ВСТУП
Глава 1. Основні функції управління
1.1 Функції управління підприємством: їх види і зміст
1.2 Проблеми здійснення функцій управління
Глава 2 Аналіз системи управління на прикладі ВАТ У-УППО
2.1. Характеристика підприємства
2.2. Основні техніко - економічні показники
Глава 3 Основні напрямки фінансового оздоровлення підприємства
3.1 Планування продажів, розробка плану маркетингу
3.2.Ісследованіе маркетингового середовища підприємства
3.3. Значення аналізу маркетингової діяльності підприємства оцінка ефективність від впровадження запропонованих заходів
Висновок
Список використаної літератури
ВСТУП
Управління організацією в наш динамічний час являє собою складну роботу, при якій керівник повинен поєднувати розуміння загальних істин і значимості численних варіацій, завдяки яким ситуації відрізняються одна від одної. Управління є істотно важливою діяльністю для організації. В даний час керівники російських підприємств змушені приймати господарські рішення в умовах невизначеності наслідків таких рішень, до того ж при недоліку економічних, комерційних знань і практичного досвіду роботи в нових умовах.
В даний час відомі чотири найважливіших підходи, які внесли істотний внесок у розвиток теорії і практики управління:
1. підхід з позиції виділення різних шкіл управління;
2. процесний підхід;
3. системний підхід;
4. ситуаційний підхід.
Процесний підхід був вперше запропонований прихильниками школу адміністративного управління, які намагалися описати функції як незалежні один від одного. Однак ці автори були схильні розглядати такого роду функції незалежно один то одного. Процесний підхід, на противагу цьому, розглядає функції управління як взаємопов'язані.
Управління розглядається як процес, тому що робота по досягненню цілей за допомогою інших - це не якась одноразова дія, а серія безперервних взаємопов'язаних дій. Ці дії, кожне з яких саме по собі є процесом, дуже важливі для успіху організації. Їх називають управлінськими функціями. Кожна управлінська функція теж являє собою процес, тому що також складається з серії взаємопов'язаних дій. Процес управління є загальною сумою усіх функцій.
Анрі Файоль, якому приписують первинну розробку цієї концепції, вважав, що існує п'ять вихідних функцій. За його словами, «управляти означає пророкувати і планувати, організовувати, розпоряджатися, координувати і контролювати». Огляд сучасної літератури дозволяє виявити наступні функції - планування, організація, розпорядництво (або командування), мотивація, керівництво, координація, контроль, комунікація, дослідження, оцінка, прийняття рішень, підбір персоналу, представництво та ведення переговорів або укладення угод.
Автори М. Мескон, М. Альберт і Ф. Хедоурі у своїй книзі «Основи менеджменту» взяли підхід, заснований на об'єднанні істотних видів управлінської діяльності в невелике число категорій. На їхню думку, процес управління складається з функцій планування, організації, мотивації і контролю.
Ці чотири первинні функції керування об'єднані сполучними процесами комунікації й ухвалення рішення.
У цій роботі я спроектувала основні складові процесу управління з функцій планування, організації, мотивації і контролю, описала схему управління підприємством. Це дозволить зробити перші, але досить серйозні кроки на шляху освоєння менеджменту і усвідомити свою приналежність до нього, а також допоможе нам у формуванні управлінського мислення і закріплення нових знань, необхідних у ринкових умовах.
Глава 1. Основні функції управління
1. 1 Функції управління підприємством: їх види і зміст
В даний час в управлінській думки широко поширений процесний підхід до управління, який розглядає управління як процес, що складається з ряду певних послідовний кроків - функцій управління. Всі функції управління взаємопов'язані; кожна функція також являє собою процес, тому що складається з серії взаємопов'язаних дій.
Схематично процес управління подано на рис. 1.
Глава 1. Основні функції управління
1.1 Функції управління підприємством: їх види і зміст
1.2 Проблеми здійснення функцій управління
Глава 2 Аналіз системи управління на прикладі ВАТ У-УППО
2.1. Характеристика підприємства
2.2. Основні техніко - економічні показники
Глава 3 Основні напрямки фінансового оздоровлення підприємства
3.1 Планування продажів, розробка плану маркетингу
3.2.Ісследованіе маркетингового середовища підприємства
3.3. Значення аналізу маркетингової діяльності підприємства оцінка ефективність від впровадження запропонованих заходів
Висновок
Список використаної літератури
ВСТУП
Управління організацією в наш динамічний час являє собою складну роботу, при якій керівник повинен поєднувати розуміння загальних істин і значимості численних варіацій, завдяки яким ситуації відрізняються одна від одної. Управління є істотно важливою діяльністю для організації. В даний час керівники російських підприємств змушені приймати господарські рішення в умовах невизначеності наслідків таких рішень, до того ж при недоліку економічних, комерційних знань і практичного досвіду роботи в нових умовах.
В даний час відомі чотири найважливіших підходи, які внесли істотний внесок у розвиток теорії і практики управління:
1. підхід з позиції виділення різних шкіл управління;
2. процесний підхід;
3. системний підхід;
4. ситуаційний підхід.
Процесний підхід був вперше запропонований прихильниками школу адміністративного управління, які намагалися описати функції як незалежні один від одного. Однак ці автори були схильні розглядати такого роду функції незалежно один то одного. Процесний підхід, на противагу цьому, розглядає функції управління як взаємопов'язані.
Управління розглядається як процес, тому що робота по досягненню цілей за допомогою інших - це не якась одноразова дія, а серія безперервних взаємопов'язаних дій. Ці дії, кожне з яких саме по собі є процесом, дуже важливі для успіху організації. Їх називають управлінськими функціями. Кожна управлінська функція теж являє собою процес, тому що також складається з серії взаємопов'язаних дій. Процес управління є загальною сумою усіх функцій.
Анрі Файоль, якому приписують первинну розробку цієї концепції, вважав, що існує п'ять вихідних функцій. За його словами, «управляти означає пророкувати і планувати, організовувати, розпоряджатися, координувати і контролювати». Огляд сучасної літератури дозволяє виявити наступні функції - планування, організація, розпорядництво (або командування), мотивація, керівництво, координація, контроль, комунікація, дослідження, оцінка, прийняття рішень, підбір персоналу, представництво та ведення переговорів або укладення угод.
Автори М. Мескон, М. Альберт і Ф. Хедоурі у своїй книзі «Основи менеджменту» взяли підхід, заснований на об'єднанні істотних видів управлінської діяльності в невелике число категорій. На їхню думку, процес управління складається з функцій планування, організації, мотивації і контролю.
Ці чотири первинні функції керування об'єднані сполучними процесами комунікації й ухвалення рішення.
У цій роботі я спроектувала основні складові процесу управління з функцій планування, організації, мотивації і контролю, описала схему управління підприємством. Це дозволить зробити перші, але досить серйозні кроки на шляху освоєння менеджменту і усвідомити свою приналежність до нього, а також допоможе нам у формуванні управлінського мислення і закріплення нових знань, необхідних у ринкових умовах.
Глава 1. Основні функції управління
1. 1 Функції управління підприємством: їх види і зміст
В даний час в управлінській думки широко поширений процесний підхід до управління, який розглядає управління як процес, що складається з ряду певних послідовний кроків - функцій управління. Всі функції управління взаємопов'язані; кожна функція також являє собою процес, тому що складається з серії взаємопов'язаних дій.
Схематично процес управління подано на рис. 1.
|
|
|
| ||||||||||||
| |||||||||||||||
Підприємства різняться між собою розмірами, сферами діяльності, технологічними процесами і т.п. Тим не менше, всі вони мають певні спільні характеристики, з яких, перш за все, слід назвати функції управління - об'єктивно зумовлені загальні сфери діяльності, сукупність яких забезпечує ефективне кооперування спільної праці.
Функції управління - це конкретний вид управлінської діяльності, який здійснюється спеціальними прийомами і способами, а також відповідна організація робіт.
· Функції класичної (традиційної) системи управління підприємством
Зміст і набір функцій, які здійснюються у процесі управління, залежать від типу організації (ділова, адміністративна, громадська, армійська і т.д.), від розмірів організації і сфери її діяльності (виробництво товарів, надання послуг), від функції всередині організації (виробництво , маркетинг, кадри, фінанси) і багатьох інших факторів. Однак, незважаючи на все різноманіття, для всіх процесів управління в організації характерна наявність однорідних видів діяльності.
У 1916 р. А. Файоль згрупував всі види управлінської діяльності в 4-е основні функції управління: планування, організації, керівництва і контролю.
1.Функция планування, яка полягає у виборі цілей і плану дій по їх
досягненню;
2.Функції організації, за допомогою якої відбувається розподіл завдань між окремими підрозділами або працівниками встановлення взаємодії між ними;
3.Функції керівництва, що складається в мотивуванні виконавців до здійснення запланованих дій і досягнення поставлених цілей;
4.Функції контролю, що полягає у співвіднесенні реально досягнутих результатів з тими, що були заплановані.
· Загальні, або універсальні, функції
Притаманні управління будь-яким бізнесом або об'єктом. Вони розчленовують управлінську діяльність на ряд етапів або видів робіт, які класифікуються за ознакою їх порядку виконання у часі з метою отримання результату. Загальні функції: цілепокладання, планування, організація, координування (регулювання), стимулювання, контроль (облік, аналіз діяльності).
? Цілепокладання - вироблення основних, поточних і перспективних цілей.
? Планування - вироблення напрямків, шляхів, засобів, заходів щодо
реалізації цілей діяльності фірм, прийняття конкретних, адресних, планових рішень, що стосуються їх підрозділів та виконавців.
? Організація - це процес встановлення порядку і послідовності
погодженого у просторі та часі цілеспрямованого взаємодії частин системи для досягнення в конкретних умовах, у визначені терміни поставлених цілей виробленими для цього методами і засобами з найменшими витратами.
? Координування - уточнення характеру дії виконавців.
? Регулювання - виконання заходів щодо усунення відхилень від
заданого організацією режиму функціонування системи. Здійснюється шляхом диспетчеризації.
? Стимулювання - розробка і використання стимулів до ефективного
взаємодії суб'єктів діяльності та їх високорезультативних праці.
? Контроль - спостереження за ходом процесів, що відбуваються в керованому
об'єкті, порівняння його параметрів із заданими, виявлення відхилень.
? Облік діяльності - вимірювання, реєстрація, групування даних об'єкта.
? Аналіз діяльності - це комплексне вивчення діяльності за допомогою
аналітичних, економіко-математичних методів.
Ці основні функції тісно пов'язані між собою у єдиному процесі управління. Незадовільний планування чи недосконала організація, так само як і слабке стимулювання роботи або поганий контроль, негативно впливають на результати діяльності фірми в цілому.
· Функції управління підприємством в умовах ринкової економіки.
Ускладнення взаємодії із зовнішнім оточенням призвело до більшої кількості функцій сучасного підприємства.
Таблиця 1
ФУНКЦІЇ ОСНОВНИЙ ВИКОРИСТОВУВАНИЙ РЕСУРС
В умовах ринкової економіки доцільно:
· Посилення стратегічного планування та прогнозування;
· Посилення контролю за якістю продукції на всіх етапах від розробки до
серійного випуску;
· Надання пріоритетного значення інформатики та економічного аналізу
діяльності на основі ЕОМ;
· Надання більшого, ніж раніше значення питань виробництва та управління
персоналом;
· Залучення працівників до участі в акціонерному капіталі;
· Заохочення працівників за нові ідеї в галузі вдосконалення технології,
створення та впровадження нової продукції;
· Посилення уваги до соціально-психологічних аспектів управління;
· Посилення уваги в області маркетингової діяльності, підвищення
ефективності витрат на проведення маркетингу.
1. 2 Проблеми здійснення функцій управління. Делегування.
1. Спеціалізація виконавців (чим вже спеціалізація - тим вище результат)
2. Ритмічність управлінської діяльності (управлінська діяльність повинна здійснюватися у встановленому режимі функціонування)
3. Безперервність управлінської діяльності (Повинна здійснюватися постійно у виробленому режимі)
4. Прямо точність (повинна здійснюватися за найкратчайшему і оптимальним маршрутом)
5. Якісна і кількісна пропорційність частин системи управління.
6. Регламентація діяльності (встановлення обсягу та порядку виконання робіт кожним співробітником)
7. Чіткий розподіл функцій між співробітниками апарату управління
8. Єдиноначальність (керівник відповідає за результати роботи)
9. Єдність розпорядження (працівник отримує вказівку від однієї особи)
10. Поєднання централізації і децентралізації
11. Поєднання функцій і повноважень
12. Поєднання влади і повноважень.
13. Делегування - Передача повноважень, функцій на нижчий рівень.
Делегування - передача завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.
