15-0,20	менше 0,15
Коефіцієнт термінової ліквідності	1,0 і вище	0,5-1,0	менше 0,5
Коефіцієнт поточної ліквідності	2,0 і вище	1,0-2,0	менше 1,0
Коефіцієнт автономії	0,7 і вище	0,5-0,7	менше 0,5

Далі за переліченими показниками виконується рейтингова оцінка підприємства-позичальника. Рейтинг визначається в балах. Сума балів розраховується шляхом множення класності кожного коефіцієнта (Ка.л., Кс.л., Кт.л., Ка.) На його частку (відповідно 30, 20, 30 і 20 відсотків) у сукупності (100 відсотків).
До першого класу відносяться позичальники з сумою балів від 100 до 150, до другого - від 151 до 250 балів, до третього - від 251 до 300 балів.
Першокласним по кредитоспроможності позичальників комерційні банки можуть відкривати кредитну лінію, видаватимуть у разовому порядку позики (без забезпечення) з встановленням більш низької процентної ставки, ніж для решти позичальників.
Результати розрахунків за цією методикою представлені в таблиці 13.
За даною методикою за станом на 2005-2007 роки підприємство потрапляє в третій клас позичальників.
Таблиця 13
Рейтингова оцінка фінансового стану ПМК за методикою, застосовуваної банками

Показники	2005		2006		2007
	Факти-тичне значення	клас позичальника	Факти-тичне значення	клас позичальника	Факти-тичне значення	клас позичальника
1. Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0,001	3	0,011	3	0,018	3
2.Коеффіціент критичної оцінки	0,63	2	0,72	2	0,72	2
3.Коеффіціент поточної ліквідності	0,80	3	0,85	3	0,82	3
4.Коеффіціент фінансової незалежності	0,36	3	0,34	3	0,04	3
Сума балів		280		280		280

Надання кредитів клієнтам третього класу пов'язано для банку з серйозним ризиком. Отже, і за цією методикою стан підприємства оцінюється як незадовільний.
Проведемо факторний аналіз рентабельності по пятифакторную моделі Едварда Альтмана. Ця модель являє собою лінійну дискримінантних функцій, коефіцієнти якої розраховані за даними дослідження сукупності з 33 компаній.
Z = 1,2 х ₁ + 1,4 х ₂ + 3,3 х ₃ + 0,6 х ₄ + х ₅
Х ₁ = 490 + 640 + 650 - 190 / 700 -0,087
Х ₂ = 190 (ф2) / 700 -0,11
Х ₃ = 140 (ф2) / 700 -0,11
Х ₄ = 490 / 590 + 690 0,52
Х ₅ = 010 (ф2) / ((п.р. 700 + к.г.700) / 2) 0,85
Z = 1,2 * (-0,087) +1,4 * (-0,11) +3,3 * (-0,11) +0,6 * 0,52 +0,85 = 0,54 <1 , 8 Þ ймовірність банкрутства Параньгінской ПМК дуже висока.
2.3. Оцінка кадрового складу підприємства
Склад, кваліфікація, розстановка кадрів в процесі виробництва, їх ставлення до праці, активність участі у вирішенні питань господарської діяльності підприємства, в управлінні виробництвом мають вирішальний вплив на ефективність роботи підприємства. І тому головне завдання аналізу полягає в об'єктивній оцінці рівня професійного та соціального розвитку підприємства.
Вимоги творчого підходу працівників до виробництва обумовили підвищення їхньої самостійності і відповідальності за виконувану роботу, активну участь у прийнятті управлінських рішень, безпосередню зацікавленість у результатах праці. Звідси головний стратегічний курс на високий рівень освіти, кваліфікації та етики працівників.
Основою успішної діяльності будь-якої організації є якісний склад управлінського персоналу організації. У таблиці 14 показано структура фахівців за рівнем освіти апарату управління ВАТ «Параньгінская ПМК».

Таблиця 14
Освітня структура управлінського персоналу ВАТ «Параньгінская ПМК»

№	Структурний підрозділ	Всього працівників	У тому числі		Співвідношення фахівців з вищою і порівн. спец. обр.
			З вищою освітою	З середнім спец. освітою
1	Керівний склад	2	2	-	2: 0
2	Планово-техніч-ний відділ	3	1	2	1: 2
3	Бухгалтерія	4	1	3	1: 3
4	ОГИ	3	1	2	1: 2
5	Відділ постачання	2	-	2	0: 2
6	Лінійний персонал	3	2	1	2: 1
7	Відділ кадрів	2	1	1	1: 1
8	ВСЬОГО	19	8	11	1: 1,4

З таблиці 14 видно, що на одного працівника з вищою освітою припадає 1,4 працівника з середньою спеціальною освітою.
Аналіз трудових показників проводиться на підставі місячної, квартальної та річної статистичної звітності за формою № 3-Т «Звіт з праці». Для встановлення втрат робочого часу, причин плинності робочих кадрів і перевитрати фондів заробітної плати використовують дані первинного бухгалтерського обліку. Головне завдання аналізу - виявити обгрунтованість плану чисельності працюючих і встановити ефективність їх використання. В основні задачі аналізу використання трудових ресурсів також входить дослідження чисельності робочої сили, її складу і структури, а також визначення розмірів та динаміки середньої заробітної плати працівників підприємства. Вивчення починається з аналізу забезпеченості будівельної організації робочою силою як в розрізі груп персоналу, так і за категоріями (табл. 15).

Таблиця 15
Динаміка чисельності та структури персоналу

Найменування показника	2005		2006		2007			Відхилення, 2007/2005
	Чол.	Уд. вага,%	Чол.	Уд. вага,%	Чол.	Уд. вага,%	Абсол., Чол.		Относ. %
Середньооблікова чисельність, всього	137	100	133	100	120	100	-17		87,6
- Робочі	109	80	105	79	94	78	-15		86,2
- Службовці	28	20	28	21	26	28	-2		92,9

З даних таблиці видно, що на підприємстві склалася негативна тенденція до зниження чисельності персоналу, в цілому за період чисельність працівників будівельного підприємства скоротився на 17 чол. або на 12,4%.
У 2007 році середньооблікова чисельність працюючих в ПМК становить 120 чол. Середній вік персоналу підприємства становить 46,8 років. Низька заробітна плата та її несвоєчасна видача зумовлюють плинність кваліфікованих кадрів. Заборгованість по заробітній платі на початок 2007 року становить 351 тис. р. або 80% грудневого нарахування.
На жаль, в останні роки в деякі періоди часу на підприємстві доводилося вдаватися до відправки невеликого числа робітників у вимушену відпустку, в основному протягом першого кварталу. Скорочення робочих - це вимушений захід у зв'язку зі зниженням обсягів робіт внаслідок неплатоспроможності замовників.
Структура працівників не зазнає будь-яких істотних змін, частка службовців загальної чисельність працівників підприємства складає 28%. У середньому на одного управлінського працівника припадає 4 робітників.
Далі розглянемо розміри середньої заробітної плати та її динаміку в таблиці 16, а також рівень диференціації оплати праці між категоріями працівників.
Таблиця 16
Динаміка середньомісячної заробітної плати

