Зміст
Введення
1. Управління шляхом ранжирування стратегічних завдань
2. Особлива роль інформаційного забезпечення
3. Управління стратегічними завданнями: процес, умови ефективності
Висновок
Список використаної літератури
Введення
Стратегічне управління як цілком певний різновид менеджменту сформувалася відносно недавно. У другій половині 20 століття менеджменту стало приділятися підвищена увага. Інтерес до питань управління бізнесом постійно підтримується на високому рівні.
Стратегічний менеджмент - теорія та практика забезпечення стратегічної конкурентоспроможності та ефективності рішень шляхом розробки стратегії організації при покладанні відповідальності за цю роботу на її керівників.
В умовах жорсткої конкурентної боротьби і швидко мінливої ситуації фірми повинні не тільки концентрувати увагу на внутрішньому стані справ, але і виробляти довгострокову стратегію поведінки, яка дозволяла б їм встигати за змінами, які відбуваються в їхньому оточенні. В даний час важливим стає здійснення такого управління, яке забезпечує адаптацію фірми до швидкозмінних умов ведення бізнесу. Прискорення змін в навколишньому середовищі, поява нових та зміна позиції споживача, зростання конкуренції за ресурси, інтернаціоналізація бізнесу, поява нових несподіваних можливостей для бізнесу, що відкриваються досягненнями науки і техніки, розвиток інформаційних мереж, що роблять можливим блискавичне поширення отримання інформації, широка доступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших причин призвели до різкого зростання значення стратегічного управління.
Не існує стратегії єдиної для всіх компаній, так само, як і не існує єдиного універсального стратегічного управління. Кожна фірма унікальна у своєму роді, тому і процес вироблення стратегії для кожної фірми унікальний, тому що він залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробленого нею товару або послуг, що нею послуг, стану економіки, культурного середовища і ще багатьох чинників. У той же час є деякі основні моменти, які дозволяють говорити про деякі узагальнених принципах вироблення стратегії поведінки і здійснення стратегічного управління. [9]
Метою даної контрольної роботи є вивчення таких тем як:
1. Управління шляхом ранжирування стратегічних завдань.
2. Особлива роль інформаційного забезпечення.
3. Управління стратегічними завданнями: процес, умови ефективності.
Контрольна робота складається з вступу, трьох розділів, висновків, списку літератури. Загальний обсяг роботи 19 сторінок. Контрольна робота ілюстрована 1 рисунком, 1 таблицею. Список використаної літератури включає в себе 5 джерел.
1. Управління шляхом ранжирування стратегічних завдань
У рамках довгострокових програм виникає безліч змін зовнішнього середовища і тим самим створюються стратегічні ситуації. За концепцією стратегічного управління такі ситуації сприймаються системою, що управляє фірми як стратегічні завдання. Стратегічне завдання - частина стратегії розвитку підприємства, спрямована на забезпечення певної підцілі.
Метод управління стратегічними завданнями полягає в ранньому виявленні несподіваних змін як всередині, так і поза підприємством і швидкого реагування на них. Для вирішення завдань з мінливими умовами в даному методі використано принцип своєчасних рішень, що передбачає раннє виявлення важливих змін. Умови раннього виявлення змін: на відміну від довгострокового та стратегічного планування, що розглядають стратегічні завдання протягом річного планування, система, що опанувала методом управління шляхом ранжування стратегічних завдань, повинна діяти в реальному масштабі часу; вирішення стратегічних завдань відбувається безперервно протягом усього року, щомісячно переглядається і коректується перелік (каталог) стратегічних завдань; ведеться безперервне спостереження за появою екстрених проблем як всередині, так і поза підприємством в інтервалах між коригуваннями; спеціально неодноразово попереджається керівництво фірми про необхідність термінової уваги до стратегічних завдань.
Метод ефективний лише при швидкому реагуванні на зміну тенденцій, що передбачає ряд кроків і умов обов'язки управління системою приймає на себе група вищого керівництва фірми; допускається можливість діяти врозріз зі звичайними принципами ієрархічної організації. Виникаючі ситуаційні завдання ідентифікуються та класифікуються на чотири категорії:
1) найбільш термінові і важливі для функціонування підприємства;
2) важливі завдання середньої терміновості, які можуть бути вирішені в межах наступного планового періоду (місяця, кварталу, року);
3) важливі, але не термінові завдання, хоча і вимагають постійного контролю; 4) задачі, які не стоять розгляду центральним керівництвом.