Реалізація цього принципу при побудові (поліпшенні) структур управління
дозволяє розвантажувати верхні рівні систем управління від виконання і контролю окремих завдань яких сфер діяльності. У той же час нижчележащі рівні отримують можливість більш успішно реалізовувати покладені на них завдання. Делегування повноважень створює ієрархію рівнів у структурі управління. Повноваження - обмежене право розпоряджатися певними ресурсами та працівниками в організації. Повноваження передаються посади, а не особі. Співвідношення влади і повноважень: влада - право приймати остаточне рішення або діяти на ситуацію. Владою володіє власник.
Серед багатьох труднощів функціонування підприємств необхідно виділити проблеми самостійного здійснення всіх функцій управління виробництвом в умовах нових економічних відносин, відсутності достатнього досвіду, розрізненість виробничих структур, необхідність оновлення асортименту і підвищення якості продукції, обмеженості фінансових ресурсів та інші.
У цих умовах одним із шляхів підвищення ефективності функціонування підприємств є вдосконалення організаційних форм управління, заснованих на розмежуванні і делегування функцій управління, створення якісно нових відносин між виробничими структурами. Якщо врахувати, що процес управління за своїм змістом, організації прийняття рішень, їх виконання та контролю, програмного, кадрового, інформаційного та технічного забезпечення є складним, дорогим, і може, особливо на невеликих підприємствах, надмірно збільшувати витрати виробництва, то зрозуміло, що створення на кожному підприємстві багатофункціонального апарату управління економічно не завжди вигідно.
Функції управління - це конкретний вид управлінської діяльності, який здійснюється спеціальними прийомами і способами, а також відповідна організація робіт.
· Функції класичної (традиційної) системи управління підприємством
Зміст і набір функцій, які здійснюються у процесі управління, залежать від типу організації (ділова, адміністративна, громадська, армійська і т.д.), від розмірів організації і сфери її діяльності (виробництво товарів, надання послуг), від функції всередині організації (виробництво , маркетинг, кадри, фінанси) і багатьох інших факторів. Однак, незважаючи на все різноманіття, для всіх процесів управління в організації характерна наявність однорідних видів діяльності.
У 1916 р. А. Файоль згрупував всі види управлінської діяльності в 4-е основні функції управління: планування, організації, керівництва і контролю.
1.Функция планування, яка полягає у виборі цілей і плану дій по їх
досягненню;
2.Функції організації, за допомогою якої відбувається розподіл завдань між окремими підрозділами або працівниками встановлення взаємодії між ними;
3.Функції керівництва, що складається в мотивуванні виконавців до здійснення запланованих дій і досягнення поставлених цілей;
4.Функції контролю, що полягає у співвіднесенні реально досягнутих результатів з тими, що були заплановані.
· Загальні, або універсальні, функції
Притаманні управління будь-яким бізнесом або об'єктом. Вони розчленовують управлінську діяльність на ряд етапів або видів робіт, які класифікуються за ознакою їх порядку виконання у часі з метою отримання результату. Загальні функції: цілепокладання, планування, організація, координування (регулювання), стимулювання, контроль (облік, аналіз діяльності).
? Цілепокладання - вироблення основних, поточних і перспективних цілей.
? Планування - вироблення напрямків, шляхів, засобів, заходів щодо
реалізації цілей діяльності фірм, прийняття конкретних, адресних, планових рішень, що стосуються їх підрозділів та виконавців.
? Організація - це процес встановлення порядку і послідовності
погодженого у просторі та часі цілеспрямованого взаємодії частин системи для досягнення в конкретних умовах, у визначені терміни поставлених цілей виробленими для цього методами і засобами з найменшими витратами.
? Координування - уточнення характеру дії виконавців.
? Регулювання - виконання заходів щодо усунення відхилень від
заданого організацією режиму функціонування системи. Здійснюється шляхом диспетчеризації.
? Стимулювання - розробка і використання стимулів до ефективного
взаємодії суб'єктів діяльності та їх високорезультативних праці.
? Контроль - спостереження за ходом процесів, що відбуваються в керованому
об'єкті, порівняння його параметрів із заданими, виявлення відхилень.
? Облік діяльності - вимірювання, реєстрація, групування даних об'єкта.
? Аналіз діяльності - це комплексне вивчення діяльності за допомогою
аналітичних, економіко-математичних методів.
Ці основні функції тісно пов'язані між собою у єдиному процесі управління. Незадовільний планування чи недосконала організація, так само як і слабке стимулювання роботи або поганий контроль, негативно впливають на результати діяльності фірми в цілому.
· Функції управління підприємством в умовах ринкової економіки.
Ускладнення взаємодії із зовнішнім оточенням призвело до більшої кількості функцій сучасного підприємства.
Таблиця 1
ФУНКЦІЇ ОСНОВНИЙ ВИКОРИСТОВУВАНИЙ РЕСУРС
| Планування | Час |
| Маркетинг | Споживач |
| Підприємництво | Бізнес |
| Фінанси | Гроші |
| Організація | Люди |
| Виробництво | Технологія |
| Інновація | Ідеї |
| Інформація | Дані |
| Соціальний розвиток | Культура |
· Посилення стратегічного планування та прогнозування;
· Посилення контролю за якістю продукції на всіх етапах від розробки до
серійного випуску;
· Надання пріоритетного значення інформатики та економічного аналізу
діяльності на основі ЕОМ;
· Надання більшого, ніж раніше значення питань виробництва та управління
персоналом;
· Залучення працівників до участі в акціонерному капіталі;
· Заохочення працівників за нові ідеї в галузі вдосконалення технології,
створення та впровадження нової продукції;
· Посилення уваги до соціально-психологічних аспектів управління;
· Посилення уваги в області маркетингової діяльності, підвищення
ефективності витрат на проведення маркетингу.
1. 2 Проблеми здійснення функцій управління. Делегування.
1. Спеціалізація виконавців (чим вже спеціалізація - тим вище результат)
2. Ритмічність управлінської діяльності (управлінська діяльність повинна здійснюватися у встановленому режимі функціонування)
3. Безперервність управлінської діяльності (Повинна здійснюватися постійно у виробленому режимі)
4. Прямо точність (повинна здійснюватися за найкратчайшему і оптимальним маршрутом)
5. Якісна і кількісна пропорційність частин системи управління.
6. Регламентація діяльності (встановлення обсягу та порядку виконання робіт кожним співробітником)
7. Чіткий розподіл функцій між співробітниками апарату управління
8. Єдиноначальність (керівник відповідає за результати роботи)
9. Єдність розпорядження (працівник отримує вказівку від однієї особи)
10. Поєднання централізації і децентралізації
11. Поєднання функцій і повноважень
12. Поєднання влади і повноважень.
13. Делегування - Передача повноважень, функцій на нижчий рівень.
Делегування - передача завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.
Реалізація цього принципу при побудові (поліпшенні) структур управління
дозволяє розвантажувати верхні рівні систем управління від виконання і контролю окремих завдань яких сфер діяльності. У той же час нижчележащі рівні отримують можливість більш успішно реалізовувати покладені на них завдання. Делегування повноважень створює ієрархію рівнів у структурі управління. Повноваження - обмежене право розпоряджатися певними ресурсами та працівниками в організації. Повноваження передаються посади, а не особі. Співвідношення влади і повноважень: влада - право приймати остаточне рішення або діяти на ситуацію. Владою володіє власник.
Серед багатьох труднощів функціонування підприємств необхідно виділити проблеми самостійного здійснення всіх функцій управління виробництвом в умовах нових економічних відносин, відсутності достатнього досвіду, розрізненість виробничих структур, необхідність оновлення асортименту і підвищення якості продукції, обмеженості фінансових ресурсів та інші.
У цих умовах одним із шляхів підвищення ефективності функціонування підприємств є вдосконалення організаційних форм управління, заснованих на розмежуванні і делегування функцій управління, створення якісно нових відносин між виробничими структурами. Якщо врахувати, що процес управління за своїм змістом, організації прийняття рішень, їх виконання та контролю, програмного, кадрового, інформаційного та технічного забезпечення є складним, дорогим, і може, особливо на невеликих підприємствах, надмірно збільшувати витрати виробництва, то зрозуміло, що створення на кожному підприємстві багатофункціонального апарату управління економічно не завжди вигідно.
Рішенням проблеми може бути делегування ряду функцій деяким структурам, які виконують ці функції централізовано для групи підприємств. Представляється доцільною передача функцій об'єднанню підприємств асоціативного типу, в яке на добровільних засадах входять підприємства для оптимального вирішення деяких загальних завдань, що мають регулярний або довгостроковий характер.
Вивчення зарубіжного досвіду свідчить про те, що навіть великі фірми не в змозі самостійно виконувати масштабні науково-дослідні роботи і фінансувати їх. Тому підприємствам доцільно об'єднувати споі фінанси і науковий потенціал для дослідження розробки нових технологій, які можуть знайти застосування на ряді виробництв. Така централізація значно здешевлює дослідження та скорочує втрати при негативних результатах. Центр може формувати тематичний план НДР, здійснювати пошук виконавців і укладати відповідні договори.
Глава 2 Аналіз системи управління на прикладі ВАТ «У-УППО»
2.1. Характеристика підприємства
Історія Улан-Уденський приладобудівного виробничого об'єднання почалася в 1960р., Коли в місті Улан-Уде був створений приладобудівний завод. У 1969 році заводу було присвоєно звання імені 50-річчя Ленінського Комсомолу. А 9 квітня 1981 завод був перетворений в Улан-Уденський приладобудівне виробниче об'єднання.
14 січня 1960 рішенням Бурятського Ради народного господарства директором заводу був призначений Іван Степанович Медведєв. До кінця 1960 року чисельність колективу склала 271 людина.
У листопаді 1978 року на станції Мисова Бурятської АРСР (місто Бабушкін) була створена філія об'єднання.
ВАТ «Улан-Уденський приладобудівне виробниче об'єднання» засновано відповідно до Указу Президента Російської Федерації («Про організаційні заходи щодо перетворення державних підприємств, добровільних об'єднань державних підприємств в акціонерні товариства» від 1 липня 1992 р. № 721) шляхом приватизації державного підприємства «Улан -Уденський приладобудівне виробниче об'єднання », створеного в м. Улан-Уде в 1961 році і займається виробництвом систем та комплектуючих виробів для аерокосмічної та суднобудівній промисловості. Новостворене Товариство є його правонаступником, і з моменту його перетворення в акціонерне товариство набуває права і виконує обов'язки, що існували у даного підприємства.
Товариство зареєстровано постановою голови адміністрації міста Улан-Уде № 244/III-9 від 25.05.19934 р. Реєстраційний номер 5227.
Місцезнаходження Товариства:
670034, Республіка Бурятія, м. Улан-Уде, вул. Хоца Намсараева, 7.
Основними засновниками є:
- Держкомітет з Управління майном РФ, його частка в статутному капіталі - 25,5%;
- ВАТ «Улан-Уденський приладобудівне об'єднання» - 43,3%;
- ТОВ «Магвіт», 670024, м. Улан-Уде, вул. Пушкіна, 35 - 19,4%;
- Фізична особа Сидіння С.А., м. Улан-Уде, вул. Шумяцького, 14-24 - 6,6%.
Акціонерне товариство складається з чотирьох виробництв:
1.Сборочное, механо-заготівельне, ливарне виробництво, яке здійснює виготовлення продукції СП.
2.Проізводство «Система», що здійснює виготовлення систем, автоматів, теплолічильників, зварювальних апаратів та інших.
3.Производство «Виток», що здійснює виготовлення ТНС.
4.Ісполнітельная дирекція, яку очолюють директори технічної, економічної, фінансової, комерційно-збутової, маркетингової, постачальницької, кадрової та інших служб.
Підприємство не є підприємством монополістом і не включено до державного реєстру РФ підприємств монополістів.
Форма власності - змішана, ВАТ «У-УППО» підпорядковане вищому органу: Департаменту авіаційно-космічної промисловості та суднобудування.
У своїй діяльності Товариство керується Цивільним Кодексом РФ, Федеральним законом «Про акціонерні товариства», іншими законами РФ і іншими правовими актами, а також цим Статутом
Вивчення зарубіжного досвіду свідчить про те, що навіть великі фірми не в змозі самостійно виконувати масштабні науково-дослідні роботи і фінансувати їх. Тому підприємствам доцільно об'єднувати споі фінанси і науковий потенціал для дослідження розробки нових технологій, які можуть знайти застосування на ряді виробництв. Така централізація значно здешевлює дослідження та скорочує втрати при негативних результатах. Центр може формувати тематичний план НДР, здійснювати пошук виконавців і укладати відповідні договори.
Глава 2 Аналіз системи управління на прикладі ВАТ «У-УППО»
2.1. Характеристика підприємства
Історія Улан-Уденський приладобудівного виробничого об'єднання почалася в 1960р., Коли в місті Улан-Уде був створений приладобудівний завод. У 1969 році заводу було присвоєно звання імені 50-річчя Ленінського Комсомолу. А 9 квітня 1981 завод був перетворений в Улан-Уденський приладобудівне виробниче об'єднання.
