МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ РФ
УФИМСЬКИЙ ІНСТИТУТ КОМЕРЦІЇ І ПРАВА
Контрольна робота
з дисципліни «СТРАТЕГІЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»
на тему «СТРАТЕГІЯ ВПЛИВУ НТР НА ПОТРЕБИ У трудових ресурсів»
УФА - 2005
ЗМІСТ
ВСТУП. 3
1. ФОРМУВАННЯ ТРУДОВИХ РЕСУРСІВ .. 5
1.1. Планування потреби в трудових ресурсах. 5
1.2. Набір. 8
1.3. Відбір кадрів. 10
1.4. Визначення заробітної плати і пільг. 13
1.5 Розвиток трудових ресурсів. 16
1.6 Професійна орієнтація та адаптація в колективі. 16
1.7 Підготовка кадрів. 17
1.8 Оцінка результатів діяльності. 19
1.9 Підготовка керівних кадрів. 24
2. Аналіз фінансів-ЕКОНОМІЧНОГО СТАНУ ТОВ ТД «УФАМЕБЕЛЬ-ДИЗАЙН». 27
2.1 Характеристика підприємства. 27
2.2 Маркетинговий аналіз. 31
2.3 Розрахунок фінансових показників. 32
2.4 Оцінка фінансової стійкості і ліквідності балансу. 36
3. ОРГАНІЗАЦІЯ РЕАЛІЗАЦІЇ БІЗНЕС-ПЛАНІВ ЩОДО СТВОРЕННЯ ТОВ ТД «УФАМЕБЕЛЬ-ДИЗАЙН». 40
3.1 Значення, функції та типи бізнес-планів. 40
3.2 Етапи розробки виробничого (внутрішнього) бізнес-плану. 43
ВИСНОВОК. 48
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ .. 50
ДОДАТОК. 51
Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своїх цілей і вижити. Безсумнівно, що трудові ресурси, пов'язані з соціально-економічної категорії, є одним з найважливіших аспектів теорії і практики управління.
Конкретна відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами в великих організаціях звичайно покладена на професійно підготовлених працівників відділів кадрів, звичайно в складі штабних служб. Для того щоб такі фахівці могли активно сприяти реалізації цілей організації, їм потрібні не тільки знання і компетенція у своїй конкретній області, але і осведомленностьность про потреби керівників нижчої ланки. Разом з тим, якщо керівники нижчої ланки не розуміють специфіки управління трудовими ресурсами, його механізму, можливостей і недоліків, то вони не можуть повною мірою скористатися послугами фахівців-кадровиків. Тому важливо, щоб усі керівники знали і розуміли засоби і методи управління людьми.
Управління трудовими ресурсами містить у собі наступні етапи:
1. Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах.
2. Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах.
3. Відбір: оцінка кандидатів на робочі місця і відбір кращих із резерву, створеного в ході набору.
4. Визначення заробітної плати і пільг: розробка структури заробітної плати і пільг із метою залучення, наймання і збереження службовців.
5. Профорієнтація й адаптація: вступ найнятих робітників в організацію і її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від нього організація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку.
6. Навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам, що вимагаються для ефективного виконання роботи.
7. Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до працівника.
8. Підвищення, зниження, переклад, звільнення: розробка методів переміщення працівників на посади з більшої або з меншою відповідальністю, розвитку їх професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договору найму.
9. Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі: розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів.
Планування людських ресурсiв власне кажучи являе собою застосування процедур планування для комплектації штатів і персоналу. Для зручності можна вважати, що процес планування включає в себе три етапи (мал. 1):
1. Оцінка наявних ресурсів.
2. Оцінка майбутніх потреб.
3. Розробка програми задоволення майбутніх потреб.
Планування трудових ресурсiв у дiючiй органiзацiї логiчно почати з оцінки їх наявності. Керівництво повинне визначити, скiльки чоловiк зайнято виконанням кожної операції, що вимагається для реалізації конкретної мети. Наприклад, у великих рекламних агентствах у проведенні та підготовці однієї рекламної комерцiйної передачi може бути задіяно більше ста чоловік. Навiть у настiльки простiй справi, як обробка багажу на авiалiнiї, звичайно задiянi багато рiзних працiвникiв.
Крім цього, керівництво має оцінити і якість праці своїх працівників. Деякі компанії, такі як «Ай Ті енд Ті», «Ар Сі Ей», «Ай Бі Ем», «Рокуелл Інтернейшнл», а також Збройні Сили США, розробили систему інвентаризації трудових навичок або спеціальностей, що передбачає реєстрацію професійних навичок службовців з зазначенням кількості працівників, що володіють ними.
Р ис. 1. Планування трудових ресурсів.
Наступним етапом планування є прогнозування чисельності персоналу, необхідного для реалізації короткострокових і перспективних цілей. Так, наприклад, коли компанія «Ай Бі Ем» прийняла рішення про вихід на ринок персональних ЕОМ з тим, щоб захопити значну частку цього ринку, керiвництву компанiї довелося включити у свої плани питання наймання i перекладу науково-дослідних кадрів з досвідом роботи в галузі мікро -ЕОМ, а також комерційних працівників і фахівців з маркетингу, знайомих з побутовою електронікою. Точно також, якщо адмiнiстрацiя мiсцевого унiверсального магазина вирішує організувати в перший тиждень сiчня широкий продаж білизняних товарів, їй необхідно визначити, скільки при цьому буде потрiбно додаткових продавцiв для обслуговування зрослого потоку клієнтів. Природно, що при великих органiзацiйних змiнах, наприклад, при створенні нового заводу, впровадження нової важливої продукцiї, оцiнка майбутньої потреби в робочій силі представляє собою складну i дуже важливу задачу. У цих випадках необхiдно оцiнити зовнiшнiй ринок працi i визначити наявну на ньому робочу силу. У допомогу органiзацiям у справi прогнозу потреби в людських ресурсах наука керування розробила цiлий ряд моделей.
Зміни в зовнішньому середовищі, особливо економiчної, можуть уплинути на перспективнi потреби органiзацiї в трудових ресурсах. Серйозний економічний спад 1980-1982 рр.., Наприклад, привів до зниження чисельності робочої сили в різних галузях промисловості і до переміщення виробничих потужностей у країни тихоокеанського регіону, де вартість праці значно нижче.
Визначивши свої майбутні потреби, керівництво повинно розробити програму їх задоволення. Потреби - це мета, програма - кошт її досягнення. Програма повинна включати конкретний графік та заходи щодо залучення, найму, підготовки та просування працівників, потрібних для реалізації цілей організації
Для того щоб найняти відповідних працівників, керівництво повинне в деталях знати, які завдання вони будуть виконувати під час роботи і які особисті і суспільні характеристики цих робіт. Ці знання одержують за допомогою аналізу змісту роботи, який є наріжним каменем управління трудовими ресурсами. Без нього важко реалізувати всі інші функції управління. Всебічна оцінка всіх конторських, оперативних, технічних і адміністративних спеціальностей створює надійну основу для прийняття майбутніх рішень про наймання, відборі, призначенні зарплати, оцінку діяльності і підвищення на посаді.
Існує декілька методів аналізу змісту роботи. Один з них полягає у спостереженні за працівником і формальному визначенні та реєстрації усіх виконуваних ним завдань і дій. Інший метод передбачає збір такої інформації за допомогою співбесіди з працівником чи його безпосереднім начальником. Цей метод може виявитися менш точним через перекручування, внесених сприйняттям опитуваного чи опитуваного. Третій метод полягає в тому, що працівника просять заповнити запитальник або дати опис його роботи та вимог до неї. Інформація, отримана при аналізі змісту роботи, є основою для більшості наступних заходів щодо планування, набору робочої сили і т.п. На її основі створюється посадова інструкція, яка представляє собою перелік основних обов'язків, необхідних знань і навичок, а також прав працівника. Вона повинна розроблятися по всiх посадах і спеціальностям організації, наприклад, для секретаря, експедитора, керуючого по рекламі і т.д.
До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у газетах і професійних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри, направлення уклали контракт, на спеціальні курси при коледжах. Деякі організації запрошують місцеве населення подавати у відділ кадрів заяви на можливі в майбутньому вакансії.
Більшість організацій воліють проводити набір в основному усередині своєї організації. Просування по службі своїх працівників обходиться дешевше. Крім того, це підвищує їх зацікавленість, поліпшує моральний клімат і підсилює прихильність працівників до фірми. Відповідно до теорії очікувань щодо мотивації можна вважати, що якщо працівники вірять в існування залежачи мости їхнього службового росту від ступеня ефективності роботи, то вони будуть зацікавлені в більш продуктивній праці. Можливим недоліком підходу до вирішення проблеми виключно за рахунок внутрішніх резервів є те, що в організацію не приходять нові люди зі свіжими поглядами, що може привести до застою.
Популярним методом набору за рахунок внутрішніх резервів є розсилання інформації про новій вакансії із запрошенням кваліфікованих працівників. Деякі організації практикують повідомлення всіх своїх службовців про будь-яку вакансії, що дає їм можливість подати заяви до того як будуть розглядатися заяви людей з боку. Чудовим методом є і звернення до своїх працівників з проханням порекомендувати на роботу своїх друзів і знайомих.
Одна з основних проблем при наборі службовців пов'язана з бажанням наймає «вигідніше продати» свою компанію. Він може завищити позитивні моменти або занизити труднощі роботи в компанії. В результаті у потенційного кандидата можуть виникнути необгрунтовані сподівання. Дослідження показують, що виникнення такого роду чекань при наймі веде до зростання незадоволеності працею і збільшення плинності кадрів. Для вирішення цієї проблеми деякі з компаній, наприклад, «Тексас Инструментс», розробили програми під назвою «Реалістичне знайомство з вашою майбутньою роботою», які дали можливість наймається побачити і позитивні, і негативні сторони. Впровадження таких програм дозволило значною мірою уникнути розчарування і скоротити плинність кадрів.
До трьох найбільш широко застосовуваних методів збору інформації, що вимагається для ухвалення рішення при відборі, відносяться іспити, співбесіди і центри оцінювання.
Випробування. Поведінкові науки розробили багато видів різних випробувань, які допомагають пророчити, як ефективно зможе кандидат виконувати конкретну роботу. Один з видів відбіркових випробувань передбачає вимірювання здатності виконання завдань, пов'язаних з прогнозованою роботою. Як приклад можна привести машинопис чи стенографію, демонстрацію вміння працювати на верстаті, демонстрацію мовних здібностей шляхом усних повідомлень чи письмових робіт. Інший вид випробувань передбачає оцінку психологічних характеристик, таких як рівень інтелекту, зацікавленість, енергійність, відвертість, впевненість у собі, емоційна стійкість і увага до деталей. Для того щоб такі випробування були б корисними для добору кандидатів, потрібно значуща кореляція між високими оцінками, що набираються в ході випробувань, і фактичними показниками роботи. Керівництво має дати оцінку своїм випробувань і визначити, чи дійсно люди, що добре справляються з іспитами, виявляються більш ефективними працівниками, ніж ті, які набирають меншу кількість балів.
Бланки заяв, хоча вони і не відносяться до істинних засобів визначення здібностей чи психологічних характеристик, теж успішно застосовуються для порівняльної оцінки рівня кваліфікації. Так, наприклад, конкретні відомості, які потрібно вказати в бланку заяви про стаж попередньої роботи, зарплати, характер освіти і кінченому навчальному закладі, хобі і т.д., теж можна використовувати для відбору кандидатів, якщо такі біографічні дані допомагають відрізнити більш ефективних від менш ефективних службовців, які працюють у даній організації.
Центри оцінки. Центри оцінки вперше були створені під час другої світової війни для відбору та оцінки агентів для секретної служби - попередника ЦРУ. «Ай Ті енд Ті» була першою приватною компанією, яка використала центр для відбору керівних кадрів і комерційних працівників. Сьогодні багато великих Фірми, такі, як «Дженерал Електрик», «Ай Бі Ем», використовують їх в основному для відбору кандидатів на підвищення.
У центрах оцінюють здатність до виконання пов'язаних з роботою задач методами моделювання. Один з методів, так називане вправа «у кошику для паперів», ставить кандидата в роль керуючого гіпотетичної компанії. Протягом трьох годин він повинен приймати рішення - як відповідати на листи, пам'ятні записки, як реагувати на різну інформацію. Він повинен приймати рішення, спілкуватися в письмовій формі з підлеглими, наділяти повноваженнями, проводити наради, установлювати пріоритети і т.д. Іншим методом є імітація зборів організації без головуючого. Кандидатів оцінюють за такими характеристиками, як вміння виступати, наполегливість, навички особистісних відносин. До іншим методам відбіркових центрів відносяться: усні доповіді групі слухачів, виконання заданої ролі, психологічні тести, тести на визначення рівня інтелекту, офіційні інтерв'ю.