Найменування показника	2005	2006	2007	Зміна за період
				2005-2006 рр..	2006-2007 рр..
Середня заробітна плата, в цілому, р.	3285	4144	5724	859	1580
- Робочі	2709	3250	4038	541	788
- Службовці	4461	5735	7410	1274	1675

Як показує таблиця, середня заробітна плата на підприємстві в 2007 році зросла на 74% в порівнянні з 2005 роком. За період 2005-2006 рр.. середня заробітна плата працівників збільшилася всього на 26%, це являє собою вкрай негативну тенденцію на тлі постійної інфляції і зростання вартості "споживчого кошика" для населення.
Незважаючи на середній рівень заробітної плати працівників підприємства для республіки Марій Ел, соціальна захищеність їх неухильно знижується. Якщо звернутися до рівня диференціації оплати праці робітників і службовців, то рівень оплати праці працівників підприємства значно диференційований.
Розглянемо зміну продуктивності праці працівників ПМК за 2005-2007 рр.. (Табл. 17).
Таблиця 17
Динаміка продуктивності праці

Показники	2005	2006	2007
Середньорічне виробництво, тис. руб. / Чол. Абсолютний приріст, тис. руб. Темп росту,% Абсолютний приріст, тис. руб. Темп зростання, ланцюговий,%	48,4 - 100 - 100	48,8 +0,4 100,8 +0,4 100,8	61,3 +12,9 126,7 +12,5 125,6

За даними таблиці слід відзначити: протягом аналізованого періоду відбулося значне збільшення вироблення в 2007 р., що пояснюється більшою мірою зниженням чисельності персоналу. Це говорить про те, що недостатньо приділяють увагу в будівельній організації використання трудових ресурсів, але використовують їх ефективно.

