Московський інженерно-фізичний інститут (ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ)

ФІНАНСОВИЙ ІНСТИТУТ
Курсова робота
з дисципліни
«Антикризове управління»
ТЕМА:
«Реструктуризація як найважливіший напрям з оздоровлення підприємства»
Виконала: Прохорова Ю.А.

Група Е10-100

Керівник: Мамаєва А.В.
Москва 2008

Зміст
I частина. Теоретична
1. Введення в реструктуризацію підприємств і компаній
2. Етапи реструктуризації компанії
3. Стратегія компанії та цілі реструктуризації
4. Основні ризики, пов'язані з проведенням реструктуризації
II частина. Розрахунковий приклад
1. Динаміка ліквідності організації
2. Динаміка коефіцієнтів ліквідності, ступеня платоспроможності, ступені покриття зобов'язань активами
3. Динаміка фінансового стану і довгострокової платоспроможності організації
4. Оцінка ступеня фінансової стійкості
5. Оцінка структури балансу
6. Оцінка ймовірності банкрутства підприємства
7. Критерії вірогідною неспроможності
8. Оцінка кризових явищ
Список використаної літератури

I частина. Теоретична

1. Введення в реструктуризацію підприємств і компаній

У перекладі з англійської "реструктуризація" (restructuring) - це перебудова структури чого-небудь. Латинське слово структура (structura) означає порядок, розташування, будова. Якщо розглядати компанію як складну систему, піддану впливу факторів зовнішнього оточення і внутрішнього середовища, то терміну "реструктуризація компанії" можна дати наступне визначення:
Реструктуризація компанії - це зміна структури компанії (іншими словами порядку, розташування її елементів), а також елементів, які формують її бізнес, під впливом факторів якої зовнішньої, або внутрішнього середовища (Малюнок 1). Реструктуризація включає: вдосконалення системи управління, фінансово-економічної політики компанії, її операційної діяльності, системи маркетингу та збуту, управління персоналом.
Основною причиною, чому компанії прагнуть до реструктуризації, зазвичай є низька ефективність їх діяльності, яка виражається в незадовільних фінансових показниках, в нестачі оборотних коштів, у високому рівні дебіторської та кредиторської заборгованості.
Втім, і успішні компанії часто проводять структурні перетворення. Адже будь-яка модифікація масштабів бізнесу або ринкових умов вимагає адекватної зміни системи управління і проведення реструктуризаційних програм.
З якими цілями проводиться реструктуризація? Традиційно власники і менеджмент компанії переслідують дві мети: це підвищення конкурентоспроможності компанії з наступним збільшенням її вартості. У залежності від цільових установок і стратегії компанії визначається одна з форм реструктуризації: оперативна або стратегічна.
Малюнок 1
Фактори зовнішнього і внутрішнього середовища, що впливають на діяльність компанії

Джерело: Економіка фірми
Оперативна реструктуризація передбачає зміну структури компанії з метою її фінансового оздоровлення (якщо компанія знаходиться в кризовому стані), або з метою поліпшення платоспроможності. Вона проводиться за рахунок внутрішніх джерел компанії за допомогою інструментарію скорочення і "випрямлення" (переходу від непрямих до прямих витрат) витрат, виділення і продажу непрофільних і допоміжних бізнесів. Результатом оперативної реструктуризації є отримання прозорою і більш керованою компанії, в якій власники і менеджери вже можуть зрозуміти, які бізнеси слід розвивати, а від яких позбавлятися. Оперативна реструктуризація сприяє поліпшенню результатів діяльності підприємства в короткостроковому періоді і створює передумови для проведення подальшої, стратегічної реструктуризації.
Стратегічна реструктуризація - це процес структурних змін, спрямований на підвищення інвестиційної привабливості компанії, на розширення її можливостей щодо залучення зовнішнього фінансування і зростання вартості. Реалізація такого типу реструктуризації спрямована на досягнення довгострокових цілей. Результатом її успішного проведення стає зрослий потік чистої поточної вартості майбутніх доходів, зростання конкурентоспроможності компанії та ринкової вартості її власного капіталу. Проведення як оперативної, так і стратегічної реструктуризації може охоплювати або всі елементи бізнес-системи, або окремі її складові. Тому існує класифікація форм реструктуризації за масштабом охоплення структурних змін. За цим критерієм виділяють комплексну і часткову реструктуризацію.
Комплексна реструктуризація - це довгостроковий і дорогий процес, до якого вдаються лише одиниці підприємств. Вона проводиться поетапно, перетворення зачіпають всі елементи компанії. У ході такої реструктуризації використовуються різні механізми. При цьому залежно від впливу точкових перетворень на окремі напрями діяльності компанії відбувається коригування загальної програми реструктуризації і триває подальша робота.
На відміну від комплексної, часткова реструктуризація (ще одна її назва "клаптева") зачіпає один або кілька елементів бізнес-системи. У ході її реалізації змінами у функціональних областях розрізнено займаються залучені консультанти, і часто перетворення носять хаотичний характер, а їх вплив на інші напрями діяльності компанії не аналізується. Тому не дивно, що часткова реструктуризація призводить лише до локальних результатів і може бути неефективною в рамках всієї бізнес-системи.
На сьогоднішній день міжнародна практика та досвід проведення реструктуризації в Росії свідчать про те, що реструктуризація - це одна з найскладніших управлінських завдань. Вона не є одноразовим зміною в структурі капіталу чи у виробництві. Це процес, який повинен враховувати безліч обмежень і специфіку тієї компанії, в якій він проводиться. Отже, проводити його необхідно, вже маючи чіткі цілі, концепцію реструктуризації, розуміння кожного з його етапів і методів, за допомогою яких необхідно діяти.