Дослідження показали, що центри оцінки є відмінним засобом прогнозування робочих якостей кандидатів. Однак вони досить дорогі і тому звичайно використовуються тільки великими процвітаючими компаніями. УФИМСЬКИЙ ІНСТИТУТ КОМЕРЦІЇ І ПРАВА
Контрольна робота
з дисципліни «СТРАТЕГІЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»
на тему «СТРАТЕГІЯ ВПЛИВУ НТР НА ПОТРЕБИ У трудових ресурсів»
УФА - 2005
ЗМІСТ
ВСТУП. 3
1. ФОРМУВАННЯ ТРУДОВИХ РЕСУРСІВ .. 5
1.1. Планування потреби в трудових ресурсах. 5
1.2. Набір. 8
1.3. Відбір кадрів. 10
1.4. Визначення заробітної плати і пільг. 13
1.5 Розвиток трудових ресурсів. 16
1.6 Професійна орієнтація та адаптація в колективі. 16
1.7 Підготовка кадрів. 17
1.8 Оцінка результатів діяльності. 19
1.9 Підготовка керівних кадрів. 24
2. Аналіз фінансів-ЕКОНОМІЧНОГО СТАНУ ТОВ ТД «УФАМЕБЕЛЬ-ДИЗАЙН». 27
2.1 Характеристика підприємства. 27
2.2 Маркетинговий аналіз. 31
2.3 Розрахунок фінансових показників. 32
2.4 Оцінка фінансової стійкості і ліквідності балансу. 36
3. ОРГАНІЗАЦІЯ РЕАЛІЗАЦІЇ БІЗНЕС-ПЛАНІВ ЩОДО СТВОРЕННЯ ТОВ ТД «УФАМЕБЕЛЬ-ДИЗАЙН». 40
3.1 Значення, функції та типи бізнес-планів. 40
3.2 Етапи розробки виробничого (внутрішнього) бізнес-плану. 43
ВИСНОВОК. 48
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ .. 50
ДОДАТОК. 51
Введення
Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своїх цілей і вижити. Безсумнівно, що трудові ресурси, пов'язані з соціально-економічної категорії, є одним з найважливіших аспектів теорії і практики управління. Конкретна відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами в великих організаціях звичайно покладена на професійно підготовлених працівників відділів кадрів, звичайно в складі штабних служб. Для того щоб такі фахівці могли активно сприяти реалізації цілей організації, їм потрібні не тільки знання і компетенція у своїй конкретній області, але і осведомленностьность про потреби керівників нижчої ланки. Разом з тим, якщо керівники нижчої ланки не розуміють специфіки управління трудовими ресурсами, його механізму, можливостей і недоліків, то вони не можуть повною мірою скористатися послугами фахівців-кадровиків. Тому важливо, щоб усі керівники знали і розуміли засоби і методи управління людьми.
Управління трудовими ресурсами містить у собі наступні етапи:
1. Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах.
2. Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах.
3. Відбір: оцінка кандидатів на робочі місця і відбір кращих із резерву, створеного в ході набору.
4. Визначення заробітної плати і пільг: розробка структури заробітної плати і пільг із метою залучення, наймання і збереження службовців.
5. Профорієнтація й адаптація: вступ найнятих робітників в організацію і її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від нього організація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку.
6. Навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам, що вимагаються для ефективного виконання роботи.
7. Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до працівника.
8. Підвищення, зниження, переклад, звільнення: розробка методів переміщення працівників на посади з більшої або з меншою відповідальністю, розвитку їх професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договору найму.
9. Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі: розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів.
1. ФОРМУВАННЯ ТРУДОВИХ РЕСУРСІВ
1.1. Планування потреби в трудових ресурсах
При визначенні цілей своєї організації керівництво повинно також визначити необхідні для їхнього досягнення ресурси. Необхідність у грошах, устаткуванні і матеріалах є цілком очевидною. Рідко хто з керівників упустить ці моменти при плануванні. Потреба в людях - теж здається цілком очевидною. На жаль, найчастіше планування людських ресурсів ведеться неналежним чином або ж йому не приділяється тієї уваги, яку воно заслуговує.Планування людських ресурсiв власне кажучи являе собою застосування процедур планування для комплектації штатів і персоналу. Для зручності можна вважати, що процес планування включає в себе три етапи (мал. 1):
1. Оцінка наявних ресурсів.
2. Оцінка майбутніх потреб.
3. Розробка програми задоволення майбутніх потреб.
Планування трудових ресурсiв у дiючiй органiзацiї логiчно почати з оцінки їх наявності. Керівництво повинне визначити, скiльки чоловiк зайнято виконанням кожної операції, що вимагається для реалізації конкретної мети. Наприклад, у великих рекламних агентствах у проведенні та підготовці однієї рекламної комерцiйної передачi може бути задіяно більше ста чоловік. Навiть у настiльки простiй справi, як обробка багажу на авiалiнiї, звичайно задiянi багато рiзних працiвникiв.
Крім цього, керівництво має оцінити і якість праці своїх працівників. Деякі компанії, такі як «Ай Ті енд Ті», «Ар Сі Ей», «Ай Бі Ем», «Рокуелл Інтернейшнл», а також Збройні Сили США, розробили систему інвентаризації трудових навичок або спеціальностей, що передбачає реєстрацію професійних навичок службовців з зазначенням кількості працівників, що володіють ними.
| Планування трудових ресурсів | ||||
| 1. Оцінка наявних трудових ресурсів | ð | 2. Оцінка майбутніх потреб | ð | 3. Розробка програми по розвитку трудових ресурсів |
Наступним етапом планування є прогнозування чисельності персоналу, необхідного для реалізації короткострокових і перспективних цілей. Так, наприклад, коли компанія «Ай Бі Ем» прийняла рішення про вихід на ринок персональних ЕОМ з тим, щоб захопити значну частку цього ринку, керiвництву компанiї довелося включити у свої плани питання наймання i перекладу науково-дослідних кадрів з досвідом роботи в галузі мікро -ЕОМ, а також комерційних працівників і фахівців з маркетингу, знайомих з побутовою електронікою. Точно також, якщо адмiнiстрацiя мiсцевого унiверсального магазина вирішує організувати в перший тиждень сiчня широкий продаж білизняних товарів, їй необхідно визначити, скільки при цьому буде потрiбно додаткових продавцiв для обслуговування зрослого потоку клієнтів. Природно, що при великих органiзацiйних змiнах, наприклад, при створенні нового заводу, впровадження нової важливої продукцiї, оцiнка майбутньої потреби в робочій силі представляє собою складну i дуже важливу задачу. У цих випадках необхiдно оцiнити зовнiшнiй ринок працi i визначити наявну на ньому робочу силу. У допомогу органiзацiям у справi прогнозу потреби в людських ресурсах наука керування розробила цiлий ряд моделей.
Зміни в зовнішньому середовищі, особливо економiчної, можуть уплинути на перспективнi потреби органiзацiї в трудових ресурсах. Серйозний економічний спад 1980-1982 рр.., Наприклад, привів до зниження чисельності робочої сили в різних галузях промисловості і до переміщення виробничих потужностей у країни тихоокеанського регіону, де вартість праці значно нижче.
Визначивши свої майбутні потреби, керівництво повинно розробити програму їх задоволення. Потреби - це мета, програма - кошт її досягнення. Програма повинна включати конкретний графік та заходи щодо залучення, найму, підготовки та просування працівників, потрібних для реалізації цілей організації
Для того щоб найняти відповідних працівників, керівництво повинне в деталях знати, які завдання вони будуть виконувати під час роботи і які особисті і суспільні характеристики цих робіт. Ці знання одержують за допомогою аналізу змісту роботи, який є наріжним каменем управління трудовими ресурсами. Без нього важко реалізувати всі інші функції управління. Всебічна оцінка всіх конторських, оперативних, технічних і адміністративних спеціальностей створює надійну основу для прийняття майбутніх рішень про наймання, відборі, призначенні зарплати, оцінку діяльності і підвищення на посаді.
Існує декілька методів аналізу змісту роботи. Один з них полягає у спостереженні за працівником і формальному визначенні та реєстрації усіх виконуваних ним завдань і дій. Інший метод передбачає збір такої інформації за допомогою співбесіди з працівником чи його безпосереднім начальником. Цей метод може виявитися менш точним через перекручування, внесених сприйняттям опитуваного чи опитуваного. Третій метод полягає в тому, що працівника просять заповнити запитальник або дати опис його роботи та вимог до неї. Інформація, отримана при аналізі змісту роботи, є основою для більшості наступних заходів щодо планування, набору робочої сили і т.п. На її основі створюється посадова інструкція, яка представляє собою перелік основних обов'язків, необхідних знань і навичок, а також прав працівника. Вона повинна розроблятися по всiх посадах і спеціальностям організації, наприклад, для секретаря, експедитора, керуючого по рекламі і т.д.
1.2. Набір
Набір полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, із якого організація відбирає найбільше потрібних для неї робітників. Ця робота повинна проводитися буквально по усіх спеціальностях - конторським, виробничим, технічним, адміністративним. Необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі чинники, як вихід на пенсію, плинність, звільнення в зв'язку з закінченням терміну договору наймання, розширення сфери діяльності організації. Набір звичайно ведуть із зовнішніх і внутрішніх джерел.До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у газетах і професійних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри, направлення уклали контракт, на спеціальні курси при коледжах. Деякі організації запрошують місцеве населення подавати у відділ кадрів заяви на можливі в майбутньому вакансії.
Більшість організацій воліють проводити набір в основному усередині своєї організації. Просування по службі своїх працівників обходиться дешевше. Крім того, це підвищує їх зацікавленість, поліпшує моральний клімат і підсилює прихильність працівників до фірми. Відповідно до теорії очікувань щодо мотивації можна вважати, що якщо працівники вірять в існування залежачи мости їхнього службового росту від ступеня ефективності роботи, то вони будуть зацікавлені в більш продуктивній праці. Можливим недоліком підходу до вирішення проблеми виключно за рахунок внутрішніх резервів є те, що в організацію не приходять нові люди зі свіжими поглядами, що може привести до застою.
Популярним методом набору за рахунок внутрішніх резервів є розсилання інформації про новій вакансії із запрошенням кваліфікованих працівників. Деякі організації практикують повідомлення всіх своїх службовців про будь-яку вакансії, що дає їм можливість подати заяви до того як будуть розглядатися заяви людей з боку. Чудовим методом є і звернення до своїх працівників з проханням порекомендувати на роботу своїх друзів і знайомих.
Одна з основних проблем при наборі службовців пов'язана з бажанням наймає «вигідніше продати» свою компанію. Він може завищити позитивні моменти або занизити труднощі роботи в компанії. В результаті у потенційного кандидата можуть виникнути необгрунтовані сподівання. Дослідження показують, що виникнення такого роду чекань при наймі веде до зростання незадоволеності працею і збільшення плинності кадрів. Для вирішення цієї проблеми деякі з компаній, наприклад, «Тексас Инструментс», розробили програми під назвою «Реалістичне знайомство з вашою майбутньою роботою», які дали можливість наймається побачити і позитивні, і негативні сторони. Впровадження таких програм дозволило значною мірою уникнути розчарування і скоротити плинність кадрів.
1.3. Відбір кадрів
На цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництво відбирає найбільш підходящих кандидатів з резерву, створеного в ході набору. У більшості випадків вибирати слід людину, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, що представляється найбільш підходящим для просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, залежно від обставин, може грунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої Рабат, особистих якостях. Якщо посада відноситься до розряду таких, де визначальним чинником є технічні знання (наприклад, науковець), то найбільше важливе значення, певне, будуть мати освіта і попередня наукова діяльність. Для керівних посад, особливо більш високого рівня, головне значення мають навички налагодження міжрегіональних відносин, а також сумісність кандидата з вищестоящими начальниками і з його підлеглими. Ефективний відбір кадрів являє собою одну з форм попереднього контролю якості людських ресурсів.До трьох найбільш широко застосовуваних методів збору інформації, що вимагається для ухвалення рішення при відборі, відносяться іспити, співбесіди і центри оцінювання.
Випробування. Поведінкові науки розробили багато видів різних випробувань, які допомагають пророчити, як ефективно зможе кандидат виконувати конкретну роботу. Один з видів відбіркових випробувань передбачає вимірювання здатності виконання завдань, пов'язаних з прогнозованою роботою. Як приклад можна привести машинопис чи стенографію, демонстрацію вміння працювати на верстаті, демонстрацію мовних здібностей шляхом усних повідомлень чи письмових робіт. Інший вид випробувань передбачає оцінку психологічних характеристик, таких як рівень інтелекту, зацікавленість, енергійність, відвертість, впевненість у собі, емоційна стійкість і увага до деталей. Для того щоб такі випробування були б корисними для добору кандидатів, потрібно значуща кореляція між високими оцінками, що набираються в ході випробувань, і фактичними показниками роботи. Керівництво має дати оцінку своїм випробувань і визначити, чи дійсно люди, що добре справляються з іспитами, виявляються більш ефективними працівниками, ніж ті, які набирають меншу кількість балів.
Бланки заяв, хоча вони і не відносяться до істинних засобів визначення здібностей чи психологічних характеристик, теж успішно застосовуються для порівняльної оцінки рівня кваліфікації. Так, наприклад, конкретні відомості, які потрібно вказати в бланку заяви про стаж попередньої роботи, зарплати, характер освіти і кінченому навчальному закладі, хобі і т.д., теж можна використовувати для відбору кандидатів, якщо такі біографічні дані допомагають відрізнити більш ефективних від менш ефективних службовців, які працюють у даній організації.
Центри оцінки. Центри оцінки вперше були створені під час другої світової війни для відбору та оцінки агентів для секретної служби - попередника ЦРУ. «Ай Ті енд Ті» була першою приватною компанією, яка використала центр для відбору керівних кадрів і комерційних працівників. Сьогодні багато великих Фірми, такі, як «Дженерал Електрик», «Ай Бі Ем», використовують їх в основному для відбору кандидатів на підвищення.