3. Розробка проекту заходів щодо комплексного управління персоналом кризового підприємства
3.1. Оптимізація кадрового складу і реорганізація структури
У сучасних умовах процес реструктуризації промислового підприємства стає об'єктивною необхідністю, що забезпечує конкурентоспроможність підприємства і його виживання. За останнє десятиріччя практично жодна провідна корпорація в світі не змогла уникнути ризикованої та болісної процедури радикального реструктурування.
Проблеми реструктуризації для російських підприємств ще більш злободенні і викликані не лише необхідністю адаптації до швидкоплинні зовнішньому середовищі, що хвилює зарубіжні підприємства, але й адаптації взагалі до ринкової економіки. Перед керівниками промислових підприємств, які усвідомлюють, що реструктуризації не уникнути, постає складне завдання розробки і реалізації проекту реструктуризації, яка має передбачати принципову зміну структури існуючого промислового підприємства.
Сьогодні мова повинна йти, по суті, про необхідність повної трансформації організаційно-економічної системи підприємства, їх адаптація до умов структурної кризи і динамічно мінливого ринку. Говорити про масове і явно успішне застосування таких проектів реструктуризації поки рано, тому що навіть для професійно підготовлених керівників складність цієї комплексної задачі значно перевищує всі відомі їм до цього моменту типи завдань, і з цієї причини є основною перешкодою для їх успішного втілення в життя.
Переважна кількість директорів відчувають необхідність адаптації організаційної структури до нових умов, зміна в стилі і методи керівництва. Зростає розуміння, що не вдається обійтися лише традиційними заходами "покращення та вдосконалення" системи управління, а потрібні глибинні перетворення, що базуються на переосмисленні ролі, місця та місії підприємства у швидкоплинному світі. Реструктурування, як будь-яке серйозне зміна, пов'язане з ризиком, але на нього треба йти, якщо немає прийнятної альтернативи. Зволікання тільки посилює і без того дуже важку ситуацію.
Кожне підприємство сьогодні шукає свій шлях реструктуризації та вдосконалення структури управління фірмою. Основні методи зміни структури управління такі: діагностика діючої системи управління; організаційної структури підприємства, системи розподілу повноважень, розподіл сфер діяльності, аналіз фінансово-економічного становища, оцінка соціального середовища на підприємстві, аналіз стилю управління, роботи головних блоків системи управління, мотиваційних та комунікаційних процесів .
Реструктуризація - не лише створення нових організаційних структур, а й нова управлінська культура, нова свідомість керівників і фахівців, тобто саме те, що здатне забезпечити реалізацію нових підходів та ідей.
Соціологічні дослідження поряд з іншими засобами дозволяють досить точно, глибоко і всебічно проаналізувати обстановку, що склалася на підприємстві, морально-психологічний клімат, загальний стиль управління, моральні цінності колективу, рівень організаційної культури, взаємини керівників і підлеглих, якість мотиваційних механізмів і багато іншого. Їх результати є своєрідним дзеркалом, в якому чітко видно і досягнуті успіхи, і наявні недоліки. Більш того, подібні дослідження можна назвати одним з універсальних джерел інформації для керівників і служб управління персоналом, вони не тільки виявляють різного роду проблеми, висвічуючи їх, так би мовити зсередини, а й показують дієві засоби для їх вирішення.
Потужним інтегруючим і консолідуючим чинником на підприємстві є розробка ринкової філософії управління, яка включає місію, базові цілі (принципи) і кодекс поведінки працівників підприємства, в літературі її також називають організаційної культурою.
Важливий крок розробки нової організаційної структури управління.
Існуюча структура на підприємстві ВАТ «Параньгінская ПМК» являє собою традиційну лінійно-функціональну структуру з високим рівнем централізації, з єдиною лінійної сферою діяльності - виробництвом. Генеральному директору безпосередньо підпорядковується 6 служб, що порушує норми керованості і позбавляє його можливості займатися стратегічними питаннями. Діапазони відповідальності чітко не визначені і внаслідок цього часто перетинаються, а деякі функції не виконуються взагалі, спостерігаються слабкі зв'язки між підрозділами.
У результаті аналізу діючої організаційної структури управління можна зробити наступні висновки.
- Організаційна структура підприємства не відповідає сучасним ринковим умовам, потребує принципової переробки - розвитку ринкових блоків і підвищення гнучкості.
- Недостатньо задовольняються потреби ринку, що вимагає принципово нових товарів та модернізації існуючих.
- Підприємство не використовує всіх маркетингових можливостей, не враховує життєві цикли виробів, не приділяє достатньої уваги якості і технології виробництва продукції.
- Існуюча система розподілу повноважень спрямована в основному на оперативну роботу і не дозволяє перейти до стратегічного управління.
- Не визначена спільна мета діяльності підприємства.
- Відсутня політика щодо збереження кадрового потенціалу, не задіяні ефективні механізми мотивації працівників.
- Не розроблена стратегія розвитку підприємства і фінансова політика, не проводиться облік і контроль фінансових потоків, що погіршує фінансовий стан підприємства.
- Відсутній офіційно сформульована і затверджена організаційна культура підприємства.
- Недостатнє використання середнього та низового ланок управління.
Першим завданням на шляху формування нової організаційної структури управління є визначення таких сфер діяльності підприємства, які безпосередньо і суттєво впливають на досягнення стратегічних цілей підприємства. Якщо раніше до такої сфері ставилося тільки виробництво, то в умовах ринкової економіки сюди відносяться маркетинг, фінанси, виробництво, персонал. А це значить, що вся організаційна структура управління повинна будуватися навколо них.
У старій організаційній структурі управління вони були в зародковому стані і не носили лінійного характеру. Виробничий блок з його технічним забезпеченням, що залишився від планової системи державного управління, був досить добре розвинений і вимагав, швидше за поліпшення, але інші блоки доводилося створювати практично наново, оскільки перед ними ставилися принципово нові цілі та завдання.
Друге завдання при формуванні організаційної структури полягає в тому, щоб перейти від традиційного, до стратегічного управління підприємством. Це в першу чергу завдання генерального директора. Тому необхідно було звільнити його від поточної, оперативної роботи, зосередивши увагу на стратегії, фінансах, персоналі. У той же час слід врахувати, що перехід на стратегічне управління змінює характер роботи керівників усіх рівнів і кожного підрозділу, а також характер мотиваційних механізмів, спрямованих тепер на розвиток, інновації, науково-технічний прогрес.
Наступне завдання нової організаційної структури - забезпечити високу гнучкість системи управління, здатність відстежувати швидкі зміни зовнішнього середовища. Для цього необхідне створення стратегічного центру, а також формування гнучкої системи розподілу повноважень.
Стратегічний центр підпорядковується безпосередньо генеральному директору. Його завдання: збір та обробка інформації для розробки і реалізації стратегії, розробка та впровадження інноваційних проектів у різних сферах діяльності підприємства шляхом створення тимчасових творчих колективів; планування та координація роботи тимчасових проектних структур. Це дозволяє значно підвищити гнучкість і адаптивність підприємства до швидких змін зовнішніх умов.
Сфера виробництва буде представлена ​​в новій структурі новим створюваним відділом - Відділом виробництва, який буде очолювати заступник директора з виробництва. Ця сфера діяльності добре розвинена, з високим рівнем спеціалізації і досить відпрацьованими принципами зв'язку. Для оперативності в роботі заступнику директора з виробництва буде підпорядкований головний інженер.
Значний розвиток одержав блок заступника директора з фінансів. У новій структурі повноваження розширені до заступника директора з фінансів, якому підпорядкований розвинений блок фінансового менеджменту. Через відсутність налагодженої системи управління фінансами підприємство щороку втрачає від 10 до 20% своїх доходів - брак повноцінної та оперативної фінансової інформації призводить до помилкових, запізнілим управлінським рішенням, багато об'єктів фінансового управління йдуть з уваги керівників. Дефіцит оборотних коштів, зростання кредиторської заборгованості, низька оборотність капіталу, надмірні витрати на виробництво та реалізацію продукції - такі показники постійно хвилюють керівництво підприємства. Саме розробка та впровадження фінансового менеджменту повинні стати ключовими для стабілізації стану підприємства, оскільки раціонально організовані фінансові потоки дозволяють функціонувати економічній структурі у всіх сферах господарської діяльності - постачанні, виробництві, збуті, трудових відносинах. У блоці фінансового директора введено посаду менеджера з фінансової стратегії, який буде займатися розробкою системи фінансового менеджменту з метою організації ефективного функціонування підприємства.
Широкій реструктуризації буде піддана важлива сфера - робота з персоналом. Весь спектр цих питань зосереджений у блоці начальника відділу кадрів, але це тільки одна сторона. Сьогодні істотно змінюється сам характер роботи служби управління персоналом, її цілі, функції, завдання. Якщо традиційно ці підрозділи виконували функції обліку особового складу, то сьогодні переважають змістовні аналітичні та організаційні аспекти діяльності. В основі нової концепції підготовки кадрів лежить становлення і розвиток творчої особистості.
Сучасній організаційній структурі управління повинна відповідати нова система розподілу повноважень, яка повинна наповнити підрозділи підприємства новим змістом (цілями і завданнями), вкласти в них нові принципи і методи управління, забезпечити гнучкість структури, адаптивність до мінливої ​​стратегії фірми. Для створення стратегічної ефективності організаційної структури в положеннях про підрозділи та посадових інструкціях пріоритет повинен віддаватися аналітичним і перспективних напрямків робіт. У звітах підрозділів слід відображати лише нові перспективні роботи. Поточна та оперативна робота повинні контролюватися системно - відразу після виконання. Такий контроль повинен виконуватися безпосереднім споживачем робіт, тоді він буде найсуворішим, швидким і дешевим, оскільки стає відправною точкою для наступного етапу робіт.
Функціональні обов'язки управлінського персоналу ВАТ «Параньгінская ПМК» представлені в табл. 18.
Таблиця 18
Функціональні обов'язки управлінського персоналу

Управлінці	Виконувані функції	Основні функціональні обов'язки управлінського персоналу
Директор	Адміністрування	Має узаконену владу на досягнення поставлених цілей за допомогою своїх підлеглих 1. Диверсифікаційна діяльність 2. Надання економічної самостійності підрозділам підприємства
Заст. директора з комерційних питань	Збутова Постачальницька	1. Зміна складу споживачів 2. Аналіз платоспроможних споживачів 3. Аналіз рентабельності, співвідношення ціни і якості 4. Розширення географії збуту 5. Пошук виходів на зовнішній ринок 1. Пошук надійного постачальника відсутніх компонентів
Головний бухгалтер	Фінансово-цінова	1. Зниження виробничих запасів 2. Економія за статтями собівартості 3. Встановлення ціни нижче ціни конкурента 4. Встановлення поміркованої та соціально прийнятною зарплати 5. Управління строками платежів
Заст. директора з вироб-ництва	Виробничого-жавна	1. Маневрування обсягами продукції, що випускається, в т.ч. припинення випуску нерентабельної 2. Випуск нової продукції (диверсифікація виробництва)
Відділ кадрів	Персонал	1. Скорочення чисельності 2. Перерозподіл загальної зайнятості на інші виробництва
Головний інженер	Технічна	1. Рішення технічних питань, пов'язаних з виробництвом 2. Облік обсягів продукції, що випускається 3. Технічні та технологічні розробки з випуску нової продукції, підвищенню якості продукції, що випускається і зниження витрат

Роль функціональних органів (служб) залежить від масштабів господарської діяльності та структури управління фірмою в цілому.
У ході проведеного аналізу кризової ситуації на підприємстві ВАТ «Параньгінская ПМК» можна зробити висновок, що для зміцнення кадрового складу організації, підвищення ефективності діяльності апарату управління в організації необхідно створити команду менеджерів, яка допомогла б знайти вихід з важкого стану. Дану мету можна досягти шляхом використання командного менеджменту, залучаючи як існуючих працівників підприємства, так і запрошуючи фахівців і менеджерів з боку.

