Федеральне агентство з освіти.
Державна освітня установа вищої професійної освіти.
Сибірський державний індустріальний університет
Тема: Проблеми менеджменту в сучасній Росії
Виконала: студент гр. ЕФК 073
Марченко Ю.А.
Перевірив: Сидорова Л.Є.
Новокузнецьк 2009р.
Зміст
1. Стратегія розвитку російського менеджменту в глобалізованому економіці
2. П'ятнадцять еволюцій російського менеджменту
Список літератури
1. Стратегія розвитку російського менеджменту в глобалізованому економіці
Економічні системи будь-якого рівня постійно удосконалюються і прагнуть підвищувати свою конкурентоспроможність. Держави і компанії змушені пристосовуватися до таких викликів часу, як глобалізація і посилення конкуренції, широке розповсюдження інформаційних та інших сучасних технологій.
Домінують у світовій економіці промислово розвинені країни, товарні та фінансові потоки не виходять за межі постіндустріальної цивілізації. Шанси включення в цю систему інших країн стрімко скорочуються. Поява повністю інтегрованого, відкритого світового ринку праці, технологій, товарів і послуг у доступному для огляду майбутньому не передбачається. Сьогодні вже очевидно, що в Росії стандартні підходи до управління економікою та інтеграція у світовий ринок не гарантують прискореного зростання. Потрібні неординарні підходи до менеджменту на всіх рівнях, ретельно продуманий стратегічний план розвитку та конкретні цілі. Подвоєння ВВП і боротьбу з бідністю можна вважати окремими, хоча і важливими завданнями. Стратегічні цілі розвитку припускають максимальне залучення інструментів системного, комплексного, трансформаційного, ієрархічного, цільового підходів до підвищення конкурентоспроможності вітчизняної економіки, реформування галузевої структури, формування суспільних інститутів, зокрема соціального партнерства. Економічний ж зростання, вимірюваний темпами приросту ВВП, досягається сьогодні не стільки за рахунок якісних змін та інноваційного розвитку, а швидше завдяки екстенсивного зростання, неприборканої експлуатації природних і трудових ресурсів, що у стратегічному періоді, безсумнівно, призведе до низки нових проблем.
У теорії світової економіки прийнято вважати, що стабільний розвиток характеризується такою трансформацією економічних систем, яка в довгостроковій перспективі приведе до більш високим темпам росту у порівнянні з іншими економічними системами, що знаходяться в порівнянних умовах. І в першу чергу при цьому система управління повинна бути націлена на формування майбутнього (включаючи нові технології, нові управлінські послуги, розвиток трудового потенціалу - людського капіталу і т.д.), тобто заснована на постійному самовдосконаленні, для чого насамперед, потрібен ефективний менеджмент: гнучка внутрішня структура системи, що легко адаптується до зовнішнього середовища, сучасна, оптимальна інформаційна система.
Доведено, що рівень економічного розвитку управлінських систем в майбутньому найбільш тісно пов'язаний з розвитком людського капіталу та інноваційно-інвестиційної діяльності системи.
У Росії лише починають ці зв'язки активно враховувати, так використовувати стратегічні підходи при розробці програм розвитку на всіх рівнях менеджменту, наприклад однією з цілей середньострокової програми на 2005 - 2008 рр.. є формування нової економіки - економіки знань і людини. Інноваційно орієнтований сценарій, який передбачає інтенсивні структурні зрушення на користь високотехнологічного інформаційного сектора і послаблення залежності від нафтогазового та сировинного експорту, розрахований на зростання інформаційного та високотехнологічного сектору (до 17% ВВП у 2015 р). За прогнозом, зайнятість у цьому секторі зросте майже на 7%.
Наукою і практикою менеджменту доведено, що розвиток сучасних економічних систем всіх рівнів пов'язано з інформаційними, комунікаційними та іншими сучасними управлінськими технологіями, передбачається, що і їх частка буде рости високими темпами.
Реалізація стратегії розвитку менеджменту в глобалізованому економіці вимагає особливого підходу в Росії до регіонального і муніципального менеджменту в силу наявності цілого ряду специфічних проблем.
