Федеральне державне освітня установа вищої професійної освіти
«ПОВОЛЖСКАЯ АКАДЕМІЯ ДЕРЖАВНОЇ СЛУЖБИ імені П.А. Столипіна »

ФІЛІЯ ФГОУВПО «ПАГС» в м. Балаково

Факультет державно-правового управління
КАФЕДРА: Державного муніципального управління

Курсова робота:

з дисципліни: «Управління персоналом»
на тему: «Стратегія управління персоналом»
Виконала:
студент 4 курсу,
очної форми навчання,
спеціальності 080504.65
«Державне та муніципальне управління»
Ілларіонова І.А.
Керівник: Солдаткін О.О.
Балаково 2007

Введення
У сучасних російських умовах проблема управління найбільш гостра. У нас, як ніде у світі, не вистачає грамотних управлінців. Причому проблема управління спостерігається на всіх рівнях і у всіх сферах.
Сучасний світ дуже мінливий, тому від управлінців потрібна максимальна адаптивність до мінливих умов і високий рівень професіоналізму, незалежно від того в якій сфері здійснюється управління.
Для досягнення успіху в сучасних умовах ведення бізнесу і політики необхідно володіти великою кількістю знань і, звичайно досвідом.
Ви помиляєтеся, якщо думаєте, що управління починається на рівні топ менеджерів. Воно починається набагато раніше.
У даній роботі ми розглянемо стратегію управління персоналом, яка є одним з найбільш значущих елементів управління компанією і, отже, впливає на важливі організаційні процеси.
Дана тема привертає увагу вчених, оскільки відбиває еволюцію процесу управління на всіх рівнях організації.
Так само ця тема актуальна для керівників організацій, удосконалюючи дану сферу управління, вони підвищують ефективність роботи всієї організації.
Необхідно відзначити, що дана тема добре висвітлена в наукових працях різних вчених та періодичних виданнях.
Предметом нашого дослідження є стратегія управління персоналом. Об'єктом - елементи стратегії управління персоналом в організації.
Головна мета даної роботи - аналіз впливу зовнішніх і внутрішніх факторів на стратегію управління персоналом.
Дана робота ставить такі завдання:
- Дати визначення кадрової політики;
- Розглянути процес формування кадрової політики в сучасній організації;
- Проаналізувати етапи проектування кадрової політики;
- Порівняти кадрові заходи відкритої і закритої моделі здійснення кадрової політики;
- Розглянути процес еволюції стратегії управління персоналом;
- Виділити взаємозв'язок стратегії управління організацією і стратегії управління персоналом;
- Позначити завдання служби управління персоналом на кожній стадії життєвого циклу організації;
Дана робота має наступну структуру: у розділі першому дано поняття кадрової політики і розглянуто процес формування кадрової політики в сучасній організації, в першому підрозділі представлено аналіз етапів проектування кадрової політики. У підрозділі другому представлений порівняльний аналіз заходів закритою і відкритою моделей кадрової політики. У розділі другому розглянуто процес еволюції стратегії управління персоналом. У підрозділі першого, другого розділу виділена взаємозв'язок стратегії управління організацією і стратегії управління персоналом. У підрозділі другому, другого розділу позначені завдання служби управління персоналом на кожній стадії життєвого циклу організації.

1. Формування кадрової політики в сучасній організації
Під політикою організації, як правило, розуміється система правил, відповідно до якої діють люди, що входять в організацію.
Найважливіша складова частина стратегічно орієнтованої політики організації - її кадрова політика, яка визначає філософію і принципи, реалізовані керівництвом щодо людських ресурсів.
Мета кадрової політики - забезпечення оптимального балансу процесів оновлення і збереження чисельного і якісного складу кадрів відповідно до потреб самої організації, вимогами чинного законодавства та станом ринку праці.
Термін «кадрова політика» може мати широке і вузьке тлумачення.
У широкому значенні - це система усвідомлених та певним чином сформульованих і закріплених правил і норм, що приводять людський ресурс у відповідність з довготривалою стратегією фірми.
При широкому розумінні кадрової політики необхідно звертати увагу на особливості реалізації владних повноважень і стилю керівництва.
Побічно це знаходить своє відображення у філософії організації, колективному договорі і правилах внутрішнього розпорядку. Звідси випливає, що всі заходи щодо роботи з кадрами - відбір, складання штатного розкладу, атестація, навчання, просування - можуть заздалегідь плануватися і погоджуватися зі стратегічними цілями та поточними завданнями організації.
У вузькому сенсі кадрова політика - це набір конкретних правил, побажань і обмежень, що реалізуються, як у процесі безпосередніх взаємодій між співробітниками, так і у взаємовідносинах між працівниками та організацією в цілому.
В умовах ринкової економіки один з вирішальних факторів ефективності та конкурентоспроможності підприємства - забезпечення високої якості кадрового потенціалу. При цьому необхідно мати на увазі, що робота з персоналом не починається з вакансії і не закінчується прийомом на роботу.
Процес роботи з персоналом повинен бути побудований так, щоб найкоротшим шляхом приходити до бажаного результату будь-якого питання чи проблеми в кадровій сфері.