У центрах оцінюють здатність до виконання пов'язаних з роботою задач методами моделювання. Один з методів, так називане вправа «у кошику для паперів», ставить кандидата в роль керуючого гіпотетичної компанії. Протягом трьох годин він повинен приймати рішення - як відповідати на листи, пам'ятні записки, як реагувати на різну інформацію. Він повинен приймати рішення, спілкуватися в письмовій формі з підлеглими, наділяти повноваженнями, проводити наради, установлювати пріоритети і т.д. Іншим методом є імітація зборів організації без головуючого. Кандидатів оцінюють за такими характеристиками, як вміння виступати, наполегливість, навички особистісних відносин. До іншим методам відбіркових центрів відносяться: усні доповіді групі слухачів, виконання заданої ролі, психологічні тести, тести на визначення рівня інтелекту, офіційні інтерв'ю.
Співбесіди. Співбесіди цих пір є найбільш широко застосовуваним методом відбору кадрів. Навіть працівників неуправленческого складу рідко приймають на роботу без хоча б однієї співбесіди. Підбір керівника високого рангу може зажадати десятків співбесід, що займають кілька місяців. Разом з тим, дослідження виявили цілий ряд проблем, що знижують ефективність співбесід як інструмент відбору кадрів.
Основа цих проблем має емоційний і психологічний характер. Так, наприклад, існує тенденція ухвалення рішення про кандидата на основі першого враження, без обліку сказаного в іншій частині співбесіди. Інша проблема полягає в тенденції оцінювати кандидата в порівнянні з особою, з яким проводилося співбесіду безпосередньо перед цим. Якщо попередній співрозмовник виглядав особливо погано, то наступний посередній кандидат буде виглядати добре або навіть дуже добре. Є у провідних інтерв'ю і така тенденція, як оцінка більш сприятливо тих кандидатів, зовнішній вигляд, соціальне становище і манери яких у більшій мірі нагадують їх власні.
Дослідження показують, що структуровані інтерв'ю зі стандартизованими і записаними питаннями і відповідями підвищують точність цього методу. Разом з тим, співбесіду варто сконцентрувати на тих питаннях, які конкретно відносяться до даної роботи. Підкреслюючи це положення, Джон і Мері Майнер кажуть: «Якщо інтерв'юер добре знає ту роботу, по якій ведеться співбесіда, і знає, які люди можуть досягти успіху в ній, то він буде більш об'єктивний і одержувані результати будуть краще».
Деякі загальні рекомендації ефективного проведення співбесіди зводяться до наступного:
1. Встановіть взаєморозуміння з кандидатом і дайте можливість йому відчути себе вільно.
2. У ході всієї співбесіди концентруйте увагу на вимогах до роботи.
3. Не оцінюйте за першим враженням. Зачекайте, поки не отримаєте всю інформацію.
4. Підготуйте комплект структурованих питань, які будуть задаватися всім кандидатам. Будьте, разом з тим, досить гнучкі, щоб досліджувати інші виникаючі питання.
1.4. Визначення заробітної плати і пільг
Вид і кількість винагород, запропонованих організацією, мають важливе значення для оцінки якості трудового життя.Дослідження показують, що винагороди впливають на рішення людей про надходження на роботу, на прогули, на рішення про те, скільки вони повинні виробляти, коли і чи варто взагалі піти з організації. Багатьма дослідженнями встановлено, що кількість прогулів і плинність кадрів прямим чином пов'язані з задоволеністю одержуваною винагородою. При гарній роботі, що дає почуття задоволення, кількість прогулів має тенденцію до зниження. Коли ж робота неприємна, число прогулів значно зростає.
Термін «заробітна плата» відноситься до грошової винагороди, виплачується організацією працівникові за виконану роботу. Вона спрямована на винагороду службовців за виконану роботу (реалізовані послуги) і на мотивацію досягнення бажаного рівня продуктивності. Організація не може набрати й утримати робочу силу, якщо вона не виплачує винагороду по конкурентноздатних ставках і не має шкали оплати, що стимулює людей до роботи в даному місці.
Розробка структури заробітної плати є обов'язком відділів кадрів або трудових ресурсів. Структура заробітної плати в організації визначається за допомогою аналізу обстеження рівня заробітної плати, умов на ринку праці, а також продуктивності і прибутковості організації. Розробка структури винагороди адміністративно-управлінського персоналу більш складна, оскільки крім самої зарплати в неї часто входять різноманітні пільги, схеми участі в прибутках і оплата акціями.
Крім заробітної плати організація надає своїм працівникам різні додаткові пільги, які раніше називали «дрібними привілеями» (fringe benefits). Однак, так як ці доплати складають значну частину пакета винагород, виплачуваних організацією, зараз їх називають додатковими пільгами.
Традиційний підхід до надання додаткових пільг полягає в тому, що однакові пільги мають всі працівники одного рівня. Однак при цьому не враховуються відмінності між людьми. Дослідження показують, що не всі службовці цінують такі пільги. Сприйнята цінність додаткових пільг залежить від таких факторів, як вік, сімейний стан, розмір сім'ї і т.д. Так, наприклад, люди з великими родинами звичайно дуже сильно стурбовані розміром пільгового медичного обслуговування і страхуванням життя, люди похилого віку - пільгами, які надаються при виході на пенсію, молоді працівники - негайним отриманням готівки. У світлі вищевикладеного, деякі організації розробили систему, яку іноді називають «системою винагороди за принципом кафетерію». Працівникові дозволяється самому вибрати у встановлених межах той пакет пільг, який найбільш його влаштовує.
Хоча така система вибору винагороди за принципом «самообслуговування в кафетерії» має явні переваги, вона не вільна і від деяких недоліків. Загальна вартість пільг при цьому підвищується, оскільки тягне за собою додаткові адміністративні накладні витрати, а також тому, що деякі пільги, наприклад, страхування персоналу, обходяться дешевше, якщо їх здобувають у великих обсягах. Інша проблема полягає в необхідності освіти працівників у питаннях готівкового набору пільг і потенційного значення цих пільг для них у майбутньому і сьогоденні.
Разом з тим, компанія «TRW» установила, що при відповідній інформованості працівники можуть зробити обгрунтований вибір і змінити свою думку про найбільш бажаних пільги, коли у них з'являється можливість їх отримати. Інші дослідження показали, що більшість працівників вітають гнучкі програми надання пільг.
1.5 Розвиток трудових ресурсів
Колись робота з кадрами полягала винятково в заходах щодо набору і добору робочої сили. Ідея полягала в тому, що якщо вам вдалося знайти потрібних людей, то вони зможуть виконати потрібну роботу. Сучасні організації, в яких добре поставлена справа управління, вважають, що набір придатних людей є усього лише початком. У той час як велика частина ресурсів організації представлена матеріальними об'єктами, вартість яких з часом знижується за допомогою амортизації, цінність людських ресурсів з роками може і повинна зростати. Таким чином, як для блага самої організації, так і для особистого блага службовців своєї організації, керівництво повинне постійно працювати над всебічною підвищенням потенціалу кадрів.Успішна програма по розвитку кадрів сприяє створенню робочої сили володіє більш високими здібностями і сильною мотивацією до виконання завдань, що стоять перед організацією. Природно, що це повинно вести до зростання продуктивності, а значить, і до збільшення цінності людських ресурсів організації. Якщо, наприклад, в результаті реалізації такої програми продуктивність праці робітників на складанні зростає на 10% без збільшення заводської вартості виробів, то дохід на капітал, вкладений організацією в розвиток людських ресурсів, набагато вище цього показника.
1.6 Професійна орієнтація та адаптація в колективі
Першим кроком до того, щоб зробити працю робітника як можна більш продуктивною, є професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху працівника на новому робочому місці, воно повинно завжди пам'ятати, що організація - це суспільна система, а кожен працівниць це особистість. Коли нова людина приходить в організацію, вона приносить із собою раніше придбані досвід і погляди, які можуть вписатися або не вписатися в нові рамки. Якщо, наприклад, останній бос нового працівника був людиною владною і віддавав перевагу спілкуватися тільки шляхом листування, робітник буде вважати що йому краще послати папір, чим просто підняти слухавку, хоча новий бос у дійсності віддає перевагу усне спілкування.Якщо керівник не докладає активних зусиль для організації адаптації нових підлеглих, останні можуть розчаруватися через нездійсненність своїх надій, можуть порахувати що в поводженні варто керуватися досвідом, придбаному на попередній роботі, або прийти до інших неправильних висновків про свою роботу. Керівник повинний також пам'ятати про те, що дещо з того, що новачки дізнаються в ході своєї адаптації, може виявитися для них просто шоком.
1.7 Підготовка кадрів
Організації мають постійну потребу в підвищенні продуктивності праці своїх працівників. Багато організацій при цьому піклуються і про загальну якість трудових ресурсів. Одним із способів досягнення цієї мети є набір і відбір найбільш кваліфікованих і здатних нових працівників. Однак цього недостатньо. Керівництво повинне також проводити програми систематичного навчання і підготовки працівників, допомагаючи повному розкриттю їх можливостей в організації.Підготовка являє собою навчання працівників навичкам, що дозволяють підняти продуктивність їхньої праці. Кінцева мета навчання полягає в забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей з навичками й здібностями, необхідними для досягнення цілей організації.
Значення навчання широко визнано. На жаль, багато керівників не усвідомлюють усіх пов'язаних з цим складностей.
Навчання корисно і потрібно в трьох основних випадках. По-перше, коли людина надходить в організацію. По-друге, коли службовця призначають на нову посаду або коли йому доручають нову роботу. По-третє, коли перевірка встановить, що в людини не вистачає визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи.
Навчання - це велика, спеціалізована область. Специфічні методи навчання дуже численні, причому їх потрібно пристосовувати до вимог професії й організації. Деякі основні вимоги, що забезпечують ефективність програм навчання, зводяться до наступного:
1. Для навчання потрібна мотивація. Люди повинні розуміти мети програми, яким образом навчання підвищить їхню продуктивність і, тим самим, його власне задоволення своєю роботою.
2. Керівництво повинне створити клімат, сприяє навчанню. Це має на увазі заохочення учнів, їхня активна участь у процесі навчання, підтримку з боку викладачів, бажання відповідати на питання. Важливим моментом може виявитися і створення певної фізичної середовища. Деякі організації воліють проводити навчання в спеціальних центрах, а не в приміщеннях своєї організації.
3. Якщо навички, що здобуваються за допомогою навчання, є складними, то процес навчання варто розбити на послідовні етапи. Учасник програми повинний мати можливість відробити на практиці навички, придбані на кожному етапі навчання, і вже тільки потім рухатися далі.
4. Учні повинні відчути зворотний зв'язок стосовно результатів навчання, необхідно забезпечити позитивне закріплення пройденого матеріалу. Це може відбуватися у формі похвали або визнання успіхів з боку викладача, або, у випадку комп'ютеризованих сучасних систем навчання, у вигляді безпосереднього зворотного зв'язку при правильному рішенні задач, запропонованих програмою.
1.8 Оцінка результатів діяльності
Наступним кроком після того, як працівник адаптувався в колективі й одержав необхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи, буде визначення ступеня ефективності праці. У цьому полягає ціль оцінки результатів діяльності, яку можна уявити собі як продовження функції контролю. Процес контролю передбачає заснування стандартів і вимір результатів для визначення відхилення від установлених норм і при необхідності прийняття коригувальних заходів. Аналогічним чином, оцінка результатів діяльності потребує, щоб керівники збирали інформацію про те, наскільки ефективно кожний працівник виконує делеговані йому обов'язки. Повідомляючи ці відомості своїм підлеглим керівник інформує їх про те, як добре вони справляються зі своєю роботою і дає їм можливість виправити свою поведінку, якщо воно не відповідає прийнятому. Разом з тим, оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначити найбільш видатних робітників і реально підняти рівень їхніх досягнень, переводячи їх на більш привабливі посади.В основному, оцінка результатів діяльності служить трьом цілям: адміністративної, інформаційної та мотиваційної.
Адміністративні функції: підвищення по службі, зниження, переклад, припинення трудового договору. Кожна організація повинна виконувати оцiнку працi свого персоналу для прийняття адміністративних рішень про підвищення, переведення і припинення трудового договору. Просування по службі допомагає організації, оскільки дозволяє їй заповнити вакансiї що служать, що уже виявили свої здібності. Воно допомагаєте службовцем, оскільки задовольняє їхнє прагнення до успіху, досягненням і самоповазі. Просування по службі - відмінний спосіб визнання видатного виконання роботи. Однак при прийнятті рішень про просування по службі керівництво повинне пiдвищувати тiльки тих, хто має здібності для ефективного виконання обов'язків на новій посаді. На жаль, iнодi пiдвищують тих працівників, які добре виконують свої нинiшнi обов'язки, але не мають у своєму розпорядженні потенціал для ефективної роботи на новій посаді. Дуже багато вiддiлiв збуту впадали в помилку, висуваючи вiдмiнного продавця на посаду завідувачки. У результаті вони втрачали гарного продавця i здобували посереднього завiдувача.
Переказ можна використовувати, щоб розширити досвiд працiвника, а також у тих випадках, коли керівництво вважає, що він чи вона будуть працювати більш ефективно на iншiй посадi. Іноді переклад використовуеться й у тих випадках, коли людина працює незадовільно, але у зв'язку з його великим чи стажем минулими заслугами керiвництво вважае, що припинення трудового договору з ним було б неетичним. У такій ситуації переклад є пониження в посаді, і бідолаха виявляється на такій посаді, де він або вона ще можуть приносити якусь користь, але не будуть блокувати кар'єру здатному молодому працівнику чи фактично перешкоджати реалізації цілей організації.