Моделювання в даному випадку є оптимальним інструментом його вдосконалення. Так, постіндустріальна модель розвитку може бути виграшна лише в окремих суб'єктах Росії, насамперед у мегаполісах з розвиненою технологічною базою верб значною мірою недовикористані кадровим потенціалом. У більшості суб'єктів Федерації найбільш перспективна індустріальна модель, в яку можуть бути інтегровані поетапно окремі елементи нової економіки. Для цього потрібно формування механізмів їх сталого розвитку, значна фінансова база, кардинальні зміни, «реінжиніринг» регіонального та муніципального менеджменту, переклад його на принципи стратегічного управління.
В останні роки в науковій літературі поняття «реінжиніринг» зустрічається, як правило, в поєднанні «реінжиніринг бізнес-процесів». Разом з тим просування, досягнуте в теоретичному вивченні та практичній реалізації стратегічних процесів, тобто процесів формування, оцінки, моніторингу та коригування стратегічних планів соціально-економічних систем різного рівня, дозволяє говорити про необхідність радикальної перебудови - по суті, реінжинірингу - і цих найважливіших економічних процесів.
Відзначимо, що в даний час практичне розвиток стратегічних процесів на мікрорівні знаходиться в активній фазі. Дані обстеження, проведеного ЦЕМІ РАН спільно з Російським економічним барометром в травні 2004 р., показують, що непотрібної розробку стратегії вважають тільки 12% підприємств, веде розробку 56% підприємств, планують почати - 29% (табл. 1).
Таблиця 1 Розподіл підприємств різних груп по відношенню до розробки комплексної стратегії підприємства,% '
Як видно з табл. 1,100% підприємств, що знаходяться на підйомі, ведуть стратегічну роботу. При цьому саме по собі планування розробки стратегічного плану також відноситься до числа стратегічних процесів. Стан 20% з них оцінюється керівниками цих підприємств як важкий і тільки 5% керівників підприємств їм задоволені.
Ці дані свідчать про тісний взаємозв'язок між економічним благополуччям підприємства та наявністю у його менеджменту стратегічних цілей. Так, жодне з групи найбільш успішних підприємств не вважає стратегічне планування зайвим, в той час як серед найменш успішних таких 22%. Активно розвиваються стратегічні процеси і на мезорівні. В даний час більше 70 міських і муніципальних утворень, а також деякі цілі федеральні округи (наприклад, Південний федеральний округ) розробляють свою стратегію. На жаль, розвиток стратегічних процесів галузевої частини мезорівня залишає бажати кращого.
Що підтверджує, приміром, опис хімічної і нафтохімічної галузі муніципального освіти м. Краснодар для стратегічного плану, яке виглядає наступним чином:
«1. Загальні відомості:
1.1. Кількість підприємств: зареєстрованих - 246, з них ведуть фінансово - господарську діяльність 83 підприємства;
1.2 Чисельність: у даній галузі працюють 2 560 чоловік;
1.3 Середньомісячна заробітна плата: 3 200 руб.;
1.4 Сплачено податків до всіх рівнів бюджету в 2004 г.: 35 425 тис. руб.
1.5 Найбільш успішно працюють підприємства: ЗАТ «Кубаньтехгаз», ЗАТ «Краснодарський завод ГТВ», ТОВ фірма «БВА», ВАТ «Аванта», ВАТ «Краснодарська фармацевтична фабрика».
2. Основні проблеми розвитку галузі:
• однією з основних проблем галузі є домінування продукції імпортного виробництва, що значно знижує споживання вітчизняного продукції та збільшення росту цін на сировину та енергоносії, що збільшує собівартість, а продукція цієї галузі - матеріаломістка;
• висока орендна плата на землю.
3. Основні напрямки розвитку галузі, заходи, необхідні до прийняття на муніципальному рівні для поліпшення стану справ у галузі:
- Нарощування оборотів;
- Утримувати обсяги виробництва, не допускаючи їх зниження;
- Оновлення основних засобів;
- Інвестиційні проекти;
- Збільшення коефіцієнта оновлення продукції;
- Зниження цін;
- Поліпшення служби маркетингу;
- Заходи державної підтримки.
Так на сьогодні виглядає формат стратегічного плану однієї з успішних галузей.
Як видно з наведених вище даних, практичний розвиток стратегічних процесів на муніципальному рівні потребує вдосконалення практично всіх видів забезпечення: кадрового, інформаційного, інструментарного, методичного, організаційного.