2. Етапи реструктуризації компанії

Яким чином проводити реструктуризацію компанії? Як не дивно, це питання до цих пір залишається відкритим. Єдиного рецепту реструктуризації для всіх компаній не існує. Більш того, навіть послідовність етапів реструктуризації, не кажучи вже про вибір інструментарію, може суттєво відрізнятися в залежності від стану компанії, її потенціалу, позицій на ринку, поведінки конкурентів, характеристик вироблених нею товарів і послуг та багатьох інших факторів.
Якщо дотримуватись основних принципів методу управління проектами, то можна виділити кілька етапів реалізації проекту реструктуризації (Малюнок 2).

Рис. 2
Схема реструктуризації компанії

Джерело: "Експерт РА"
Перший етап - визначення цілей реструктуризації. Власники та менеджмент повинні визначити, що саме їх не влаштовує в поточній діяльності компанії, і чого вони хочуть досягти в результаті структурних змін. Від того, наскільки грамотно вони визначать мети і коло завдань, залежить подальший розвиток компанії і відповідно доля реструктуризаційних програми.
Другий етап - діагностика компанії. Її проводять для того, щоб виявити проблеми компанії, визначити її слабкі та сильні сторони, зрозуміти перспективи розвитку та рентабельність подальшого інвестування в цей бізнес. При проведенні діагностики, як правило, здійснюється правовий, податковий аналіз, аналіз операційної діяльності, ринку та інвестиційної привабливості компанії. Також вивчається її фінансовий стан, стратегія і діяльність керівництва.
Третій етап - розробка стратегії і програми реструктуризації. На цьому етапі за даними, отриманими в результаті діагностики, складається декілька альтернативних варіантів розвитку компанії. Для кожного варіанта визначаються методи реструктуризації, розраховуються прогнозні показники, оцінюються можливі ризики, обсяги задіяних ресурсів. На основі різних критеріїв власниками компанії і менеджментом проводиться оцінка ефективності тієї чи іншої альтернативи і здійснюється вибір, відповідно до якого розробляється програма реструктуризації. При цьому формалізуються й уточнюються стратегічні цілі підприємства, деталізуються якісні і кількісні цільові параметри, які повинна досягти система з урахуванням ресурсних обмежень.
Четвертий етап - здійснення реструктуризації згідно з розробленою програмою. Формується команда фахівців, задіяних в роботі. Потім опрацьовуються і послідовно реалізуються всі етапи програми. У ході проведення четвертого етапу реструктуризації уточнюються цільові показники і, якщо відбувається їх відхилення від запланованих значень, компанія здійснює коригування програми.
І, нарешті, п'ятий етап - супровід програми реструктуризації і оцінка її результатів. На останньому етапі команда, відповідальна за реалізацію програми, здійснює контроль за виконанням цільових показників, аналізує отримані результати і готує підсумковий звіт про виконану роботу.

3. Стратегія компанії та цілі реструктуризації

Для того, щоб успішно здійснити перераховані вище етапи, необхідно правильно сформулювати цілі реструктуризації. Вони визначаються виходячи із загальної стратегії компанії. У термінології менеджменту, стратегія - це генеральний напрямок дій компанії, слідування якому в перспективі має призвести до запланованим цілям.
Процес вибору стратегії (Таблиця 1) відбувається після з'ясування поточної стратегії компанії і проведення ретельного аналізу портфеля продукції. Остання дія являє собою один з найважливіших інструментів стратегічного управління. Адже аналіз портфеля дозволяє збалансувати ризики бізнесу, його грошові надходження, що призводить до підвищення загальної фінансової віддачі.
В умовах російської економіки грамотний аналіз бізнес-портфеля з наступною розробкою програми реструктуризації може істотно поліпшити становище компанії і в кілька разів підвищити її вартість. Такий ефект пояснюється тим, що бізнес портфелі російських компаній зараз не впорядковані і надлишково диверсифіковані, породжують у інвесторів надто багато питань, і, як наслідок, недооцінені.
Таблиця 1
Еталонні стратегії розвитку компанії