14 січня 1960 рішенням Бурятського Ради народного господарства директором заводу був призначений Іван Степанович Медведєв. До кінця 1960 року чисельність колективу склала 271 людина.
У листопаді 1978 року на станції Мисова Бурятської АРСР (місто Бабушкін) була створена філія об'єднання.
ВАТ «Улан-Уденський приладобудівне виробниче об'єднання» засновано відповідно до Указу Президента Російської Федерації («Про організаційні заходи щодо перетворення державних підприємств, добровільних об'єднань державних підприємств в акціонерні товариства» від 1 липня 1992 р. № 721) шляхом приватизації державного підприємства «Улан -Уденський приладобудівне виробниче об'єднання », створеного в м. Улан-Уде в 1961 році і займається виробництвом систем та комплектуючих виробів для аерокосмічної та суднобудівній промисловості. Новостворене Товариство є його правонаступником, і з моменту його перетворення в акціонерне товариство набуває права і виконує обов'язки, що існували у даного підприємства.
Товариство зареєстровано постановою голови адміністрації міста Улан-Уде № 244/III-9 від 25.05.19934 р. Реєстраційний номер 5227.
Місцезнаходження Товариства:
670034, Республіка Бурятія, м. Улан-Уде, вул. Хоца Намсараева, 7.
Основними засновниками є:
- Держкомітет з Управління майном РФ, його частка в статутному капіталі - 25,5%;
- ВАТ «Улан-Уденський приладобудівне об'єднання» - 43,3%;
- ТОВ «Магвіт», 670024, м. Улан-Уде, вул. Пушкіна, 35 - 19,4%;
- Фізична особа Сидіння С.А., м. Улан-Уде, вул. Шумяцького, 14-24 - 6,6%.
Акціонерне товариство складається з чотирьох виробництв:
1.Сборочное, механо-заготівельне, ливарне виробництво, яке здійснює виготовлення продукції СП.
2.Проізводство «Система», що здійснює виготовлення систем, автоматів, теплолічильників, зварювальних апаратів та інших.
3.Производство «Виток», що здійснює виготовлення ТНС.
4.Ісполнітельная дирекція, яку очолюють директори технічної, економічної, фінансової, комерційно-збутової, маркетингової, постачальницької, кадрової та інших служб.
Підприємство не є підприємством монополістом і не включено до державного реєстру РФ підприємств монополістів.
Форма власності - змішана, ВАТ «У-УППО» підпорядковане вищому органу: Департаменту авіаційно-космічної промисловості та суднобудування.
У своїй діяльності Товариство керується Цивільним Кодексом РФ, Федеральним законом «Про акціонерні товариства», іншими законами РФ і іншими правовими актами, а також цим Статутом
| Основні техніко-економічні показники діяльності ВАТ "У-УППО" | ||||||||
| № п / п | Показники | од.вим. | 2002 | 2003 | 2004 | Зростання,% | ||
| 2003 до 2002 | 2004 до 2003 | 2004 до 2002 | ||||||
| 1 | Обсяг реалізованої продукції | тис.руб | 153396 | 169330 | 191663 | 10,39 | 13,19 | 24,95 |
| 2 | Прибуток (збиток) | тис.руб | 18309 | -2695 | -7287 | -114,72 | 170,39 | -139,80 |
| 3 | Чисельність працюючих | тис.руб | 1569 | 1807 | 1879 | 15,17 | 3,98 | 19,76 |
| 4 | Фонд оплати праці (річний) | тис.руб | 44076 | 67194 | 88438 | 52,45 | 31,62 | 100,65 |
| 5 | Кредиторська заборгованість загальна, у т.ч. | тис.руб | 104333 | 131596 | 161361 | 26,13 | 22,62 | 54,66 |
| з оплати праці | тис.руб | 10225 | 10883 | 26885 | 6,44 | 147,04 | 162,93 | |
| перед бюджетом | тис.руб | 30518 | 44212 | 68990 | 44,87 | 56,04 | 126,06 | |
| перед позабюджетними фондами | тис.руб | 51476 | 54491 | 48193 | 5,86 | -11,56 | -6,38 | |
| перед постачальниками | тис.руб | 3714 | 2768 | 2775 | -25,47 | 0,25 | -25,28 | |
| аванси | тис.руб | 8313 | 19072 | 14270 | 129,42 | -25,18 | 71,66 | |
| перед іншими кредиторами | тис.руб | 87 | 170 | 248 | 95,40 | 45,88 | 185,06 | |
| 6 | Дебіторська заборгованість загальна | тис.руб | 30916 | 21109 | 24799 | -31,72 | 17,48 | -19,79 |
| 7 | Вартість основних фондів | тис.руб | 87199 | 105584 | 107775 | 21,08 | 2,08 | 23,60 |
| 8 | Ступінь зносу основних фондів | % | 53 | 52 | 51 | -1,89 | -1,92 | -3,77 |
| 9 | Ступінь завантаження виробничих потужностей | % | 29 | 30 | 3,45 | |||
| 10 | Капіталовкладення, в т.ч. | тис.руб | 14069 | 26905 | 15211 | 91,24 | -43,46 | 8,12 |
| власні | тис.руб | |||||||
| позикові | тис.руб | |||||||
| 11 | Частка бартерних розрахунків в загальному обсязі реалізації продукції | % | 3,7 | 17 | 11 | 359,46 | -35,29 | 197,30 |
Здійснювані види діяльності і номенклатура виробленої продукції
- Виробництво елементів і систем авіаційної автоматики та інших видів спецтехніки;
- Проектну, науково-дослідну, проведення технічних, техніко-економічних, Підприємство здійснює такі види діяльності відповідно до чинного законодавства РФ:
фінансових, правових та інших експертиз і консультацій;
- Виробництво товарів народного споживання;
- Виробництво продукції виробничо-технічного призначення;
- Надання послуг виробничого характеру;
- Інформаційне обслуговування;
- Торгову, закупівельну, збутову діяльність,
- Надання послуг складського господарства;
-Організовує і бере участь у діяльності створюваних з іншими організаціями спільних підприємств;
- Виконує договірні зобов'язання,
Діяльність Товариства не обмежується зазначеними у Статуті діяльністю. Угоди, що виходять за межі статутної діяльності, але не суперечать законодавству, визнаються дійсними.
Основною спеціалізацією підприємства є виготовлення мікромашин, індукційних датчиків, складних електронних систем. Однак програмою конверсії передбачається перепрофілювання виробництва з авіаційних приладів на випуск двигунів малої потужності для пилососів, вентиляторів, товарів народного споживання.
Ось деякі з них:
- Теплолічильник ТЗ-06 дозволяє оптимізувати опалювальні процеси і виключити необгрунтовані енерговитрати;
- Тепловентилятор «Байкал» призначений для додаткового обігріву і примусової циркуляції повітря в побутових приміщеннях;
- Гідроінструмент - це ручні гідронасоси 5 моделей з діапазоном обсягів баків від 0,4 до 8,0 літрів;
- Електропилососи «Байкал»;
-Зварювальний апарат «А-150-3» виконує електрозварювання і різання металів постійним струмом, електродами будь-якої марки, зарядку акумуляторів, запуск холодного двигуна автомобіля.
Основною метою реформування підприємства є його вихід на траєкторію стабільного довгострокового економічного зростання.
Цілі підприємства:
1. Забезпечення конкурентоспроможності продукції на ринку
2.Обеспеченіе фінансової стійкості та ліквідності підприємства.
3. Забезпечення соціального захисту працівників підприємства
Персонал організації включає 4 категорії працівників - керівники, управлінці, виконавці, фахівці.
Керівники - Рада директорів, генеральний директор, управлінці - помічник директора з реформування, заст. директора з виробництва, заст. директора по МТС і збуту, заст. директора з персоналу, помічник директора соц. сфери, фахівці - головний інженер, технологи, економісти, бухгалтери. Виконавці - робітники.
Основний напрямок діяльності підприємства визначає збори акціонерів. Рада директорів приймає управлінські рішення. На чолі підприємства стоїть генеральний директор, якому підпорядковуються:
-Головний інженер,
-Заступник директора з виробництва,
-Заступник директора по МТС і збуту;
-Заступник директора з персоналу;
-Головний бухгалтер;
-Помічник директора з реформування,
-Помічник директора соціальної сфери.
Кожному з описаних підпорядковуються різні відділи, зазначені в структурі управління підприємства.
Зі структури видно, що головний інженер, помічник директора з реформування, головний контролер, заступник директора з виробництва, заступник директора по МТС і збуту, економічний відділ, заступник директора з персоналу, головний бухгалтер, помічник директора соц. сфері мають характер горизонтального зв'язку. Тобто вони стоять на одній рівні і носять характер узгодження. [9, c 356]
Далі йде вертикальна зв'язок. Тобто передається інформація розпорядження на нижчі рівні з метою здійснити задумане.
Таким чином, очевидно, що на підприємстві діє лінійно-функціональна структура управління. Першому керівнику в розробці конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм планів допомагає спеціальний апарат управління, що складається з функціональних підрозділів. Функціональні підрозділи, як правило, не мають права самостійно віддавати розпорядження виробничим підрозділам.
Функціональні служби (спеціалісти) здійснюють всю технічну підготовку виробництва; готують варіанти вирішення питань, пов'язаних з керівництвом процесу виробництва; звільняє лінійного керівника від планування фінансових розрахунків, матеріально-технічного забезпечення виробництва і т.д.
Характеристика зовнішнього середовища організації.
З причини труднощів збуту продукції в Центральних регіонах Росії сегмент спрямований на ринок Сибіру і Далекого Сходу. Його особливості: суворі кліматичні умови, віддаленість від Центральних районів, насиченість ринку автомобільним транспортом, намічене будівництво лінії газопроводу в Бурятії, Монголії (гідроінструмент), реконструкція готельних комплексів. Одна з основоположною тенденції - створення робочих місць, підвищення добробуту рівня життя, грошовий оборот залишається в регіоні, а це своєчасні відрахування до місцевих і федеральні бюджети. На базі розроблених виробів, їх вдосконалення та розширення асортименту. Пилосос - з вологим прибиранням, ранцевого типу, Тепловентилятор - удосконалення дизайну.
Переваги перед конкурентами: транспортні витрати (доставка продукції до місця призначення за рахунок постачальника), монтаж і післяпродажне обслуговування, коригування цін індивідуально з кожним споживачем. Всі ці якості роблять програму кращою перед потенційними конкурентами.
Для проникнення товару на ринок продажів, підприємство робить наступні заходи:
1. Участь у ярмарках в містах Росії (Москва, Новосибірськ, Братськ, Владивосток, Комсомольськ-на-Амурі і т.д.), приділивши при цьому пріоритетну увагу закріпленню на ринках Сибіру і Далекого Сходу.
2. Участь в роботі торгово-промислових палат Бурятії і Росії з перспективою виходу на зовнішні ринки.
3. Розробка і виготовлення з художнім оформленням пакувальної тари і рекламних проспектів на товари народного споживання і вироби оборонної промисловості.
4. Робота з друкованими виданнями та інформаційними агентствами в частині реклами товарів, що випускаються.
5. Створення та розвиток фірмових магазинів ВАТ «У-УППО» (магазин «Лотос» - продаж телевізорів і супутніх товарів до них. Магазин ВАТ «У-УППО» - продаж, як власного товару так і товарів підприємств суміжників). Магазини розташовані на заводських площах.
6. Створення та розвиток торгового дому з метою оптової розпродажу товарів, як власного виробництва, так і підприємств суміжників. Торговий будинок розташований на площах побутового корпусу об'єднання.
7. Укладання договорів на дилерські послуги, контрактів і договорів на посередницькі послуги з фірмами оптової та роздрібної торгівлі. Дилерські послуги - ТОВ «Хіміласт» м. Благовєщенськ, «Госпрозрахунок» м. Конотон, ТОО «Елерон» м. Омськ.
8. Відстеження і опрацювання інформаційних матеріалів, а також робота з підприємствами які випускають продукцію, аналогічну з продукцією нашого виробництва.
9. Створення спільних підприємств з виготовлення (складання складної побутової техніки на базі електродвигунів малої потужності) або укладення контрактів на поставку комплектуючих до кінцевих продуктів.
10. Укладення довгострокових та взаємовигідних договорів з підприємствами постачальниками (сировина, матеріали, комплектуючі).
11. Контроль ринків збуту, щоквартальний аналіз ринку збуту продукції по регіонах з висновками і пропозиціями щодо коригування дій об'єднання по проникненню на ринки збуту.
12. Удосконалення товарів, що випускаються за споживчими властивостями, зовнішнім виглядом.