Очевидно, що досить складна ситуація в нашій країні склалася і на мікрорівні, оскільки одночасний перехід до ринку і глобальної інформаційної економіці ускладнює прийняття довгострокових інвестиційних рішень більшістю підприємств. В умовах високої внутрішньої невизначеності і сприятливої зовнішньоекономічної кон'юнктури приватні інвестори вкладають кошти в короткострокові, швидкоокупні проекти, як-то: торгівля, фінансова сфера, а також у надійні активи, зокрема в нерухомість. Ці рішення бізнесу посилюють незбалансованість економіки країни.
Через незатребуваність кваліфікованих кадрів у більшості секторів економіки, відсутності конкурсних умов заняття посад і невідповідності вузівської підготовки кадрів попиту на ринку праці погіршується і якість людського капіталу. У такій ситуації розвиток людського капіталу як однієї з основних складових ефективного менеджменту навряд чи зможе стати основним стратегічним чинником підвищення конкурентоспроможності російської економіки.
Зростання значимості нематеріальних ресурсів та інформаційних технологій стимулює розвиток гнучкої організаційної структури. Компанії націлюються на прибуток у широкому сенсі, вони зацікавлені у підтримці соціальної справедливості, принаймні, в рамках
свого підприємства. Збереження конкурентоспроможності вимагає високої швидкості комунікацій, що неможливо без максимальної участі співробітників та їх зацікавленості в результатах своєї діяльності. Підприємства змушені витрачати все більше коштів на навчання і перепідготовку персоналу, формування власних культурних цінностей.
На погляд автора, причинами відставання російських компаній від зарубіжних конкурентів за ефективністю управління є не тільки, відсталі технологічні уклади, а й відсутність прозорості бізнесу, недооцінка ролі сталого розвитку і підвищення якості всіх своїх підсистем. Нам є найбільш важливими наступні аспекти розвитку менеджменту всіх рівнів управління:
• підвищення прозорості діяльності та бізнесу за рахунок переходу на міжнародні стандарти фінансової звітності і формування ефективних механізмів контролінгу;
• безперервне вдосконалення стратегії процесів управління, і в першу чергу планування, організаційної структури, інформаційних систем, менеджменту якості;
• оптимізація всіх внутрішніх бізнес-процесів;
• посилене стимулювання інноваційних процесів (модернізація всіх, і в першу чергу інформаційних, підсистем, бізнес-процесів і виробничого устаткування, розробка нових товарів і послуг);
• постійна оцінка і заохочення компетентних співробітників, створення умов для максимізації їх внеску в розвиток відповідної системи, забезпечення їх безперервного навчання;
• суттєва концептуальну зміну бачення об'єктів стратегічного планування персоналом, яке полягає у зміні співвідношення між соціальним, груповим і індивідуальним. Основними носіями фундаментальних конкурентних переваг системи стає не стільки праця як соціальне явище, скільки окрема людина або група людей, що є носієм специфічного неотторжима знання. У сучасних умовах виграють ті системи (підприємства), на чиїй стороні найкращі творці і їх кращі виконавці;
• забезпечення безпеки, реалізація закону самозбереження системи. У сучасних умовах на перший план виходять розділи стратегії, пов'язані з безпекою і цілісністю функціонування (систем) підприємств.