Тип стратегій
Стратегії концентрованого зростання	Стратегія посилення позицій на ринку
	Стратегія розвитку ринку
	Стратегія розвитку продукту
Стратегії інтегрованого зростання	Стратегія зворотної вертикальної інтеграції (експансія на ринку постачальників)
Стратегії інтегрованого зростання	Стратегія вперед що йде інтеграції (експансія на ринку систем поширення і торгових структур)
Стратегії диверсифікованого росту	Стратегія центрованої диверсифікації
	Стратегія горизонтальної диверсифікації
	Стратегія конгломератної диверсифікації
Стратегії скорочення	Стратегія ліквідації
	Стратегія "збору врожаю"
	Стратегія скорочення
	Стратегія скорочення витрат

Останні зарубіжні дослідження в галузі стратегічного управління свідчать про те, що спеціалізовані компанії ефективніше диверсифікованих. Якість їх продукції набагато краще, продуктивність праці в таких компаніях вище, а розвиток динамічніше.
На початку 90-х років один з професорів бізнес-школи університету Columbia Френк Ліхтенберг провів дослідження 17 000 американських заводів. Воно показало, що диверсифікація негативно впливає на продуктивність праці. Чим більше число галузей, у яких веде діяльність компанія-власник заводу, тим менше продуктивність праці на окремо взятому заводі. Роботи інших дослідників показують, що і прибутковість корпорацій страждає в результаті диверсифікації.
Вона ж впливає і на темпи зростання бізнесу. Вивчення компанією McKinsey історії близько 50 компаній, які досягли рекордних темпів зростання обсягу продажів (понад 100% на рік), дозволив консультантам зробити наступний висновок: найбільший характерний елемент стратегії швидкозростаючих компаній - це їх вузька спеціалізація. Більшість з досліджених компаній зосереджують свої зусилля на одному конкретному товарі або однієї дуже привабливою для споживача послуги. Лише деякі з них надають покупцям комплекс тісно пов'язаних між собою товарів і послуг. Диверсифікованих компаній серед лідерів зростання при цьому не виявилося.
До того ж і практичний досвід економіки США довів слабкість структур типу конгломератів. За інформацією McKinsey, з 165 конгломератів в 1979 році, 33% розпродали непрофільні напрями бізнесу і зосередилися на основному виді бізнесу. Ще 35% конгломератів поглинені або ліквідовані. Таким чином, для американців стало очевидно, що управління диверсифікованими структурами не так вже й ефективно, а реалізація синергетичних ефектів в рамках цих структур відбувається далеко не завжди.
Ефективність спеціалізованих компаній у порівнянні з диверсифікованими визначена кількома причинами:
по-перше, діяльність менеджменту спеціалізованих компаній концентрується в одній області;
по-друге, в спеціалізованих компаніях не відбувається розпилення ресурсів (тимчасових, фінансових) по безлічі напрямків діяльності;
по-третє, структура бізнесу в разі спеціалізованих компаній більш впорядкована;
по-четверте, в цих компаніях немає "пожирачів прибутку", тобто тих бізнес-напрямків, які спонсоруються в рамках диверсифікованих структур.
Незважаючи на переваги спеціалізації, великі російські компанії поки що рідко вдаються до стратегії розвитку одного продукту на ринку. Відбувається це внаслідок відсутності конкурентних відносин на окремих стадіях виробництва продукції, з-за високих адміністративних бар'єрів і з-за географічних особливостей розташування підприємств, побудованих ще за часів СРСР.
Тим не менш, якщо компанія зважилася на проведення реструктуризації, то на початковому етапі визначення цілей, їй необхідно чітко визначити для себе: в яких бізнесах вона буде продовжувати свою діяльність, в яких згортати виробництво, а в які тільки впроваджуватися? У кінцевому рахунку, саме це допоможе їй визначити, яким способом краще здійснювати структурні перетворення, щоб досягти максимальної ефективності та мінімізувати можливі ризики.