У тих випадках, коли працівнику повідомили оцінку результатів його праці та надали достатні можливості для її поліпшення, але працівник не хоче чи не може працювати за стандартами організації, трудовий договір з ним повинен бути
розірваний в ім'я реалізації цілей організації. Яка б не була адміністративна ситуація, ясно, що без ефективного методу оцінки результатів діяльності неможливо прийняти обгрунтоване рішення.
Інформаційні функції. Оцінка результатів діяльності потрібна і для того, щоб можна було інформувати людей про відносний рівень їхньої роботи. При належній постановці цієї справи працівник знатиме, не тільки чи достатньо добре він чи вона працює, але і що конкретно є його силою або слабкістю і в якому напрямку він може вдосконалюватися.
Мотиваційні функції. Оцінка результатів трудової діяльності являє собою важливий засіб мотивації поведінки людей. Визначивши сильних працівників, адміністрація може належним чином винагородити їх вдячністю, зарплатою чи підвищенням на посаді. Систематичне позитивне підкріплення поведінки, який асоціюється з високою продуктивністю, повинне вести до аналогічного поведінки і в майбутньому. Як ви могли вже зрозуміти, інформаційні, адміністративні і мотиваційні функції оцінки трудової діяльності взаємозалежні, тобто інформація, яка веде до адміністративному рішенню про підвищення по службі, повинна позитивно мотивувати людини до гарної роботи.
Ефективність оцінки результатів діяльності. В одному дослідженні було встановлено, що понад 90% компаній мають ту чи іншу систему оцінки результатів трудової діяльності. Проте ефективність системи оцінки визначається кількома чинниками. Для початку відзначимо, що найбільш часто робота підлеглого оцінюється його безпосереднім вищестоящим начальником. Тому він повинен мати здатність точно оцінювати роботу, не засновуючи свою оцінку на особисте ставлення до підлеглого. Він повинен також уміти довести цю оцінку до підлеглого. Це може виявитися досить важкою справою, коли робота погана, особливо, якщо начальник ніколи не проходив підготовки з техніки спілкування. Через цих потенційних проблем керівники можуть виступати проти формальних систем оцінки результатів діяльності підлеглих.
Інтенсивні дослідження оцінки результатів роботи на фірмі «Дженерал Електрик» привели до ряду важливих висновків. Один з них полягає в тому, що критика не є ефективним способом інформування підлеглих про недоліки в їхній роботі. Критика часто викликає захисну реакцію поведінки. Підлеглий в цьому випадку більше стурбований тим, щоб захистити себе, а не суттю проблеми і не способами поліпшення роботи. Як писала одна група авторів, «для досягнення корисної оцінки, потрібно, щоб працівники були б готові до взаємного спілкування і хотіли б обговорити свою роботу, не займаючи оборонну позицію». Для цього необхідно, щоб керівник створив спокійну, без будь-яких погроз обстановку, в якій його підлеглі могли відкрито обговорити свої проблеми, пов'язані з результатами діяльності.
Керівник повинен чітко розуміти різницю між критикою та оцінкою роботи. Критика є спілкування в одному напрямку. Для ефективної інформації та належної зворотного зв'язку керівник повинен дозволити двосторонню конструктивну дискусію з конкретних питань поліпшення роботи. Так, наприклад, замість того, щоб сказати: «Останні два місяці ти працював огидно», можна сказати: «Джоне, наша норма на відходи становить 2% від використовуваного матеріалу. В останній місяць у тебе відходи склали 5%. Як ти думаєш, чому це сталося? ». Зверніть увагу, що таке формулювання дозволяє керівництву визначити, чи лежить причина в поганій роботі даного працівника або тут позначилося дію якихось інших чинників.
Другий висновок дослідження «Дженерал Електрик» полягає в тому, що метод видачі підлеглим раз або два рази на рік інформації з оцінкою їхньої роботи неефективний. Щорічно необхідно планувати проведення однієї або двох офіційних сесій за оцінкою результатів діяльності. Разом з тим оцінку необхідно видавати завжди, коли це необхідно, щодня або так часто, як цього вимагає ситуація. Якщо підлеглий працює за новою короткостроковому проекту, то його роботу потрібно оцінювати два або три рази на місяць. Якщо підлеглий не впевнений у своїх здібностях, керівник може обговорювати його успіхи з ним раз на кілька днів, щоб виховати в ньому впевненість у собі. З досвідченими, впевненим і перевіреними працівниками керівник може розмовляти в міру необхідності для підтримки контролю над ними.
Третій висновок дослідження «Дженерал Електрик» полягав у тому, що не слід обговорювати питання про оцінку результатів діяльності та зарплати одночасно. Силу і слабкість підлеглого краще обговорювати на окремих зустрічах з ним а не разом з адміністративними заходами, що стосуються зарплати.
Дуглас МакГрегор настійно виступає на користь оцінки трудової діяльності, орієнтованої на результати праці. Він стверджує, що традиційні оцінки не є адекватними, оскільки вони сфокусовані на основних рисах характеру, таких як ініціатива, здатність спрацьовуватися з колективом, надійність, відносини з людьми. Це змушує керівника бути упередженим, а не об'єктивним. Разом з тим, якщо підлеглому кажуть, що у нього погані стосунки в колективі, то це несе дуже мало інформації про те, що ж він чи вона робить не так як треба і що ж треба робити інакше. Замість цього, стверджує МакГрегор, керівник і підлеглий разом повинні визначити узгоджені цілі, які будуть використані як стандарт для майбутніх оцінок. Коли конкретні цілі встановити неможливо, керівник повинен видати підлеглому інформацію, в якій описувалося б його бажана поведінка, а не властивості характеру або розпливчасті виробничі цілі.
Для досягнення максимальної точності оцінки результатів трудової діяльності бажано, щоб співбесіду носило двосторонній характер. Працівник повинен мати можливість вільно обговорювати, чому його робота не відповідає стандарту, що могло послужити причиною цього і що буде зроблено для виправлення становища.
І, нарешті, керівник повинен намагатися сприймати роботу підпорядкований як можна більш об'єктивно.
Коли, наприклад, керівника просять дати оцінку своїм підлеглим з якихось властивостях їхнього характеру (надійність, відносини з людьми і т.д.), то в рейтингах проявляється ефект «ореола», тобто якесь обличчя отримує одні й ті ж оцінки за всіма властивостями характеру, хоча якісь риси у нього яскравіше виражені, а які-то немає.
Було також відзначено, що одні керівники мають тенденцію давати всім високі оцінки, інші ж, навпаки, - низькі, що ще більше знижує точність і корисність оцінок роботи.
1.9 Підготовка керівних кадрів
Підготовка зводиться до розвитку навичок і вмінь, необхідних службовцям для ефективного виконання своїх посадових обов'язків або виробничих завдань у майбутньому. На практиці систематичні програми підготовки найбільше часто використовують для того, щоб готувати керівників до просування по службі. Для успішної підготовки керівних кадрів, як і для навчання взагалі, потрібні ретельний аналіз і планування.За допомогою оцінки результатів діяльності організація, насамперед, повинна визначити здібності своїх менеджерів. Потім, на основі аналізу змісту роботи, керівництво повинно встановити - які здібності і навички вимагаються для виконання обов'язків на всіх лінійних і штабних посадах в організації. Це дозволяє організації з'ясувати, хто з керівників має найбільш потрібною кваліфікацією для заняття тих чи інших посад, а хто потребує в навчанні і перепідготовці. Вирішивши всі ці питання, керівництво може розробити графік підготовки конкретних осіб, намічуваних до можливого просування по службі або переведенню на інші посади.
Підготовка керівних кадрів і мотивація. Підготовка керівних кадрів в основному ведеться для того, щоб керівники опанували уміннями й навичками, що вимагаються для реалізації цілей організації. Іншим розумінням, невіддільним від попереднього, є необхідність задоволення потреб більш високого рівня: професійного росту, успіху, випробування своїх сил. На жаль, багато організацій не надають достатніх можливостей для задоволення таких потреб шляхом підвищення відповідальності й просування по службі. Дослідження показали, що випускники міністерських курсів навчання бізнесу відзначали велику розбіжність між їхніми особистими чеканнями на ріст і просування по службі і тим, що їм змогли надати в дійсності. Якщо ці чекання мають для людини велике значення, то він зазвичай звільняється з такої роботи. Немає необхідності говорити про небажаність плинності управлінських кадрів у силу високої вартості їхнього наймання й адаптації в організації. Заміна такого службовця може обходитися в декілька його місячних окладів.
Методи підготовки управлінських кадрів. Підготовка управлінських кадрів може проводитися шляхом організації лекцій, дискусій у складі невеликих груп, розбору конкретних ділових ситуацій, читання літератури, ділових ігор і рольового тренінгу. Варіантами цих методів є організовувані щорічно курси і семінари з проблем управління. Іншим широко застосовуваним методом є ротація по службі. Переміщуючи керівника низової ланки з відділу у відділ на термін від трьох місяців до одного року, організація знайомить нового керівника з багатьма сторонами діяльності. У результаті, молодий менеджер пізнає різноманітні проблеми різних відділів, усвідомлює необхідність координації, неформальну організацію і взаємозв'язок між цілями різних підрозділів. Такі знання життєво необхідні і для успішної роботи на більш високих посадах, але особливо корисні для керівників нижчих рівнів управлінської ієрархії.
Іншим важливим прийомом є підготовка керівних кадрів у процесі їх роботи. Деякі фірми доручають новим керівникам настільки тривіальну роботу, що вони розчаровуються в ній. «Усвідомлюючи цю проблему окремі компанії, такі як« АйТі енд Ті »,« Проктер енд Гембл »,« Форд »розробили програми, відповідно до яких перспективним новим керівникам із самого початку доручають досить відповідальну роботу, яка є випробуванням їх здібностей, але імовірно, припадає їм під силу. Зазвичай на початку таке призначення пов'язане з відповідальною оперативною діяльністю, а приблизно через рік передбачає керівництво постійним підрозділом ».
В одному з досліджень було встановлено тісний зв'язок між рівнем вимог у процесі навчання нових менеджерів і їх подальшим просуванням по службі. Ті особи, перед якими з самого початку ставилися більш важкі завдання, виробили в собі більш високі робочі якості і виявилися краще підготовленими до майбутніх завдань, ніж ті, яким давалися менш складні завдання.
2. Аналіз фінансів-ЕКОНОМІЧНОГО СТАНУ ТОВ ТД «УФАМЕБЕЛЬ-ДИЗАЙН»
2.1 Характеристика підприємства
ТОВ ТД «Уфамебель-дизайн», як виставковий зал, був освічений і почав свою роботу 24 грудня 2000 року. Салон-магазин на своїхЗагальна площа ТОВ «Уфамебель-дизайн»:
Чисельність працівників 22 осіб:
- Генеральний директор
- Комерційний директор.
- Гл.менеджер, 5 менеджерів
- Головний бухгалтер
- Бухгалтер
- 1 водій
- 8 вантажників-складальників
- 2 прибиральниці.
Основними цілями ТОВ ТД «Уфамебель-дизайн» є:
- Виробництво продукції, виконання робіт і надання послуг для задоволення суспільних потреб і одержання прибутку.
Основними видами діяльності ТОВ ТД «Уфамебель-дизайн» на даний момент є:
- Переобладнання і оснащення будь-яких побутових промислових і офісних будівель і приміщень меблями будь-якого рівня, починаючи з гуртожитку і закінчуючи кабінетом керівника;
- Переобладнання і оснащення медичних, загальноосвітніх установ і приватних фірм;
- Переобладнання і оснащення приміщень спеціалізованої меблями (готелі, пансіонати, санаторії, кінотеатри, актові зали);
- Оснащення приміщень меблями підвищеної секретності (сейфи, підлогові, вбудовувані, металеві шафи для документів і одягу, металеві картотеки);
- Постачання підприємств всіма видами супутніх товарів - канцелярія, крісла, стільці, м'які меблі, вішалки.
Кожен місяць комерційний відділ робить аналіз реалізованої продукції, розраховується частка кожного виду продукції у сукупному обсязі реалізації. Вивчається вплив якості продукції на її попит, сезонні коливання, визначаються можливості збільшення обсягу реалізації продукції.
Далі думаю, буде доречно зробити структурний аналіз реалізованої продукції підприємством за 2003,2004 рр..
Результати аналізу занесені в таблицю 2.1 та 2.2
Таблиця 2.1 Аналіз реалізованої продукції за 2003 рік
| Найменування товару | Продукція ТОВ «Уфамебель» | Крісла, стільці і м'які меблі | Кабінети Російського та Італійського виробництва | Сейфи, вішалки | Канцелярське приладдя | Разом |
| Обсяг тис.руб | 32904 | 22320 | 11736 | 4464 | 576 | 72000 |
| Уд.вес | 45,7% | 31% | 16,3% | 6,2% | 0,8% | 100% |
Таблиця 2.2 Аналіз реалізованої продукції за 2004 рік
| Найменування товару | Продукція ТОВ «Уфамебель» | Крісла, стільці і м'які меблі | Кабінети Російського та Італійського виробництва | Сейфи, вішалки | Канцелярський товар | Разом |
| Обсяг тис.руб. | 36279 | 21163 | 13378 | 4384 | 377 | 75581 |
| Уд.вес | 48% | 28% | 17,7% | 5,8% | 0,5% | 100% |
Друге місце займає продаж крісельної продукції (31%). Третє місце відводиться кабінетах італійського та російського виробництва. Цей товар хоч і не користується величезним попитом, але приносить свою стабільний прибуток.