Для захисту систем (підприємств) повинні формуватися асоціації, не поглинають, але допомагають їм. У вузах і бізнес - школах доцільно розвивати науково-практичну дисципліну, яку можна було б назвати «екологія економічних систем (підприємств)». Тут мова йде про екологію як природному середовищу для людини - працівника, споживача, акціонера, власника. Мета даної дисципліни - збереження «економічної природи», захист її від необдуманих і руйнівних дій людини чи груп людей;
• створення умов для реалізації закону синергії, у зв'язку з чим спеціальним об'єктом уваги менеджерів мають стати «стики» і взаємозв'язку підсистем управління, в тому числі як всередині системи, так і за її межами, не упускаючи і підсистему, яка формує культурне середовище або яка генерує зміни в інституційній системі, створює сукупність знань і навичок спільного застосування технологій, засобів і предметів праці, що входять до активів систем, і зокрема «історичні» підсистеми, які формують «історичну пам'ять» - запас знань, відомостей і емоційних вражень щодо зразків поведінки власної або інших систем (підприємств) - еталонів, або, навпаки, - «невдах»;
• забезпечення вимоги системності стратегії. Воно має стати основним у стратегічному процесі на всіх рівнях. Безглуздо намагатися вирвати із загальної структури окрему підсистему і ставити її на чільне «стратегічного» кута без належного узгодження з іншими. Так, наприклад, концентрація стратегії на знаннях сама по собі не зможе змінити конкурентного положення системи (підприємства). Вже зазначено, той факт, що в ряді компаній з'явилися «директора по знаннях», «директора з навчання», ще не гарантує успіху. Додатково системі менеджменту будь-якого рівня для оптимального формування та реалізації стратегій потрібен і «директор по ринковому плануванню», «директор з корпоративної культури», «директор з бенчмаркінгу». Взаємодія, стики між керованими ними підсистемами, повинні також стати об'єктом стратегічного планування не тільки на російських підприємствах і на всіх рівнях менеджменту - тільки так можливо забезпечити вимоги системності. Крім того, тільки системне стратегічне планування може охопити підприємство, галузь, територіальне утворення у всій його повноті. У цьому - місія стратегічного планування на всіх рівнях управління. У міру розкриття нових проблем і можливостей діяльності систем вони повинні бути включені в стратегічний процес.
Реінжиніринг стратегічного планування - найважливішої підсистеми менеджменту - повинен передбачати:
• розширення сфер стратегічного планування за рахунок включення всіх підсистем менеджменту, культури, інститутів, знань та їх координації між собою і традиційними підсистемами;
• перенесення центру ваги стратегічного планування на розвиток нематеріальних активів:
• створення у країні систем багаторівневого кластерного стратегічного планування, поступову інтеграцію цих систем в обшестрановую систему індикативного стратегічного планування;
• синтезування систем стратегічного планування з бізнес-проектуванням, бюджетуванням на всіх рівнях менеджменту;
• вдосконалення системи прийняття стратегічних рішень, демократизація стратегічного планування, розробка організаційно-методичних засад стратегічного планування, адаптованих в російській практиці господарювання.
Успіх економічних реформ багато в чому залежить від того, як пріоритети довгострокової стратегії розвитку менеджменту будуть втілені в реальному секторі економіки, як будуть проводитися подальше оздоровлення економіки і соціальна політика. У цих умовах питання про необхідність і межах управлінських впливів на формування і реалізацію стратегії розвитку менеджменту має принципове значення.
2. П'ятнадцять еволюцій російського менеджменту
Компроміс завжди обходиться дорожче, ніж будь-яка з альтернатив.
Закон Джухені
З висот Гімалаїв я зрозумів: світ дуже тісний ... щоб до нього можна було б підходити інакше як з точки зору розуміння і терпимості між людьми ... світ великий, всюди є хороше і погане, якщо люди відрізняються від тебе, це ще зовсім не означає, що ти маєш рацію, а вони не праві. Тенціг Норгей. Гімалайський шерпа, першості на Еверест.
Початок формування російського бізнесу - поява в 1988р. перших кооперативів. За минулі роки бізнес зазнав серйозних змін. Відповідним чином змінився і менеджмент в ньому. Найважливішу роль у цьому відігравала і відіграє еволюція всієї російської економіки.
«МИСЛИВЦІ» і «Фермер
У процесі розвитку менеджменту в Росії, як і в усьому світі, як у краплі води відбиваються деякі аспекти еволюції людства. На рубежі 80-90 років у вітчизняний бізнес рушили енергійні громадяни, з ентузіазмом бралися за будь-які завдання.
Можна сказати, що формується історично перший вид вітчизняного бізнесмена і менеджера - всеїдний «хижак», «пробігають» величезні простору в пошуках будь-якої «здобичі» - клієнта. Результат досягається в основному за рахунок використання поєднання інстинктів, досвіду і нестримної енергії.
До середини 90-х років, коли в країні складаються контури ринку, з'являються й помітні фірми. Формується другий тип менеджерів - «мисливці». Вони, як колись древні люди, об'єднуються в групи, намагаються працювати спільно, поступово виробляючи певні технології підготовки і ведення - полювання ». Чуття допомагає орієнтуватися в бізнесі й випереджати менш здібних конкурентів, а результат досягається в основному за рахунок знань талановитих фахівців, тямущі і тактичної гнучкості лідерів.