З термінових завдань формується пріоритетний список стратегічних завдань, який періодично переглядається. Для вирішення стратегічної задачі розробляється стратегічна програма - проект, план, бюджет, виконавці, контроль. [1]
Відноситься до управлінській системі - управління на основі екстрених гнучких рішень.
Управління на основі ранжування стратегічних завдань: Неможливість оперативного вирішення завдань надходять із зовнішнього середовища змусила піти на ранжирування цих завдань. З'явилася необхідність спостереження та діагностики за що відбувається. Результати передаються керівництву, яке ділить всі завдання на 4 групи: 1) завдання негайного реагування (термінові і важливі), 2) важливі, але не дуже термінові, рішення після 1х; 3) завдання важливі але не термінові - постійний контроль; 4) немає ні проблеми, ні завдання (помилкова тривога).
2. Особлива роль інформаційного забезпечення
Очевидно, що для використання специфічного інструментарію при розробці стратегії, перш за все, необхідно вирішити проблему інформаційного забезпечення та вибору методів обробки інформації (таблиця № 1). Не випадково на частку даних із прейскурантів і аналізу цінової політики конкурентів припадає 56% відомостей, отриманих шляхом промислового шпигунства, на частку відомостей про створення нових виробів-33%, інформації про методи виробництва-6%, результатів фундаментальних досліджень і вивчення стратегії компаній-5 % [1].
Таблиця № 1 - Методи і технології стратегічного менеджменту
Отже, організації працюють з інформацією, взятою, перш за все, з аналізів, прогнозів та вивчення тенденцій. Основу інформаційного забезпечення становить глибоке багаторівневе дослідження вітчизняного та іноземного ринків по широкому спектрі показників і величин, що впливають на управління та результати роботи організації. Важливу роль при цьому грає так званий аналіз параметрів маркетингової сукупності, який за допомогою інформації про ціну, продукції, місці її виробництва і спосіб просування на ринок у значній мірі впливає на рішення, прийняті при формуванні стратегії організації. [1]
При визначенні стратегічних цілей, а також виборі виду і типу стратегії застосовуються різноманітні методи аналізу (прогнозування), підходи та технології. У таблиці наведено перелік основних методів і технологій, які висувають високі вимоги до спеціальної підготовки працівників, які займаються стратегічним менеджментом.
3. Управління стратегічними завданнями: процес, умови ефективності
Стратегічне завдання-це майбутня подія або всередині організації, або за її межами, яке може істотно вплинути на її здатність досягати свої цілі. Вирішення цього завдання може бути бажаним і відображати виникла у зовнішньому середовищі можливість, якою слід скористатися, або сильну сторону самої фірми, яку вона може використовувати з вигодою. Це завдання може бути наслідком зовнішньої загрози або слабкої сторони фірми, що ставлять під удар її подальший успіх або навіть саме існування. Нерідко зовнішні загрози, що сигналізують про істотні дискретних зміни в зовнішньому середовищі, можуть бути перетворені в можливості за допомогою активного і заснованого на підприємливості управління. [4]
Поняття стратегічного завдання було сформовано в процесі розвитку стратегічного планування. Коли вперше з'явилося стратегічне планування, очікувалося, що стратегії будуть піддаватися щорічному перегляду. Однак досвід швидко показав, що це одночасно й непрактично, і зайве. Непрактично, тому що перегляд стратегії вимагає значних витрат і сил і часу, і щорічне його проведення перевантажує управлінський персонал. Зайве, тому що стратегія являє собою довгострокове рішення, здійснення якого займає кілька років. Щорічний перегляд стратегій, замість їх поліпшення, веде до нерішучості у поведінці керівників і виключає можливість об'єктивної перевірки ефективності стратегій.
Система управління стратегічними завданнями (СУСЗ) представляє собою систематичну методику раннього виявлення несподіваних змін як всередині, так і поза підприємством і швидкого реагування на них.
Раннього виявлення змін можна домогтися наступною системою заходів.
1. На відміну від систем управління, довгострокового планування і стратегічного планування, які передбачають розгляд стратегічних завдань протягом періоду річного планування, СУСЗ діє в реальному масштабі часу. Рішення стратегічних завдань відбувається безперервно, протягом усього року. На практиці це означає періодичний (наприклад, щомісячний) перегляд і коригування переліку ключових стратегічних завдань.