3.2. Удосконалення механізму мотивації працівників підприємства

При розробці та затвердженні у ВАТ «Параньгінская ПМК» положень про преміювання забезпечується пряма залежність премій від особистої участі працівника в загальних підсумках роботи трудового колективу.
Конкретні показники матеріального заохочення для керівних працівників підприємства (начальника, заступника начальника, головного інженера, головного бухгалтера, економіста) встановлюються за окремим положенням. Показники і періоди преміювання встановлюються Положеннями про преміювання, затвердженими генеральним директором. Премії за основні результати господарської діяльності виплачуються за наступними цільовим самостійним частинах:
1. виконання економічних показників (плану прибутку, доходів);
2. виконання нормативів показників якості будівельної продукції.
При невиконанні одного з економічних і виробничих показників, врахованих при преміюванні, розмір премії всьому колективу знижується у встановлених розмірах. З метою стимулювання діяльності працівників ВАТ «Параньгінская ПМК» розробляється перелік основних показників, за умови перевиконання (недосягнення) яких розмір заохочувального фонду (приробітку) збільшується (знижується).
Мотиваційний механізм забезпечення якості праці містить наступні взаємопов'язані компоненти:
1. набір засобів матеріального і морального стимулювання;
2. методи оцінки якості праці різних груп працівників;
3. спосіб обліку засобів стимулювання.
Кожен прийом стимулювання передбачає досягнення персоналом певної умови за якістю праці.
Розглянемо методи оцінки якості праці різних груп працівників підприємства. Для керівних працівників застосовується єдиний перелік основних показників діяльності підрозділів, за умови перевиконання (невиконання) яких заохочувальний фонд збільшується (знижується). Крім основних показників для керівних працівників застосовується єдиний перелік виробничих упущень, за наявність яких розмір заохочувального фонду знижується частково або повністю. З метою стимулювання праці керівних працівників цехів, розробляється єдиний перелік факторів, при виконанні яких розмір заохочувального фонду підвищується.
Дані переліки є невід'ємною частиною Положення про виплату заохочувального фонду керівним працівникам ВАТ «Параньгінская ПМК» і можуть доповнюватися і уточнюватися в установленому порядку.
Окремим працівникам премія нараховується за коефіцієнтом трудової участі в залежності від особистого внеску в загальні результати праці
Перелік показників, при невиконанні яких розмір заохочувального фонду знижується частково або повністю та перелік показників підвищення заохочувального фонду розробляється, при необхідності доповнюється або змінюється за рекомендаціями ВАТ «Параньгінская ПМК» і рішенням керівника підприємства і є невід'ємною частиною «Положення про виплату заохочувального фонду (приробітку) »працівникам.
Моральне стимулювання якості праці персоналу.
Ефективність участі персоналу в роботі з покращення якості оцінюється керівниками підрозділів. Моральне стимулювання якості праці у ВАТ «Параньгінская ПМК» має включати наступні напрямки:
1. просування по службі, забезпечення професійного розвитку і зростання кваліфікації персоналу;
2. визнання колективу, схвалення, похвала.
Визнання колективу, схвалення реалізується:
1. присвоєнням почесних звань працівникам підприємства («Заслужений будівельник Республіки Марій Ел» та інші почесні звання);
2. нагородження почесними грамотами, іншими почесними знаками.
Нагородження працівників ВАТ «Параньгінская ПМК» почесними грамотами, почесними знаками, присвоєння почесних звань, застосування інших заохочень здійснюється на підставі відповідних положень. Застосування моральних форм стимулювання якості праці здійснюється з урахуванням виконання працівниками підприємства встановлених Положеннями Умов за якістю праці, загальних результатів діяльності, стаж роботи.
З метою стимулювання забезпечення якості праці в підприємстві та у всіх підрозділах здійснюється облік коштів стимулювання, застосування до кожного працівника. Відділом кадрів ПМК всі рішення керівників підприємства про моральних і матеріальних заохочення вносяться до трудових книжок працівників у відповідний розділ, згідно з Інструкцією з ведення трудових книжок.
3.3. Розвиток, перенавчання та атестація персоналу
Не дивлячись на те, що кадровий склад підприємства ВАТ «Параньгінская ПМК» укомплектований досвідченими, що пропрацювали в організації багато років, працівниками, в ситуації, що склалася існує гостра потреба у перенавчанні та підвищенні кваліфікації як виробничого, так і управлінського персоналу з метою підтримки підприємства в умовах кризи .
Сьогоднішній працівник повинен володіти стратегічним мисленням, підприємливістю, широкою ерудицією, високою культурою. Це висунуло на порядок денний вимогу безперервного розвитку персоналу, тобто проведення заходів, що сприяють повному розкриттю особистого потенціалу працівників і росту їхньої спроможності робити внесок у діяльність організації. [2]
Такі заходи можуть бути індивідуальними або груповими, проводитися на робочому місці або спеціалізовано, орієнтованими на розвиток загальних чи специфічних навичок і вмінь.
Можливості розвитку повинні бути надані всім бажаючим, адже воно підвищує не тільки ефективність роботи, але і гнучкість управління, покращує моральний клімат, полегшує делегування повноважень, а ігнорування потреби у розвитку, нових знаннях і навичках посилює плинність кадрів.
Розвиток персоналу може бути загальним і професійним.
Професійний розвиток - це процес підготовки співробітників до виконання нових виробничих функцій, заняттю посад, вирішення нових завдань, спрямований на подолання розбіжності між вимогами до працівника і якостями реальної людини.
Воно вимагає значних зусиль з боку кандидата, тому неможливо без зацікавленості з його боку. Мотивами тут можуть бути бажання скоріше освоїти нову роботу, зберегти колишню або отримати більш високу посаду, забезпечити гарантію стабільності або зростання доходів; придбати знання; розширити контакти, стати більш незалежним від роботодавців і конкурентноспроможним на ринку праці.
На потребу в професійному розвитку працівника впливає динаміка зовнішнього середовища, поява нових зразків техніки і технології, зміна стратегії і структури організації, необхідність освоєння нових видів діяльності.
Відповідальність за розвиток персоналу несуть адміністрація, лінійні керівники (їх обов'язки, з одного боку, бути зразком для підлеглих у цій галузі, а з іншого - грамотно направляти їх зусилля), а також самі працівники, які повинні бути активними і націленими на постійне самовдосконалення.
Керівники на основі спостереження за працівником і з урахуванням його розвитку і власної думки та індивідуального плану кар'єри формулюють конкретні цілі розвитку і навчання, якими можуть бути вироблення професійних навичок, формування певного типу мислення та поведінки, отримання додаткових знань.
У відношенні фахівців і керівників навчальна функція підприємства проявляється перш за все в організації підвищення їх кваліфікації.