До кінця 90-х років з'являються ознаки цивілізованого ринку і відповідно більш організовані фірми, пов'язані з третього типу, а саме «фермерів». Їх кредо - продумана послідовність всіх аспектів роботи. Вони, подібно древнім хліборобам, прагнуть планомірно «обробляти і окультурювати» навколишній простір, терпляче вирощуючи свій врожай і стада. Тут результат досягається в основному за рахунок раціональної стратегії, розумності процедур прийняття рішень, високої кваліфікації не тільки фахівців, але і як мінімум не менш високого професіоналізму менеджерів.
У 1989-1995 рр.. весь російський бізнес розвивався в основному завдяки поєднанню неприборканого духу і підприємницької енергії. Найчастіше визначальним чинником у цьому був випадок, який конвертувався спочатку в несподіваний прибуток, а потім і в розвиток своєї справи. Протягом ряду років відбувався екстенсивний ріст у всіх напрямках бізнесу. Всі учасники ринку прагнули правильно розподілити енергію в численних практично вільних сферах господарства.
У такій ситуації гнучка тактика як «самотніх хижаків», так і «вільних мисливців» у багатьох випадках приносила значні доходи. «Фермери», які прагнуть капітально будувати свій бізнес, виглядали романтичними нетямущі, а часто такими і були. Поступово обстановка мінялася - крок за кроком народне господарство набувало контури ринкової економіки та конкурентного середовища. Важко точно назвати дату переходу кількості в якість, але з відомим підставою можна припустити, що 1999 р. став роком корінного перелому.
У цей час у Росії поняття - бізнесмен, перестало бути синонімом авантюриста, а професіоналізм поступово став ключовим чинником успіху.
Ті, хто цього вчасно не відчув, зіткнулися з різними організаційними катаклізмами - відходом найближчих соратників, цілих команд і підрозділів і взагалі з потрясіннями основ своєї діяльності.
У реальності проходження в певній формі всіх стадій «тайговій» еволюції було практично неминуче. У ході формування цивілізованого ринку неминучий перехід до більш прогресивного, сучасного і відповідає світовим нормам менеджменту в бізнес - структурах.
Для фірм, бізнес яких тримається на одному-двох співробітників, строго кажучи, навіть стадія «мисливців» не є обов'язковою, вони цілком можуть успішно існувати, використовуючи «тайговий менеджмент самотнього вовка».
Так, можна нормально працювати, маючи фірму загальною чисельністю до 15-20 осіб. Закони людської природи обмежують - відомо, що ефективно управляти можна не більше ніж десятком безпосередніх підлеглих.
При досягненні певних розмірів фірма повинна створювати якісь єдині внутрішні механізми взаємодії.
Навіть якщо робота у формі малого бізнесу є задовільною, як тільки у фірмі з'являється кілька десятків найманих співробітників, неминуче з'являється проблема оптимізації бізнесу. Як авторитарне одноосібне володіння і управління, так і кооперативно - артільна анархія стають неефективними. Неминуче доводиться вирішувати проблеми управління, стимулювання, планування і т.д.
У 90-ті роки все це відбувається на вітчизняному ринку, що характеризується відповідною якістю робочої сили, яке за інтегральним набору показників в середньому досить невисока.
У Росії, як і в багатьох інших країнах, що розвиваються, відсутній фундамент західної трудової етики. На Заході за довгі роки еволюції виробилася певна етика, істотно обмежує для найманого працівника можливість працювати не з повною віддачею і проявляти лише імітацію трудового старанності, що кардинально відрізняється від російських трудових традицій.
У міру зростання російського бізнесу власники фірм зіштовхуються з проблемою нестачі трудового ентузіазму, вираженого в злегка закамуфльованому байдужості, іноді переходить у крайні форми несумлінного ставлення до праці.
Одним з найважливіших аспектів бізнесу виявляється робота над створенням атмосфери, коли співробітники впевнені: будь-яка корисна ініціатива - новий клієнт, зміцнення іміджу фірми, ідея, що поліпшує роботу, і т.д. буде матеріально заохочено. Доводиться створювати близькі до відрядних системи оплати праці, жорстко пов'язувати заохочення з досягненням конкретних результатів, що створює певну атмосферу на фірмі.
Формування «мисливців» є практично неминучим етапом розвитку фірми в країні з «тайговими мораллю».