2. Це також має на увазі безперервне спостереження за появою екстрених проблем як всередині, так і поза підприємством в інтервалах між коректуваннями. При появі таких проблем «червоний сигнал» попереджає керівництво фірми про необхідність терміново звернути увагу на них.
Швидке реагування на зміну тенденцій можна забезпечити наступними взаємно доповнюють способами.
1. Обов'язки з управління системою приймає на себе група вищого керівництва фірми, що володіє необхідними ресурсами і повноваженнями для того, щоб можна було без затримок приступити до оперативних дій. [4]
2. У разі необхідності СУСЗ може діяти врозріз зі звичайними принципами ієрархічної організації. Вище керівництво фірми доручає вирішення конкретних стратегічних завдань безпосередньо тим підрозділам, які найкращим чином готові до роботи, навіть якщо це означає необхідність взаємодіяти з такими підрозділами, минаючи деякі ієрархічні рівні. Якщо ж, як це нерідко буває, будь-яка проблема не вкладається в рамки діяльності того чи іншого підрозділу, утворюють цільову групу з експертів, до яких ця проблема має безпосереднє відношення. Така група отримує в своє розпорядження необхідні ресурси і підпорядковується безпосередньо вищому керівництву фірми.
3. Ці нові обов'язки мають на увазі не планування реакції, а рішення стратегічного завдання. Таким чином, СУСЗ являє собою систему управління діями (а не тільки плануванням). Коли діє кілька цільових груп і безперервно виробляються коригування та перегляд переліку стратегічних завдань; тоді планування та здійснення дій при використанні СУСЗ здійснюються одночасно.
Рис.1. Розподіл обов'язків при вирішенні стратегічних завдань фірми
Існує ряд способів розподілу обов'язків у рамках системи. Один з таких способів, показаний на рис.1, передбачає поділ обов'язків між трьома групами.
«Штабний» називається група, до обов'язків якої входить виявлення тенденцій, оцінка масштабів їх впливів і розвитку, розрахунок часу, необхідного для відповіді на них, і попередження приймають рішення керівників про раптово виникають важливих стратегічних завданнях. Ця група також відповідає за ведення центрального посту - регулярно корректируемого переліку ключових стратегічних завдань, їх пріоритетів та стану розробок, що виконуються цільовими групами. «Штабна» група контролює хід виконання завдань, доручених цих цільових груп.
Слово «штаб» укладено в лапки, оскільки ця група, зайнята вивченням динаміки зовнішнього середовища, інтерпретацією отриманих даних та їх оцінкою, здійснює свої функції у різних умовах по-різному. На великому підприємстві аналіз стратегічних завдань доручають спеціальним «штабного» відділу, який може бути частиною більш великого планового відділу. У невеликій же фірмі два-три вищі керівника періодично виконують роль «штабників» з метою систематизації стратегічних завдань, частково залучаючи до цієї роботи одного або кількох помічників. [1]
Друга група - група загального керівництва (у невеликих фірмах її функції може взяти на себе «штабна» група) - займається оцінкою відносної важливості стратегічних завдань, складанням їхнього переліку, розробкою методів їх розгляду і розподілу обов'язків, пов'язаних з їх вирішенням.
Третю групу складають виконавці - підрозділи або цільові групи, яким було доручено рішення відповідних стратегічних завдань. Час від часу - у тих випадках, коли стратегія реакції на ту чи іншу проблему неясна, - таким групам можуть пропонувати подати рекомендації про майбутні дії. Однак застосування СУСЗ може бути успішним лише за умови, що цільові групи будуть займатися вирішенням стратегічних завдань, а не плануванням. Досвід показує, що при відсутності достатньої чіткості в розмежуванні цих функцій застосування СУСЗ може призвести до «паралічу» в результаті багаторазового аналізу.
Цільові групи для роботи над вимагають термінового рішення стратегічними завданнями нерідко утворюються перш, ніж стають до кінця зрозумілі їхні масштаби і наслідки. На ранніх етапах прояснюються стратегічні характеристики цих завдань, масштаби їх впливу і ступінь терміновості їх вирішення. У міру просування роботи увагу все більше зосереджується на оперативних результати. [5]
Отже, як показано на рис.1 важливо контролювати не тільки оперативні результати діяльності цільових груп, а й їхні успіхи в проясненні наслідків стратегічного плану. Досвід свідчить про те, що, якщо група загального керівництва виявляється не в змозі здійснювати контроль, цільові групи нерідко набувають самостійний статус і продовжують існування, навіть якщо стає ясно, що їхній вплив на фірму досить незначно.