Виходячи з розрахунків видно, що оборот підприємства збільшився на 3581тис. руб. Це пов'язано з тим, що підприємство протягом усього року вела активну збутову і цінову політику, грамотно проводилася реклама. Частка продукції ТОВ «Уфамебель» в загальному обсязі продажів виросла на 2,3%, частка крісельної продукції навпаки, зменшилася на 3%. Зате кабінети російського та італійського виробництва збільшили свою питому вагу на 1,4%. Дані коливання є не значними і надавати особливого значення цих змін я думаю не варто.
Облікова політика ТОВ ТД "Уфамебель-дизайн" припускає наступні принципи бухгалтерського обліку:
- Прийняття до обліку об'єктів основних фондів проводитися за первісною вартістю;
- Матеріально-виробничі витрати відображати в обліку за фактичною собівартістю. Списувати на виробництво за собівартістю кожної одиниці;
- Нарахування амортизації проводитися лінійним способом;
- Матеріально-виробничі запаси приймаються до обліку в сумі фактичних витрат;
- Переоцінка основних засобів та матеріально-виробничих запасів у 2003 році не проводилася;
- Витрати підприємства списуються в дебет рахунку 90 «Продажі»;
- Резервний фонд, фонд споживання, фонд накопичення не створюються;
- Витрати майбутніх періодів списуються рівномірно протягом всього періоду, до якого ці витрати відносяться;
- Резерв сумнівних боргів не створюється.
Система ціноутворення спрямована на довгострокову співпрацю з клієнтом. Бухгалтерська звітність формується виходячи з діючих у РФ
правил бухгалтерського обліку та принципів облікової політики.
ТОВ ТД "Уфамебель-дизайн" визначає, з метою оподаткування, виручку від реалізації меблів, іншої продукції, виконання робіт і послуг по мірі відвантаження товару, формує загальну вартість проданих товарів - товарообіг, на підставі чого обчислюється премія. Товари враховуються за закупівельними цінами.
Завданнями відділу маркетингу в сфері стимулювання продажів є створення у споживачів потужних емоційних стимулів до покупки Їх рішення спрямоване на те, щоб:
1. Дати необхідну інформацію потенційним споживачам про нові товари через засоби масової інформації та рекламу.
2. Використовувати різноманітні засоби стимулювання обсягів і кратності покупок.
3. Підвищувати імідж підприємства.
Торговий відділ займається безпосередньо процесом торгівлі товарами. Він складається із завідувачів відділами, продавців та касирів-контролерів.
В обов'язки завідуючих відділів входить контроль за дотриманням правил торгівлі, а також за культурою обслуговування покупців.
Завідувачі відділами є, матеріально відповідальними особами за прийом, облік та збереження товарів.
Продавці здійснюють безпосередньо відпуск товарів покупцям.
На підприємстві розроблені посадові інструкції і положення про відділи, які є найважливішими елементами системи менеджменту, які регламентують права, обов'язки, правила взаємодії органів управління.
Зміст посадової інструкції менеджера включає:
1. Загальні положення.
2. Обсяг роботи та її якість.
3. Принципи, якими повинен керуватися менеджер, методи розв'язання задач.
4. Права і відповідальність.
5. Взаємодія з іншими підрозділами, керівництвом, підлеглими.
6. Потрібний рівень освіти, кваліфікація, досвід роботи, навички
У процесі аналізу визначають питома вага необоротних активів і питома вага оборотних активів у загальній сумі майна організації (валюті балансу).
При аналізі майна підприємства доцільно скласти порівняльний аналітичний баланс-нетто, що дозволяє отримати ряд важливих характеристик майна підприємства:
¨ загальна вартість майна підприємства та динаміка його зміни;
¨ вартість необоротних активів, їх динаміка і питома вага в загальній сумі майна підприємства;
¨ вартість оборотних активів, їх динаміка і питома вага в загальній сумі майна підприємства;
¨ величина власного капіталу підприємства і його динаміка;
¨ величина позикових коштів, їх динаміка і структура;
Усі показники порівняльного балансу можна підрозділити на три групи:
1.) Показники структури балансу, що показують питома вага окремих величин статей балансу в результаті балансу (групи 4 та 8 у додатках 1, 2, 3, 4);
2.) Показники динаміки балансу, тобто зміни абсолютних величин статей
балансу за звітний період (група 6 у додатках 1, 2, 3, 4) і зміни питомих ваг окремих статей балансу (група 5 в додатках 1, 2, 3, 4);
3.) Показники структурної динаміки балансу, тобто зміну абсолютної суми окремої статті балансу до її величині на початок року (група 7 у додатках 1, 2, 3, 4).
Дані додатків 1, 2, 3, 4 дозволяють зробити наступні:
За розглянутий період загальна сума майна підприємства збільшилася:
- У 2003 році - на 1914 тис. руб. (109,3%);
- У 2004 році - на 447 тис. руб. (12,2%).
При цьому в 2003 році зміна складалося в основному з:
- Збільшення оборотних активів на 1923 тис. руб. (115,5%);
- Збільшення запасів на 2583 тис. руб. (442,3%);
- Збільшення грошових коштів на 309 тис. руб. (309%).
А в 2004 році динаміка майна підприємства складалася з:
- Збільшення обігових коштів на 450 тис. руб. (12,5%);
- Збільшення запасів 378 тис. руб. (11,9%);
- Зменшення грошових коштів на 284 тис. руб. (69,4%);
-Збільшення дебіторської заборгованості, платежі по якій очікуються протягом 12 місяців після звітного року на 356 тис. руб. (2966,7%).
При цьому питома вага оборотних активів ТОВ ТД «Уфамебель-Дизайн» збільшився в 2003 році з 95% до 97,9%-найбільшу роль зіграло збільшення запасів на 442,3%, та зменшення дебіторської заборгованості на 98,8%. У 2004 році необоротні активи знижуються на 3,9%, а оборотні активи зростають на 12,5% (в основному за рахунок збільшення запасів на 378 тис. руб. Та зростання дебіторської заборгованості на 356 тис. грн.).
Аналіз джерел майна підприємства показує, що в 2003 р . як резервний капітал, так і нерозподілений прибуток зменшилися на 100%, що призвело до збільшення фондів і цільових фінансових вкладень на 280,3%. Слід так само відзначити, що капітал і резерви, хоч і збільшилися на 76,4%, але їх частка в загальній сумі майна знизилася на 4,6%. Це негативний факт і свідчить про те, що збільшення майна відбулося в більшій мірі через збільшення кредиторської заборгованості на 1516 тис. руб. (123,2%).
Тим самим ТОВ ТД «Уфамебель-Дизайн», для фінансової стійкості, доцільно домагатися збільшення майна за рахунок збільшення власного капіталу (нормальною вважається ситуація, якщо підприємство за рахунок власних джерел покриває не менше 50% вартості майна).
Як позитивний момент можна оцінити збільшення нерозподіленого прибутку ТОВ ТД «Уфамебель-Дизайн» в 2004 році з 0 до 88 тис.руб.
Так само позитивно оцінюється зниження питомої ваги позикових коштів-з 123,2% у 2003 році до 13,1 в 2004 році. Дана ситуація свідчить про збільшення фінансової незалежності підприємства від третіх осіб (кредиторів).
При аналізі майна підприємства в цілому, доцільно зіставити темпи зростання валюти балансу (Jв) з темпами зростання виручки від реалізації продукції (Jр). Якщо темпи зростання виручки від реалізації продукції вище темпів зростання середнього значення валюти балансу за звітний період у порівнянні з попереднім періодом, тобто Jр> Jв, то це свідчить про більш ефективне використання фінансових ресурсів підприємства, ніж у попередньому періоді, а якщо Jр <Jв, то менш ефективному.
На розглянутому підприємстві виручка (нетто) від реалізації товарів, продукції, робіт, послуг (за мінусом податку на додану вартість, акцизів і аналогічних обов'язкових платежів) за даними форми № 2 (стор. 010) становить в 2002 році 1023 тис. руб., а в 2003 році - 8525 тис. руб.
Середня вартість майна, що визначається як сума майна підприємства за балансом на початок року і кінець року, поділена на 2, складає за 2003 рік 2708 тис. руб. (Вартість майна на початок року 1751 тис. руб., На кінець року - 3665 тис. руб., Середня сума - [(3665 + 1751): 2] = 2708 тис. крб.). У 2002 році середня вартість майна становила 2806,5 тис. руб. Темп зростання виручки від реалізації за 2003 рік становить 833,3% [(8525: 1023) * 100], а майна 517,2% [(2708: 523,5) * 100]. Таким чином, Jв <Jр, що свідчить про збільшення ефективності використання майна у 2003 році.
При цьому в 2004 році середня вартість майна становив 3888,5 тис. крб. Отже, темп зростання майна склав (3888,5:2708) * 100 = 143,6%. А темп зростання виручки (4354:8525) * 100 = 51%.
У 2004 році підприємство не зовсім ефективно використовувало наявні активи-темп зростання майна більше темпу зростання виручки на 92,6%. Таким чином керівництву ТОВ ТД «Уфамебель-дизайн» слід більш детально проаналізувати структуру активів з метою більш оптимального та вигідного використання майна.
На малюнку 2.3 наочно показані темпи зростання виручки від реалізації і вартості майна за аналізований період.
\ S
На стійкість організації впливають різні фактори:
· Положення організації на товарному ринку;
· Виробництво дешевої і користується попитом;
· Потенціал у діловому співробітництві;
· Ступінь залежності від зовнішніх кредиторів та інвесторів;
· Наявність платоспроможних дебіторів;
· Ефективність господарських і фінансових операцій і т.д.
Фінансова стійкість - це такий стан фінансових ресурсів, їх розподіл і використання, яке забезпечує розвиток організації на основі зростання прибутку і капіталу при збереженні платоспроможності і кредитоспроможності в умовах припустимого рівня ризику.
Фінансова стійкість підприємства припускає сполучення чотирьох характеристик фінансово-господарського становища підприємства:
1) висока платоспроможність, тобто здатність справно розплачуватися за своїми обов'язками;
2) висока ліквідність балансу, тобто достатній ступінь покриття позикових пасивів підприємства активами, що відповідають по термінах оборотності
їх в гроші на розрахунковому рахунку з термінами погашення зобов'язань;
3) висока кредитоспроможність, тобто достатня спроможність відшкодування кредитів із відсотками й ін фінансовими витратами;
4) висока рентабельність, тобто значна прибутковість, що забезпечує необхідний розвиток підприємства.
Виконання цих вимог передбачає, у свою чергу, дотримання ряду найважливіших балансових підприємств:
1) найбільш ліквідні активи повинні покривати найбільш термінові зобов'язання або перевищувати їх;
2) швидко реалізованих активи повинні покривати короткострокові пасиви або перевищувати їх;
3) повільно реалізовані активи повинні покривати довгострокові пасиви або перевищувати їх;
4) важкореалізовані постійні активи повинні бути покриті постійними пасивами і не перевищувати їх.
Узагальнюючим показником фінансової стійкості є надлишок чи недолік джерел коштів для формування запасів і витрат, що отримується у вигляді різниці величин джерел засобів і величини запасів і витрат. В економічній літературі даються різні підходи до аналізу фінансової стійкості. У роботах А. Д. Шеремета і Р. С. Сайфуліна для оцінки фінансової стійкості рекомендується визначати трикомпонентний показник типу фінансової ситуації.
Змістом бізнес-плану підприємства є аналіз загального стану справ на момент розробки плану і визначення методів, способів і засобів для досягнення того рівня показників, яких підприємство вирішило досягти. Діяльність без бізнес-плану - це відповідна реакція на що відбуваються події. Робота за планом - це можливість передбачити, а при необхідності - попередити характер і зміст наближаються подій.
Бізнес-план - це якісно новий рівень господарської діяльності підприємства, потужний інструмент, за допомогою якого, можна контролювати і управляти виробництвом. Бізнес-план - це документ, що являє собою результат комплексного дослідження всіх сторін виробничої і комерційної діяльності підприємства.
Будь-яке підприємство, фірма, підприємець завжди повинні вести свою діяльність за заздалегідь розробленою програмою, тобто на основі бізнес-плану.
У практиці планування виділяють кілька типів бізнес-планів, в залежності від кола завдань, які має вирішувати підприємство. Можна виділити наступні типи бізнес-планів:
1. Виробничий (внутрішній) бізнес-план, який необхідний для планування і прогнозування діяльності підприємства; для визначення цілей розвитку в майбутньому плановому періоді для вирішення проблем, з якими підприємство стикається при реалізації своїх цілей, та визначення шляхів їх подолання з найменшими витратами. Виробничий бізнес-план дозволяє переконатися, що все ретельно сплановане і доцільно з точки зору фінансового, матеріального забезпечення, а також і трудових відносин з урахуванням минулої діяльності, з урахуванням кон'юнктури ринку.