Навчання робітників безпосередньо на робочому місці носить оперативний характер, завжди конкретно, тому що орієнтоване на освоєння конкретного трудового процесу, виконання конкретної роботи, не вимагає великих витрат на навчання, скорочує період адаптації працівника. У процесі навчання використовуються такі методи, як робота протягом деякого часу в якості асистента, поступове ускладнення завдання, ротація (зміна) робочих місць, делегування частини функцій, відповідальності та ін
Навчання поза робочим місцем більш ефективно, має велику теоретичну спрямованість, дає різнобічну підготовку, але вимагає значних витрат. Крім того, працівник відривається від своєї роботи. Використовувані тут методи відповідають, як правило, теоретичної спрямованості навчання - це лекції та практичні заняття в аудиторії, використання ділових ігор і розбір конкретних виробничих ситуацій, навчальні програми, в тому числі і на базі ПЕОМ, обмін досвідом та ін
Навчання поза робочим місцем характерно для всіх категорій працівників, але в більшій мірі для керівників, фахівців і службовців.
Потреба в навчанні з'ясовується в процесі відбору кандидатів, при введенні в посаду, під час атестації, з поточних бесід. Основними напрямками професійного навчання та підвищення кваліфікації персоналу вважаються:
1. Первинне навчання у відповідності з завданнями підприємства і специфікою роботи.
2. Навчання для ліквідації розриву між вимогами посади і особистими якостями.
3. Навчання для підвищення загальної кваліфікації.
4. Навчання для роботи за новими напрямками розвитку організації.
5. Навчання для засвоєння нових прийомів та методів виконання трудових операцій.
По кожній професійній групі працівників можна зафіксувати набір навичок і вмінь, що складають основу професії, ранжувати їх і, оцінивши стан учня, скласти відповідні навчальні програми. Їх індивідуалізація і раціоналізація дозволяють знизити терміни навчання. Але при цьому потрібно мати на увазі, що розвиток в рівній мірі всіх професійних та управлінських якостей нереально.
У керівників формою навчання на робочому місці є стажування для роботи на новій посаді, при якій зберігаються старі обов'язки і частково виконуються нові. Вона здійснюється у формі асистування, дублювання, об'єднаного керівництва, учнівства (для менеджерів) і дає певний попередній досвід.
В даний час ряд навчальних загальноосвітніх організацій міста Йошкар-Оли займаються перепідготовкою, підвищенням кваліфікації, навчанням працівників виробничих підприємств республіки. В основному спеціалізовані курси і семінари таких організацій орієнтовані на підтримку менеджерів середньої і вищої ланки апарату управління підприємств. Це особливо актуально для кризових підприємств, тому що тільки кваліфікована досвідчена управлінська команда здатна вивести організацію з важкої ситуації.
Розглянемо ті освітні організації, чиї послуги можна було б запропонувати менеджерам ВАТ «Параньгінская ПМК» з метою підвищення своєї кваліфікації та отримання навичок антикризового управління організацією.
1. Навчально-методичний центр «ЛІДЕР» департаменту федеральної державної служби зайнятості населення по Республіці Марій Ел.
УМЦ «Лідер» - державний освітній заклад додаткової професійної освіти департаменту федеральної державної служби зайнятості населення по Республіці Марій Ел - є одним з освітніх установ, що здійснюють підготовку кадрів для малого і середнього бізнесу.
За роки роботи підготовлено понад 10 тисяч фахівців, що працюють сьогодні в багатьох галузях економіки республіки. Колишні безробітні - випускники «Лідера» сьогодні працюють керівниками підприємств, менеджерами, бухгалтерами, секретарями, продавцями, як на держпідприємствах, так і в підприємницьких структурах. Для багатьох з них «Лідер» став точкою відліку нової успішної кар'єри. УМЦ «Лідер» відомий в республіці і як вірний помічник підприємців. Багато охочих відкрити власну справу знайшли підтримку в бізнес-інкубаторі УМЦ «Лідера», що допомогло їм зайняти свою нішу в бізнесі. Досвідчені підприємці отримують тут допомогу у консультантів-фахівців. В останні роки міцно увійшли в практику роботи центру семінари з проблем управління, права, фінансів.
УМЦ «Лідер» надає наступні послуги:
- Підготовка і перепідготовка безробітних громадян і незайнятого населення за спеціальностями, конкурентоспроможним на регіональному ринку праці;
- Розробка навчально-методичної документації та забезпечення навчального процесу в навчальних установах, що здійснюють підготовку та перепідготовку безробітних громадян і незайнятого населення на замовлення служби зайнятості;
- Підвищення кваліфікації працівників служби зайнятості, підприємств та організацій Республіки Марій Ел;
- Проведення короткострокових навчальних циклів (семінарів) у галузі психології спілкування, профорієнтації та психологічної підтримки, менеджменту, маркетингу, сучасних комп'ютерних технологій охорони праці та ін;
- Проведення наукових досліджень з проблем ринку праці, управління виробництвом, маркетингові дослідження;
Підвищення кваліфікації керівників та спеціалістів підприємств і організацій:
- Менеджмент;
- Маркетинг;
- Управління персоналом;
- Фінанси;
- Семінари, тренінги, ділові ігри.
Кадровий аудит і проведення аналізу діяльності підприємств і організацій:
- Ефективність структури підприємства та кадрової політики;
- Системи мотивації працівників;
- Дотримання чинного трудового законодавства;
Вартість навчання - 1500-2500 руб. за 72 аудиторних + 36 практичних години.
2. Марійський Регіональний Центр Інтернет Освіти при Марійському Державному Університеті.
Марійський Регіональний Центр Інтернет Освіти пропонує ІТ курси підвищення кваліфікації, пов'язані з навчанням роботі з інформаційними технологіями на підприємстві. Підготовка проводиться за такими напрямами:
1. «Використання інформаційних технологій на підприємстві» (для менеджерів і бухгалтерів середньої та вищої ланки управління).
Обсяг програми 72 навчальних години.
2. «Інтернет у професійній діяльності» (для широкого кола фахівців)
Обсяг програми 40 або 72 навчальні години (залежно від цільової аудиторії).
По закінченню 72-годинного навчання видається Посвідчення державного зразка, при 40-годинній програмі - Сертифікат Марго.
Вартість навчання: програма 72 години - 2285 руб.
програма 40 годин - 1480 руб.
3. Марійський Державний Технічний Університет.
Марійський Державний Технічний Університет за сприяння Міністерства Освіти і Науки Республіки Марій Ел забезпечує організацію спеціалізованих курсів з антикризового управління підприємством для генеральних директорів і заступників директорів підприємств і організацій міста Йошкар-Оли й республіки Марій Ел. Курси включають в себе комплексну теоретичну та практичну підготовку кадрів вищої ланки у сфері антикризового управління, проведення ділових ігор, розбір кейсів і проводяться провідними фахівцями і викладачами кафедр Менеджменту і бізнесу, Управління та права факультету управління та права Марійського Державного технічного університету.