Так, в ході формування кадрової політики необхідно узгодження таких питань:
1. розробка загальних принципів кадрової політики, визначення пріоритетів цілей;
2. організаційно-штатна політика - планування потреби в трудових ресурсах, формування структури і штату, призначення, створення резерву, переміщення;
3. інформаційна політика - створення і підтримка системи руху кадрової інформації;
4. фінансова політика - формулювання принципів розподілу засобів, забезпечення ефективної системи стимулювання праці;
5. політика розвитку персоналу - забезпечення програми розвитку, профорієнтація і адаптація співробітників, планування індивідуального просування, формування команд, професійна підготовка і підвищення кваліфікації;
6. оцінка результатів діяльності - аналіз відповідності кадрової політики і стратегії організації, виявлення проблем у кадровій роботі, оцінка кадрового потенціалу.
Таким чином, ми бачимо, що кадрова політика є одним з найважливіших аспектів розвитку організації. Визначаючи стратегію розвитку організації, менеджери тим самим визначають кадрову політику. Два цих процесу нерозривно пов'язані і природно впливають один на одного.
Люди завжди були цінним ресурсом організації, сьогодні це необхідно розуміти і відповідно коригувати кадрову політику.
Сьогодні, визначаючи стратегічні цілі організації, необхідно враховувати безліч факторів, що впливають на організацію. Так для ефективної роботи організації кадрову політику необхідно правильно спроектувати. Про це мова піде в наступному розділі.
1.1 Етапи проектування кадрової політики
Розглянемо процес формування кадрової політики в організації.
Так, у частини вже давно функціонують організацій існує документально закріплене уявлення про кадрову політику підприємства, кадрові процеси, заходи і норми їх здійснення.
В іншої частини організацій уявлення про те, як працювати з персоналом, існує на рівні розуміння, але не закріплено документально, або знаходиться в стадії формування. Якщо ми створюємо підприємство і зацікавлені в тому, щоб кадрова політика проводилася усвідомлено, то необхідно здійснити наступні етапи з проектування кадрової політики:
1. нормування;
2. програмування;
3. моніторинг;
1. Нормування.
Мета - узгодження принципів і цілей роботи з персоналом з принципами та цілями організації в цілому, стратегією та етапом її розвитку.
У рамках цього етапу роботи важливо проаналізувати суттєві особливості корпоративної культури, спрогнозувати можливі зміни зовнішнього і внутрішнього середовища організації, конкретизувати образ бажаного співробітника і визначити цілі розвитку людського ресурсу. Наприклад, дуже суттєвим є наявність в організації уявлення про ідеальний співробітника, принципах взаємної відповідальності між працівником і організацією, правилах посадового і професійного зростання, вимоги до розвитку певних здібностей і вмінь.
2. Програмування.
Мета - розробка програм, шляхів досягнення цілей кадрової роботи, конкретизованих з урахуванням умов нинішніх та можливих змін ситуації.
Необхідно побудувати систему процедур та заходів по досягненню цілей, свого роду кадрових технологій, закріплених у документах, формах, і обов'язково з урахуванням, як нинішнього стану, так і можливостей змін.
Істотний параметр, який впливає на розробку таких програм - представлення про прийнятні інструментах і способах впливів, їхнє узгодження з цінностями організації.
Наприклад, в ситуації закритої кадрової політики нелогічно розробляти і використовувати програми інтенсивного набору персоналу через кадрові агентства, засоби масової інформації.
У цьому випадку при наборі важливо звертати увагу на знайомих своїх співробітників, учнів корпоративних навчальних закладів.
Для корпоративної культури з елементами органічної організаційної культури, при наборі персоналу видається недоцільним використання суворих психологічних тестів. Скоріше в даному випадку слід приділяти більшу увагу процедурам співбесід, груповим заходам і моделювання реальних виробничих ситуацій.
3. Моніторинг персоналу.
Мета - розробка процедур діагностики і прогнозування кадрової ситуації. На даному етапі важливо визначити суттєві індикатори стану кадрового потенціалу, а також розробити комплексну програму постійної діагностики та розвитку умінь і навичок працівників. Крім того, доцільно розробити і впровадити методику оцінки ефективності кадрових програм.
Для підприємств, що здійснюють моніторинг персоналу на постійній основі, безліч окремих програм кадрової роботи можуть бути включені в єдину систему внутрішньо пов'язаних між собою програм.
У рамках подібної програми в організації можуть бути вирішені не тільки кадрові завдання, а й реалізовані способи діагностики управлінської ситуації, практично відпрацьовані способи прийняття і здійснення управлінських рішень. У цьому випадку кадрова політика організації постає як інструмент управління підприємством.
Аналізуючи все вище викладене, слід зазначити, що кадрова політика є одним з інструментів управління організацією. І від того, як вона збудована буде залежати успіх організації. У процесі проектування кадрової політики необхідно враховувати безліч чинників, найважливішим з яких є фінансові ресурси. Відповідно до цими ресурсами формуються цілі організації, створюється її внутрішня структура, визначається зовнішня і внутрішня політика, в тому числі кадрова.