4. Основні ризики, пов'язані з проведенням реструктуризації

У ході реалізації проекту з реструктуризації ніхто не застрахований від негативних результатів. Існує декілька найбільш важливих для компаній ризиків, які можуть негативно вплинути на проведення реструктуризаційних програм.
Ризик 1. Ризик неправильного вибору методу реструктуризації.
Як вже зазначалося вище, вибір методів реструктуризації визначається в залежності від стратегії, цілей та стану компанії.
Якщо компанія прийняла рішення про проведення оперативної реструктуризації, то нею можуть бути використані наступні методи. По-перше, методи реструктуризації майнового комплексу, такі як здавання в оренду, консервація, ліквідація, списання активів, їх реалізація. По-друге, методи реструктуризації кредиторської заборгованості, зокрема, визнання заборгованості недійсною, відстрочка або розстрочка боргу з наступним погашенням, погашення заборгованості з мінімальними витратами, викуп прав вимог до кредитора з наступним пред'явленням вимог і багато інших. По-третє, організація може використовувати методи реструктуризації дебіторської заборгованості, серед них погашення заборгованості з отриманням максимального економічного ефекту, визнання заборгованості недійсною, а також різні форми звільнення або скорочення чисельності співробітників.
Втім, якщо компанія вже домоглася високого рівня операційної ефективності, вона починає використовувати інструментарій стратегічної реструктуризації, зокрема вдосконалює структуру бізнес-портфеля компанії, створює управлінський і фінансовий потенціал для нового росту. Цього можна досягти або за рахунок видалення з бізнес-портфеля тих напрямків, які не є ключовими для майбутнього компанії, або за рахунок зміцнення стратегічно важливих для компанії напрямків шляхом придбання нових видів бізнесу. Згодом це допоможе їй завоювати довіру інвестиційного співтовариства і позитивно позначиться на результатах її фінансово-господарської діяльності.

Ризик 2. Ризик передчасної оцінки результатів реструктуризації.
На практиці визначити, де починаються реальні результати структурних змін дуже складно. Часто негативні короткострокові наслідки реструктуризації менеджмент компанії приймає за її підсумки. У цьому випадку вся програма може бути згорнута, а стратегічні цілі так і не досягнуто. Для мінімізації цього ризику необхідно грамотне складання програми реструктуризації з докладним описом всіх короткострокових результатів і цільових показників, а також з чітким визначенням довгострокових цілей.
Ризик 3. Ризик недостатньої кваліфікації представників органів управління компанії.
Цей ризик можна мінімізувати двома способами. Або шляхом звільнення менеджменту компанії і залучення нової команди управлінців. Або, другий варіант, за рахунок проведення спеціалізованих семінарів та тренінгів для роз'яснення керівництву цілей і основних напрямків реструктуризації. У будь-якому випадку, щоб виявити і управляти цим ризиком необхідно залучення професійних фахівців зі сторони.
Ризик 4. Ризик неправильної оцінки необхідних для реструктуризації ресурсів.
Традиційно компанії недооцінюють складність реструктуризації. Тому для її реалізації даються обмежені часові терміни, виявляється задіяно незначна кількість фахівців, виділяється мізерне фінансування.
Ризик 5. Ризик низької мотивації осіб, що беруть участь в процесі реструктуризації.
Цей ризик має на увазі не тільки різну ступінь зацікавленості співробітників компанії в структурних змінах. Він включає і конфлікт інтересів, який може виникнути між менеджментом і власниками компанії в ході реструктуризації і негативно вплинути на їх мотивацію протягом проекту. Для управління цим ризиком необхідно, щоб програма реструктуризації виходила "зверху вниз", а не "знизу вгору". При цьому вкрай важлива виняткова енергія власників компанії. Їхнє прагнення до досягнення цілей реструктуризації має передаватися як команді топ-менеджерів, так і управлінцям середньої ланки, виконавцям низового рівня.
Ризик 6. Ризик появи негативних соціальних наслідків.
Виникнення негативних соціальних наслідків у ході проведення реструктуризації - нормальна практика, яка діє в країнах з ринковою економікою. Вона проявляється в масові скорочення персоналу з діючих виробництв, в звільнення на ліквідованих компаніях, у закритті компаній соціальної сфери. Так, у січні 2004 року така велика компанія як Eastman Kodak оголосила про свої плани зі скорочення до кінця 2006 року штату співробітників на 21% (це означає звільнення від 12000 до 15000 чоловік). За твердженням керівництва компанії, подібне скорочення працівників, зайнятих у виробництві традиційної фотопродукції, дозволить компанії більше інвестувати в своє цифрове майбутнє.
У російській практиці скорочення персоналу та виведення з компанії активів соціальної сфери особливо були поширені в середині 90-х років минулого століття. Зараз компанії під впливом державної політики по іншому почали ставитися до проблематики корпоративної соціальної відповідальності, в рамках якої вони, навпаки, декларують створення нових робочих місць.