Висновок
Стратегічний менеджмент - це процес визначення взаємодії організації з її оточенням виражається через використання обраних цілей і досягнення бажаного результату шляхом розподілу ресурсів організації відповідно до ефективним планом дій. [2]
В умовах ринкових відносин фірма прагнути за допомогою гнучких методів управління забезпечити безперервне зростання виробництва і збуту продукції і на цій основі гарантувати своє процвітання. Для досягнення подібних цілей потрібно довгострокова цільова програма швидкого реагування, пов'язана з кон'юнктурою ринку та конкуренцією, можливостями змін характеристик продукції, що випускається у відповідності з попитом. Сутність стратегічного менеджменту і полягає у вирішенні подібних завдань.
Стратегічне управління є безперервним процесом. Після того як стратегії впроваджені, необхідно їх відслідковувати і проводити в певні періоди оцінку їх реалізації. Сучасне розуміння стратегії обумовлюється необхідністю зберігати максимальну гнучкість підприємства.
Оцінка обраної стратегії в основному здійснюється у вигляді аналізу правильності та достатності обліку при виборі стратегії основних факторів, що визначають можливості здійснення стратегії.
Для реального підвищення ефективності виробництва однієї зацікавленості керівництва в інвестуванні в розширене відтворення основного капіталу недостатньо, як недостатньо просто придбати техніку, щоб справити кінцевий продукт. Для цього потрібно ще організувати процес впровадження і використання виробничого устаткування, а рівень та динаміка виробництва будуть залежати від якості внутрішньофірмового планування, від системи і структур управління, форм організації і стимулювання праці. Розвиток і вдосконалення внутрішньофірмового планування, у свою чергу, знаходиться в залежності від того, який тип стратегії є домінуючим; від того, наскільки добре розвинений стратегічний менеджмент на підприємстві.
Список використаної літератури
1. Дуфа В. Інструментарій для формування стратегії підприємства / / Проблеми теорії і практики управління. - 1998. - № 1.
2. Економіка підприємства (фірми): Підручник / За редакцією проф. О.І. Волкова і доц. О.В. Дев'яткіна. - 3-е изд., Перераб. і доп. - М.: ИНФРА-М, 2006
3. Стратегічне планування і управління. Навчальний посібник. - СПб.: 1997.
4. Маркова В.Д., Кузнєцова С.А. Стратегічний менеджмент: Курс лекцій. 1999 (ієрархічна структура між видами стратегій, різні види аналізу та стратегій)
5. Прокопчук Л.О., Козирєв А.А. Стратегічне планування: конспект лекцій. - СПб.: Вид-во Михайлова В.А., 2000.
Введення
1. Управління шляхом ранжирування стратегічних завдань
2. Особлива роль інформаційного забезпечення
3. Управління стратегічними завданнями: процес, умови ефективності
Висновок
Список використаної літератури
Введення
Стратегічне управління як цілком певний різновид менеджменту сформувалася відносно недавно. У другій половині 20 століття менеджменту стало приділятися підвищена увага. Інтерес до питань управління бізнесом постійно підтримується на високому рівні.
Стратегічний менеджмент - теорія та практика забезпечення стратегічної конкурентоспроможності та ефективності рішень шляхом розробки стратегії організації при покладанні відповідальності за цю роботу на її керівників.
В умовах жорсткої конкурентної боротьби і швидко мінливої ситуації фірми повинні не тільки концентрувати увагу на внутрішньому стані справ, але і виробляти довгострокову стратегію поведінки, яка дозволяла б їм встигати за змінами, які відбуваються в їхньому оточенні. В даний час важливим стає здійснення такого управління, яке забезпечує адаптацію фірми до швидкозмінних умов ведення бізнесу. Прискорення змін в навколишньому середовищі, поява нових та зміна позиції споживача, зростання конкуренції за ресурси, інтернаціоналізація бізнесу, поява нових несподіваних можливостей для бізнесу, що відкриваються досягненнями науки і техніки, розвиток інформаційних мереж, що роблять можливим блискавичне поширення отримання інформації, широка доступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших причин призвели до різкого зростання значення стратегічного управління.