На підприємстві розроблена договірна система стимулювання збуту. Посередницькі, бартерні договору, дилерські послуги, де передбачена заохочувальна сума винагороди. Ведеться опрацювання питання щодо стимулювання збуту на покупця, тобто покупка товару з певними знижками (лотерея, безкоштовне поширення зразків і т.д.).
Конкуренти:
Частка конкурентів на ринках Сибіру і Далекого Сходу незначна, частка продажу нашої продукції буде переважаючою (60% від загального обсягу пропозицій).
Сильні сторони конкурента - розширений діапазон пропонованої продукції, продукція, що надійшла на ринок продажів, а не вступає в ринок. Наша продукція тільки надходить на ринок.
Слабкі сторони, віддаленість від регіонів Сибіру і далекого Сходу, що тягне за собою високі транспортні витрати, відповідно підвищення ціни.
Основні конкуренти наведені в таблиці 6.
Таблиця 6.
- Виробництво елементів і систем авіаційної автоматики та інших видів спецтехніки;
- Проектну, науково-дослідну, проведення технічних, техніко-економічних, Підприємство здійснює такі види діяльності відповідно до чинного законодавства РФ:
фінансових, правових та інших експертиз і консультацій;
- Виробництво товарів народного споживання;
- Виробництво продукції виробничо-технічного призначення;
- Надання послуг виробничого характеру;
- Інформаційне обслуговування;
- Торгову, закупівельну, збутову діяльність,
- Надання послуг складського господарства;
-Організовує і бере участь у діяльності створюваних з іншими організаціями спільних підприємств;
- Виконує договірні зобов'язання,
Діяльність Товариства не обмежується зазначеними у Статуті діяльністю. Угоди, що виходять за межі статутної діяльності, але не суперечать законодавству, визнаються дійсними.
Основною спеціалізацією підприємства є виготовлення мікромашин, індукційних датчиків, складних електронних систем. Однак програмою конверсії передбачається перепрофілювання виробництва з авіаційних приладів на випуск двигунів малої потужності для пилососів, вентиляторів, товарів народного споживання.
Ось деякі з них:
- Теплолічильник ТЗ-06 дозволяє оптимізувати опалювальні процеси і виключити необгрунтовані енерговитрати;
- Тепловентилятор «Байкал» призначений для додаткового обігріву і примусової циркуляції повітря в побутових приміщеннях;
- Гідроінструмент - це ручні гідронасоси 5 моделей з діапазоном обсягів баків від 0,4 до 8,0 літрів;
- Електропилососи «Байкал»;
-Зварювальний апарат «А-150-3» виконує електрозварювання і різання металів постійним струмом, електродами будь-якої марки, зарядку акумуляторів, запуск холодного двигуна автомобіля.
Характеристика внутрішнього середовища організації
Місія об'єднання - підтримання обороноздатності країни і випуск якісних товарів народного споживання.Основною метою реформування підприємства є його вихід на траєкторію стабільного довгострокового економічного зростання.
Цілі підприємства:
1. Забезпечення конкурентоспроможності продукції на ринку
2.Обеспеченіе фінансової стійкості та ліквідності підприємства.
3. Забезпечення соціального захисту працівників підприємства
Персонал організації включає 4 категорії працівників - керівники, управлінці, виконавці, фахівці.
Керівники - Рада директорів, генеральний директор, управлінці - помічник директора з реформування, заст. директора з виробництва, заст. директора по МТС і збуту, заст. директора з персоналу, помічник директора соц. сфери, фахівці - головний інженер, технологи, економісти, бухгалтери. Виконавці - робітники.
Основний напрямок діяльності підприємства визначає збори акціонерів. Рада директорів приймає управлінські рішення. На чолі підприємства стоїть генеральний директор, якому підпорядковуються:
-Головний інженер,
-Заступник директора з виробництва,
-Заступник директора по МТС і збуту;
-Заступник директора з персоналу;
-Головний бухгалтер;
-Помічник директора з реформування,
-Помічник директора соціальної сфери.
Кожному з описаних підпорядковуються різні відділи, зазначені в структурі управління підприємства.
Зі структури видно, що головний інженер, помічник директора з реформування, головний контролер, заступник директора з виробництва, заступник директора по МТС і збуту, економічний відділ, заступник директора з персоналу, головний бухгалтер, помічник директора соц. сфері мають характер горизонтального зв'язку. Тобто вони стоять на одній рівні і носять характер узгодження. [9, c 356]
Далі йде вертикальна зв'язок. Тобто передається інформація розпорядження на нижчі рівні з метою здійснити задумане.
Таким чином, очевидно, що на підприємстві діє лінійно-функціональна структура управління. Першому керівнику в розробці конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм планів допомагає спеціальний апарат управління, що складається з функціональних підрозділів. Функціональні підрозділи, як правило, не мають права самостійно віддавати розпорядження виробничим підрозділам.
Функціональні служби (спеціалісти) здійснюють всю технічну підготовку виробництва; готують варіанти вирішення питань, пов'язаних з керівництвом процесу виробництва; звільняє лінійного керівника від планування фінансових розрахунків, матеріально-технічного забезпечення виробництва і т.д.
Характеристика зовнішнього середовища організації.
З причини труднощів збуту продукції в Центральних регіонах Росії сегмент спрямований на ринок Сибіру і Далекого Сходу. Його особливості: суворі кліматичні умови, віддаленість від Центральних районів, насиченість ринку автомобільним транспортом, намічене будівництво лінії газопроводу в Бурятії, Монголії (гідроінструмент), реконструкція готельних комплексів. Одна з основоположною тенденції - створення робочих місць, підвищення добробуту рівня життя, грошовий оборот залишається в регіоні, а це своєчасні відрахування до місцевих і федеральні бюджети. На базі розроблених виробів, їх вдосконалення та розширення асортименту. Пилосос - з вологим прибиранням, ранцевого типу, Тепловентилятор - удосконалення дизайну.
Переваги перед конкурентами: транспортні витрати (доставка продукції до місця призначення за рахунок постачальника), монтаж і післяпродажне обслуговування, коригування цін індивідуально з кожним споживачем. Всі ці якості роблять програму кращою перед потенційними конкурентами.
Для проникнення товару на ринок продажів, підприємство робить наступні заходи:
1. Участь у ярмарках в містах Росії (Москва, Новосибірськ, Братськ, Владивосток, Комсомольськ-на-Амурі і т.д.), приділивши при цьому пріоритетну увагу закріпленню на ринках Сибіру і Далекого Сходу.
2. Участь в роботі торгово-промислових палат Бурятії і Росії з перспективою виходу на зовнішні ринки.
3. Розробка і виготовлення з художнім оформленням пакувальної тари і рекламних проспектів на товари народного споживання і вироби оборонної промисловості.
4. Робота з друкованими виданнями та інформаційними агентствами в частині реклами товарів, що випускаються.
5. Створення та розвиток фірмових магазинів ВАТ «У-УППО» (магазин «Лотос» - продаж телевізорів і супутніх товарів до них. Магазин ВАТ «У-УППО» - продаж, як власного товару так і товарів підприємств суміжників). Магазини розташовані на заводських площах.
6. Створення та розвиток торгового дому з метою оптової розпродажу товарів, як власного виробництва, так і підприємств суміжників. Торговий будинок розташований на площах побутового корпусу об'єднання.
7. Укладання договорів на дилерські послуги, контрактів і договорів на посередницькі послуги з фірмами оптової та роздрібної торгівлі. Дилерські послуги - ТОВ «Хіміласт» м. Благовєщенськ, «Госпрозрахунок» м. Конотон, ТОО «Елерон» м. Омськ.
8. Відстеження і опрацювання інформаційних матеріалів, а також робота з підприємствами які випускають продукцію, аналогічну з продукцією нашого виробництва.
9. Створення спільних підприємств з виготовлення (складання складної побутової техніки на базі електродвигунів малої потужності) або укладення контрактів на поставку комплектуючих до кінцевих продуктів.
10. Укладення довгострокових та взаємовигідних договорів з підприємствами постачальниками (сировина, матеріали, комплектуючі).
11. Контроль ринків збуту, щоквартальний аналіз ринку збуту продукції по регіонах з висновками і пропозиціями щодо коригування дій об'єднання по проникненню на ринки збуту.
12. Удосконалення товарів, що випускаються за споживчими властивостями, зовнішнім виглядом.
На підприємстві розроблена договірна система стимулювання збуту. Посередницькі, бартерні договору, дилерські послуги, де передбачена заохочувальна сума винагороди. Ведеться опрацювання питання щодо стимулювання збуту на покупця, тобто покупка товару з певними знижками (лотерея, безкоштовне поширення зразків і т.д.).
Конкуренти:
Частка конкурентів на ринках Сибіру і Далекого Сходу незначна, частка продажу нашої продукції буде переважаючою (60% від загального обсягу пропозицій).
Сильні сторони конкурента - розширений діапазон пропонованої продукції, продукція, що надійшла на ринок продажів, а не вступає в ринок. Наша продукція тільки надходить на ринок.
Слабкі сторони, віддаленість від регіонів Сибіру і далекого Сходу, що тягне за собою високі транспортні витрати, відповідно підвищення ціни.
Основні конкуренти наведені в таблиці 6.
Таблиця 6.
Основні конкуренти
| № | Найменування продукції | Завод-виробник | Найменування продукції конкурента |
| 1. | Теплолічильник ТЗ-06 | м. Улан-Уде, завод Теплоприбор | Теплолічильник СТ-33 |
| 2. | Тепловентилятор три в одному | м. Чебоксари завод Елара | Тепловентилятор СТ-33 |
| м. Харків | Тепловентилятор СТ-33 | ||
| 3. | Гідроінструмент | м. Іркутськ Енерпред | Спільна діяльність |
| 4. | Пилосос | м. Київ | Веста-1000 |
| м. Єкатеринбург Уралелектромотор | Урал-1000 | ||
| м. Серпухов Металіст | Тайфун 1000 | ||
| 5. | Багатоцільовий зварювальний апарат | м. Саратов, Електроагрегатний завод | МА-150 |
| м. Єкатеринбург, Уралелектротехмаш | СПЗ-4-140 | ||
| м. Прокоп'євськ, Електромашина | Іскра |
Таким чином, випуск всіх видів ТНП, пропонованих даною програмою, орієнтований головним чином на регіони східного Сибіру, Далекого сходу, Крайньої Півночі, Якутії, передбачається значна частка поставок на експорт, тому що всі пропоновані конструкції - експортопрігодни. Опрацювання велася маркетинговими, технічними, економічними службами з урахуванням змін і коливань ринку, максимального завантаження підприємства, використання існуючих потужностей.
Об'єднання ніколи не відчувало труднощів у реалізації продукції цивільного призначення. При реалізації програми можливий вихід на ринок країн Південно-Східної Азії, Кореї та США.
Таблиця 7.
Аналіз сильних і слабких сторін, можливостей і загроз (SWOT-аналіз)
| Сильні сторони | Можливості |
| 1. Продукція відповідає російським стандартам і ГОСТу Р ISO9002 2. Досвід роботи на ринку оборонної промисловості понад 40 років 3. Висока кваліфікація фахівців 4. При необхідності можливість збільшення завантаження виробничих потужностей | 1. Поява нових технологій 2. Залучення підприємства у федеральній програмі соціально-економічного розвитку РБ 3. Угода з адміністрацією м. Улан-Уде 4. Угода з Урядом РБ. |
| Слабкі сторони | Загрози |
| 1. Орієнтація на виробництво, а не на споживача 2. Географічна віддаленість від постачальників сировини, матеріалів і комплектуючих і основних споживачів 3. Моральний і фізичний знос парку устаткування 4. Висока ціна продукції 5. Відсутність дилерської мережі 6. Малосерійне виробів при великій номенклатурі 7. Наявність вільних виробничих площ 8. Відсутність чітко організованої системи знижок 9. Відсутність оперативності при оформленні торговельно-закупівельних угод 10. Дефіцит оборотних коштів 11. Наявність значної кредиторської заборгованості 12. Повільна організація і освоєння виробництва нових виробів | 1. Зростання тарифів на енергоресурси, водопостачання 2. Зростання ж / д тарифів 3. Зміна цін на матеріали і комплектуючі 4. Поява нових конкурентів 5. Зниження добробуту населення 6. Зміни в законодавстві 7. Вплив політичної ситуації на ВПК 8. Невиконання постачальниками умов договорів на поставку сировини, матеріалів, комплектуючих. 9. Погіршення умов оподаткування для підприємства. |
Аналіз фінансового стану зазвичай починається з визначення коштів підприємства, а також джерел їх обігу: власних і позикових, що знаходяться в його розпорядженні. Величина джерел власних коштів, особливо прибутку, залежить не тільки від комерційних результатів діяльності підприємства, але й від вартості його активного майна, яка змінюється в залежності від коливання ринкових цін на матеріальні ресурси, цінні папери, валютні кошти і т.п.