Ризик 7. Ризик неякісного юридичного супроводу проекту.
Дуже часто в ході реструктуризації виникає необхідність здійснити юридичні перетворення. У Росії найбільш поширені з них - створення на базі підприємства одного або кількох дочірніх товариств, створення нового господарського товариства разом із підприємством - потенційним банкрутом і його власниками, банкрутство підприємства, реорганізація у формі поділу і у формі виділення. Достовірної статистики про те, скільки всього реструктуризацій було проведено за такими схемами за останні роки, в Росії немає. І очевидно, що проведення юридичної реструктуризації, не підкріпленою реальними організаційними змінами, змінами фінансових, виробничих систем на практиці є лише напівзаходом. З іншого боку, помилки юридичного супроводу можуть звести до нуля перетворення, які вже здійснені в компанії.

II частина. Розрахунковий приклад

Розрахунковий приклад із застосування методів фінансового аналізу бухгалтерської звітності організації з діагностики ймовірного кризового стану підприємства та загрози банкрутства.
Вихідні дані: бухгалтерська звітність ВАТ «Московського суднобудівного та судноремонтного заводу» за 2007 рік. (Додаток 1.)

1.Дінаміка ліквідності організації

Угруповання активів за рівнем їх ліквідності і зобов'язань по терміновості їх оплати.

Група		Назва	Склад	Факт п.р.	Факт к.г.
Активи
А1	Найбільш ліквідні активи (КФВ + ДС)		250 +260	38606	16057
А2	Швидко реалізованих активи (КДЗ)		240	313534	448896
А3	Повільно реалізовані активи (З + ПДВ + ДДЗ + Інші ОА)		210 +220 +230 +270	751032	1989367
А4	Важко реалізовані активи (ВА)		190	148586	184958
Пасиви
П1	Найбільш термінові зобов'язання		620	1169329	2528569
П2	Короткострокові зобов'язання		610 +630 +660	-	71764
П3	Довгострокові зобов'язання		590	42805	-
П4	СК та інші постійні пасиви		490 +640 +650	39624	38945

Аналіз ліквідності за класичним балансу.

НГ	НГ	КГ	КГ	Критерії абсолютна ліквідність
П4-А4	-108962	П4-А4	-146013	> = 0
А3-П3	708227	А3-П3	1989367	> = 0
А2-П2	313534	А2-П2	377132	> = 0
А1-П1	-1130723	А1-П1	-2512512	> = 0

Висновки
За поточний рік збільшився розрив між повільно реалізованими активами і довгостроковими зобов'язаннями, а також між бистрореалізуемих активами і короткостроковими зобов'язаннями. Однак, підприємству не вистачає коштів для виконання найбільш термінових зобов'язань. Причому розрив за минулий рік збільшився більш ніж в два рази. Значення отриманих показників не відповідає критерію абсолютної ліквідності, що говорить про проблеми з платоспроможністю підприємства.

2.Динаміка коефіцієнтів ліквідності, ступеня платоспроможності, ступені покриття зобов'язань активами

Коефіцієнт	Формула розрахунку		Рекомендоване значення			НГ		КГ
1.Текущей ліквідності	КТЛ = (стор.210 +240 +250 +260) / (стр610 +620 +630 +660)		> = 2			0,87		0,86
2.Промежуточной (критичної) ліквідності * (поточної ліквідності по ФА АУ)	Кпл = (стр.240 +250. +260) / (Стр610 +620 +630 +660)		> = 0,7			0,3		0,18
3.Абсолютной ліквідності **	Кал = (стор.250 +260) / (стр610 +620 +630 +660)		> = 0,1-0,7			0,03		0,006
4.Степень платоспроможність за поточними зобов'язаннями ***		КСП = 12 * КВ / Воплі (річна виручка по оплаті)		<3 місяців	0		3,62
5.Показатель забезпеченості зобов'язань боржника його активами ****		КобеспА = (ОА + ВА (скоррект)) / (КО + ДН) ВА (скоррект) = ВА-справ реп-орг расх-капвлож і не заверш капвлож в орендовані ОС		> 1	29,2		36,8

Висновки:
За минулий рік спостерігалося зниження всіх показників ліквідності, жоден з показників не задовольняє встановленим нормативам ні на початку, ні в до кінці звітного періоду. Що говорить про те, що підприємство не здатне розраховуватися за своїми короткостроковими зобов'язаннями і відчуває труднощі в ліквідних активах.
Показник забезпеченості боржника його активами задовольняє встановленим нормативом, тобто у разі банкрутства підприємство зможе розплатитися зі своїми боргами шляхом продажу активів.