Не існує стратегії єдиної для всіх компаній, так само, як і не існує єдиного універсального стратегічного управління. Кожна фірма унікальна у своєму роді, тому і процес вироблення стратегії для кожної фірми унікальний, тому що він залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробленого нею товару або послуг, що нею послуг, стану економіки, культурного середовища і ще багатьох чинників. У той же час є деякі основні моменти, які дозволяють говорити про деякі узагальнених принципах вироблення стратегії поведінки і здійснення стратегічного управління. [9]
Метою даної контрольної роботи є вивчення таких тем як:
1. Управління шляхом ранжирування стратегічних завдань.
2. Особлива роль інформаційного забезпечення.
3. Управління стратегічними завданнями: процес, умови ефективності.
Контрольна робота складається з вступу, трьох розділів, висновків, списку літератури. Загальний обсяг роботи 19 сторінок. Контрольна робота ілюстрована 1 рисунком, 1 таблицею. Список використаної літератури включає в себе 5 джерел.
1. Управління шляхом ранжирування стратегічних завдань
У рамках довгострокових програм виникає безліч змін зовнішнього середовища і тим самим створюються стратегічні ситуації. За концепцією стратегічного управління такі ситуації сприймаються системою, що управляє фірми як стратегічні завдання. Стратегічне завдання - частина стратегії розвитку підприємства, спрямована на забезпечення певної підцілі.
Метод управління стратегічними завданнями полягає в ранньому виявленні несподіваних змін як всередині, так і поза підприємством і швидкого реагування на них. Для вирішення завдань з мінливими умовами в даному методі використано принцип своєчасних рішень, що передбачає раннє виявлення важливих змін. Умови раннього виявлення змін: на відміну від довгострокового та стратегічного планування, що розглядають стратегічні завдання протягом річного планування, система, що опанувала методом управління шляхом ранжування стратегічних завдань, повинна діяти в реальному масштабі часу; вирішення стратегічних завдань відбувається безперервно протягом усього року, щомісячно переглядається і коректується перелік (каталог) стратегічних завдань; ведеться безперервне спостереження за появою екстрених проблем як всередині, так і поза підприємством в інтервалах між коригуваннями; спеціально неодноразово попереджається керівництво фірми про необхідність термінової уваги до стратегічних завдань.
Метод ефективний лише при швидкому реагуванні на зміну тенденцій, що передбачає ряд кроків і умов обов'язки управління системою приймає на себе група вищого керівництва фірми; допускається можливість діяти врозріз зі звичайними принципами ієрархічної організації. Виникаючі ситуаційні завдання ідентифікуються та класифікуються на чотири категорії:
1) найбільш термінові і важливі для функціонування підприємства;
2) важливі завдання середньої терміновості, які можуть бути вирішені в межах наступного планового періоду (місяця, кварталу, року);
3) важливі, але не термінові завдання, хоча і вимагають постійного контролю; 4) задачі, які не стоять розгляду центральним керівництвом.
З термінових завдань формується пріоритетний список стратегічних завдань, який періодично переглядається. Для вирішення стратегічної задачі розробляється стратегічна програма - проект, план, бюджет, виконавці, контроль. [1]
Відноситься до управлінській системі - управління на основі екстрених гнучких рішень.
Управління на основі ранжування стратегічних завдань: Неможливість оперативного вирішення завдань надходять із зовнішнього середовища змусила піти на ранжирування цих завдань. З'явилася необхідність спостереження та діагностики за що відбувається. Результати передаються керівництву, яке ділить всі завдання на 4 групи: 1) завдання негайного реагування (термінові і важливі), 2) важливі, але не дуже термінові, рішення після 1х; 3) завдання важливі але не термінові - постійний контроль; 4) немає ні проблеми, ні завдання (помилкова тривога).
2. Особлива роль інформаційного забезпечення
Очевидно, що для використання специфічного інструментарію при розробці стратегії, перш за все, необхідно вирішити проблему інформаційного забезпечення та вибору методів обробки інформації (таблиця № 1). Не випадково на частку даних із прейскурантів і аналізу цінової політики конкурентів припадає 56% відомостей, отриманих шляхом промислового шпигунства, на частку відомостей про створення нових виробів-33%, інформації про методи виробництва-6%, результатів фундаментальних досліджень і вивчення стратегії компаній-5 % [1].