2. Інвестиційний бізнес-план, який є інструментом для залучення інвесторів. Він передбачає будівництво (освоєння інвестицій), зміна технології, все те, що пов'язано з такою економічною категорією, як інвестиції (капітальні вкладення). В інвестиційному плані повинні бути максимально враховані головні інтереси кредиторів - забезпечення повернення кредиту та своєчасна сплата відсотків за користування ним. Багато банків, інвестиційні структури розробили відповідні стандарти, форми інвестиційних бізнес-планів.
3. Бізнес-план фінансового оздоровлення, який складається підприємством, які у стані неплатоспроможності, і передбачає фінансове оздоровлення підприємства зазвичай в період спостереження чи зовнішнього управління його майном. Цей бізнес-план проходить досить тривалий і складний період узгодження з кредиторами, з власниками неплатоспроможного підприємства, порядок узгодження, структура бізнес-плану та методика його становлення розроблені та затверджені Федеральним управлінням у справах про неспроможність (банкрутство) підприємств.
4. Бізнес-план для отримання кредитів з метою поповнення оборотних коштів підприємства або для реалізації широкомасштабних проектів розвитку діючого виробництва.
Успіхи виробничо-господарської діяльності підприємства багато в чому визначаються якістю виробничого бізнес-планування, яке включає визначення перспективних цілей, способів їх досягнення і ресурсного забезпечення. Кожне підприємство має вирішити три завдання: «що», «як» і «для кого». Виробниче бізнес-планування - це процес розробки та подальшого контролю за ходом реалізації плану створення, розвитку і функціонування підприємства.
Виробниче бізнес-планування виступає як заздалегідь розроблена система заходів, що передбачає цілі, зміст, збалансоване взаємодію ресурсів та обсягу робіт, а також методи, послідовність і терміни виконання робіт по виробництву і реалізації тієї чи іншої продукції або надання послуг. Виробниче бізнес-планування дає також основу для прийняття рішення. Знання того, чого підприємство бажає досягти, допомагає уточнити найбільш підходящі шляхи дій. Виробниче бізнес-планування грунтується на комплексному аналізі результатів діяльності підприємства за попередні тимчасові періоди і спрямоване на ефективне використання матеріальних, трудових, фінансових та інших ресурсів підприємства.
Деякі підприємства, особливо новостворені фірми, можуть досягти певного успіху, не затрачуючи великого труда на формальне планування. Вони вважають внутрихозяйственное планування непотрібним, бо й так отримують більший прибуток, мають високий рівень рентабельності в результаті ситуації, що для них сприятливої ситуації. Однак цей тимчасовий успіх, часто не залежить від результатів їх виробничо-господарської діяльності, може швидко пройти. Виробниче бізнес-планування здатне створити ряд важливих, довготривало діючих сприятливих факторів для підприємства, перш за все воно допомагає знизити ризик при прийнятті рішення.
Щоб ефективно конкурувати в ринковій економіці, підприємство повинно постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, конкуренцію і враховувати все це при розробці виробничого бізнес-плану, підвищуючи тим самим реальність досягнення поставлених цілей.
У виробничому бізнес-плануванні велике значення мають як вихідний рівень, наявна база, сформовані тенденції розвитку, так і активний пошук альтернативних рішень, вибір кращого з них і визначення на цій основі загальних тенденцій розвитку, формування механізму їх реалізації.
Можна зробити висновок, що виробниче бізнес-планування враховує як внутрішні, так і зовнішні чинники, що забезпечують сприятливі умови для нормального функціонування та розвитку підприємства.
Конкретний набір розділів бізнес-плану визначається, насамперед, масштабами виробництва на підприємстві і числом сфер його діяльності. Однак незалежно від цих критеріїв ПБП повинен включати в себе: мета складання, характеристику підприємства, облік внутрішніх і зовнішніх ринкових факторів, потреби у трудових матеріально-технічних і фінансових ресурсах. Особливість виробничого бізнес-плану в тому, що це продукт внутрішньої планово-управлінської діяльності керівництва підприємства, спеціальний інструмент менеджменту, який використовується в ринковій економіці на підприємствах будь-якої форми власності, будь-якої сфери діяльності, будь-яких масштабів виробництва. Відрізнятися бізнес-плани можуть принципами деталізації їх окремих розділів.
При розробці виробничого бізнес-плану треба враховувати, що це завжди інтеграційний процес, який передбачає внесення змін на основі нової інформації і застосування різних варіантів виробничо-господарської діяльності. У той же час існують певна тверда логіка структури бізнес-плану і загальноприйняті принципи розробки його конкретних розділів, самостійних планів.
Умовно розробку виробничого бізнес-плану можна розбити на два етапи: перший - розробка проекту ПБП, другий - уточнення ПБП та його затвердження. Слід зазначити, що завершення другого етапу не є закінченням робіт над цим документом техніко-економічного планування. Протягом всього планового періоду в ПБП вносяться доповнення, уточнення, зміни у зв'язку з припиненням або зміною напрямку дії як внутрішніх, так і зовнішніх факторів навколишнього економічної сфери. Таким чином, йде постійне коректування розділів, показників бізнес-плану.
Перший етап розробки виробничого бізнес-плану, в ідеальному варіанті, починається на підприємстві в жовтні-листопаді з підбиття підсумків роботи за 9 місяців поточного року та визначення можливих підсумків роботи за рік, що є базою для подальшого управлінського аналізу. У ході аналізу підсумків роботи дається характеристика ринку та сфери діяльності підприємства, визначаються можливість домогтися успіху на цьому ринку, витрати у зв'язку з виходом на новий ринок і можливі ризики. Аналізуються, перш за все, 4 позиції: ринок, тенденції, політико-правові позиції, конкуренти.
Бізнес-аналіз дає керівництву підприємства загальні знання про стан ділової, економічної ситуації в конкретній сфері його діяльності і є фундаментом того, що буде більш докладно аналізуватися в окремих розділах виробничого бізнес-плану.
Принципово важливим є те, що майбутній успіх ПБП можливий тільки на основі аналізу відповідної економічної ситуації на ринку цих товарів. Повинні бути докази того, що попит на товар чи послугу певного виду або ще не задоволений конкурентами, або задоволений, але з гіршою якістю, і так далі. Іншими словами, необхідно визначити, чи існує на ринку даного товару та ніша, яку збирається зайняти підприємство, іншими словами, чи існує можливість впровадження на ринок з урахуванням вже діють на ньому підприємств (фірм).
На етапі розробки проекту ПБП визначаються ті основні технічні, організаційні зміни на виробництві, які повинні відбутися в плановому періоді. У першу чергу розробляється план технічного розвитку та вдосконалення організації виробництва на підприємстві (на малих і середніх підприємствах він називається «планом оргтехмероприятий»).
З урахуванням розробленого плану оргтехмероприятий уточнюються норми і нормативи, які будуть діяти в майбутньому плановому періоді.
Важливим змістом роботи першого етапу розробки ПБП є визначення потенційних постачальників матеріально-сировинних і паливно-енергетичних ресурсів і визначення потенційних споживачів готової продукції, робіт і послуг підприємства, а якщо планується розширення або технічне переозброєння виробництва, то визначаються потенційні інвестори. На підставі перелічених вище вихідних даних розробляється проект виробничого бізнес-плану підприємства.
Другий етап розробки ПБП (в ідеальному варіанті) починається в грудні поточного року, коли вже укладені договори на постачання матеріальних паливно-енергетичних ресурсів, готової продукції, на виконання робіт, надання послуг під час роботи виставок, ярмарків, а також в результаті постійних прямих зв'язків з підприємством одного технологічного ланцюжка. Однак часто це недосяжно до зазначеного терміну. На другому етапі уточнюються розділи і показники проекту ПБП, приймаються остаточні оптимальні варіанти виробничо-господарської діяльності та бізнес-план затверджується керівництвом підприємства (фірми).
Виробничий бізнес-план підприємства не представляється ні в яку фінансово-податкову службу відповідної території для контролю. ПБП представляє собою найважливішу комерційну таємницю. Керівництво підприємства повинно визначити порядок, систему захисту тих відомостей, які містяться в цьому документі. На основі затвердженого можна розробити рекламний ПБП, який не містив би комерційної таємниці, технологічних секретів, комерційних угод підприємства, з метою подання його потенційному інвестору. Якщо потенційний інвестор проявить інтерес до планів підприємства, рекламний ПБП можна доповнити необхідної йому виробничо-господарської інформацією, при цьому все ж таки дотримуючись принципу комерційної таємниці.
Виробничий (внутрішній) бізнес-план у найбільш розгорнутому вигляді може включати наступні розділи (самостійні плани):
• план маркетингу і обсяг продажів;
• план технічного розвитку та вдосконалення організації виробництва (план оргтехмероприятий);
• техніко-економічні норми і нормативи;
• план матеріально-технічного забезпечення виробництва;
• праця і трудові доходи колективу;
• план капітальних вкладень;
• фінансовий план: розрахунок собівартості, розрахунок прибутку;
• ризики підприємства;
• план соціального розвитку колективу;
• юридичний план;
• план зовнішньоекономічної діяльності;
• план охорони природи.
Хоча ці результати і вказують на те, що програми зміни організації праці сприяють підвищенню ефективності діяльності організацій, є фахівці, які критикують такі програми. Деякі критики стверджують, що не можна віддавати пріоритет почуттям задоволення робітника, з міркувань економічної ефективності. «Якщо вже змінювати технологію й устаткування для поліпшення умов праці, - кажуть вони, - то це слід робити тільки тоді, коли зміни обіцяють більш високий прибуток». Інші ж кажуть, що «багато робітників не відчувають почуття відчуження від своєї роботи і не хочуть більшої відповідальності або прихильності до роботи». Крім того, ці ж автори заявляють, що спроби збагатити зміст праці часто розбиваються об обмеження, що встановлюються профспілками у вигляді посадових інструкцій, вимог до строків перебування на посаді, нормативних актів з ряду спеціальностей, а також наштовхуються на загальну недовіру. Таким чином, керівництво має утримуватися від реорганізації умов праці до тих пір, поки вона впевниться в тому, що робітники схильні до нього. У ході виконання деяких програм робочим дали більше самостійності, ніж вони того бажали. Результат - погана робота і роздратованість працівників. Ведеться останнім часом критика ідеї реорганізації умов праці підтримує такі погляди. Тим не менш, при належній опрацювання програми вдосконалення організації та умов праці сприяє розвитку почуття задоволеності працівників, підвищення якості праці, зниження кількості прогулів та плинності кадрів.
Таким чином, враховуючи, що трудові ресурси відносяться до соціально-економічної категорії, і на підставі всього вищевикладеного, що є яскравим тому підтвердженням, можна зробити висновок, що управління цими самими трудовими ресурсами здатно спричинити за собою зміни як в економічній, так і в соціальній сферах діяльності товариства.
2. Шекшля С.В. «Управління персоналом сучасної організації», М-96
3. Кричевський Р.Л. «Якщо ви - керівник ...», М-96
4. Постанова уряду РФ «Концепція інноваційної політики Російської Федерації на 1998 - 2000 рр..», Прийнятому 24 липня 1998 р .
5. В. Г. Ігнатов, В. І. Бутов. «Регіонознавство» Навчальний посібник. - М. «Тесу», Ростов н / Д: видавничий центр «МарТ», 2000, - 416 с.
6. В. І. Бутов, В. Г. Ігнатов, Н. П. Кетова «Основи регіональної економіки» Навчальний посібник. - М. Ростов н / Д: 2000. - 448 с.
7. А. Г. Гранберг. «Основи регіональної економіки»: Підручник для вузів. - 3-е вид. - М.: ГУ ВШЕ, 2003. - 495 с.
8. Іванова М. Малий інноваційний бізнес у країнах з розвиненою ринковою економікою. / / Російський економічний журнал, 1998, № 12
9. Національна газета. Випуск № 35 (555) від 21.05.2002
10.Малий бізнес: методика і результати аналізу. / / Питання статистики, 8 / 2000
11.Ю.Н.Гладкій, А. І. Чістобаев «Регіонознавство»: М:. «Гардарики», Думка 2003. - 626 с.
12.Краткій енциклопедичний словник з економічної теорії та практиці "Ростов н / Д, 1998. – 856 с.
13.Новая экономическая газета № 27(276) от 09.07.2005 О.В.Баженова
14.Савицкая Г.В. Аналіз господарської діяльності підприємства. Мн. – М.: ИП «Новое знание». 2000. - 69 с.
15.Селенёва Н.Н., Ионова А.Ф. Фінансовий аналіз. М.: ЮНИТИ. 2002. - 478 с.
16.Есипов В.Е, Маховикова Г.А., Терехова В.В. Оцінка бізнесу. СПб.: Питер. 2002. - 416 с.
- Витрати підприємства списуються в дебет рахунку 90 «Продажі»;
- Резервний фонд, фонд споживання, фонд накопичення не створюються;
- Витрати майбутніх періодів списуються рівномірно протягом всього періоду, до якого ці витрати відносяться;
- Резерв сумнівних боргів не створюється.
Система ціноутворення спрямована на довгострокову співпрацю з клієнтом. Бухгалтерська звітність формується виходячи з діючих у РФ
правил бухгалтерського обліку та принципів облікової політики.
ТОВ ТД "Уфамебель-дизайн" визначає, з метою оподаткування, виручку від реалізації меблів, іншої продукції, виконання робіт і послуг по мірі відвантаження товару, формує загальну вартість проданих товарів - товарообіг, на підставі чого обчислюється премія. Товари враховуються за закупівельними цінами.