3.Дінаміка фінансового стану і довгострокової платоспроможності організації

Аналіз фінансового ризику і ступеня захищеності вкладеного капіталу здійснюється за показниками фінансової стійкості, що характеризують структуру капіталу з позиції платоспроможності та фінансової стабільності розвитку.
Динаміка показників оцінки фінансової стійкості організації за звітний рік

Показник	Розрахунок	Оптимальне значення	НГ	КГ
Коефіцієнт автономії (фінансової незалежності) *	СК / А	> = 0,5	0,032	0,015
Коефіцієнт забезпеченості оборотних активів власними коштами КОСС **	(СК-ВА (скориговані) / ОА	> 0,1	-0,099	-0,059
Частка простроченої кредиторської заборгованості у пасивах ***	Прострочена КРЗ / П	0	0,250	0,170
Рентабельність капіталу	Прибуток / ск		0,036	0,035
Рентабельність продажів	Прибуток / виручка		0,003	0,006

Висновки:
Коефіцієнти автономії та забезпеченості оборотних активів власними коштами не задовольняють оптимальним значенням, що говорить про нестійкому фінансовому становищі організації, при цьому у коефіцієнта автономії спостерігається негативна динаміка, за рік його значення зменшилося в два рази. Практично чверть всіх активів на початок року становить дебіторська заборгованість. До кінця року дане значення знизилося до 17%. Низькі значення рентабельності продажів вказують на те, що підприємство працює на межі беззбитковості.

4.Оценка ступеня фінансової стійкості

	НГ	КГ
ФІ	-78290	-32675
Запаси	666922	1762924

Результат зіставлення	Ступінь міцності
ФІ> З	Запас міцності є
ФІ = З	Немає запасу міцності
ФІ <З	Стан незадовільний

Оцінка фінансового стану	Зіставлення	Формула розрахунку за даними балансу	З
Абсолютна стійкість	З <ВОК * + КЗС	210 <(490 +640 +650-190 +610)	1 762 924,00	-74 249,00
Нормальна стійкість	З = СОС * + КЗС	210 = (490 +640 +650-190 +610)	1 762 924,00	-74 249,00
Мінімальна фінансова нестійкість	З = ВОК + КЗС + (КРЗ-ДЗ)	210 = СОС * +610 + (620-240)	1 762 924,00	2 005 424,00
Передкризовий стан	З> ВОК + КЗС	210> СОС * +610	1 762 924,00	-74 249,00

	З> ВОК + КЗС + (КРЗ-ДЗ)	210> СОС * +610 + (620-240)	1 762 924,00	2 005 424,00

Висновки:
На основі розрахованих показників можна зробити висновок, що запас фінансової міцності у підприємства відсутня. Стан оцінюється як незадовільний. Тип фінансової стійкості оцінюється як мінімальна фінансова нестійкість.

5.Оценка структури балансу

Показник	Розрахунок	Нормативні значення	НГ	КГ
КТЛ	стр.290 =--------------------------------------------- стр.610 + стр.620 + стр.630 + стр.660	2	0,94	0,94
КОСС	стр.490-стр.190 =--------------------------------------------- стр.290	0,1		-0,06
Квосст	Ктлк.п. + (Ктлк.п.-Ктлн.п.) * 6 / Т (міс) =------------------------------------------------ 2	1		0,47

Висновки:
Значення коефіцієнтів поточної ліквідності й забезпеченості власними коштами нижче встановлених нормативних значень, на основі цього структура підприємства балансу визнається незадовільною, а підприємство неплатоспроможним. Для перевірки можливості відновлення платоспроможності через 6 місяців був розрахований відповідний коефіцієнт, його значення також нижче встановленого нормативу, тобто у підприємства немає реальної здатності відновити свою платоспроможність.

6.Оценка ймовірності банкрутства підприємства

Модель Z-рахунку Альтмана

Показники	КГ
X1 = Власні оборотні кошти / Сума активів	-0,05
X2 = Резервний капітал + нерозподілений прибуток / Сума активів	0,006
X3 = Прибуток до оподаткування і виплати відсотків / Сума активів	0,003
X4 = Власний капіталу (в балансовій оцінці) / Позиковий капітал	0,015
X5 = Виручка-нетто / Сума активів.	0,09

Z = 0,717 * X1 + 0,847 * X2 + 3,107 * X3 + 0,420 * X4 + 0,998 * X5 = 0,072
Модель Бівера.

Показник	Розрахунок	Нормативні значення показників			Розрахунки
Показник	Розрахунок	Група 1, благополучні компанії-	Група 2, за 5 років до банкрутства	Група 3, за 1 рік до банкрутства	Розрахунки
Коефіцієнт Бівера	(Чистий прибуток + амортизація) / Позиковий капітал	0,4-0,45	0,17	-0,15	0,0005
Коефіцієнт поточної ліквідності	Оборотні активи / Короткострокові зобов'язання	2-3,2	1-2	<= 1	1,015
Рентабельність активів	Чистий прибуток / Активи	6 - 8	4	-22	0,0005
Коефіцієнт фінансової залежності	Позиковий капітал / Активи	<= 37	37-50	50-80	0,985
Частка власних оборотних коштів в активах	Власні оборотні кошти / Активи	0,3-0,4	<= 0,3	~ 0,06	-0,055

Модель R-рахунки.