1.2 Кадрові заходи і кадрова стратегія
Основні фази стратегічного менеджменту
Відомо, що в становленні системи стратегічного менеджменту можна виділити чотири основні фази:
1) хаотичне реагування на постійні зміни в зовнішньому середовищі;
2) стратегічне планування у вузькому сенсі - передбачення нових ускладнень у зовнішніх умовах діяльності організації і розробка заздалегідь стратегій відповідних дій (вихідне припущення: нова стратегія повинна грунтуватися на використанні наявних сильних і нівелюванні слабких сторін організації);
3) управління стратегічними можливостями - виявлення внутрішнього потенціалу організації для адаптації у швидко мінливому середовищі (прогнозуються не тільки майбутні проблеми та шляхи їх вирішення, а й рівень професійної компетентності, необхідний персоналу організації для успіху в майбутньому);
4) управління стратегічними завданнями в реальному масштабі часу. Розробка і реалізація постійно коректуються програми.
У залежності від фази менеджменту, що практикується в організації, а також рівня планування можна виділити кадрові заходи різного типу, орієнтовані на вирішення оперативних, тактичних чи стратегічних завдань. Програми включають в себе різні кадрові заходи, окремі напрями роботи та проекти, спрямовані на підвищення якості персоналу, розвиток його здатності вирішувати завдання, які диктуються етапом розвитку організації.
Розглянемо основні кадрові заходи в залежності від типу стратегії організації (стадії розвитку організації) і рівня планування. Для відкритої і закритої кадрової політики будуть адекватні різного типу заходи щодо задоволення єдиних по суті кадрових потреб.
При відкритій кадрової політики і розвитку підприємницької стратегії, яка припадає на стадію формування організації при стратегічному плануванні йде процес інформування про організацію, що надаються нею послугах. У цей період організація формує вимоги, що пред'являються до персоналу, і приваблює молодих і активних фахівців.
Середньострокове планування в цей період передбачає такі процеси:
- Пошук перспективних людей і проектів;
- Створення банку кандидатів на роботу в організацію;
- Проведення конкурсів, видача грантів;
- Встановлення контактів з кадровими агентствами;
- Відбір менеджерів під проекти;
Перебуваючи на стадії інтенсивного зростання, організація змінює свою кадрову політику. У ній відбуваються такі процеси: Навчання управлінців, формування горизонтальних і вертикальних управлінських команд. Планування трудових ресурсів. Розробка штатного розкладу. Створення посадових інструкцій. Опис політики фірми в документах і правилах. Набір персоналу під конкретні види робіт. Адаптація персоналу.
На стадії стабілізації організація дотримується наступного курсу: розробляються нові форми організації праці під нові технології. Здійснюється розробка оптимальних схем стимулювання праці, пов'язаних з отриманням прибутку організацією. Реалізуються програми оцінки і стимулювання праці персоналу. Йде набір ефективних менеджерів.
На стадії ліквідації, при відкритій кадровій політиці організація максимально скорочує штат співробітників, оптимізує виробництво.
При закритій кадрову політику на стадії формування організації створюються власні інститути. Здійснюється пошук перспективних студентів, виплата стипендій, стажування на підприємстві, залучаються друзі, родичі та знайомі.
На стадії зростання закрита кадрова політика складається з: планування кар'єри, розробки нетрадиційних способів найму, проведення внутрішньофірмових програм навчання з урахуванням особистих потреб у навчанні.
Також на даному етапі здійснюється розробка програм стимулювання праці, набір співробітників з високим потенціалом і здатністю до навчання. Проводяться програми адаптації персоналу.
Стадія стабілізації передбачає розробку схем оптимізації праці, скорочення трудових витрат, реалізацію програм навчання управлінського персоналу.
Також йде процес активного включення персоналу в оптимізацію діяльності організації.
На стадії ліквідації організації при закритій кадровій політиці проводяться програми перепідготовки фахівців, розробляються програми часткової зайнятості, здійснюється пошук робочих місць для переміщуваного персоналу. Активізується процес включення персоналу в обговорення перспектив розвитку організації, відбувається звільнення в першу чергу нових співробітників.

Вибір тієї, чи іншої кадрової політики, а разом з нею і визначення кадрових заходів залежить від форми власності організації, від сфери її діяльності, асортименту продукції, послуг і безлічі інших чинників.
Не дивлячись ні на що, свої переваги й недоліки існують у всіх моделях кадрової політики. Так само слід зазначити, що в реальній практиці рідко зустрічаються стандартно відкриті, або закриті моделі кадрової політики.
Необхідно також відзначити, що кадрові заходи залежать не тільки від моделі кадрової політики, а й від специфіки роботи організації. Кожна організація індивідуальна і у кожної організації свій, специфічний підхід до визначення кадрових заходів.

2. Стратегія управління персоналом
У сучасних умовах ступінь самостійності та відповідальності організацій значно зростає. Основна частина рішень, що стосуються виробництва, збуту продукції, встановлення контактів з постачальниками і клієнтами переходить до компетенції організацій.
Крім того, з'являються такі нові чинники, як інтернаціоналізація економіки, безліч конкурентів у всіх сферах діяльності, зміна правил функціонування організацій. Сама організація несе відповідальність за створення ресурсів, що забезпечують можливість її розвитку і задоволення запитів колективів і окремих особистостей.
Створилися досить складні економічні умови на початку вісімдесятих років на підприємствах Західної Європи сприяли подальшому розвитку теорії управління персоналом і появі нового підходу до персоналу організацій.
У дев'яностих роках у теорії управління організаціями відбувається зміна загальної парадигми управління. Персонал починає розглядатися як основний ресурс фірми, що визначає в першу чергу успіх діяльності всієї організації.