Вартість необоротних активів склала на 01.01.02г. -92162т.р., На 01.01.03р. - 105078т.р., А на 01.01.04г. - 119069т.р. За 2002 рік збільшення необоротних активів відбулося на 12916т.р. (Або на 14,01%), а за 2003 рік на 13991т.р. (Або на 13,31%). Приріст відбувся за рахунок збільшення вартості основних засобів. У 2002 році збільшення відбулося на 15,06%, в 2003 році на 21,08%. Незавершене будівництво в 2002 році збільшилася з 15718т.р. до 17218т.р. (на 1500 т. р. або на 9,54%). Кілька скоротилася вартість незавершеного будівництва в 2003 році - частково за рахунок закінчення капітального ремонту будівель і переведення вартості цих об'єктів в основні фонди, частково за рахунок списання частини значаться на балансі підприємства законсервованих недобудованих об'єктів. Довгострокові фінансові вкладення не змінилися і склали 661т.р. (в т.ч. інвестиції в залежні суспільства 650т.р., інші довгострокові фінансові вкладення - 11т.р.).
Сума оборотних активів склала на 01.01.02г. - 58599т.р., На 01.01.03р. - 13397т.р., А на 01.01.04г. - 131925т.р. За 2002 рік збільшення оборотних активів відбулося на 54798т.р. (Або на 93,51%), а за 2003 рік на 18528т.р. (Або на 16,34%). Збільшення відбулося за рахунок збільшення запасів. У 2002 році запаси збільшилися з 38391т.р. до 72788т.р. (На 34397т.р або на 89,6%), у 2003 році - з 72788т.р. до 99743т.р. (На 26955 УРАХУВАННЯМ або на 37,03%). При чому збільшення запасів відбулося за рахунок непроданої готової продукції. У 2002 році сума готової продукції збільшилася з 12311т.р. до 39555т.р. (На 27244т.р.), А в 2003 році - з 39555т.р. до 58497 т. р. (На 18942т.р.). Зростання запасів готової продукції вказує на проблеми з її збутом. Йде необгрунтована заморожування оборотних коштів у запасах готової продукції, що веде до уповільнення оборотності активів, нестачі швидко ліквідних активів, проблем з розрахунками за поточними боргами, і, в кінцевому підсумку, знижує фінансову стійкість підприємства. Збільшення запасів збільшує базу оподаткування для податку на майно і, відповідно, збільшується сума нараховується податку. Дебіторська заборгованість у 2002 році збільшилася з 18396т.р. до 30916т.р. (на 12520т.р. або на 68,06%). А в 2003 році дебіторська заборгованість була погашена на 9807 т. р. (Або на 31,72%) і склала 21109т.р. Грошові кошти в 2002 році збільшилися з 21т.р. до 2589т.р. (на 2568т.р.), а в 2002 році скоротилася до 351т.р. Частка грошових коштів у загальному обсязі оборотних коштів вкрай низька, що свідчить про їх дефіциті. Така ситуація виникла в наслідок арешту розрахункового рахунку.
Величина капіталу і резервів склала на 01.01.02г. - 80292т.р., На 01.01.03р. - 112812т.р., А на 01.01.04г. - 105768т.р. У 2002 році відбулося збільшення власного капіталу на 32520т.р. (Або на 40,5%) за рахунок цільового фінансування і надходження (148т.р.) і нерозподіленого прибутку звітного року (18309т.р.). На кінець 2002 року власний капітал зменшився на 7044т.р. (Або на 6,2%).
У балансі підприємства присутні «хворі» статті. У 2002 році непокритий збиток минулих років склав 28521т.р. У 2003 році непокритий збиток минулих років склав 23597т.р. і непокритий збиток звітного року склав 2695т.р.
Довгострокові зобов'язання в 2002 році не змінилися і склали 1330 т. р. А в 2003 році збільшилися до 3630т.р. (На 2300 т. р.) за рахунок отримання інвестиційного позики.
Сума короткострокових зобов'язань склала на 01.01.02г. - 69139т.р., На 01.01.03р. - 104333т.р., А на 01.01.03р. - 141596т.р.Краткосрочние зобов'язання в 2002 році збільшилися на 35194т.р. (Або на 50,9%). Причиною зростання стало збільшення кредиторської заборгованості. Кредиторська заборгованість збільшилася за рахунок зростання заборгованості з оплати праці на 6511т.р. (Або на 175,31%), зростання заборгованості із соціального страхування на 20540т.р. (Або на 66,4%), зростання заборгованості перед бюджетом на 9045т.р. (Або на 42,12%) та за рахунок збільшення суми отриманих авансів на 8008т.р. (Або в 26,26 разів). Зростання відбулося за рахунок залучення короткострокового банківського кредиту в розмірі 10 000т.р. і за рахунок збільшення кредиторської заборгованості на 27263т.р. (або на 26,13%). Причиною зростання кредиторської заборгованості стало зростання заборгованості перед бюджетом на 13694т.р. (Або на 44,87%), зростання заборгованості із соціального страхування на 301,5 УРАХУВАННЯМ (Або на 5,86%), збільшення суми отриманих авансів на 10759т.р. (Або на 129,4%). Динаміка укрупнених розділів балансу показана в таблиці 2.2.1.1.
З наведених даних в Додатках 3, 4 (вертикальний аналіз) можна зробити наступний висновок, що принципових змін в структурі балансу за 2002 та 2003 року не відбулося. Найбільшу питому вагу мають основні засоби (на 01.01.02г. - 50,3%, на 01.01.03р. - 39,9%, а на 01.01.04г. - 42,07%); запаси (на 01.01.02г. - 25,52%, на 01.01.03р. - 33,31%, а на 01.01.04г. - 39,7%) і дебіторська заборгованість (на 01.01.02г. - 12,2%, на 01.01.03р. - 14 , 13%, а на 01.01.04г. - 8,27%).
На початок 2002року питома вага основних засобів знизився на 10,4%, а на початок 2004року виріс на 2,17%. Питома вага запасів збільшився на 7,79% і 6,39% відповідно на початок 2002 та 2003 років. У більшій мірі збільшення відбулося за рахунок поповнення на складі готової продукції. Питома вага готової продукції на 01.01.02г. склав 8,1%, на 01.01.03р. - 18,1%, а на 01.01.04г. - 23,3%.
Питома вага дебіторської заборгованості за 2002 рік збільшився на 1,97%. Як позитивну тенденцію слід розглядати скорочення питомої ваги дебіторської заборгованості в 2002 році на 5,86%.
Питома вага власного капіталу має тенденцію до погіршення. Він знизився з 50,3% на початок 2001 року до 41,83% на початок 2004 року. Довгострокові зобов'язання мали невелику питому вагу. У 2002 році він знизився з 0,88% до 0,61%, а у 2002 році збільшився до 1,45%.
Питома вага короткострокових зобов'язань зріс з 45,82% на початок 2002 року до 56,72% на начало2004 року. Найбільшу питому вагу в короткострокових зобов'язаннях займає заборгованість по соціальному страхуванню (на 01.01.02г. - 20,5%, на 01.01.03р. - 23,56%, а на 01.01.04г. - 21,7%).
Таблиця 8.
Динаміка укрупнених розділів балансу, тис. руб.
| Розділи балансу | На 01.01.02г. | На 01.01.03р. | На 01.01.04г. |
| Актив | |||
| I. Необоротні активи | 92162 | 105078 | 119069 |
| II.Оборотние активи | 58599 | 113397 | 131925 |
| Баланс | 150761 | 218475 | 250994 |
| Пасив | |||
| III.Капітал і резерви | 80292 | 112812 | 105768 |
| IV.Долгосрочние зобов'язання | 1330 | 1330 | 3630 |
| V. Короткострокові зобов'язання | 69139 | 104333 | 141596 |
| Баланс | 150761 | 218475 | 250994 |
Сума господарських коштів, що знаходяться в розпорядженні підприємства на 01.01.02г. склала 150761т.р., на 01.01.03р. - 218475т.р., А на 01.01.04г. - 250994т.р.
За 2003 рік збільшення відбулося на 67714т.р. (Або на 44,9%), а за 2004рік сума господарських коштів збільшилась на 32519т.р. (Або на 14,9%). Зростання цього показника свідчить про нарощування майнового потенціалу підприємства. У 2003 році зростання відбулося більшою мірою за рахунок збільшення оборотних коштів на 93,51%. А в 2004 році сума господарських засобів збільшилася в основному за рахунок збільшення довгострокових зобов'язань на 172,93% і збільшення суми короткострокових зобов'язань на 35,72%.
Частка основних засобів в активах 2003 року зменшилася на 10,4% (з 50,3% до 39,9%), а на кінець 2004 року збільшилася на 2,2% і склала 42,1%. Зниження частки основних засобів - це негативний фактор. Збільшення частки основних коштів має розглядатися як позитивний момент у розвитку матеріально-технічної бази підприємства.
Частка активної частини основних засобів. Під активною частиною основних засобів розуміють машини, обладнання та транспортні засоби. У порівнянні з 2003 роком, частка активної частини основних засобів у 2004 році зросла на 12,2%. Зростання цього показника в динаміці звичайно розцінюється як сприятлива тенденція. Збільшення показує, що йде нарощування виробничого потенціалу підприємства.
Коефіцієнт зносу основних засобів і коефіцієнт зносу активної частини основних засобів. Коефіцієнт зносу характеризує частку вартості основних засобів, що залишилася до списання на витрати в наступних періодах і обчислюється як відношення знос основних засобів до первісної вартості основних засобів. Цей коефіцієнт використовується в аналізі як характеристика стану основних засобів. Коефіцієнт зносу основних засобів на кінець 2004 року зменшився на 0,04 і дорівнював 0,47. Коефіцієнт зносу активної частини основних засобів зменшився в 2004 році на 0,15 і став дорівнює 0,5.
Коефіцієнт оновлення основних засобів. Коефіцієнт оновлення показує, яку частину від наявних на кінець звітного періоду основних засобів становлять нові основних засобів. Він обчислюється як відношення первісна вартість, які надійшли за період основних засобів до первісної вартості основних засобів на кінець періоду. Коефіцієнт оновлення в 2004 році вище, ніж у 2003 році на 0,05 і дорівнює 0,13. Оновлення відбувалося за рахунок введення в дію активної частини основних засобів. Машини та обладнання у 2003 році введено на 11255т.р., А в 2004 році на 20489т.р.Коеффіціент вибуття основних засобів. Коефіцієнт вибуття показує, яка частина основних засобів, за якими підприємство почало діяльність у звітному періоді, вибула через старість і з інших причин. Він обчислюється як відношення первісна вартість, що вибули за період основних засобів до первісної вартості основних засобів на початок періоду. Коефіцієнт вибуття в 2004 році вище, ніж у 2003 році на 0,008 і дорівнює 0,024. У 2003 році більшу частину вибуття склали машини і устаткування - 2705т.р .. А в 2004 році велика частина вибуття належить основним фондам інших галузей, що виявляються послуги - 2411т. Р. Характеристика основних засобів представлена в таблиці 9.
Таблиця 9.
Характеристика основних засобів
Найменування показника | За 2003 рік | За 2004 рік | Темп зміни |
| Коефіцієнт оновлення основних засобів | 0,08 | 0,13 | +0,05 |
| Коефіцієнт вибуття основних засобів | 0,016 | 0,024 | +0,008 |
| Коефіцієнт зносу основних засобів | 0,51 | 0,47 | -0,04 |
| Коефіцієнт зносу активної частини основних засобів | 0,65 | 0,5 | -0,15 |
Глава 3 Основні напрямки фінансового оздоровлення підприємства
Продукція, що випускається ВАТ "У-У ППО", підрозділяється на військову продукцію стратегічного призначення, цивільну продукцію (зварювальні апарати, гідроінструмент, тепло-і водолічильники) і товари народного споживання. Причому кожна з розроблюваних напрямків має різну рентабельність. Так військова продукція є абсолютно рентабельною (загальна R ВП = 53%), рентабельність цивільної продукції становить, в середньому, 8%, а виробництво ТНС в цілому невигідно для підприємства (загальна R ТНП = -15%). Всі збитки від виробництва ТНП покриваються за рахунок військової продукції. Я вважаю, що така політика абсолютно недоречна для підприємства, так як це знижує прибуток в цілому, а також збільшує вартість продукції військового призначення, через що втрачається частина потенційних, в основному, зарубіжних споживачів.
Виходячи з вищевикладеного, пропоную змінити ситуацію, що склалася у виробництві та реалізації товарів народного споживання на підприємстві.
У таблиці 16 представлений асортимент товарів народного споживання, що випускаються в даний час підприємством.