Таблиця № 1 - Методи і технології стратегічного менеджменту
| Вид робіт (операцій, дій) | Методи, підходи, технології |
| Ситуаційний аналіз Макрооточення організації: • економіка і політика; • технологія та екологія; • правове забезпечення; • демографія, суспільство. | • огляди, інформаційні узагальнення, проекти, звіти, бібліографічні довідки, статистичні реферати; • кабінетні дослідження, різноманітні методи сегментації, збору даних, аналізу та статистичної оцінки; • PEST-аналіз. |
| Безпосереднє оточення (зовнішні зв'язки, суб'єкти ринку): • замовники; • посередники; • конкуренти; • зовнішні впливи; • громадськість; • постачальники. | • аналіз ринкової позиції, ставлення до торгової марки і престижу організації; • аналіз конкуренції та інших впливів (кабінетні дослідження та безпосередні спостереження). |
| Власне організація: • результати реалізації цілей минулого стратегії; • оцінка стану маркетингової сукупності; • можливості, ресурси; • маркетингова інфраструктура. | • порівняльний аналіз «цілі - план - факт - оптимізація - відхилення»; • причинний аналіз, пірамідальна структура; • аналіз, бальна оцінка можливостей і здібностей; • інформаційна служба, бухгалтерський та оперативний облік. |
| Конфронтаційний аналіз (організація - конкуренція): ідентифікація слабких і сильних сторін на основі оцінки можливостей за допомогою інструментарію маркетингової сукупності. | • аналіз SWOT; • методи порівняльного аналізу. |
| Детальний аналіз параметрів маркетингової сукупності: • аналіз позицій стратегічних одиниць в області ринкових цін; • аналіз процесу продажів продукції, витрат і прибутку протягом життєвого циклу виробу; • аналіз частки торгових витрат; • аналіз циклу «продукція - ринок - товарообіг - прибуток - витрати». | • аналіз портфеля замовлень (за методикою Boston Consulting Group, Mc Kinsey, поєднання аналізу портфеля і надходження грошових коштів); • класифікація продукції за П. Дракеру; • метод аналізу збуту протягом життєвого циклу виробів; • АВС-аналіз, оптимум Парето. |
| Синтез: визначення актуальних проблемних областей, вузьких місць, обмежень, шансів, небезпек, ризиків. | • причинний аналіз; • аналіз SWOT, аналіз портфеля замовлень. |
| Прогнози та передбачення • динаміка оточення організації; • динаміка параметрів ринку; • динаміка параметрів організації. | • сценарій розвитку; • нормативний метод; • аналіз часових рядів, екстраполяція тенденцій, аналіз критичних зв'язків; • операційні дослідження, імітаційні моделі; • методи експертних оцінок Дельфі, мозковий атаки та ін |
| Планування цілей • місія організації, її ідентифікація, шлях розвитку; • вибір цільового ринку (сегментів і локальних ринків); • профілювання пропозицій; • цільові пріоритети, цільові траєкторії; • масштаби цілей (техніко-економічна оцінка, ефективність з урахуванням часових і просторових параметрів). | • портфель замовлень (план); • SWOT (план); • моделі прийняття рішень, методи оцінки варіантів; • операційні дослідження, моделювання; • аналіз ризику; • методи творчого мислення при вартісному аналізі; • методи експертних оцінок. |
| План стратегічних операцій • виділення стратегічних підприємницьких підрозділів; • типова стратегія зростання, конкурентна стратегія; • стратегічні операції за допомогою інструментарію маркетингової сукупності; • формулювання стратегічних варіантів; • ідентифікація та оцінка потенційно вузлових проблем і ризиків; • корекція на основі зворотного зв'язку. | • портфель замовлень (план); • SWOT (план); • операційні дослідження, моделювання; • методи теорії запасів, теорії масового обслуговування (черг); • методи мережевого аналізу; • аналіз ризику; • метод мозкової атаки, інші методи вартісного аналізу; • методи експертних оцінок. |
При визначенні стратегічних цілей, а також виборі виду і типу стратегії застосовуються різноманітні методи аналізу (прогнозування), підходи та технології. У таблиці наведено перелік основних методів і технологій, які висувають високі вимоги до спеціальної підготовки працівників, які займаються стратегічним менеджментом.