Одночасно посилюється увага до стратегічних питань управління діяльністю організацій.
На зміну теорії, що розглядає персонал як витрати, які треба скорочувати, з'явилася теорія управління людськими ресурсами, відповідно до якої персонал являє собою один з ресурсів фірми, яким треба грамотно управляти, створювати умови для його розвитку, вкладати в нього кошти.
Взаємозв'язок перелічених факторів і призвела до появи стратегічного управління персоналом, яке переслідує мети:
- Впровадження на практиці стратегічного управління діяльністю фірм;
- Зміна парадигми управління і визнання персоналу основним ресурсом організації.
Виживання організацій, не кажучи вже про їх процвітання, залежить, перш за все, від того чи мають вони власну стратегію, а також від того, чи зможуть організації послідовно реалізувати цю стратегію на практиці за допомогою конкретних заходів.
Невпевненість перед майбутнім, нестійкість на ринку і зростаюча складність управління призводять організації до необхідності уважно вивчити і намагатися впровадити різні варіанти стратегічного розвитку своїх фірм.
Стратегічна думка в цій області отримала значний поштовх до розвитку, особливо з-за погіршення економічної ситуації, як у країнах Західної Європи, так і в нашій країні.
Термін «стратегічне управління» був введений в шістдесятих, сімдесятих роках цього століття для того, щоб провести розмежування між поточним управлінням на рівні виробництва і управлінням, здійснюваним на вищому рівні.
Традиційне поняття стратегії засноване на уявленні про неї як про одне з процесів управління організацією.
Це мало на увазі:
- Стратегія в своєму розвитку проходить два етапи (розробку та впровадження);
- Стратегія складається з безлічі рішень, включаючи аналіз ресурсів і формування загальних цілей і варіантів можливої ​​їх реалізації, але без врахування обмежень, які з'являються на етапі реалізації;
- Стратегія має відношення переважно до зовнішній сфері діяльності організації, а не до внутрішньої.
Стратегія характеризувалася як набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності.
Починаючи з кінця 80-х років, з'явився новий підхід до поняття «стратегія», який не скасовував попередні орієнтири, але уточнював акценти:
- В стратегії однаково важливі всі складові, так як на стадії впровадження можуть виникнути мало передбачувані чинники і значно спотворити результати;
- Стратегія має відношення і до внутрішніх чинників діяльності організації: людські ресурси досить сильно впливають на реалізацію розробленої стратегії і мають свій стратегічний статус;
- Стратегія - це процес, що відображає управлінську філософію керівництва фірми.
З'явилося нове визначення поняття «стратегічне управління». Це управління, яке спирається на людський потенціал як на основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживача, здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни в організації, відповідають викликом оточення і дозволяють домагатися конкурентних переваг, що в сукупності дозволяє організації виживати і досягати своєї мети в довгостроковій перспективі.
Елементами стратегії управління персоналу є:
1. мета діяльності організації;
2. система планування організації;
3. відношення вищих управлінських кадрів;
4. організаційна структура служб управління персоналом;
5. критерії ефективності системи управління персоналом;
6. обмеження на функціонування системи
7. доступність, повнота і обгрунтованість використовуваної інформації;
8. освіта керуючих (всіх рівнів управління);
9. взаємозв'язок із зовнішнім середовищем.
Складовими стратегії управління персоналом є:
- Відбір персоналу, що включає планування потоків робочої сили;
- Оцінка кваліфікації;
- Винагорода, відшкодування витрат праці у вигляді заробітної плати;
- Розвиток персоналу.
Слід зазначити, що з часом змінювалося не тільки поняття «стратегія», але і його змістовна частина. Зовнішні процеси вносили свої корективи у зміст цього визначення. З часом змінилося ставлення до персоналу, як до ресурсу організації, сформувалося розуміння необхідності стратегічного управління організацією.
Спочатку стратегія характеризувалася як набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності, але під впливом різних факторів це визначення стало дещо ширше. Сьогодні основним елементом стратегічного управління є управління персоналом організації.
2.1 Взаємозв'язок стратегії управління персоналом і стратегії розвитку організації
Існує кілька моделей стратегії розвитку організації, які в свою чергу впливають на визначення стратегії управління персоналом.
Більшість дослідників впевнені, що спочатку визначається стратегія управління організацією, і лише за тим формується стратегія управління персоналом. Автор даної роботи поділяє цю точку зору.
Кожен з перелічених нижче варіантів стратегії розвитку організації передбачає свій варіант стратегії управління персоналом.
Стратегія підприємництва характерна для організацій, які розвивають нові напрямки діяльності. Це або підприємства, що тільки починають своє життя на ринку. Як правило, у них багато проектів, але мало коштів для їх здійснення, або підприємства, які можуть собі дозволити вкладати кошти в напрямку з високою часткою фінансових ризиків.
Для реалізації названої стратегії організації потрібні молоді, активні менеджери, що володіють гнучким мисленням, які бажають брати на себе відповідальність за управлінські ризики, здатні довго і багато працювати, вміють працювати в групах.
Успіх цієї стратегії в значній мірі заснований на потенціалі персоналу організації або підрозділу, яке вирішило втілити принципово нову ідею, і отримало підтримку з боку керівництва організації.