Вартість курсів підвищення кваліфікації в галузі антикризового управління - 4500 руб. за 72 години.
Таким чином, генеральному директору ВАТ «Параньгінская ПМК», або його заступнику рекомендується пройти курси антикризового управління в Марійському Державному Технічному університеті; а менеджерам і управлінцям середньої ланки (головному бухгалтеру, головному економісту, заступнику директора з постачання) - курси підвищення кваліфікації в Навчально- методичному центрі «ЛІДЕР» департаменту федеральної державної служби зайнятості населення по Республіці Марій Ел, або у Марійському Регіональному Центрі Інтернет Освіти.
Особлива роль в оцінці кадрів належить їх атестації. При цьому, мабуть, важливе значення має колективне оцінювання діяльності особистості.
Для атестації використовуються основні положення про порядок проведення атестації службовців установ, організацій і підприємств, що знаходяться на бюджетному фінансуванні, затв. постановою Мінпраці РФ і Мін'юсту РФ від 23 жовтня 1992 р. № 27. Крім того, використовуються різні тести і адаптивні методики.
Суть атестації полягає у з'ясуванні таких питань:
а) зміст роботи, що виконується атестується;
б) якість його роботи за оцінюваний період;
в) дотримання атестується технологічної дисципліни;
г) прояв активності у виконанні роботи (нововведення і раціоналізація, прийняття на себе відповідальності за виконану роботу, виконання додаткових зобов'язань і функцій);
д) співробітництво з колегами і надання їм допомоги в роботі;
е) прояв активності у громадській діяльності;
ж) дотримання трудової дисципліни;
з) відносини з товаришами по роботі;
і) поведінка поза колективу;
к) рекомендації щодо вдосконалення особистої роботи, подолання особистих недоліків у контактах, спілкуванні та поведінці в колективі;
л) оцінка (позитивна чи негативна) особистого внеску працівника в результати діяльності колективу.
Для успішного проведення тестування є дуже важливо ретельно підібрати компетентних фахівців, створити в колективі атмосферу діловитості, професіоналізму, вивчити труднощі, недоліки в роботі, з якими стикаються працівники в процесі діяльності.
В основному оцінка результатів діяльності служить трьом цілям: адміністративної, інформаційної та мотиваційної.
Адміністративні функції - підвищення по службі, зниження, переклад, припинення трудового договору. Виходячи з оцінки діяльності особистості можна запропонувати той чи інший пост (посаду), при цьому дуже важливо з'ясувати - наскільки придатна дана особистість саме для пропонованої роботи. На жаль, iнодi пiдвищують тих працівників, які добре виконують обов'язки, але не мають у своєму розпорядженні потенціал для ефективної роботи на новій посаді.
Переказ можна використовувати, щоб розширити досвiд працiвника, а також у тих випадках, коли керівник вважає, що працівник буде працювати більш ефективно на iншiй посадi або в іншому підрозділі.
У тих випадках, коли працівнику повідомили оцінку результатів його праці та надали достатні можливості для її поліпшення, але працівник не хоче чи не може працювати за стандартами організації, трудовий договір з ним повинен бути розірваний в ім'я реалізації цілей організації. Яка б не була адміністративна ситуація, ясно, що без ефективного методу оцінки результатів діяльності неможливо прийняти обгрунтоване рішення. Інформаційні функції: оцінка результатів діяльності потрібна для того, щоб можна було інформувати людей про відносний рівень їхньої роботи. Мотиваційні функції: оцінка результатів трудової діяльності являє собою важливий засіб мотивації поведінки людей. Визначивши сильних працівників, організація може винагородити їх вдячністю, зарплатою чи підвищенням на посаді. Систематичне позитивне підкріплення поведінки, який асоціюється з високою продуктивністю, повинне вести до аналогічного поведінки і в майбутньому. Оцінка кадрового потенціалу логічно веде до системи просування і переміщення персоналу. На кожному підприємстві складається своя система службово-кваліфікаційного просування персоналу як якась послідовність заняття посади, робочого місця, становища в колективі.