3. Управління стратегічними завданнями: процес, умови ефективності
Стратегічне завдання-це майбутня подія або всередині організації, або за її межами, яке може істотно вплинути на її здатність досягати свої цілі. Вирішення цього завдання може бути бажаним і відображати виникла у зовнішньому середовищі можливість, якою слід скористатися, або сильну сторону самої фірми, яку вона може використовувати з вигодою. Це завдання може бути наслідком зовнішньої загрози або слабкої сторони фірми, що ставлять під удар її подальший успіх або навіть саме існування. Нерідко зовнішні загрози, що сигналізують про істотні дискретних зміни в зовнішньому середовищі, можуть бути перетворені в можливості за допомогою активного і заснованого на підприємливості управління. [4]
Поняття стратегічного завдання було сформовано в процесі розвитку стратегічного планування. Коли вперше з'явилося стратегічне планування, очікувалося, що стратегії будуть піддаватися щорічному перегляду. Однак досвід швидко показав, що це одночасно й непрактично, і зайве. Непрактично, тому що перегляд стратегії вимагає значних витрат і сил і часу, і щорічне його проведення перевантажує управлінський персонал. Зайве, тому що стратегія являє собою довгострокове рішення, здійснення якого займає кілька років. Щорічний перегляд стратегій, замість їх поліпшення, веде до нерішучості у поведінці керівників і виключає можливість об'єктивної перевірки ефективності стратегій.
Система управління стратегічними завданнями (СУСЗ) представляє собою систематичну методику раннього виявлення несподіваних змін як всередині, так і поза підприємством і швидкого реагування на них.
Раннього виявлення змін можна домогтися наступною системою заходів.
1. На відміну від систем управління, довгострокового планування і стратегічного планування, які передбачають розгляд стратегічних завдань протягом періоду річного планування, СУСЗ діє в реальному масштабі часу. Рішення стратегічних завдань відбувається безперервно, протягом усього року. На практиці це означає періодичний (наприклад, щомісячний) перегляд і коригування переліку ключових стратегічних завдань.
2. Це також має на увазі безперервне спостереження за появою екстрених проблем як всередині, так і поза підприємством в інтервалах між коректуваннями. При появі таких проблем «червоний сигнал» попереджає керівництво фірми про необхідність терміново звернути увагу на них.
Швидке реагування на зміну тенденцій можна забезпечити наступними взаємно доповнюють способами.
1. Обов'язки з управління системою приймає на себе група вищого керівництва фірми, що володіє необхідними ресурсами і повноваженнями для того, щоб можна було без затримок приступити до оперативних дій. [4]
2. У разі необхідності СУСЗ може діяти врозріз зі звичайними принципами ієрархічної організації. Вище керівництво фірми доручає вирішення конкретних стратегічних завдань безпосередньо тим підрозділам, які найкращим чином готові до роботи, навіть якщо це означає необхідність взаємодіяти з такими підрозділами, минаючи деякі ієрархічні рівні. Якщо ж, як це нерідко буває, будь-яка проблема не вкладається в рамки діяльності того чи іншого підрозділу, утворюють цільову групу з експертів, до яких ця проблема має безпосереднє відношення. Така група отримує в своє розпорядження необхідні ресурси і підпорядковується безпосередньо вищому керівництву фірми.
3. Ці нові обов'язки мають на увазі не планування реакції, а рішення стратегічного завдання. Таким чином, СУСЗ являє собою систему управління діями (а не тільки плануванням). Коли діє кілька цільових груп і безперервно виробляються коригування та перегляд переліку стратегічних завдань; тоді планування та здійснення дій при використанні СУСЗ здійснюються одночасно.
Рис.1. Розподіл обов'язків при вирішенні стратегічних завдань фірми
Існує ряд способів розподілу обов'язків у рамках системи. Один з таких способів, показаний на рис.1, передбачає поділ обов'язків між трьома групами.
«Штабний» називається група, до обов'язків якої входить виявлення тенденцій, оцінка масштабів їх впливів і розвитку, розрахунок часу, необхідного для відповіді на них, і попередження приймають рішення керівників про раптово виникають важливих стратегічних завданнях. Ця група також відповідає за ведення центрального посту - регулярно корректируемого переліку ключових стратегічних завдань, їх пріоритетів та стану розробок, що виконуються цільовими групами. «Штабна» група контролює хід виконання завдань, доручених цих цільових груп.
Слово «штаб» укладено в лапки, оскільки ця група, зайнята вивченням динаміки зовнішнього середовища, інтерпретацією отриманих даних та їх оцінкою, здійснює свої функції у різних умовах по-різному. На великому підприємстві аналіз стратегічних завдань доручають спеціальним «штабного» відділу, який може бути частиною більш великого планового відділу. У невеликій же фірмі два-три вищі керівника періодично виконують роль «штабників» з метою систематизації стратегічних завдань, частково залучаючи до цієї роботи одного або кількох помічників. [1]
Друга група - група загального керівництва (у невеликих фірмах її функції може взяти на себе «штабна» група) - займається оцінкою відносної важливості стратегічних завдань, складанням їхнього переліку, розробкою методів їх розгляду і розподілу обов'язків, пов'язаних з їх вирішенням.