Але з впорядкуванням ринку і зростанням масштабу операцій неминуче постає питання про базові внутрішніх механізмах роботи, оскільки технології, засновані на індивідуальних рішеннях кожного конкретного питання, дієві лише для вирішення короткострокових завдань малої фірми.
Формування фундаменту ринкової економіки створює передумови для «фермерства» в бізнесі. Однак, з огляду на колосальні масштаби ринку, талановитий «мисливець» завжди зможе знайти на ньому свою нішу. «Мисливці» і «фермери» можуть бути однаково агресивні в маркетингових зусиль. Але якщо перші працюють на різних ринках «набігами», то другі частіше приходять масштабно або не приходять взагалі.
У «мисливців» і «фермерів» є головне фундаментальна відмінність - методології ведення бізнесу: «фермери» всі сфери роботи розглядають як поле для колективно організованих командних зусиль, «мисливці» - як поле для прояву незалежного індивідуальної майстерності.
На цьому засновані особливості організації роботи в окремих аспектах ділової активності.
ПРОБЛЕМА ВИБОРУ
Ряд західних аналітиків, протягом багатьох років займаються дослідженням даної проблематики, вважали, що фірма, яка намагається поєднати індивідуалізм і колективна взаємодія, повинна йти на настільки серйозні компроміси в менеджменті, що це з великою ймовірністю веде до серйозних проблем і значного зниження результатів.
Анархізм «мисливців» руйнує послідовно-планомірну корпоративну культуру «фермерів», і навпаки, необхідність дотримуватися певної стратегії і процедур прийняття рішень погано поєднується з атмосферою пошуку унікальних виходів з кожної ситуації.
Ризик грубих помилок істотно збільшується, тому рекомендується зробити для себе вибір тієї чи іншої моделі бізнесу і всі аспекти роботи прагнути привести у відповідність з цією моделлю.
По всій видимості, проблема подібного вибору в доступному для огляду майбутньому стане актуальна і для багатьох російських фірм. Після появи певного досвіду можна буде зробити висновки і на основі вітчизняної практики.
На різних стадіях еволюції досить суттєво різняться як підхід до освіти, так і самі потреби в знаннях. Як тільки усвідомлюється сама потреба в різноманітних знаннях, неминуче постає питання, кого, чого і як вчити. У методологічному плані можна запропонувати наступний підхід. Вчити потрібно всіх і всього, але в різних пропорціях для людей, що виконують різні функції в роботі компанії.
Для успішної роботи у фірмі повинні виконуватися три різних функції: підприємця-лідера, менеджера-організатора та фахівця-трудівника. Можна сказати, що лідерам доцільно додатково одержувати 80% широких загальнийділових знань і 20% конкретно спеціальних, менеджерам відповідно 50 і 50%, фахівців - 20% загальнийділових знань і 80% спеціальних.
Зрозуміло, життя значно багатше за будь-схем. Але сам подібний підхід до додаткового професійної освіти є досить конструктивним.
Список літератури
1. «Фінанси і кредит» 2007р. № 19 стор 78
2. «РЦБ - управління комерцією» 2002 № 7 стор 8-12
Державна освітня установа вищої професійної освіти.
Сибірський державний індустріальний університет
Тема: Проблеми менеджменту в сучасній Росії
Виконала: студент гр. ЕФК 073
Марченко Ю.А.
Перевірив: Сидорова Л.Є.
Новокузнецьк 2009р.
Зміст
1. Стратегія розвитку російського менеджменту в глобалізованому економіці
2. П'ятнадцять еволюцій російського менеджменту
Список літератури
1. Стратегія розвитку російського менеджменту в глобалізованому економіці
Економічні системи будь-якого рівня постійно удосконалюються і прагнуть підвищувати свою конкурентоспроможність. Держави і компанії змушені пристосовуватися до таких викликів часу, як глобалізація і посилення конкуренції, широке розповсюдження інформаційних та інших сучасних технологій.