3.4. Основні напрями кадрової політики

Успіх у конкурентній боротьбі сьогодні все більше залежить не від технічного рівня виробництва, розмір інвестицій або рівня застосовуваних технологій, а від фактора управління, досконалості тих систем і структур управління, якими володіє підприємство. Ефективне використання «людських ресурсів» залежить від застосовуваної на підприємстві системи відбору та найму кадрів, організації і стимулювання праці.
Основними напрямками кадрової політики ВАТ «Параньгінская ПМК» на 2006-2007 рр.. є:
1.Совершенствованіе професіоналізму всіх співробітників, подальше зростання освітнього рівня співробітників.
З метою реалізації поставленої задачі планується в 2007 році збільшити кількість фахівців, які мають вищу освіту на 3 особи, фахівців, що мають середню спеціальну освіту на 2 особи. У відповідності з планом - графіком роботи навчального центру продовжитися навчання працівників підприємства за різними напрямками діяльності підприємства, за допомогою проведення семінарів, курсів підвищення кваліфікації.
Загальноосвітня програма передбачає такі напрямки:
· Постійне співробітництво з навчальними закладами (ВНЗ, технікумами), котрі займаються підготовкою фахівців, для створення кадрового резерву.
· Постійна робота з підготовки та підвищення кваліфікації працівників підприємства, вивчення нової техніки і технологій, що в першу чергу проводитися в навчальному центрі ВАТ «Марагрострой», а при необхідності в сторонніх навчальних закладах.
Проведення атестації керівників, фахівців, перетаріфікаціі робочих основних будівельних професій не рідше одного разу на 3 роки. Це дає можливість оцінити професіоналізм, діловий рівень працівників підприємства, своєчасно прийняти коригуючі заходи щодо усунення недоліків. Для працівників - підтримування професійного рівня на належному рівні, просування по роботі, включення до резерву, збільшення заробітної плати.
Аналіз результатів професійного навчання, підсумків атестації фахівців, перетаріфікаціі робітників є обов'язковим, він дозволяє внести необхідні корективи в подальший процес підвищення кваліфікації і професійної перепідготовки кожного працівника. Такий аналіз є складовою і завершальною частиною проекту професійного навчання, який дозволяє гнучко і точно реагувати на всі зміни у виробництві та потреби у навчанні кожного працівника.
2. Планування та моделювання кадрового складу у відповідності з перспективними планами розвитку ВАТ «Параньгінская ПМК».
Для забезпечення підприємства висококваліфікованими кадрами прийом на роботу здійснюється тільки на конкурсній основі відповідно до Положення про порядок розгляду та конкурсного відбору на заміщення вакантних посад. Для формування програми щодо забезпечення ВАТ «Параньгінская ПМК» кваліфікованими кадрами з відповідним освітнім рівнем протягом 1 півріччя 2006 року планується провести повний аналіз кадрового складу підприємства на відповідність займаним посадам.
Під резервом керівних кадрів розуміють спеціально сформовану групу працівників, за своїми якостями відповідають вимогам, пред'явленим до керівників певного рангу, які пройшли відбір, досягли позитивних результатів у виробничій діяльності. Кадровий резерв підприємства формується окремо на посади, що входять в номенклатуру керівника підприємства (заступники керівника підприємства, керівника підрозділів та їх заступників).
Претендент у резерв повинен володіти наступними діловими якостями:
· Відповідним освітою, практичним досвідом роботи, професійної обізнаністю в галузі техніки, організації виробництва та економіки.
· Достатніми організаторськими здібностями, умінням націлити і очолити колектив на виконання виробничих завдань, мати особистої дисциплінованістю і старанністю.
Роботу з формування резерву на керівні посади ВАТ «Параньгінская ПМК» здійснюється відділом кадрів під керівництвом генерального директора.
Підготовка кандидатів резерву проводиться відповідно до індивідуального плану роботи, складеним безпосередньо претендентом спільно з кадровим апаратом і затвердженим керівником відповідної ланки управління. Вибір форми навчання кандидатів резерву залежить від рівня їх фахової освіти, проходження ними кваліфікаційної навчання, стажу роботи. Основною формою підготовки резерву кадрів є навчання фахівців безпосередньо на виробництві:
· Заміщення відсутнього керівника на період відрядження, хвороби, відпустки.
· Залучення до підготовки та участь у роботі семінарів, нарад, до виступу з доповідями перед фахівцями підприємства.
· Залучення до розробки пропозицій щодо поліпшення виробничої діяльності підприємства в цілому або за окремими напрями.
Аналіз результатів підготовки кандидатів резерву проводиться щорічно і за кінцевими результатами формується резерв на наступний рік.
3. Зміцнення трудової дисципліни та підвищення відповідальності співробітників за результати своєї роботи. Внутрішньофірмові правила і норми трудового розпорядку для працівників ВАТ «Параньгінская ПМК» регулюються і будуть регулюватися «Правилами внутрішнього трудового розпорядку для працівників ВАТ« Параньгінская ПМК », які визначають порядок прийняття і звільнення, основні обов'язки працівників та адміністрації підприємства, трудовий розпорядок дня. Дотримання зазначених Правил є обов'язковим для кожного працівника підприємства.
4. Проведення постійного аналізу кадрового складу на предмет його професійної відповідності займаним посадам, а також складного технологічного устаткування, які експлуатуються, ВАТ «Параньгінская ПМК».
Атестація персоналу - невід'ємна частина добре поставленої кадрової служби, показник якості управління. Атестація проводиться з метою найбільш раціонального використання фахівців, підвищення ефективності їх праці, відповідальності за доручену справу, визначення ступеня відповідності співробітника встановленим до його посади вимогам.
Атестація проводиться один раз на 3 - 5 років. Терміни і графік проведення атестації затверджуються генеральним директором, за погодженням з профспілковим комітетом і доводяться до відома атестуються працівників не менш ніж за два місяці до початку атестації.
У чергову атестацію не включаються особи, які пропрацювали в даній посаді менше одного року, молоді спеціалісти, вагітні жінки, жінки, які мають дітей у віці 3 - х років. Атестація проводиться комісіями, призначеними наказом генерального директора підприємства.
На кожного працівника, що підлягає атестації, його безпосереднім керівником складається відгук (характеристика), якій представляється в атестаційну комісію не пізніше, ніж за два тижні до атестації. Атестується працівник не менш, ніж за два тижні до атестації, ознайомлюється з представленим нею відкликанням (характеристикою).
5. Удосконалення системи оплати праці, забезпечення гідного рівня заробітної плати, ефективне використання кожного співробітника на своєму робочому місці. Відповідно до бізнес-планом ВАТ «Параньгінская ПМК" на 2005 рік середня заробітна плата збільшиться в порівнянні з 2007 роком на 24% і становитиме в абсолютному вираженні 7384 руб.
6. З метою підвищення якості праці та ефективності виробництва в ВАТ «Параньгінская ПМК» діє Положення про преміювання працівників організації, в якому закладені підвищувальні та знижуючі коефіцієнти за основними показниками фінансово-господарської діяльності підприємства.
Додатково за успіхи в роботі може виплачуватися одноразова винагорода.
7. Збереження соціальних гарантій і благ.
Відповідно до колективного договору підприємство в 2005 р. надасть працівникам такі пільги: часткову оплату путівок у дитячі оздоровчі табори, виплату одноразових допомог при досягненні пенсійного віку, матеріальна допомога одиноким та багатодітним батькам, матеріальна допомога непрацюючим пенсіонерам, одноразова матеріальна допомога за заявами та ін .
8. Неухильне дотримання вимог трудового законодавства РФ.
Таким чином, кадрова політика формується відповідно до політики підприємства ВАТ «Параньгінская ПМК» в області якості і визначає відносини і правила взаємодії людини та організації. Зміна стратегії підприємства тягне за собою зміну кадрової політики.
Кадрова політика ВАТ «Параньгінская ПМК» визначає цілі, завдання, методи, та засоби роботи з персоналом підприємства є система правил, відповідно до яких здійснюється вся кадрова робота в підприємстві.