Третю групу складають виконавці - підрозділи або цільові групи, яким було доручено рішення відповідних стратегічних завдань. Час від часу - у тих випадках, коли стратегія реакції на ту чи іншу проблему неясна, - таким групам можуть пропонувати подати рекомендації про майбутні дії. Однак застосування СУСЗ може бути успішним лише за умови, що цільові групи будуть займатися вирішенням стратегічних завдань, а не плануванням. Досвід показує, що при відсутності достатньої чіткості в розмежуванні цих функцій застосування СУСЗ може призвести до «паралічу» в результаті багаторазового аналізу.
Цільові групи для роботи над вимагають термінового рішення стратегічними завданнями нерідко утворюються перш, ніж стають до кінця зрозумілі їхні масштаби і наслідки. На ранніх етапах прояснюються стратегічні характеристики цих завдань, масштаби їх впливу і ступінь терміновості їх вирішення. У міру просування роботи увагу все більше зосереджується на оперативних результати. [5]
Отже, як показано на рис.1 важливо контролювати не тільки оперативні результати діяльності цільових груп, а й їхні успіхи в проясненні наслідків стратегічного плану. Досвід свідчить про те, що, якщо група загального керівництва виявляється не в змозі здійснювати контроль, цільові групи нерідко набувають самостійний статус і продовжують існування, навіть якщо стає ясно, що їхній вплив на фірму досить незначно.
Висновок
Стратегічний менеджмент - це процес визначення взаємодії організації з її оточенням виражається через використання обраних цілей і досягнення бажаного результату шляхом розподілу ресурсів організації відповідно до ефективним планом дій. [2]
В умовах ринкових відносин фірма прагнути за допомогою гнучких методів управління забезпечити безперервне зростання виробництва і збуту продукції і на цій основі гарантувати своє процвітання. Для досягнення подібних цілей потрібно довгострокова цільова програма швидкого реагування, пов'язана з кон'юнктурою ринку та конкуренцією, можливостями змін характеристик продукції, що випускається у відповідності з попитом. Сутність стратегічного менеджменту і полягає у вирішенні подібних завдань.
Стратегічне управління є безперервним процесом. Після того як стратегії впроваджені, необхідно їх відслідковувати і проводити в певні періоди оцінку їх реалізації. Сучасне розуміння стратегії обумовлюється необхідністю зберігати максимальну гнучкість підприємства.
Оцінка обраної стратегії в основному здійснюється у вигляді аналізу правильності та достатності обліку при виборі стратегії основних факторів, що визначають можливості здійснення стратегії.
Для реального підвищення ефективності виробництва однієї зацікавленості керівництва в інвестуванні в розширене відтворення основного капіталу недостатньо, як недостатньо просто придбати техніку, щоб справити кінцевий продукт. Для цього потрібно ще організувати процес впровадження і використання виробничого устаткування, а рівень та динаміка виробництва будуть залежати від якості внутрішньофірмового планування, від системи і структур управління, форм організації і стимулювання праці. Розвиток і вдосконалення внутрішньофірмового планування, у свою чергу, знаходиться в залежності від того, який тип стратегії є домінуючим; від того, наскільки добре розвинений стратегічний менеджмент на підприємстві.
Список використаної літератури
1. Дуфа В. Інструментарій для формування стратегії підприємства / / Проблеми теорії і практики управління. - 1998. - № 1.
2. Економіка підприємства (фірми): Підручник / За редакцією проф. О.І. Волкова і доц. О.В. Дев'яткіна. - 3-е изд., Перераб. і доп. - М.: ИНФРА-М, 2006
3. Стратегічне планування і управління. Навчальний посібник. - СПб.: 1997.
4. Маркова В.Д., Кузнєцова С.А. Стратегічний менеджмент: Курс лекцій. 1999 (ієрархічна структура між видами стратегій, різні види аналізу та стратегій)
5. Прокопчук Л.О., Козирєв А.А. Стратегічне планування: конспект лекцій. - СПб.: Вид-во Михайлова В.А., 2000.
[1] Див: Дуфа В. Інструментарій для формування стратегії підприємства / / Проблеми теорії і практики управління. - 1998. - № 1.