Показники	КГ
K1 = Оборотні активи / Сума активів,	0,93
K2 = Чистий прибуток (збиток) / Власний капітал,	0,035
K3 = Виручка-нетто / Сума активів,	0,09
K4 = Чистий прибуток (збиток) / Сумарні витрати з продажу.	0,01

R = 0,717 * K1 + 0,847 * K2 + 3,107 * K3 + 0,420 * K4 = 0,98
Висновки:
На основі моделі Альтмана можна зробити висновок, що підприємство характеризується високим ступенем банкрутства.
На основі системи показників Бівера підприємство можна віднести до 3 групи (за 1 рік до банкрутства).
На основі моделі R-рахунки ймовірність банкрутства підприємства оцінюється як мінімальна (менше 10%).

7.Крітеріі вірогідною неспроможності

Критерії і показники, несприятливі поточні значення або складається динаміка змін яких свідчать про можливі в найближчому майбутньому значних фінансових утрудненнях, в тому числі і банкрутство:
- Повторювані істотні втрати в основній виробничій діяльності, що виражаються в скороченні обсягів виробництва, обсягів продажів, хронічної збитковості,
- Надмірне використання короткострокових позикових коштів як джерела фінансування довгострокових вкладень,
- Низькі значення коефіцієнти ліквідності і тенденція до їх подальшого зниження,
- Збільшується до небезпечних меж частка позикових коштів у загальній сумі джерел фінансування,
Висновки:
На основі доступних критеріїв можна зробити висновок про можливі фінансові ускладнення в майбутньому.

8.Оцінка кризових явищ

На основі аналізу компанії можна зробити висновок про присутність кризових явищ на підприємстві. Практично за всіма пунктами аналізу стан компанії оцінювався як незадовільний. Підприємство характеризується низьким рівнем ліквідності та платоспроможності, що говорить про можливі проблеми з виконанням поточних зобов'язань, також компанія характеризується низьким рівнем фінансової стійкості, що також може призвести до проблем у подальшому розвитку. На основі комплексних оцінок ймовірності банкрутства підприємство можна віднести до компаній з високим рівнем ризику.

Тип кризи в компанії можна класифікувати як криза ліквідності. Можливими шляхами виходу з кризи є: підвищення ефективності менеджменту та маркетингу, поліпшення контролю платоспроможності партнерів, більш раціональне використання капіталу.

Список використаної літератури
1. Цивільний кодекс РФ;
2. Закон РФ «Про неспроможність (банкрутство) підприємств» від 26.10.2002г. № 127-ФЗ;
3. Постанова Уряду РФ № 498 від 20.05.94 «Про деякі заходи щодо реалізації законодавства про неспроможність (банкрутство) підприємств»;
4. Антонова О.В. Управління кризовим станом організації. Москва.: ЮНИТИ, 2004;
5. Білих Л.П. Реструктуризація підприємств. Москва.: ЮНИТИ, 2007;
6. Ковальов В.В., Волкова О.М. Аналіз хозяййственной діяльності підприємства. Москва.: ТОВ «ТК Велбі», 2002;
інформація з сайтів www.cfin.ru, www.finrisk.ru, а також дані компаній McKinsey, "Ернст енд Янг", KPMG, PricewaterhouseCoopers, ІФК "Альт" і ін