Таблиця 16. Асортиментний перелік
Продовження табл.16
Як видно з таблиці 16, істотно вплинути на фінансові результати підприємства може виріб "Пилосос" Байкал ". На даний момент часу рентабельність даного виробу становить 3,72%. Це досить низький показник.
Щоб виявити можливі шляхи покращення ситуації, що склалася необхідно працювати над плануванням продажів і розробити план маркетингу.
3.1 Планування продажів, розробка плану маркетингу
Мета планування продажів полягає в тому, щоб своєчасно запропонувати покупцям таку номенклатуру товарів і послуг, яка б відповідала в цілому профілю виробничої діяльності підприємства і можливо повніше задовольняла їх потреби. Планування продажів полягає у визначенні характеру нових товарів та їх параметричних рядів, співвідношення обсягів випуску старих і нових виробів, рівня цін та конкурентоспроможності продукції, обсягу гарантій, якості сервісу, необхідності створення принципово нових виробів чи прямування за фірмою - лідером їхнього випуску.
Планування продажів - безперервний процес, що починається в момент зародження ідеї нового товару, що триває протягом усього життєвого циклу виробу і закінчується з вилученням його з виробничої програми. Основними завданнями планування продажів є:
· Визначення існуючих та перспективних потреб покупців, аналіз способів використання даної продукції, дослідження закономірностей купівельної поведінки на відповідних ринках;
· Критична оцінка продукції підприємства, яка здійснюється з позиції покупця;
· Оцінка конкуруючих виробів за різними показниками конкурентоспроможності;
· Прийняття рішень про те, які вироби слід виключити з-за недостатньої конкурентоспроможності і знизилася рентабельності, а які слід додати до номенклатури продукції, що випускається, в тому числі за рахунок розвитку інших напрямків виробництва, які виходять за рамки ситуації, спеціалізації підприємства;
· Вивчення можливостей виробництва нових чи модернізація виробів, що випускаються;
· Прогнозування можливих обсягів продажів продукції, цін, собівартості і рентабельності та рентабельності;
· Проведення ринкових тестів продукції для з'ясування її прийнятності потенційними покупцями;
· Розробка рекомендацій виробничим підрозділам підприємства щодо споживчих властивостей параметричного ряду виробів, їх цін, упаковки, передпродажного і післяпродажного сервісу відповідно до результатів тестування.
План маркетингу передбачає наступні розділи:
1. Вибір системи розповсюдження товару.
2. Аналіз цінової політики та методи ціноутворення.
3. Методи стимулювання продажів, формування попиту.
3.2.Ісследованіе маркетингового середовища підприємства.
Таблиця 19.
Анкета для працівників підприємства.
(В опитуванні брало участь 50 респондентів)
Сильні і слабкі сторони товару.
Продовження табл.19
Результати опитування показали, що найбільш сильними сторонами товару є: чітке визначення сегмента ринку, на який орієнтована продукція (люди з невисокими доходами); конкурентоспроможність продукції і за ціною і за якістю. До слабких сторін товару відносяться: відсутність роботи з вивчення ринку, недостатність вивченості клієнтів. У зв'язку з цим пропоную підприємству більше уваги приділити маркетинговим дослідженням, що дуже необхідне в даний час. Не можна ігнорувати зовнішнє середовище, від якої залежать результати діяльності підприємства. А подовжити стадію зрілості дозволяє модифікація товару, ринку і маркетингових засобів.
Таблиця 20.
Вихідні дані для оцінки ринків збуту.
(Дані отримані в результаті соціального спостереження, проведеного відділом маркетингу підприємства)
Продовження табл.20
Відповідно до вихідних даних оцінки передбачуваних ринків збуту випливає, що найбільш перспективними ринками збуту є населені пункти в радіусі 100 км. і віддалені за 100 км. від Улан-Уде, так як ринок побутової техніки там не насичений і споживчий попит не задоволений.
Опитування продавців магазинів також показали, що основна частка покупців пилососів "Байкал" припадає на приїжджих з районів республіки.
Таблиця 21.
Анкета для покупців.
(Опитано 100 респондентів)
(У правій колонці наведені результати опитування).
Аналіз опитування показав:
1. Низька ціна на пилосос "Байкал" не приваблює, а навпаки, відштовхує основну масу споживачів, так як вони пов'язують занижені ціни з поганою якістю продукції.
2. "Імідж" товарної марки грає не останню роль у формуванні попиту. Споживачі більше довіряють зарекомендували себе фірмам.
Це ще раз доводить необхідність зміни цінової політики підприємства. Також істотною гідністю пилососа "Байкал" є те, що він виготовляється за технологією фірми "Hitachi". Результати опитування споживачів показали, що ця торгова марка користується більшою довірою, ніж "Байкал". Тому пропоную використовувати дану марку в стимулюванні продажів нашого пилососа, тим більше, що у підприємства є всі права згадувати як в технічному паспорті, на упаковці, так і на самому виробі, що він "виготовлений за технологією" Hitachi ".
3.3. Значення аналізу маркетингової діяльності підприємства оцінка ефективності від впровадження запропонованих заходів.
Необхідними умовами досягнення самоокупності та самофінансування підприємства в умовах ринку є орієнтація виробництва на споживачів і конкурентів, гнучке пристосування до мінливих ринкової кон'юнктури.
Кожному підприємству перед тим, як планувати обсяг виробництва, формувати виробничу потужність, необхідно знати, яку продукцію, в якому обсязі, де, коли і за якими цінами воно буде продавати. Для цього потрібно вивчити попит на продукцію, ринки її збуту, їх ємність, реальних і потенційних конкурентів, потенційних покупців, можливість організувати виробництво за конкурентною ціною, доступність необхідних матеріальних ресурсів, наявність кадрів необхідної кваліфікації і т.д. Від цього залежать кінцеві фінансові результати, відтворення капіталу, його структура і, як наслідок, фінансова стійкість підприємства. Іншими словами, діяльність будь-якого підприємства повинна починатися з маркетингового аналізу, основними завданнями якого є:
· Вивчення платоспроможного попиту на продукцію, ринків її збуту й обгрунтування плану виробництва і реалізації продукції відповідного обсягу та асортименту;
· Аналіз чинників, що формують еластичність попиту на продукцію, і оцінка ступеня ризику незатребуваної продукції;
· Оцінка конкурентоспроможності продукції і вишукування резервів підвищення її рівня;
· Розробка стратегії, тактики, методів і засобів формування попиту і стимулювання збуту продукції;
· Оцінка ефективності виробництва і збуту продукції.
За допомогою маркетингу ведеться постійний пошук нових ринків, нових споживачів, нових видів продукції, нових сфер застосування традиційної продукції, здатних забезпечити підприємству найбільший рівень прибутку. Маркетинг виступає як інструмент регулювання виробництва і збуту, орієнтуючи виробничу діяльність підприємства, його структурну політику на ринковий попит.
Провівши маркетингові дослідження в цій главі дипломної роботи, ми довели, що, модифікуючи виріб "пилосос" Байкал ", використовуючи метод ціноутворення з орієнтацією на попит та імідж товарної марки" Hitachi ", можливо реальне збільшення оптової ціни з 1400 руб. до 1750 руб., що дає підвищення рентабельності вироби з 3,72% до 26,7%. При цьому в ціні є запас для надання "безболісних" знижок оптовикам з метою збільшення обсягів продажів. Орієнтуючись на запланований на 2004 р. обсяг випуску пилососів у кількості 10.000 штук, маємо зростання валової виручки з 14.000.000 руб. до 17.500.000 руб., тобто на 3,5 млн. руб.
Результати показані в додатку 10.
Механізм розподілу прибутку повинен бути побудований таким чином, щоб усіляко сприяти підвищенню ефективності виробництва, стимулювати розвиток нових форм господарювання.
Отриману додатковий прибуток рекомендую направити на освоєння виробництва нових виробів, так як асортиментний аналіз показав, що практично всі вироблені товари народного споживання (крім пилососа) або знаходяться на стадії старіння, або неконкурентоспроможні за своїми споживчими властивостями і ціною.
У рамках маркетингової діяльності пропонуємо виконати наступні роботи з підвищення ефективності реалізації продукції:
1. Проведення гнучкої цінової політики на основі інформації управлінського обліку;
2. Створення гнучкої системи знижок;
3. Відстеження повторних споживачів та їх підтримка рекламними матеріалами, технічною документацією, наданням торговельних знижок;
4. Розширення мережі сервісних центрів та збільшення уваги до тих, хто працює безпосередньо зі споживачем;
5. Орієнтація виробництва на потреби і запити споживачів;
6. Розширення каналів збуту.
7. Підвищення професіоналізму працівників зайнятих у сфері збуту.
Висновок
Успішне існування підприємства можна розглядати як поєднання двох чинників: внутрішньої життєздатності та успіху в порівнянні з конкурентами. Підприємство, що не виконує цих умов, виявляється в кризовій ситуації, балансує на межі краху.
Головна мета фінансової роботи на підприємстві - створення умов для безперебійного формування фінансових ресурсів - основи фінансової і господарської діяльності підприємства. Від раціонального використання ресурсів залежить стабільність всієї господарської діяльності підприємства.
Фінансовий стан є найважливішою характеристикою фінансової діяльності підприємства. Воно визначає конкурентоспроможність підприємства та його потенціал в діловому співробітництві, є гарантом ефективної реалізації економічних інтересів всіх учасників фінансових відносин як самого підприємства, так і його партнерів.
Основними завданнями аналізу фінансового стану підприємства є:
1. Своєчасне виявлення та усунення недоліків у фінансовій діяльності та пошук резервів поліпшення фінансового стану підприємства і його платоспроможності.
2. Прогнозування можливих фінансових результатів, економічної рентабельності, виходячи з реальних умов господарської діяльності і наявності власних і позикових ресурсів.
3. Розробка конкретних заходів, спрямованих на більш ефективне використання фінансових ресурсів і зміцнення фінансового стану підприємства.
Стійкий фінансовий стан не є щасливою випадковістю, а підсумком вмілого, прорахованого управління усією сукупністю виробничо - господарських факторів, що визначають результати діяльності підприємства.
У ході зробленого дослідження на підприємстві ВАТ "У-УППО" було виявлено ряд недоліків, пов'язаних із здійсненням його фінансової діяльності та управління нею.
За аналізований період з 01.01.02 року по 01.01.04 рік фінансовий аналіз показав наступні зміни в структурі балансу: зменшення частки необоротних активів підприємства з 61,14% на 01.01.02 р. до 47,62% на 01.01.04 р.; збільшення частки запасів з 25,52% на 01.01.02 р. до 39,7% на 01.01.04 р., що обумовлено складнощами в реалізації продукції, затримками платежів і підвищення цін на матеріальні ресурси; незначне збільшення частки грошових коштів з 0,014% на 01.01.02 р. до 0,14% на 01.01.04 р. Підприємство не інвестує кошти в сторонні проекти зважаючи на відсутність вільних грошових коштів.
Аналіз пасивів підприємства показав: зменшення частки джерел власних коштів з 53,3% на 01.01.02 р. до 41,83% на 01.01.04 р. і збільшення частки позикового капіталу; незначне зростання частки довгострокових зобов'язань з 0,88% на 01.01 .02 р. до 1,45% на 01.01.04 р. і збільшення частки короткострокових зобов'язань з 45,82% на 01.01.02 р. до 56,72% на 01.01.04 р.
Аналіз ліквідності балансу показав, що структура балансу є незадовільною.
За аналізований період показники рентабельності і ділової активності були знижені. Загалом господарську діяльність підприємства можна оцінити як неефективну. Результатом з'явився негативний показник прибутку (збиток).
Основні причини неплатоспроможності, виявлені в ході фінансового аналізу - "проїдання" зароблених підприємством коштів за рахунок неякісного планування, укладання договорів на невигідних умовах, практично, відсутність роботи служби маркетингу, високі невиробничі втрати і т.п. Тобто, важке становище підприємства криється в незадовільній системі управління.
За результатами проведеної оцінки фінансового стану можна зробити висновок, що перед підприємством стоїть проблема виживання. Його фінансова політика вирішує короткочасні завдання, що дають позитивні результати лише сьогодні з можливим негативним ефектом у майбутньому, що багато в чому обумовлюється відсутністю фінансової стратегії.
У III розділі автором була розроблена стратегія маркетингу, яка полягає у приведенні можливостей підприємства у відповідність з ситуацією на ринку. У якості "досвідченого зразка" було вибрано виріб "Пилосос" Байкал ". Запропоновані заходи дозволили збільшити рентабельність виробництва і реалізації даного вироби з 3,72% до 26,7%. Також показана важливість роботи служби маркетингу на підприємстві та надано рекомендації щодо вдосконалення її роботи.
В. Треньов, директор консультаційної фірми "Роел-консалтинг" (м. Москва), що працює з неспроможними підприємствами, зазначає, що "немає підприємства, повністю безперспективного". Він упевнений, що завжди є "приховані резерви виходу на задовільну структуру балансу".