У зв'язку з тим, що кількість співробітників, що втілюють нові ідеї в життя невелика, значимість кожного співробітника, зайнятого реалізацією стратегії, зростає.
Керівники персоналом такої організації повинні мати значну гнучкість мислення і дій і забезпечувати розвиток індивідів, високий ступінь їх участі в управлінні проектами.
Прийом на роботу здійснюється переважно з числа молодих людей, новаторів, що володіють високим потенціалом і компетенцією. Оцінка діяльності проводиться переважно за індивідуальними результатами і мало формалізована.
Винагорода здійснюється досить часто у вигляді залучення співробітників до особистої участі в реалізації стратегії фірми, у розробці управлінських рішень. Організація створює високий рівень мотивації співробітників всіма формами участі в реалізації стратегії фірми, тому що існує велика ступінь залежності реалізації цієї стратегії від такого їх участі протягом усього періоду часу освоєння нових виробів.
Можливості зростання та індивідуального розвитку досить важливі, оскільки сама стратегія заснована на високих індивідуальних можливостях особистості. Підвищення кваліфікації цінується всіма способами.
У рамках стратегії динамічного зростання передбачається зміна цілей і структури організації.
Завдання полягає в пошуку балансу між необхідними змінами і стабільністю. Для цієї стратегії кваліфікація, відданість фахівців також є чинниками, що визначають успіх. Крім того, працівники повинні вміти адаптуватися до змін, швидко набувати відсутню компетенцію у вирішенні відповідних завдань.
Набір фахівців здійснюється з числа найбільш здібних працівників. Він мало формалізований, головне - привернути висококомпетентних фахівців, в яких фірма дійсно потребує.
Винагорода засноване на оцінці індивідуальної праці і на ефективній роботі в групі, на аналізі групової поведінки.
Процедури оцінки, що застосовуються при даній стратегії, більш формалізовані, але чинник відданості фірмі є далеко не останнім при розгляді діяльності окремого спеціаліста.
Розвиток компетенції співробітників забезпечується за рахунок постійного підвищення їх кваліфікації. У зв'язку з розширенням сфер діяльності організації існує реальна можливість професійного просування фахівців.
Практика підвищення кваліфікації, просування працівників достатньо чітко структурована і формалізована для того, щоб розвиток персоналу відповідало цілям розвитку фірми.
Організації, які застосовують стратегію прибутку, знаходяться на стадії зрілості і розраховують отримувати постійний прибуток за допомогою добре зарекомендував вироби, освоєних технологій і при налагодженому виробництві.
Основне завдання організації в даній ситуації - виробляти більше продукції і мінімізувати витрати.
Система управління такою сферою діяльності складається з чітких процедур, правил, орієнтованих на регулярний і жорсткий контроль, на усунення непевності, невизначеності. Переважає бюрократичний підхід у всьому.
Прийом спеціалістів відбувається з використанням стандартних процедур і правил. Відбираються тільки ті фахівці, в компетенції яких зацікавлена ​​організація в даний момент.
Для здійснення даної стратегії важливо набрати персонал, вже готовий до виконання своїх обов'язків. Участь в управлінні не є необхідним і не особливо заохочується, але якщо відбувається зниження прибутку, або погіршення якості виробу, то можливе застосування різних форм залучення працівників до вирішення виниклої проблеми.
Стратегію ліквідації вибирають організації, у яких всі або основні напрямки діяльності знаходяться в занепаді з точки зору отримання прибутку, становища на ринку, якості виробів.
Персонал фірми вкрай негативно ставиться до ідеї впровадження такої програми через майбутні скорочень. При реалізації стратегії ліквідації великого значення набувають соціальні заходи захисту працівників фірми у вигляді пошуку найбільш безболісних способів скорочення зайнятих (перехід на неповний робочий тиждень, скорочений робочий день, працевлаштування вивільнюваних працівників на інших фірмах за рахунок даної організації, внутрішні переміщення).
Участь персоналу в розробці та реалізації рішень не передбачається.
В умовах, що організація не виробляє набору фахівців.
Винагорода працюючих здійснюється виключно у відповідності з посадовими окладами, ні яких інших форм стимулювання не застосовується.
Оцінка фахівців заснована на критеріях, вироблених з урахуванням необхідності скорочення цілих напрямків діяльності. Відбираються найбільш кваліфіковані працівники для підтримки випуску залишається продукції.
Підвищення кваліфікації набуває важливого значення, якщо організація бере на себе зобов'язання з працевлаштування вивільнюваних фахівців. Для значної частини працівників відхід з фірми пов'язаний з необхідністю зміни спеціальності.
Стратегія зміни курсу застосовна в організаціях, які ведуть боротьбу за швидке збільшення обсягів прибутку, за освоєння нового або розширення вже наявного ринку.
Визнання даної стратегії означає для фірми зміна всієї системи управління і відносин в організації. Участь кожного співробітника в пошуку нових рішень стає важливим.
Набір в організацію не припиняється, як це характерно для попередньої стратегії, ведеться пошук грамотних фахівців на основні робочі місця.
Разом з тим організація переважно шукає необхідних працівників серед своїх співробітників, оцінюючи і розвиваючи їх потенціал. Практика внутрішнього набору, в достатній мірі формалізованого, дозволяє всім бажаючим взяти участь у розвитку нових напрямів діяльності.