Висновок
В умовах становлення ринкової економіки в нашій країні особливе значення набувають питання практичного застосування сучасних форм управління персоналом, що дозволяють підвищити соціально-економічну ефективність будь-якого виробництва.
Як було показано, для організацій у кризових умовах все більшого значення набуває більш повне використання людських ресурсів організації. Це пов'язано з тими проблемами, з якими стикаються керівники більшості організацій. Ось неповний список найбільш гострих проблем:
- Догляд кваліфікованих працівників;
- Низька виконавча і трудова дисципліна персоналу;
- Недостатня кваліфікація персоналу, що працює в організації, недостатній рівень кваліфікації окремих керівників;
- Незадовільний морально-психологічний клімат
- Низький рівень мотивації працівників, недостатня ініціативність працівників при вирішенні виробничих проблем;
- Наявність проблеми "Ми - Вони" (конфронтація адміністрації та персоналу).
Ці та деякі інші проблеми ставлять перед керівниками питання про вдосконаленні системи управління персоналом. Однак, дуже часто доводиться стикатися з тим, що намагаючись поставити на належний рівень роботу з персоналом в організації, керівники роблять цілий ряд помилок, які не дозволяють досягти тих цілей, заради досягнення яких, власне, і було розпочато роботу з персоналом.
Стабільна робота та розвиток підприємства залежить від багатьох чинників, одним з яких є професіоналізм працівників структури управління.
Успішний розвиток виробництва значною мірою залежить від рівня організації управління. Для даного підприємства - ВАТ «Параньгінская ПМК» - характерна лінійно-штабна організаційна структура управління, яка передбачає організацію при різних ланках лінійної структури відповідних функціональних підрозділів. Усі підрозділи підприємства діють у процесі виробництва взаємопов'язано. Для їх узгодженої діяльності чітко визначені регламент роботи кожної ланки, методи і форми їх взаємозв'язку. З цією метою визначені права, обов'язки і відповідальність кожного працівника. При цьому досягається раціоналізація процесів управління із застосуванням технічних засобів та обчислювальної техніки.
Підбір нових людей на підприємстві йде з урахуванням їх професійних і ділових якостей та використанням соціально-психологічних аспектів. Підбір і розстановка кадрів проводиться з метою досягнення найбільш доцільного використання трудових якостей працівника, який володіє необхідними знаннями та навичками для виконання дорученої роботи. Контроль виконання на підприємстві дозволяє координувати, контролювати процес виробництва, своєчасно реагувати на події, у виробництві зміни.
Метою антикризового управління персоналом стало спонукання працівників до розвитку їх здібностей для більш інтенсивного і продуктивного труда. Вважається, що керівник повинен не наказувати своїм підлеглим, а спрямовувати їх зусилля, допомагати розкриттю їх здібностей, формувати навколо себе групу однодумців.
У період формування ринку виникла необхідність ув'язування нової якості праці управлінського персоналу, підвищення ролі його творчої, інтелектуальної складової з мінливими умовами економічного зростання, з усвідомленням об'єктивного характеру розвитку суспільної організації праці. Важливо, щоб на керівній роботі були активні, творчо мислячі люди, переважно сангвініки, вольові, з позитивними рисами характеру.
Бібліографічний список
1. Антикризове управління: підручник / Под ред. Е. М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2006, 432 с.
2. Базаров Т.Ю., Малиновський П.В. Управління персоналом в умовах кризи. У кн.: Теорія і практика антикризового управління. М., ЮНІТІ, 1996, 324 с.
3. Бухалков М.І. Внутрішньофірмове планування: Учеб. М.: ИНФРА-М, 1999, 392 с.
4. Гаврилін, Юрій Федорович. Маркетинг. Стратегія і тактика менеджера: Учеб. посібник / - Челябінськ, 2000. - 101 с.
5. Грейсон Дж. К. мл., О'Делл К. Американський менеджмент на порозі ХХI століття. М., Економіка, 1991, 287 с.
6. Кадровий резерв і оцінка результативності праці управлінських кадрів. М.: "Справа ЛТД", 1995, с. 176.
7. Ковальов О.П. Діагностика банкрутства. М.: АТ "Финстатинформ", 1995, 96 с.
8. Курошева Г. М. Теорія антикризового управління підприємством: Навчальний посібник. СП б.: Мова, 2006, 372 с.
9. Михайлов Ф.Б. Управління персоналом: класичні концепції та нові підходи. Казань, 1994, 252 с.
10. Моделі управління персоналом корпорацій / / В. С. Пономаренко, А. І. Пушкар, Ле Ван Шон. - Харків: ХГЕУ, 1997. - 232с.
11. Моделювання процесів управління персоналом кризового підприємства / / Пушкар О.І., Колос А.Л. - В кн.: Економіка праці, збірник наукових праць, випуск 3. - Хмельницький, Технологічний університет Поділля; НВП "Еврика" ТОВ, 1999, с. 137-140.
12. Самигін С.І., Столяренко Л.Д. Менеджмент персоналу .- Ростов-на-Дону, - 1997 .- 380 с.
13. Семенов А.К. Сучасний менеджмент. М.: Економіка .- 1996.-23 с.
14. Соколинський В.М. психологічні основи економіки: Навч. посібник для вузів. М.: ЮНИТИ, 1999. 215 с.
15. Співак В.А. Особистість і підприємство: фактори успішної взаємодії. С-Пб., 1995, 214 с.
16. Стратегія і тактика антикризового управління фірмою / За заг. Ред.А.П. Градова та Б. І. Кузіна. СПб.: Спеціальна література.-1996.-510 с.
17. Теорія і практика антикризового управління: Учеб / Под ред. С.Г. Бєляєва, В.І. Кошкіна. М.: Закон і право, ЮНИТИ, 1996, 469 с.
18. Травін В.В., Дятлов В.А. Основи кадрового менеджменту. М., "Дело", 1995, 326 с.
19. Управління організацією: Учеб / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевої, Н.А. Саломатіна. 2-е вид, перероб. і доп. М.: ИНФРА-М, 1999, 669 с.
20. Управління організацією / Под ред. А. Г. Поршнева, З.П. Румянцевої, Н.А. Саломатіна. М,: ІНФРМА-М .- 1998 .- 669 с.
21. Уткін Е.А. Антикризове управління. М.: ЕКМОС, 1997, 400 с.
22. Фомін Я.А. Діагностика кризового стану підприємства: Навч. Посібник для вузів. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007, 349 с.
23. Шепеленко Г.І. Антикризове управління виробництвом і персоналом: Навчальний посібник. Ростов н / Д: видавничий центр «МАРТ», 2006. 176 с.
24. Шкатулла В.І. Кадрова політика в сучасних умовах. Частина третя. Бібліотека журналу "Кадри", 1995, № 47, С. 18-24.
25. Юн Г.Б., Таль Г.К., Григор'єв ГВ.В. Словник з антикризового управління. М.: Справа, 2007. 448 с.