Список використаної літератури
1. Баканов М.І., Шеремет А.Д. Теорія економічного аналізу - М.: Фінанси і статистика, 1995, 340С.
2. Балабанов І.Т. Основи фінансового менеджменту / Навчальний посібник. - М.: Фінанси і статистика, 1997, 517с.
3. Батра В.В., Ковальов В.В. Як читати баланс. - М.: Фінанси і статистика, 1993, 320с.
4. Бєляєв С. Г. Теорія і практика антикризового управління / Підручник для вузів-М.: Закон і право, ЮНИТИ, 1996, 52с.
5. Бєлялов О.З. Як збитковому підприємству вийти з кризи і стати прибутковим / Практичне керівництво .- М.: МВЦ «Айтолан», 1992, 45с.
6. Бердникова Т.Б. Аналіз і діагностика фінансово-господарської діяльності підприємства - М.: Инфра-М, 2001, 213с.
7. Бернстайл Л.А. Аналіз фінансової звітності .- М. Фінанси і статистика, 1996, 417c.
8. Бізнес-план ВАТ «У-УППО», розроблений відділом стратегічного розвитку
9. Блату Н.А. Баланс промислового підприємства та його аналіз. - С-П.: Економічна освіта, 1994, 356с.
10. Бородіна Є.І. Фінанси підприємств М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1995, 290с.
11. Власова В.М. Основи підприємницької діяльності .. - М.: Фінанси і статистика, 1994, 511с.
12. Воропаєв Ю.М. Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємств. - М.: Фінанси і статистика, 1996, 247с.
13.С.І.Головань. Бізнес - планування. - Ростов-на-Дону: Фенікс, 2002 р.
14.Грязнова А.Г. Антикризовий менеджмент.-М.: Тандем, 1999, 245с.
15. Донцова Л.В. Комплексний аналіз бухгалтерської звітності - М.: Дело и Сервис, 2001, 304с.
16. Єфімова О.В. Фінансовий аналіз. - М.: Бухгалтерський облік, 1996, 475с.
17. Жак Рішар. Аудит і аналіз господарської діяльності підприємства. - М.: ЮНИТИ, 1997,286 с.
18.А.І.Ільін, Л. М. Синиця. Планування на підприємстві. Частина 2. Тактичне планування. - Мінськ: ТОВ "Нове знання", 2000 р.
19. Козлова О. І. І ін Оцінка кредитоспроможності підприємства. - М.: АТ «АРГО», 1993, 389с.
20. Ковальов В.В. Фінансовий аналіз: Управління капіталом. Вибір інвестицій. Аналіз звітності. - М.: Фінанси і статистика, 1996, 511с.
21. Ковальов В.В., В. В. Патров. Як читати баланс. - М.: Фінанси і статистика, 2003,
22. Ковальова А.М. Фінанси - М.: Фінанси і статистика, 1996, 186с.
23. Колпаков В.В. Антикризові стратегії бізнесу. - К.: Екор-книга, 2002, 267с.
24. Коротков Е.М. Антикризове управління .- М.: Инфра-М, 2001, 430с.
25. Кравченко Л. І. Аналіз фінансового стану підприємства. - Мінськ: ВКФ «Екаціт», 1994, 425с.
26. Крейнина М.М. Фінансовий стан підприємства. Методи оцінки. - М.: ІКЦ «ДІС», 1997, 270с.
27. Крейнина М.М. Аналіз фінансового стану та інвестиційної привабливості акціонерних товариств у промисловості, будівництві та торгівлі. - М.: АТ «ДІС», 1994, 564с.
28. Мазур І.І. Реструктуризація підприємств і компаній .- М.: Економіка, 2001, 620С.
29. Маркова В.Д. Бізнес планування Новосибірськ: Екор, 1994, 338с.
30. Менеджмент для інженера. Основи менеджменту. / Під ред.Е.С.Мінаева і А.Аббата-Дага. - М.: "Добре слово", 2000 р.
31. Мінаєв Є.С. Антикризове управління .- М.: Пріор, 1998, 315с.
32. Михайлова І. О. Оцінка фінансового стану підприємства. - Минск: «Наука і техніка», 1994, 386с.
33. Негашев Є. В. Аналіз фінансів підприємства в умовах ринку / Учеб. посібник. - М.: Вищ. шк., 1997, 414с.
У таблиці 16 представлений асортимент товарів народного споживання, що випускаються в даний час підприємством.
Таблиця 16. Асортиментний перелік
| № п / п | Найменування вироби | Оптова ціна, крб. | План випуску на 2005 р, шт. | Планова виручка від реалізації за рік, руб. |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1 | М'ясорубка | 316,7 | 900 | 285.030 |
| 2 | Розприскувач | 17,5 | 800 | 14.000 |
| 3 | Стаканчики під розсаду | 2,95 | 1.500 | 4.425 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 4 | Електробритва | 220,0 | 500 | 110.000 |
| 5 | Сувенір "Футбол" | 29,9 | 300 | 8.970 |
| 6 | Кришка поліетиленова | 0,75 | 25.000 | 18.750 |
| 7 | Насадка до м'ясорубці-соковижималка | 83,0 | 350 | 29.050 |
| 8 | Миска для кішки | 31,7 | 1.200 | 38.040 |
| 9 | Миска для собаки | 40,0 | 1.200 | 48.000 |
| 10 | Пилосос "Байкал" | 1.400,0 | 10.000 | 14.000.000 |
| 11 | Овочерізка | 208,0 | 1.500 | 312.000 |
| 12 | Набір похідних стаканчиків | 13,5 | 3.000 | 40.500 |
Щоб виявити можливі шляхи покращення ситуації, що склалася необхідно працювати над плануванням продажів і розробити план маркетингу.
3.1 Планування продажів, розробка плану маркетингу
Мета планування продажів полягає в тому, щоб своєчасно запропонувати покупцям таку номенклатуру товарів і послуг, яка б відповідала в цілому профілю виробничої діяльності підприємства і можливо повніше задовольняла їх потреби. Планування продажів полягає у визначенні характеру нових товарів та їх параметричних рядів, співвідношення обсягів випуску старих і нових виробів, рівня цін та конкурентоспроможності продукції, обсягу гарантій, якості сервісу, необхідності створення принципово нових виробів чи прямування за фірмою - лідером їхнього випуску.
Планування продажів - безперервний процес, що починається в момент зародження ідеї нового товару, що триває протягом усього життєвого циклу виробу і закінчується з вилученням його з виробничої програми. Основними завданнями планування продажів є:
· Визначення існуючих та перспективних потреб покупців, аналіз способів використання даної продукції, дослідження закономірностей купівельної поведінки на відповідних ринках;
· Критична оцінка продукції підприємства, яка здійснюється з позиції покупця;
· Оцінка конкуруючих виробів за різними показниками конкурентоспроможності;
· Прийняття рішень про те, які вироби слід виключити з-за недостатньої конкурентоспроможності і знизилася рентабельності, а які слід додати до номенклатури продукції, що випускається, в тому числі за рахунок розвитку інших напрямків виробництва, які виходять за рамки ситуації, спеціалізації підприємства;
· Вивчення можливостей виробництва нових чи модернізація виробів, що випускаються;
· Прогнозування можливих обсягів продажів продукції, цін, собівартості і рентабельності та рентабельності;
· Проведення ринкових тестів продукції для з'ясування її прийнятності потенційними покупцями;
· Розробка рекомендацій виробничим підрозділам підприємства щодо споживчих властивостей параметричного ряду виробів, їх цін, упаковки, передпродажного і післяпродажного сервісу відповідно до результатів тестування.
План маркетингу передбачає наступні розділи:
1. Вибір системи розповсюдження товару.
2. Аналіз цінової політики та методи ціноутворення.
3. Методи стимулювання продажів, формування попиту.
3.2.Ісследованіе маркетингового середовища підприємства.
Таблиця 19.
Анкета для працівників підприємства.
(В опитуванні брало участь 50 респондентів)
Сильні і слабкі сторони товару.
| № п / п | Постановка питання при вивченні сильних і слабких сторін товару | Сильні сторони продукції | Слабкі сторони продукції |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1 | Чи можете ви визначити той сегмент ринку, на який орієнтована ваша продукція? | Так. Люди із середнім доходом і нижче середнього | ____ |
| 2 | Вивчено чи вами запити ваших клієнтів? | ____ | Недостатньо |
| 3 | Які переваги надає ваша продукція клієнтам? | Хороша якість, довговічність, надійність в експлуатації, дуже низька ціна | ____ |
| 4 | Чи можете ви ефективно довести свою продукцію до тих споживачів, на яких вона орієнтована? | ____ | Ні |
| 5 | Чи може ваша продукція успішно конкурувати з продукцією інших виробників у відношенні: · Якості, надійності, експлуатаційних та інших товарних характеристик? · Ціни? · Стимулювання попиту? · Місць розповсюдження? | Так Так Ні Ні | ____ |
| 6 | Чи розумієте ви, на якій стадії "життєвого циклу" знаходиться ваша продукція? | Стадія зрілості | ____ |
| 7 | Чи є у вас ідеї щодо нових видів продукції? | Так | ____ |
Продовження табл.19
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 8 | Чи володієте ви збалансованим асортиментом продукції з точки зору її суттєвого різноманітності та відмінності ступенів морального старіння? | ____ | Ні |
| 9 | Чи проводите ви регулярно модифікацію вашої продукції відповідно до запитів споживачів? | ____ | Ні |
| 10 | Чи проводите ви політику створення нової продукції? | ____ | Ще не проводимо |
| 11 | Чи можливо копіювання вашої продукції конкурентами? | Ні | ____ |
| 12 | Чи відстежуєте ви скарги і пропозиції покупців? | ____ | Ні |
Таблиця 20.
Вихідні дані для оцінки ринків збуту.
(Дані отримані в результаті соціального спостереження, проведеного відділом маркетингу підприємства)
| № п / п | Показники | Улан-Уде | Населені пункти в радіусі 100 км. | Населені пункти, віддалені за 100 км. |
| 1 | Рівень попиту на пилососи | високий | високий | середній |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 2 | Ступінь задоволення попиту | висока | середня | низька |
| 3 | Рівень конкуренції | високий | середній | низький |
| 4 | Частка споживачів, готових купити пилосос "Байкал",% | 6 | 50 | 76 |
Опитування продавців магазинів також показали, що основна частка покупців пилососів "Байкал" припадає на приїжджих з районів республіки.
Таблиця 21.
Анкета для покупців.
(Опитано 100 респондентів)
(У правій колонці наведені результати опитування).
| 1 | Чи плануєте ви в поточному році купівлю нового пилососа? а) так; б) немає. | 48% 52% |
| 2 | До якого типу покупців ви можете себе віднести? а) ощадливі покупці, гостро реагують на зміну ціни і якості товару; б) емоційні покупці, що приділяють менше уваги цінами і мають високу чутливість до "іміджу" товару і якості обслуговування; | 63% 15% |
| в) патріоти - прихильники конкретних фірм, заради їх підтримки готові прийняти їх цінову політику; г) апатичні покупці, що приділяють основну увагу якості, надійності товару, зручності в користуванні, комфорту незалежно від цін. | 2% 20% | |
| 3 | Чи погодитеся ви з твердженням, що "якщо у абсолютно однакових виробів А і В ціна різна, то виріб з більш високою ціною якісніше"? а) так; б) немає. | 70% 30% |
| 4 | Що ви думаєте, коли бачите товар із занадто низькою ціною? а) купувати такі товари вигідно; б) швидше за все це підробка або якість залишає бажати кращого. | 18% 82% |
| 5 | Назвіть верхня межа ціни (в крб.), Яку ви готові зараз заплатити за аналогічні пилососи: а) "Байкал"; б) "Hitachi" | 1500-1700 2200-2400 |
| 6 | Наскільки, на вашу думку, збільшиться ціна пилососа "Байкал" при заміні трьох пластмасових патрубків-подовжувачів на металеву телескопічну трубу? (В крб.) | 180-200 |
| 7 | Наскільки збільшиться ціна пилососа "Байкал", якщо в комплект до неї крім насадки статевої будуть включені додатково: а) насадка килимова кругла; б) насадка щілинна; в) насадка для верхнього одягу. Оцініть кожну (в крб.) | 25-27 20-24 25-29 |
| 8 | Як ви оцінюєте вартість пилососа "Байкал"? а) насторожує низька ціна; б) приваблює низька ціна; в) для пилососа такої якості ціна висока. | 54% 31% 15% |
1. Низька ціна на пилосос "Байкал" не приваблює, а навпаки, відштовхує основну масу споживачів, так як вони пов'язують занижені ціни з поганою якістю продукції.
2. "Імідж" товарної марки грає не останню роль у формуванні попиту. Споживачі більше довіряють зарекомендували себе фірмам.