Розвиток нових компетенцій та підвищення кваліфікації набувають великого значення для реалізації даної стратегії у зв'язку з тим, що організація планує принципову зміну курсу, виходячи з внутрішніх ресурсів. Створення нових напрямків діяльності дозволяє організації запропонувати своїм співробітникам нові просування, нові посади, розвиток кар'єри.
Головне при впровадженні стратегії зміни курсу полягає в організації залучення персоналу до управлінської діяльності. Без ентузіазму, активної участі більшості співробітників швидко реалізувати на практиці цю стратегію не представляється можливим. При цьому необхідно врахувати, що значну матеріальну винагорода співробітників в найближчій перспективі не реально.
Розглянемо на прикладах залежність стратегії управління персоналом від обраної стратегії розвитку фірми.
Досвід застосування стратегії різними фірмами показує, що вони рідко зупиняють свій вибір на якомусь одному варіанті. Частіше за все загальна стратегія являє собою комбінацію перерахованих варіантів стратегій. Причому їх послідовність визначається значимістю і очікуваними результатами кожній.
Деякі фірми як стратегічний орієнтир свого розвитку вибирають максимальне використання у виробництві «високих технологій», об'єднуючи на практиці стратегії підприємництва і прибутку.
Дана стратегія передбачає вміле поєднання стабільного виробництва з постійним освоєнням принципово нових технологій та видів продукції. При цьому проводяться великі наукові дослідження, але проекти з більшою часткою ризику не стають центральною частиною стратегічного плану.
Це досить складне, динамічне управління, яке потребує постійного розрахунку фінансових та інших ризиків, гнучких структур управління, високого рівня професіоналізму всього персоналу фірми.
Як приклад можна розглянути фірму «Філіпс». Це міжнародна компанія холдингового типу, материнська фірма якої розташована в Голландії; філії здійснюють свою діяльність у багатьох країнах, у тому числі і у Франції. Вибір фірмою даної стратегії визначає систему роботи з персоналом: складаються прогнози потреби в персоналі необхідної компетенції, плани переміщення персоналу, заміщення, навчання.
На фірмі створені спеціальні відділи з перспективного управління компетенцією співробітників, які займаються підбором фахівців для керівництва філіями. Тут розроблені чіткі дані про кількість необхідних працівників, а також визначається час, коли вони можуть знадобитися, хто з нині працюючих фахівців і за яких умов здатен, і бажає зайняти керівні посади (необхідні навчання, стажування, або якісь інші умови).
Ще один варіант стратегічного підходу фірми, підприємництва і динамічного зростання - це створення «сервісних підприємств», що орієнтуються на поняття «корисності» для своїх споживачів - клієнтів.
Також слід зазначити, що на вибір стратегії управління організацією впливають зовнішні і внутрішні чинники. Під зовнішніми чинниками мається на увазі вплив економіко-соціального середовища на організацію, а під внутрішніми - культура організації, розмір фірми, рівень компетенції персоналу.
Разом з тим дана взаємозв'язок отримує різні вирази в залежності від величини організації та використовуваного методу планування.
При виробленні перспективних цілей малих організацій вплив фактора готівкових ресурсів, можливостей вже наявного персоналу є в цілому визначальним, цілі адаптуються під ресурси.
Проектування стратегії невеликої організації спирається в першу чергу на наявні ресурси, компетенцію персоналу, його ідеї та амбіції.
Для великих фірм і компаній це положення також справедливо, але, як показує практика функціонування значної кількість процвітаючих компаній, лише в тому випадку, якщо час стратегічного планування не перевищує трьох років.
Таким чином, практика функціонування багатьох фірм свідчить про чіткого взаємозв'язку стратегічних рішень з управління організацією та системою управління персоналом.
У цілому реалізація взаємозв'язку стратегій здійснюється у формі участі керівників служб з управління персоналом у розробці стратегічних рішень фірм.
2.2 Формування стратегії управління персоналом на різних стадіях розвитку організації
Зміст діяльності з управління персоналом істотно різниться завданнями, які вирішуються організацією на різних стадіях її розвитку. Ті виробничі процеси, які йдуть в організації, вимагають специфічного кадрового забезпечення.
Менеджмент персоналу покликаний надати той кадровий ресурс, який необхідний для ефективної роботи організації.
Стадія формування.
Одним із способів, який, з одного боку, може допомогти самому керівництву сформулювати уявлення про стратегію та етапи розвитку організації, а з іншого боку, представити проект потенційним інвесторам, є бізнес-план.
У рамках бізнес-плану необхідно описати проект організаційної структури, розрахувати потребу в персоналі, представити розрахунок зміни кількісного та якісного складу підприємства. Необхідно розрахувати витрати, в тому числі і на набір, навчання персоналу, оплату праці. Для вибору місця дислокації підприємства, розробки систем оплати необхідно провести аналіз ринку праці та ринку професій.
Для формування кадрового складу важливо сформулювати вимоги до майбутніх працівників, знайти джерела найменш витратного залучення персоналу та його адаптації.
Необхідно залучити новий персонал або провести переорієнтацію частини персоналу з підготовки проекту до реалізації його у виробничій діяльності
Завдання кадрової служби:
- Напрямки кадрової роботи,
- Уявлення про цілях роботи з персоналом, конкретизовані з урахуванням конкретних умов існування організації.