Додаток

БУХГАЛТЕРСЬКИЙ БАЛАНС				Коди
Форма № 1 по ОКУД				0710001
за 2007 р.	Дата (рік, місяць, число)			2007	12	31
Організація: ВАТ "Московський суднобудівний та судноремонтний завод"			за ЄДРПОУ	0314924
Ідентифікаційний номер платника податків			ИНН / КПП	7725009042 / 772501001
Вид діяльності: транспорт			по ОКДЕД	35.11
Організаційно-правова форма / форма власності: акціонерне товариство			по ОКОПФ / ОКФС	47/41
Одиниця виміру: тис. руб.			по ОКЕІ	384
АКТИВ		Код рядка	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду
1		2	3	4
I. Необоротні активи
Нематеріальні активи		110	190	167
Основні засоби		120	64536	139770
Незавершене будівництво		130	35117	33138
Довгострокові фінансові вкладення		140	293	293
Відкладені податкові активи		145	48450	11590
РАЗОМ по розділу I		190	148586	184958
II. ОБОРОТНІ АКТИВИ
Запаси		210	666922	1762924
сировину, матеріали та інші аналогічні цінності		211	131199	278203
витрати в незавершеному виробництві (витратах звернення		213	532347	1483330
готова продукція і товари для перепродажу		214	72	2
витрати майбутніх періодів		216	3304	1389
Податок на додану вартість по придбаних цінностей		220	84110	226443
Дебіторська заборгованість (платежі по якій очікуються протягом 12 місяців після звітної дати)		240	313534	448896
покупці і замовники		241	82061	65571
Грошові кошти		260	38606	16057
РАЗОМ по розділу II		290	1103172	2454320
БАЛАНС (сума рядків 190 + 290)		300	1251758	2639278
ПАСИВ		Код рядка
1		2
III. КАПІТАЛ І РЕЗЕРВИ
Статутний капітал (85)		410	35	35
Додатковий капітал (87)		420	21992	21869
Резервний капітал (86)		430	5	5
резерви, утворені відповідно до установчих документів		432	5	5
Нерозподілений прибуток звітного року (88)		470	17373	16871
РАЗОМ по розділу III		490	39405	38780
IV. ДОВГОСТРОКОВІ ЗОБОВ'ЯЗАННЯ
Відкладені податкові зобов'язання		515	42805	-
РАЗОМ за розділом IV		590	42805	-
V. КОРОТКОСТРОКОВІ ЗОБОВ'ЯЗАННЯ
Позики і кредити (90, 94)		610	-	71764
Кредиторська заборгованість		620	1169329	2528569
постачальники та підрядники (60, 76)		621	30891	41739
заборгованість перед персоналом організації (70)		622	16047	19303
заборгованість перед державними позабюджетними фондами		623	5185	5000
заборгованість з податків і зборів		624	19265	7453
інші кредитори		625	1097941	2455074
Доходи майбутніх періодів (83)		640	219	165
РАЗОМ по розділу V		690	1169548	2600498
БАЛАНС (сума рядків 490 + 590 + 690)		700	1251758	2639278

ДОВІДКА ПРО НАЯВНІСТЬ ЦІННОСТЕЙ, обліковувати на позабалансовому рахунку

Найменування показника	Код рядка	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду
1	2	3	4
Орендовані основні засоби (001)	910	1837662	1843608
в тому числі по лізингу	911	2211	8157
Товарно - матеріальні цінності, прийняті на відповідальне зберігання (002)	920	634	634
Списана у збиток заборгованість неплатоспроможних дебіторів (007)	940	269	396
Забезпечення зобов'язань і платежів видані (008)	960	31 822	134400
Інвентар і ОС в експлуатації	970	8155	9709

ЗВІТ ПРО ПРИБУТКИ І ЗБИТКИ

				Коди
Форма № 2 по ОКУД				0710002
за 2007 р.	Дата (рік, місяць, число)			2007	12	31
Організація: ВАТ "Московський суднобудівний та судноремонтний завод"			за ЄДРПОУ	0314924
Ідентифікаційний номер платника податків			ИНН / КПП	7725009042 / 772501001
Вид діяльності: транспорт			по ОКДЕД	35.11
Організаційно-правова форма / форма власності акціонерне товариство			по ОКОПФ / ОКФС	47/41
Одиниця виміру: тис. руб.			по ОКЕІ	384
Найменування показника		Код рядка	За звітний період	За аналогічний період минулого року
1		2	3	4
Доходи і витрати по звичайних видах діяльності
Виручка (нетто) від продажу товарів, продукції, робіт, послуг (за мінусом податку на додану вартість, акцизів і аналогічних обов'язкових платежів)		010	237936	420474
Собівартість проданих товарів, продукції, робіт, послуг		020	(121970)	(440083)
Валовий прибуток		029	115966	(19609)
Управлінські витрати		040	(124305)	-
Прибуток (збиток) від продажу (рядки (010 - 020 - 030 - 040))		050	(8339)	(19609)
Відсотки до отримання		060	239	1682
Відсотки до сплати		070	(4936)	(93)
Інші доходи		090	889979	823442
Інші витрати		100	(872944)	(800564)
Прибуток (збиток) до оподаткування		140	3999	4858
Відкладені податкові активи		141	84123	39103
Відкладені податкові зобов'язання		142	(77929)	(35729)
Поточний податок на прибуток		150	(8850)	(6513)
Інші платежі з чистого прибутку		180	-	(302)
Чистий прибуток (збиток) звітного періоду		190	1343	1417
ДОВІДКОВО Постійні податкові зобов'язання (активи)		200	1697	1974
Базовий прибуток (збиток) на акцію
Разводнения прибуток (збиток) на акцію

Реструктуризація як найважливіший напрям з оздоровлення підприємства