Це ще раз доводить необхідність зміни цінової політики підприємства. Також істотною гідністю пилососа "Байкал" є те, що він виготовляється за технологією фірми "Hitachi". Результати опитування споживачів показали, що ця торгова марка користується більшою довірою, ніж "Байкал". Тому пропоную використовувати дану марку в стимулюванні продажів нашого пилососа, тим більше, що у підприємства є всі права згадувати як в технічному паспорті, на упаковці, так і на самому виробі, що він "виготовлений за технологією" Hitachi ".
3.3. Значення аналізу маркетингової діяльності підприємства оцінка ефективності від впровадження запропонованих заходів.
Необхідними умовами досягнення самоокупності та самофінансування підприємства в умовах ринку є орієнтація виробництва на споживачів і конкурентів, гнучке пристосування до мінливих ринкової кон'юнктури.
Кожному підприємству перед тим, як планувати обсяг виробництва, формувати виробничу потужність, необхідно знати, яку продукцію, в якому обсязі, де, коли і за якими цінами воно буде продавати. Для цього потрібно вивчити попит на продукцію, ринки її збуту, їх ємність, реальних і потенційних конкурентів, потенційних покупців, можливість організувати виробництво за конкурентною ціною, доступність необхідних матеріальних ресурсів, наявність кадрів необхідної кваліфікації і т.д. Від цього залежать кінцеві фінансові результати, відтворення капіталу, його структура і, як наслідок, фінансова стійкість підприємства. Іншими словами, діяльність будь-якого підприємства повинна починатися з маркетингового аналізу, основними завданнями якого є:
· Вивчення платоспроможного попиту на продукцію, ринків її збуту й обгрунтування плану виробництва і реалізації продукції відповідного обсягу та асортименту;
· Аналіз чинників, що формують еластичність попиту на продукцію, і оцінка ступеня ризику незатребуваної продукції;
· Оцінка конкурентоспроможності продукції і вишукування резервів підвищення її рівня;
· Розробка стратегії, тактики, методів і засобів формування попиту і стимулювання збуту продукції;
· Оцінка ефективності виробництва і збуту продукції.
За допомогою маркетингу ведеться постійний пошук нових ринків, нових споживачів, нових видів продукції, нових сфер застосування традиційної продукції, здатних забезпечити підприємству найбільший рівень прибутку. Маркетинг виступає як інструмент регулювання виробництва і збуту, орієнтуючи виробничу діяльність підприємства, його структурну політику на ринковий попит.
Провівши маркетингові дослідження в цій главі дипломної роботи, ми довели, що, модифікуючи виріб "пилосос" Байкал ", використовуючи метод ціноутворення з орієнтацією на попит та імідж товарної марки" Hitachi ", можливо реальне збільшення оптової ціни з 1400 руб. до 1750 руб., що дає підвищення рентабельності вироби з 3,72% до 26,7%. При цьому в ціні є запас для надання "безболісних" знижок оптовикам з метою збільшення обсягів продажів. Орієнтуючись на запланований на 2004 р. обсяг випуску пилососів у кількості 10.000 штук, маємо зростання валової виручки з 14.000.000 руб. до 17.500.000 руб., тобто на 3,5 млн. руб.
Результати показані в додатку 10.
Механізм розподілу прибутку повинен бути побудований таким чином, щоб усіляко сприяти підвищенню ефективності виробництва, стимулювати розвиток нових форм господарювання.
Отриману додатковий прибуток рекомендую направити на освоєння виробництва нових виробів, так як асортиментний аналіз показав, що практично всі вироблені товари народного споживання (крім пилососа) або знаходяться на стадії старіння, або неконкурентоспроможні за своїми споживчими властивостями і ціною.
У рамках маркетингової діяльності пропонуємо виконати наступні роботи з підвищення ефективності реалізації продукції:
1. Проведення гнучкої цінової політики на основі інформації управлінського обліку;
2. Створення гнучкої системи знижок;
3. Відстеження повторних споживачів та їх підтримка рекламними матеріалами, технічною документацією, наданням торговельних знижок;
4. Розширення мережі сервісних центрів та збільшення уваги до тих, хто працює безпосередньо зі споживачем;
5. Орієнтація виробництва на потреби і запити споживачів;
6. Розширення каналів збуту.
7. Підвищення професіоналізму працівників зайнятих у сфері збуту.
Висновок
Успішне існування підприємства можна розглядати як поєднання двох чинників: внутрішньої життєздатності та успіху в порівнянні з конкурентами. Підприємство, що не виконує цих умов, виявляється в кризовій ситуації, балансує на межі краху.
Головна мета фінансової роботи на підприємстві - створення умов для безперебійного формування фінансових ресурсів - основи фінансової і господарської діяльності підприємства. Від раціонального використання ресурсів залежить стабільність всієї господарської діяльності підприємства.
Фінансовий стан є найважливішою характеристикою фінансової діяльності підприємства. Воно визначає конкурентоспроможність підприємства та його потенціал в діловому співробітництві, є гарантом ефективної реалізації економічних інтересів всіх учасників фінансових відносин як самого підприємства, так і його партнерів.
Основними завданнями аналізу фінансового стану підприємства є:
1. Своєчасне виявлення та усунення недоліків у фінансовій діяльності та пошук резервів поліпшення фінансового стану підприємства і його платоспроможності.
2. Прогнозування можливих фінансових результатів, економічної рентабельності, виходячи з реальних умов господарської діяльності і наявності власних і позикових ресурсів.
3. Розробка конкретних заходів, спрямованих на більш ефективне використання фінансових ресурсів і зміцнення фінансового стану підприємства.
Стійкий фінансовий стан не є щасливою випадковістю, а підсумком вмілого, прорахованого управління усією сукупністю виробничо - господарських факторів, що визначають результати діяльності підприємства.
У ході зробленого дослідження на підприємстві ВАТ "У-УППО" було виявлено ряд недоліків, пов'язаних із здійсненням його фінансової діяльності та управління нею.
За аналізований період з 01.01.02 року по 01.01.04 рік фінансовий аналіз показав наступні зміни в структурі балансу: зменшення частки необоротних активів підприємства з 61,14% на 01.01.02 р. до 47,62% на 01.01.04 р.; збільшення частки запасів з 25,52% на 01.01.02 р. до 39,7% на 01.01.04 р., що обумовлено складнощами в реалізації продукції, затримками платежів і підвищення цін на матеріальні ресурси; незначне збільшення частки грошових коштів з 0,014% на 01.01.02 р. до 0,14% на 01.01.04 р. Підприємство не інвестує кошти в сторонні проекти зважаючи на відсутність вільних грошових коштів.
Аналіз пасивів підприємства показав: зменшення частки джерел власних коштів з 53,3% на 01.01.02 р. до 41,83% на 01.01.04 р. і збільшення частки позикового капіталу; незначне зростання частки довгострокових зобов'язань з 0,88% на 01.01 .02 р. до 1,45% на 01.01.04 р. і збільшення частки короткострокових зобов'язань з 45,82% на 01.01.02 р. до 56,72% на 01.01.04 р.
Аналіз ліквідності балансу показав, що структура балансу є незадовільною.
За аналізований період показники рентабельності і ділової активності були знижені. Загалом господарську діяльність підприємства можна оцінити як неефективну. Результатом з'явився негативний показник прибутку (збиток).
Основні причини неплатоспроможності, виявлені в ході фінансового аналізу - "проїдання" зароблених підприємством коштів за рахунок неякісного планування, укладання договорів на невигідних умовах, практично, відсутність роботи служби маркетингу, високі невиробничі втрати і т.п. Тобто, важке становище підприємства криється в незадовільній системі управління.
За результатами проведеної оцінки фінансового стану можна зробити висновок, що перед підприємством стоїть проблема виживання. Його фінансова політика вирішує короткочасні завдання, що дають позитивні результати лише сьогодні з можливим негативним ефектом у майбутньому, що багато в чому обумовлюється відсутністю фінансової стратегії.
У III розділі автором була розроблена стратегія маркетингу, яка полягає у приведенні можливостей підприємства у відповідність з ситуацією на ринку. У якості "досвідченого зразка" було вибрано виріб "Пилосос" Байкал ". Запропоновані заходи дозволили збільшити рентабельність виробництва і реалізації даного вироби з 3,72% до 26,7%. Також показана важливість роботи служби маркетингу на підприємстві та надано рекомендації щодо вдосконалення її роботи.
В. Треньов, директор консультаційної фірми "Роел-консалтинг" (м. Москва), що працює з неспроможними підприємствами, зазначає, що "немає підприємства, повністю безперспективного". Він упевнений, що завжди є "приховані резерви виходу на задовільну структуру балансу".
Список використаної літератури
1. Баканов М.І., Шеремет А.Д. Теорія економічного аналізу - М.: Фінанси і статистика, 1995, 340С.
2. Балабанов І.Т. Основи фінансового менеджменту / Навчальний посібник. - М.: Фінанси і статистика, 1997, 517с.
3. Батра В.В., Ковальов В.В. Як читати баланс. - М.: Фінанси і статистика, 1993, 320с.
4. Бєляєв С. Г. Теорія і практика антикризового управління / Підручник для вузів-М.: Закон і право, ЮНИТИ, 1996, 52с.
5. Бєлялов О.З. Як збитковому підприємству вийти з кризи і стати прибутковим / Практичне керівництво .- М.: МВЦ «Айтолан», 1992, 45с.
6. Бердникова Т.Б. Аналіз і діагностика фінансово-господарської діяльності підприємства - М.: Инфра-М, 2001, 213с.
7. Бернстайл Л.А. Аналіз фінансової звітності .- М. Фінанси і статистика, 1996, 417c.
8. Бізнес-план ВАТ «У-УППО», розроблений відділом стратегічного розвитку
9. Блату Н.А. Баланс промислового підприємства та його аналіз. - С-П.: Економічна освіта, 1994, 356с.
10. Бородіна Є.І. Фінанси підприємств М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1995, 290с.
11. Власова В.М. Основи підприємницької діяльності .. - М.: Фінанси і статистика, 1994, 511с.
12. Воропаєв Ю.М. Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємств. - М.: Фінанси і статистика, 1996, 247с.
13.С.І.Головань. Бізнес - планування. - Ростов-на-Дону: Фенікс, 2002 р.
14.Грязнова А.Г. Антикризовий менеджмент.-М.: Тандем, 1999, 245с.
15. Донцова Л.В. Комплексний аналіз бухгалтерської звітності - М.: Дело и Сервис, 2001, 304с.
16. Єфімова О.В. Фінансовий аналіз. - М.: Бухгалтерський облік, 1996, 475с.
17. Жак Рішар. Аудит і аналіз господарської діяльності підприємства. - М.: ЮНИТИ, 1997,286 с.
18.А.І.Ільін, Л. М. Синиця. Планування на підприємстві. Частина 2. Тактичне планування. - Мінськ: ТОВ "Нове знання", 2000 р.
19. Козлова О. І. І ін Оцінка кредитоспроможності підприємства. - М.: АТ «АРГО», 1993, 389с.
20. Ковальов В.В. Фінансовий аналіз: Управління капіталом. Вибір інвестицій. Аналіз звітності. - М.: Фінанси і статистика, 1996, 511с.
21. Ковальов В.В., В. В. Патров. Як читати баланс. - М.: Фінанси і статистика, 2003,
22. Ковальова А.М. Фінанси - М.: Фінанси і статистика, 1996, 186с.
23. Колпаков В.В. Антикризові стратегії бізнесу. - К.: Екор-книга, 2002, 267с.
24. Коротков Е.М. Антикризове управління .- М.: Инфра-М, 2001, 430с.
25. Кравченко Л. І. Аналіз фінансового стану підприємства. - Мінськ: ВКФ «Екаціт», 1994, 425с.
26. Крейнина М.М. Фінансовий стан підприємства. Методи оцінки. - М.: ІКЦ «ДІС», 1997, 270с.
27. Крейнина М.М. Аналіз фінансового стану та інвестиційної привабливості акціонерних товариств у промисловості, будівництві та торгівлі. - М.: АТ «ДІС», 1994, 564с.
28. Мазур І.І. Реструктуризація підприємств і компаній .- М.: Економіка, 2001, 620С.
29. Маркова В.Д. Бізнес планування Новосибірськ: Екор, 1994, 338с.
30. Менеджмент для інженера. Основи менеджменту. / Під ред.Е.С.Мінаева і А.Аббата-Дага. - М.: "Добре слово", 2000 р.
31. Мінаєв Є.С. Антикризове управління .- М.: Пріор, 1998, 315с.
32. Михайлова І. О. Оцінка фінансового стану підприємства. - Минск: «Наука і техніка», 1994, 386с.
33. Негашев Є. В. Аналіз фінансів підприємства в умовах ринку / Учеб. посібник. - М.: Вищ. шк., 1997, 414с.