На жаль, на стадії формування організації управлінці частіше за все, не звертають увагу на створення системи роботи з персоналом, формування корпоративних принципів, навіть просто системи роботи з кадровою документацією.
Сформулюємо основні завдання з управління персоналом на даному етапі.
1) Підготовка організаційного проекту:
- Проектування організаційної структури;
- Розрахунок потреби в персоналі;
- Аналіз кадрової ситуації в регіоні;
- Розробка системи стимулювання праці;
2) Формування кадрового складу:
- Аналіз діяльності і формування критеріїв відбору кандидатів;
-Визначення сегмента ринку робочої сили, з якого доцільно проводити набір;
3) Розробка системи і принципів кадрової роботи:
- Формування кадрової політики і плану кадрових заходів;
- Формування самої кадрової служби (організаційна структура, набір складу співробітників);
- Розробка системи збору, зберігання і використання кадрової інформації.
Також на даному етапі стратегічно важливим є процес формування кадрової служби.
Можна виділити дві структури управління персоналом в організації.
Штабна структура - фахівці відділів з управління персоналом, що займаються розробкою принципів роботи з персоналом організації, конкретних програм і організацією кадрових заходів (менеджери з персоналу).
Лінійна структура - менеджери-практики, що реалізують конкретні функції роботи з персоналом в ході виконання власних управлінських функцій (лінійні менеджери).
Для того щоб мати можливість реалізувати різні напрямки кадрової роботи на рівні конкретних підрозділів, структури управління персоналом створюють розгалужену і пронизливий різні рівні організації мережу.
Однак знову створюється організація, як правило, не може собі цього дозволити.
Тому при проектуванні структури управління персоналом в першу чергу необхідно враховувати:
1. Рівень, на якому передбачається реалізовувати управління персоналом:
- Або це стане предметом турботи і обліку на вищому корпоративному рівні, і можна говорити про корпоративне управління персоналом;
- Або це буде поставлено тільки в обов'язок середнього рівня, і тоді можна говорити про організацію роботи з персоналом, яку буде реалізовувати керівник кадрового підрозділу разом з лінійними менеджерами;
- Або в організації мова буде йти про виконавчий рівень управління персоналом, що, як правило, виражається або в кадровій роботі (документуванні трудових відносин), або у вирішенні окремих проблем (вирішенні конфліктних ситуацій, наборі персоналу), і тоді можна говорити про рівень виконавців - співробітників кадрових підрозділів (як правило, відділу кадрів у традиційному уявленні).
2.Штат служби управління персоналом.
Необхідно розрахувати оптимальну кількість працівників служби управління персоналом.
3. Основні завдання, які вирішуються службою з управління персоналом.
При характеристиці в цілому змісту діяльності служб з управління персоналом виділяють такі основні завдання:
- Рішення штабних проблем (набір, відбір, орієнтація, оцінка, дисципліна)
- Компенсації та допомоги
- Навчання, підвищення кваліфікації
- Трудові відносини
Стадія інтенсивного зростання.
Для більшості організацій, що знаходяться в стадії інтенсивного зростання, найбільш важливим є питання про залучення нового персоналу. Велику частину часу фахівці кадрових служб витрачають на пошук відповідей на питання: де знайти нових співробітників, як їх оцінити і відібрати найбільш придатних, як провести адаптацію персоналу, ввести його в корпоративну культуру, зробити процес включення швидким і мінімально витратним?
Враховуючи, що зростання організації ставить проблеми керованості, менеджер з персоналу повинен продумувати питання зміни організаційної структури, принципів управління і в широкому сенсі командного управління, а також формування управлінських команд.
Однак найбільш суттєва проблема, з якою стикається управління персоналом - проблема розмивання корпоративної культури.
У період інтенсивного зростання організація може включати в себе набагато більше персоналу, ніж на попередніх стадіях. Якщо організація змогла вийти на стадію інтенсивного зростання, знайшла свого споживача, втрималася на ринку, безумовно, в корпоративній культурі є багато продуктивного, вона здатна дати організації стимул для подальшого зростання.
Але з приходом нових співробітників, які працювали раніше в інших фірмах та підприємствах, менеджер з персоналу стикається з проблемою - утримати продуктивність і цілісність корпоративної культури, її цінності, запозичувати все найцікавіше, включити їх в культуру, але не дозволити груповим уявленням загинути під натиском безлічі нових ідей.
Стадія стабілізації
Зросла організація повинна закріпити власну організаційну структуру, зробити її максимально ефективною в нових умовах всілякої економії. Все це особливим чином детермінує і діяльність кадрової служби.
На даному етапі повинні бути вирішені наступні завдання:
1. Для оптимізації виробництва, зниження рівня витрат на персонал необхідно провести аналіз діяльності, виявити джерела втрат і побудувати роботи максимально ефективно.
Нові варіанти діяльності повинні бути закріплені в нормативних документах, і стати нормою звичайної роботи. У ситуації стабілізації у організацій менш за все повинно бути авралів і екстремальних рішень. Поступово, вводячи невеликі удосконалення, раціоналізацію праці, можна підвищити його інтенсивність, а використовуючи систему оплати праці і мотивацію персоналу.
2. Для оцінки ефективності діяльності кожного, виявлення резервів зростання продуктивності та якості організація повинна проводити регулярні оціночні процедури - атестацію персоналу, робочих місць. На підставі отриманих даних можуть бути поліпшені системи розподілу роботи, технології діяльності, форми оплати та стимулювання.