2.2 Маркетинговий аналіз
Діяльність відділу маркетингу полягає в організації процесу організації торгівлі конкурентоспроможної продукції, організації ефективної системи збуту, проведення гнучкої цінової політики, управлінні просування товарів.Завданнями відділу маркетингу в сфері стимулювання продажів є створення у споживачів потужних емоційних стимулів до покупки Їх рішення спрямоване на те, щоб:
1. Дати необхідну інформацію потенційним споживачам про нові товари через засоби масової інформації та рекламу.
2. Використовувати різноманітні засоби стимулювання обсягів і кратності покупок.
3. Підвищувати імідж підприємства.
Торговий відділ займається безпосередньо процесом торгівлі товарами. Він складається із завідувачів відділами, продавців та касирів-контролерів.
В обов'язки завідуючих відділів входить контроль за дотриманням правил торгівлі, а також за культурою обслуговування покупців.
Завідувачі відділами є, матеріально відповідальними особами за прийом, облік та збереження товарів.
Продавці здійснюють безпосередньо відпуск товарів покупцям.
На підприємстві розроблені посадові інструкції і положення про відділи, які є найважливішими елементами системи менеджменту, які регламентують права, обов'язки, правила взаємодії органів управління.
Зміст посадової інструкції менеджера включає:
1. Загальні положення.
2. Обсяг роботи та її якість.
3. Принципи, якими повинен керуватися менеджер, методи розв'язання задач.
4. Права і відповідальність.
5. Взаємодія з іншими підрозділами, керівництвом, підлеглими.
6. Потрібний рівень освіти, кваліфікація, досвід роботи, навички
2.3 Розрахунок фінансових показників
Оцінка вартості майна підприємства включає вивчення структури майна, її зміни і передбачає виявлення джерел формування майна. Аналіз структури майна здійснюється на основі інформації, що міститься в активі балансу підприємства.У процесі аналізу визначають питома вага необоротних активів і питома вага оборотних активів у загальній сумі майна організації (валюті балансу).
При аналізі майна підприємства доцільно скласти порівняльний аналітичний баланс-нетто, що дозволяє отримати ряд важливих характеристик майна підприємства:
¨ загальна вартість майна підприємства та динаміка його зміни;
¨ вартість необоротних активів, їх динаміка і питома вага в загальній сумі майна підприємства;
¨ вартість оборотних активів, їх динаміка і питома вага в загальній сумі майна підприємства;
¨ величина власного капіталу підприємства і його динаміка;
¨ величина позикових коштів, їх динаміка і структура;
Усі показники порівняльного балансу можна підрозділити на три групи:
1.) Показники структури балансу, що показують питома вага окремих величин статей балансу в результаті балансу (групи 4 та 8 у додатках 1, 2, 3, 4);
2.) Показники динаміки балансу, тобто зміни абсолютних величин статей
балансу за звітний період (група 6 у додатках 1, 2, 3, 4) і зміни питомих ваг окремих статей балансу (група 5 в додатках 1, 2, 3, 4);
3.) Показники структурної динаміки балансу, тобто зміну абсолютної суми окремої статті балансу до її величині на початок року (група 7 у додатках 1, 2, 3, 4).
Дані додатків 1, 2, 3, 4 дозволяють зробити наступні:
За розглянутий період загальна сума майна підприємства збільшилася:
- У 2003 році - на 1914 тис. руб. (109,3%);
- У 2004 році - на 447 тис. руб. (12,2%).
При цьому в 2003 році зміна складалося в основному з:
- Збільшення оборотних активів на 1923 тис. руб. (115,5%);
- Збільшення запасів на 2583 тис. руб. (442,3%);
- Збільшення грошових коштів на 309 тис. руб. (309%).
А в 2004 році динаміка майна підприємства складалася з:
- Збільшення обігових коштів на 450 тис. руб. (12,5%);
- Збільшення запасів 378 тис. руб. (11,9%);
- Зменшення грошових коштів на 284 тис. руб. (69,4%);
-Збільшення дебіторської заборгованості, платежі по якій очікуються протягом 12 місяців після звітного року на 356 тис. руб. (2966,7%).
При цьому питома вага оборотних активів ТОВ ТД «Уфамебель-Дизайн» збільшився в 2003 році з 95% до 97,9%-найбільшу роль зіграло збільшення запасів на 442,3%, та зменшення дебіторської заборгованості на 98,8%. У 2004 році необоротні активи знижуються на 3,9%, а оборотні активи зростають на 12,5% (в основному за рахунок збільшення запасів на 378 тис. руб. Та зростання дебіторської заборгованості на 356 тис. грн.).
Аналіз джерел майна підприємства показує, що в
Тим самим ТОВ ТД «Уфамебель-Дизайн», для фінансової стійкості, доцільно домагатися збільшення майна за рахунок збільшення власного капіталу (нормальною вважається ситуація, якщо підприємство за рахунок власних джерел покриває не менше 50% вартості майна).
Як позитивний момент можна оцінити збільшення нерозподіленого прибутку ТОВ ТД «Уфамебель-Дизайн» в 2004 році з 0 до 88 тис.руб.
Так само позитивно оцінюється зниження питомої ваги позикових коштів-з 123,2% у 2003 році до 13,1 в 2004 році. Дана ситуація свідчить про збільшення фінансової незалежності підприємства від третіх осіб (кредиторів).
При аналізі майна підприємства в цілому, доцільно зіставити темпи зростання валюти балансу (Jв) з темпами зростання виручки від реалізації продукції (Jр). Якщо темпи зростання виручки від реалізації продукції вище темпів зростання середнього значення валюти балансу за звітний період у порівнянні з попереднім періодом, тобто Jр> Jв, то це свідчить про більш ефективне використання фінансових ресурсів підприємства, ніж у попередньому періоді, а якщо Jр <Jв, то менш ефективному.
На розглянутому підприємстві виручка (нетто) від реалізації товарів, продукції, робіт, послуг (за мінусом податку на додану вартість, акцизів і аналогічних обов'язкових платежів) за даними форми № 2 (стор. 010) становить в 2002 році 1023 тис. руб., а в 2003 році - 8525 тис. руб.
Середня вартість майна, що визначається як сума майна підприємства за балансом на початок року і кінець року, поділена на 2, складає за 2003 рік 2708 тис. руб. (Вартість майна на початок року 1751 тис. руб., На кінець року - 3665 тис. руб., Середня сума - [(3665 + 1751): 2] = 2708 тис. крб.). У 2002 році середня вартість майна становила 2806,5 тис. руб. Темп зростання виручки від реалізації за 2003 рік становить 833,3% [(8525: 1023) * 100], а майна 517,2% [(2708: 523,5) * 100]. Таким чином, Jв <Jр, що свідчить про збільшення ефективності використання майна у 2003 році.
При цьому в 2004 році середня вартість майна становив 3888,5 тис. крб. Отже, темп зростання майна склав (3888,5:2708) * 100 = 143,6%. А темп зростання виручки (4354:8525) * 100 = 51%.
У 2004 році підприємство не зовсім ефективно використовувало наявні активи-темп зростання майна більше темпу зростання виручки на 92,6%. Таким чином керівництву ТОВ ТД «Уфамебель-дизайн» слід більш детально проаналізувати структуру активів з метою більш оптимального та вигідного використання майна.
На малюнку 2.3 наочно показані темпи зростання виручки від реалізації і вартості майна за аналізований період.
2.4 Оцінка фінансової стійкості і ліквідності балансу
Запорукою виживаності і основою стабільності організації служить її фінансова стійкість, тобто такий стан фінансів, яке гарантує її постійну платоспроможність. Такий господарюючий суб'єкт за рахунок власних коштів покриває вкладені в активи кошти, не допускає невиправданої дебіторської та кредиторської заборгованості і розплачується в термін за своїми зобов'язаннями.На стійкість організації впливають різні фактори:
· Положення організації на товарному ринку;
· Виробництво дешевої і користується попитом;
· Потенціал у діловому співробітництві;
· Ступінь залежності від зовнішніх кредиторів та інвесторів;
· Наявність платоспроможних дебіторів;
· Ефективність господарських і фінансових операцій і т.д.
Фінансова стійкість - це такий стан фінансових ресурсів, їх розподіл і використання, яке забезпечує розвиток організації на основі зростання прибутку і капіталу при збереженні платоспроможності і кредитоспроможності в умовах припустимого рівня ризику.
Фінансова стійкість підприємства припускає сполучення чотирьох характеристик фінансово-господарського становища підприємства:
1) висока платоспроможність, тобто здатність справно розплачуватися за своїми обов'язками;
2) висока ліквідність балансу, тобто достатній ступінь покриття позикових пасивів підприємства активами, що відповідають по термінах оборотності
їх в гроші на розрахунковому рахунку з термінами погашення зобов'язань;
3) висока кредитоспроможність, тобто достатня спроможність відшкодування кредитів із відсотками й ін фінансовими витратами;
4) висока рентабельність, тобто значна прибутковість, що забезпечує необхідний розвиток підприємства.
Виконання цих вимог передбачає, у свою чергу, дотримання ряду найважливіших балансових підприємств:
1) найбільш ліквідні активи повинні покривати найбільш термінові зобов'язання або перевищувати їх;
2) швидко реалізованих активи повинні покривати короткострокові пасиви або перевищувати їх;
3) повільно реалізовані активи повинні покривати довгострокові пасиви або перевищувати їх;
4) важкореалізовані постійні активи повинні бути покриті постійними пасивами і не перевищувати їх.
Узагальнюючим показником фінансової стійкості є надлишок чи недолік джерел коштів для формування запасів і витрат, що отримується у вигляді різниці величин джерел засобів і величини запасів і витрат. В економічній літературі даються різні підходи до аналізу фінансової стійкості. У роботах А. Д. Шеремета і Р. С. Сайфуліна для оцінки фінансової стійкості рекомендується визначати трикомпонентний показник типу фінансової ситуації.
| Показники фінансової стійкості за 2003, 2004рр. | |||||||
| Показник | Нормативне значення | 2003год | 2004 | ||||
| На початок року | На кінець року | Відхилення | На початок року | На кінець року | Відхилення | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| 1. Коефіцієнт співвідношення позикових і власних коштів | Кз / с <1 | 2,4 | 2,9 | +0,5 | 2,9 | 3,1 | +0,2 |
| 3. Коефіцієнт фінансової незалежності | Кф.н.> 0,5 | 0,3 | 0,25 | -0,05 | 0,25 | 0,24 | -0,01 |
| 4. Коефіцієнт фінансування | Кф.> 1 | 0,42 | 0,33 | -0,09 | 0,33 | 0,32 | -0,01 |
| 5. Коефіцієнт маневреності власних коштів | Кмск> 0,5 | 0,83 | 0,91 | +0,08 | 0,91 | 0,92 | +0,01 |
| 6. Коефіцієнт довгострокового залучення позикових коштів | Кдпз | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 7. Коефіцієнт фінансової стійкості | Кф.у.> 0,8-0,9 | 0,3 | 0,25 | -0,05 | 0,25 | 0,24 | -0,01 |
| 8. Коефіцієнт концентрації залученого капіталу | Ккпк <0,4 | 0,7 | 0,75 | +0,05 | 0,75 | 0,76 | +0,01 |
| 9. Коефіцієнт структури довгострокових вкладень | КСДВ | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 10. Коефіцієнт фінансової незалежності в частині формування запасів | Кн.з.> 0,4-0,5 | 0,74 | 0,27 | -0,47 | 0,27 | 0,26 | -0,01 |
3. ОРГАНІЗАЦІЯ РЕАЛІЗАЦІЇ БІЗНЕС-ПЛАНІВ ЩОДО СТВОРЕННЯ ТОВ ТД «УФАМЕБЕЛЬ-ДИЗАЙН»
3.1 Значення, функції та типи бізнес-планів
Визначення та обгрунтування кінцевої мети виробництва і локальних цілей, розробка програм їх реалізації становлять сутність найважливіших функцій бізнес-планування на підприємстві.Змістом бізнес-плану підприємства є аналіз загального стану справ на момент розробки плану і визначення методів, способів і засобів для досягнення того рівня показників, яких підприємство вирішило досягти. Діяльність без бізнес-плану - це відповідна реакція на що відбуваються події. Робота за планом - це можливість передбачити, а при необхідності - попередити характер і зміст наближаються подій.
Бізнес-план - це якісно новий рівень господарської діяльності підприємства, потужний інструмент, за допомогою якого, можна контролювати і управляти виробництвом. Бізнес-план - це документ, що являє собою результат комплексного дослідження всіх сторін виробничої і комерційної діяльності підприємства.
Будь-яке підприємство, фірма, підприємець завжди повинні вести свою діяльність за заздалегідь розробленою програмою, тобто на основі бізнес-плану.
У практиці планування виділяють кілька типів бізнес-планів, в залежності від кола завдань, які має вирішувати підприємство. Можна виділити наступні типи бізнес-планів:
1. Виробничий (внутрішній) бізнес-план, який необхідний для планування і прогнозування діяльності підприємства; для визначення цілей розвитку в майбутньому плановому періоді для вирішення проблем, з якими підприємство стикається при реалізації своїх цілей, та визначення шляхів їх подолання з найменшими витратами. Виробничий бізнес-план дозволяє переконатися, що все ретельно сплановане і доцільно з точки зору фінансового, матеріального забезпечення, а також і трудових відносин з урахуванням минулої діяльності, з урахуванням кон'юнктури ринку.