Щоб більш ефективно використовувати персонал, кадровий менеджмент повинен продумати систему планування кар'єри, формування кадрового резерву, організації навчання і просування персоналу. Саме в ситуації стабільності персонал починає сприймати кар'єрні плани, плани зростання винагороди як обгрунтовані і реальні інструменти планування свого життя. У стадії формування та інтенсивного зростання такі кадрові інструменти здаються малообгрунтовані і занадто далекими.
Таким чином, і управління організацією, і управління - персоналом повинні вирішити, що для організації зараз доцільно: максимально зосередитися на «експлуатації» досягнутого або почати зміни, готувати новий продукт, новий ринок, саму організацію до майбутнього, і цим запобігти неминуче наближається стадію кризи .
Проте менеджер з персоналу повинен враховувати, що людині властиво прагнення до стабільності, природності процесу. Тому, навіть після прийняття стратегічного управлінського рішення - готуватися до нового етапу, створювати новий продукт, змінювати діяльність та організаційну структуру - персонал необхідно включити до реорганізаційних, інноваційну діяльність.
Стадія спаду
Досягнуті рубежі неможливо утримати, йде клієнт, підприємство змушене зменшувати обсяги виробництва, скорочувати персонал, мінімізувати організаційну структуру, скорочуючи витрати до мінімуму. Часто ситуація кризи супроводжується і неплатоспроможністю, що призводить до банкрутства. У подібній ситуації управлінський персонал підприємства повинен провести серйозний аналіз і прийняти рішення про можливі варіанти подальшого розвитку. Існує кілька варіантів:
1) продаж підприємства - повна ліквідація, продаж активів, звільнення персоналу і повне припинення діяльності;
2) введення зовнішнього управління - запрошення нового менеджера
3) пошук інвестицій під конкретний проект, вкладення коштів - перебудова виробництва без зміни керівника.
Для подолання виниклої кризи особливо важлива робота з персоналом. Діяльність кадрової служби на цьому етапі повинна включати: - діагностику кадрового потенціалу підприємства,
- Розробку стратегії реорганізації і кадрових програм підтримки реорганізації,
- Скорочення персоналу,
- Підвищення продуктивності працю,
- Вирішення конфліктів, особливо загострюються в цей період.
При розробці антикризової програми роботи з персоналом організації важливо ситуацію кризи сприймати трохи ширше, ніж просто криза в ситуації спаду виробництва і втрати замовника.
На різних стадіях життєвого циклу організація коригує свою стратегію управління персоналом. Разом із зовнішніми умовами змінюються завдання організації, і відповідно завдання служби управління персоналом.
Так на початковому етапі для організації дуже важливо визначити цілі організації, проаналізувати ресурси, розрахувати потребу в персоналі, сформулювати вимоги до майбутніх працівників.
На стадії зростання завдання служби управління персоналом змінюються. Для організації тепер важливо залучити новий персонал, адаптувати його в організації з найменшими витратами ресурсів.
Стадія стабілізації вимагає підвищення інтенсивності праці, що тягне за собою загострення проблеми оцінки ефективності праці кожного працівника.
На стадії спаду головне завдання служби управління персоналом полягає у підвищенні продуктивності праці, скорочення персоналу та вирішенні конфліктів.

Висновок
Детальне дослідження стратегії управління персоналом і вивчення що впливають на нього факторів показало, що даний процес складний і багатогранний.
Таким чином, ми бачимо, що кадрова політика є одним з найважливіших аспектів розвитку організації. Визначаючи стратегію розвитку організації, менеджери тим самим визначають кадрову політику. Два цих процесу нерозривно пов'язані і природно впливають один на одного.
У процесі проектування кадрової політики необхідно враховувати безліч чинників, найважливішим з яких є ресурси організації. Відповідно до ресурсами формуються цілі організації, створюється її внутрішня структура, визначається потреба в персоналі, зовнішня і внутрішня політика, формується стратегія управління персоналом.
Вибір тієї, чи іншої кадрової політики, а разом з нею і визначення кадрових заходів залежить від безлічі факторів, у тому числі і від форми власності, сфери діяльності організації, її цілей.
Не дивлячись ні на що, свої переваги й недоліки існують у всіх моделях кадрової політики. Так само слід зазначити, що в реальній практиці рідко зустрічаються стандартно відкриті, або закриті моделі кадрової політики.
З часом змінилося ставлення до персоналу, як до ресурсу організації, сформувалося розуміння необхідності стратегічного управління організацією.
Слід зазначити, що з часом змінювалося не тільки поняття «стратегія», але і його змістовна частина. Зовнішні процеси вносили свої корективи у зміст цього визначення. Сьогодні основним елементом стратегічного управління є управління персоналом організації.
Проведене дослідження показало, що існує чіткий взаємозв'язок стратегічних рішень з управління організацією та системою управління персоналом.
У цілому реалізація взаємозв'язку стратегій здійснюється у формі участі керівників служб з управління персоналом у розробці стратегічних рішень фірм.
На різних стадіях життєвого циклу організація коригує свою стратегію управління персоналом. Разом із зовнішніми умовами змінюються завдання організації, і відповідно завдання служби управління персоналом.