2. Інвестиційний бізнес-план, який є інструментом для залучення інвесторів. Він передбачає будівництво (освоєння інвестицій), зміна технології, все те, що пов'язано з такою економічною категорією, як інвестиції (капітальні вкладення). В інвестиційному плані повинні бути максимально враховані головні інтереси кредиторів - забезпечення повернення кредиту та своєчасна сплата відсотків за користування ним. Багато банків, інвестиційні структури розробили відповідні стандарти, форми інвестиційних бізнес-планів.
3. Бізнес-план фінансового оздоровлення, який складається підприємством, які у стані неплатоспроможності, і передбачає фінансове оздоровлення підприємства зазвичай в період спостереження чи зовнішнього управління його майном. Цей бізнес-план проходить досить тривалий і складний період узгодження з кредиторами, з власниками неплатоспроможного підприємства, порядок узгодження, структура бізнес-плану та методика його становлення розроблені та затверджені Федеральним управлінням у справах про неспроможність (банкрутство) підприємств.
4. Бізнес-план для отримання кредитів з метою поповнення оборотних коштів підприємства або для реалізації широкомасштабних проектів розвитку діючого виробництва.
Успіхи виробничо-господарської діяльності підприємства багато в чому визначаються якістю виробничого бізнес-планування, яке включає визначення перспективних цілей, способів їх досягнення і ресурсного забезпечення. Кожне підприємство має вирішити три завдання: «що», «як» і «для кого». Виробниче бізнес-планування - це процес розробки та подальшого контролю за ходом реалізації плану створення, розвитку і функціонування підприємства.
Виробниче бізнес-планування виступає як заздалегідь розроблена система заходів, що передбачає цілі, зміст, збалансоване взаємодію ресурсів та обсягу робіт, а також методи, послідовність і терміни виконання робіт по виробництву і реалізації тієї чи іншої продукції або надання послуг. Виробниче бізнес-планування дає також основу для прийняття рішення. Знання того, чого підприємство бажає досягти, допомагає уточнити найбільш підходящі шляхи дій. Виробниче бізнес-планування грунтується на комплексному аналізі результатів діяльності підприємства за попередні тимчасові періоди і спрямоване на ефективне використання матеріальних, трудових, фінансових та інших ресурсів підприємства.
Деякі підприємства, особливо новостворені фірми, можуть досягти певного успіху, не затрачуючи великого труда на формальне планування. Вони вважають внутрихозяйственное планування непотрібним, бо й так отримують більший прибуток, мають високий рівень рентабельності в результаті ситуації, що для них сприятливої ситуації. Однак цей тимчасовий успіх, часто не залежить від результатів їх виробничо-господарської діяльності, може швидко пройти. Виробниче бізнес-планування здатне створити ряд важливих, довготривало діючих сприятливих факторів для підприємства, перш за все воно допомагає знизити ризик при прийнятті рішення.
Щоб ефективно конкурувати в ринковій економіці, підприємство повинно постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, конкуренцію і враховувати все це при розробці виробничого бізнес-плану, підвищуючи тим самим реальність досягнення поставлених цілей.
У виробничому бізнес-плануванні велике значення мають як вихідний рівень, наявна база, сформовані тенденції розвитку, так і активний пошук альтернативних рішень, вибір кращого з них і визначення на цій основі загальних тенденцій розвитку, формування механізму їх реалізації.
Можна зробити висновок, що виробниче бізнес-планування враховує як внутрішні, так і зовнішні чинники, що забезпечують сприятливі умови для нормального функціонування та розвитку підприємства.
3.2 Етапи розробки виробничого (внутрішнього) бізнес-плану
Виробничий бізнес-план (ПБП) може бути як невеликим за обсягом, так і досить докладним, деталізованим. Він розробляється на рік, з розбивкою по кварталах і місяцях.Конкретний набір розділів бізнес-плану визначається, насамперед, масштабами виробництва на підприємстві і числом сфер його діяльності. Однак незалежно від цих критеріїв ПБП повинен включати в себе: мета складання, характеристику підприємства, облік внутрішніх і зовнішніх ринкових факторів, потреби у трудових матеріально-технічних і фінансових ресурсах. Особливість виробничого бізнес-плану в тому, що це продукт внутрішньої планово-управлінської діяльності керівництва підприємства, спеціальний інструмент менеджменту, який використовується в ринковій економіці на підприємствах будь-якої форми власності, будь-якої сфери діяльності, будь-яких масштабів виробництва. Відрізнятися бізнес-плани можуть принципами деталізації їх окремих розділів.
При розробці виробничого бізнес-плану треба враховувати, що це завжди інтеграційний процес, який передбачає внесення змін на основі нової інформації і застосування різних варіантів виробничо-господарської діяльності. У той же час існують певна тверда логіка структури бізнес-плану і загальноприйняті принципи розробки його конкретних розділів, самостійних планів.
Умовно розробку виробничого бізнес-плану можна розбити на два етапи: перший - розробка проекту ПБП, другий - уточнення ПБП та його затвердження. Слід зазначити, що завершення другого етапу не є закінченням робіт над цим документом техніко-економічного планування. Протягом всього планового періоду в ПБП вносяться доповнення, уточнення, зміни у зв'язку з припиненням або зміною напрямку дії як внутрішніх, так і зовнішніх факторів навколишнього економічної сфери. Таким чином, йде постійне коректування розділів, показників бізнес-плану.
Перший етап розробки виробничого бізнес-плану, в ідеальному варіанті, починається на підприємстві в жовтні-листопаді з підбиття підсумків роботи за 9 місяців поточного року та визначення можливих підсумків роботи за рік, що є базою для подальшого управлінського аналізу. У ході аналізу підсумків роботи дається характеристика ринку та сфери діяльності підприємства, визначаються можливість домогтися успіху на цьому ринку, витрати у зв'язку з виходом на новий ринок і можливі ризики. Аналізуються, перш за все, 4 позиції: ринок, тенденції, політико-правові позиції, конкуренти.
Бізнес-аналіз дає керівництву підприємства загальні знання про стан ділової, економічної ситуації в конкретній сфері його діяльності і є фундаментом того, що буде більш докладно аналізуватися в окремих розділах виробничого бізнес-плану.
Принципово важливим є те, що майбутній успіх ПБП можливий тільки на основі аналізу відповідної економічної ситуації на ринку цих товарів. Повинні бути докази того, що попит на товар чи послугу певного виду або ще не задоволений конкурентами, або задоволений, але з гіршою якістю, і так далі. Іншими словами, необхідно визначити, чи існує на ринку даного товару та ніша, яку збирається зайняти підприємство, іншими словами, чи існує можливість впровадження на ринок з урахуванням вже діють на ньому підприємств (фірм).
На етапі розробки проекту ПБП визначаються ті основні технічні, організаційні зміни на виробництві, які повинні відбутися в плановому періоді. У першу чергу розробляється план технічного розвитку та вдосконалення організації виробництва на підприємстві (на малих і середніх підприємствах він називається «планом оргтехмероприятий»).
З урахуванням розробленого плану оргтехмероприятий уточнюються норми і нормативи, які будуть діяти в майбутньому плановому періоді.
Важливим змістом роботи першого етапу розробки ПБП є визначення потенційних постачальників матеріально-сировинних і паливно-енергетичних ресурсів і визначення потенційних споживачів готової продукції, робіт і послуг підприємства, а якщо планується розширення або технічне переозброєння виробництва, то визначаються потенційні інвестори. На підставі перелічених вище вихідних даних розробляється проект виробничого бізнес-плану підприємства.
Другий етап розробки ПБП (в ідеальному варіанті) починається в грудні поточного року, коли вже укладені договори на постачання матеріальних паливно-енергетичних ресурсів, готової продукції, на виконання робіт, надання послуг під час роботи виставок, ярмарків, а також в результаті постійних прямих зв'язків з підприємством одного технологічного ланцюжка. Однак часто це недосяжно до зазначеного терміну. На другому етапі уточнюються розділи і показники проекту ПБП, приймаються остаточні оптимальні варіанти виробничо-господарської діяльності та бізнес-план затверджується керівництвом підприємства (фірми).
Виробничий бізнес-план підприємства не представляється ні в яку фінансово-податкову службу відповідної території для контролю. ПБП представляє собою найважливішу комерційну таємницю. Керівництво підприємства повинно визначити порядок, систему захисту тих відомостей, які містяться в цьому документі. На основі затвердженого можна розробити рекламний ПБП, який не містив би комерційної таємниці, технологічних секретів, комерційних угод підприємства, з метою подання його потенційному інвестору. Якщо потенційний інвестор проявить інтерес до планів підприємства, рекламний ПБП можна доповнити необхідної йому виробничо-господарської інформацією, при цьому все ж таки дотримуючись принципу комерційної таємниці.
Виробничий (внутрішній) бізнес-план у найбільш розгорнутому вигляді може включати наступні розділи (самостійні плани):
• план маркетингу і обсяг продажів;
• план технічного розвитку та вдосконалення організації виробництва (план оргтехмероприятий);
• техніко-економічні норми і нормативи;
• план матеріально-технічного забезпечення виробництва;
• праця і трудові доходи колективу;
• план капітальних вкладень;
• фінансовий план: розрахунок собівартості, розрахунок прибутку;
• ризики підприємства;
• план соціального розвитку колективу;
• юридичний план;
• план зовнішньоекономічної діяльності;
• план охорони природи.
Висновок
Обсяг проведених досліджень поки що недостатній для остаточних висновків про результативність програм з реорганізації умов праці, але вже наявні дані показують, що такі програми сприяють розвитку почуття задоволення роботою, зниженню кількості прогулів та плинності кадрів і підвищенню якості продукції. Разом з тим було встановлено, що в багатьох випадках підвищення продуктивності праці не зазначалося, що, мабуть, було обумовлено крайнім ступенем його спеціалізації.Хоча ці результати і вказують на те, що програми зміни організації праці сприяють підвищенню ефективності діяльності організацій, є фахівці, які критикують такі програми. Деякі критики стверджують, що не можна віддавати пріоритет почуттям задоволення робітника, з міркувань економічної ефективності. «Якщо вже змінювати технологію й устаткування для поліпшення умов праці, - кажуть вони, - то це слід робити тільки тоді, коли зміни обіцяють більш високий прибуток». Інші ж кажуть, що «багато робітників не відчувають почуття відчуження від своєї роботи і не хочуть більшої відповідальності або прихильності до роботи». Крім того, ці ж автори заявляють, що спроби збагатити зміст праці часто розбиваються об обмеження, що встановлюються профспілками у вигляді посадових інструкцій, вимог до строків перебування на посаді, нормативних актів з ряду спеціальностей, а також наштовхуються на загальну недовіру. Таким чином, керівництво має утримуватися від реорганізації умов праці до тих пір, поки вона впевниться в тому, що робітники схильні до нього. У ході виконання деяких програм робочим дали більше самостійності, ніж вони того бажали. Результат - погана робота і роздратованість працівників. Ведеться останнім часом критика ідеї реорганізації умов праці підтримує такі погляди. Тим не менш, при належній опрацювання програми вдосконалення організації та умов праці сприяє розвитку почуття задоволеності працівників, підвищення якості праці, зниження кількості прогулів та плинності кадрів.
Таким чином, враховуючи, що трудові ресурси відносяться до соціально-економічної категорії, і на підставі всього вищевикладеного, що є яскравим тому підтвердженням, можна зробити висновок, що управління цими самими трудовими ресурсами здатно спричинити за собою зміни як в економічній, так і в соціальній сферах діяльності товариства.
Список використаної літератури
1.. Травін В.В., Дятлов В.А. «Основи кадрового менеджменту», М-952. Шекшля С.В. «Управління персоналом сучасної організації», М-96
3. Кричевський Р.Л. «Якщо ви - керівник ...», М-96
4. Постанова уряду РФ «Концепція інноваційної політики Російської Федерації на 1998 - 2000 рр..», Прийнятому 24 липня
5. В. Г. Ігнатов, В. І. Бутов. «Регіонознавство» Навчальний посібник. - М. «Тесу», Ростов н / Д: видавничий центр «МарТ», 2000, - 416 с.
6. В. І. Бутов, В. Г. Ігнатов, Н. П. Кетова «Основи регіональної економіки» Навчальний посібник. - М. Ростов н / Д: 2000. - 448 с.
7. А. Г. Гранберг. «Основи регіональної економіки»: Підручник для вузів. - 3-е вид. - М.: ГУ ВШЕ, 2003. - 495 с.
8. Іванова М. Малий інноваційний бізнес у країнах з розвиненою ринковою економікою. / / Російський економічний журнал, 1998, № 12
9. Національна газета. Випуск № 35 (555) від 21.05.2002
10.Малий бізнес: методика і результати аналізу. / / Питання статистики, 8 / 2000
11.Ю.Н.Гладкій, А. І. Чістобаев «Регіонознавство»: М:. «Гардарики», Думка 2003. - 626 с.
12.Краткій енциклопедичний словник з економічної теорії та практиці "Ростов н / Д, 1998. – 856 с.
13.Новая экономическая газета № 27(276) от 09.07.2005 О.В.Баженова
14.Савицкая Г.В. Аналіз господарської діяльності підприємства. Мн. – М.: ИП «Новое знание». 2000. - 69 с.
15.Селенёва Н.Н., Ионова А.Ф. Фінансовий аналіз. М.: ЮНИТИ. 2002. - 478 с.
16.Есипов В.Е, Маховикова Г.А., Терехова В.В. Оцінка бізнесу. СПб.: Питер. 2002. - 416 с.