Домінують у світовій економіці промислово розвинені країни, товарні та фінансові потоки не виходять за межі постіндустріальної цивілізації. Шанси включення в цю систему інших країн стрімко скорочуються. Поява повністю інтегрованого, відкритого світового ринку праці, технологій, товарів і послуг у доступному для огляду майбутньому не передбачається. Сьогодні вже очевидно, що в Росії стандартні підходи до управління економікою та інтеграція у світовий ринок не гарантують прискореного зростання. Потрібні неординарні підходи до менеджменту на всіх рівнях, ретельно продуманий стратегічний план розвитку та конкретні цілі. Подвоєння ВВП і боротьбу з бідністю можна вважати окремими, хоча і важливими завданнями. Стратегічні цілі розвитку припускають максимальне залучення інструментів системного, комплексного, трансформаційного, ієрархічного, цільового підходів до підвищення конкурентоспроможності вітчизняної економіки, реформування галузевої структури, формування суспільних інститутів, зокрема соціального партнерства. Економічний ж зростання, вимірюваний темпами приросту ВВП, досягається сьогодні не стільки за рахунок якісних змін та інноваційного розвитку, а швидше завдяки екстенсивного зростання, неприборканої експлуатації природних і трудових ресурсів, що у стратегічному періоді, безсумнівно, призведе до низки нових проблем.
У теорії світової економіки прийнято вважати, що стабільний розвиток характеризується такою трансформацією економічних систем, яка в довгостроковій перспективі приведе до більш високим темпам росту у порівнянні з іншими економічними системами, що знаходяться в порівнянних умовах. І в першу чергу при цьому система управління повинна бути націлена на формування майбутнього (включаючи нові технології, нові управлінські послуги, розвиток трудового потенціалу - людського капіталу і т.д.), тобто заснована на постійному самовдосконаленні, для чого насамперед, потрібен ефективний менеджмент: гнучка внутрішня структура системи, що легко адаптується до зовнішнього середовища, сучасна, оптимальна інформаційна система.
Доведено, що рівень економічного розвитку управлінських систем в майбутньому найбільш тісно пов'язаний з розвитком людського капіталу та інноваційно-інвестиційної діяльності системи.
У Росії лише починають ці зв'язки активно враховувати, так використовувати стратегічні підходи при розробці програм розвитку на всіх рівнях менеджменту, наприклад однією з цілей середньострокової програми на 2005 - 2008 рр.. є формування нової економіки - економіки знань і людини. Інноваційно орієнтований сценарій, який передбачає інтенсивні структурні зрушення на користь високотехнологічного інформаційного сектора і послаблення залежності від нафтогазового та сировинного експорту, розрахований на зростання інформаційного та високотехнологічного сектору (до 17% ВВП у 2015 р). За прогнозом, зайнятість у цьому секторі зросте майже на 7%.
Наукою і практикою менеджменту доведено, що розвиток сучасних економічних систем всіх рівнів пов'язано з інформаційними, комунікаційними та іншими сучасними управлінськими технологіями, передбачається, що і їх частка буде рости високими темпами.
Реалізація стратегії розвитку менеджменту в глобалізованому економіці вимагає особливого підходу в Росії до регіонального і муніципального менеджменту в силу наявності цілого ряду специфічних проблем.
Моделювання в даному випадку є оптимальним інструментом його вдосконалення. Так, постіндустріальна модель розвитку може бути виграшна лише в окремих суб'єктах Росії, насамперед у мегаполісах з розвиненою технологічною базою верб значною мірою недовикористані кадровим потенціалом. У більшості суб'єктів Федерації найбільш перспективна індустріальна модель, в яку можуть бути інтегровані поетапно окремі елементи нової економіки. Для цього потрібно формування механізмів їх сталого розвитку, значна фінансова база, кардинальні зміни, «реінжиніринг» регіонального та муніципального менеджменту, переклад його на принципи стратегічного управління.
В останні роки в науковій літературі поняття «реінжиніринг» зустрічається, як правило, в поєднанні «реінжиніринг бізнес-процесів». Разом з тим просування, досягнуте в теоретичному вивченні та практичній реалізації стратегічних процесів, тобто процесів формування, оцінки, моніторингу та коригування стратегічних планів соціально-економічних систем різного рівня, дозволяє говорити про необхідність радикальної перебудови - по суті, реінжинірингу - і цих найважливіших економічних процесів.
Відзначимо, що в даний час практичне розвиток стратегічних процесів на мікрорівні знаходиться в активній фазі. Дані обстеження, проведеного ЦЕМІ РАН спільно з Російським економічним барометром в травні 2004 р., показують, що непотрібної розробку стратегії вважають тільки 12% підприємств, веде розробку 56% підприємств, планують почати - 29% (табл. 1).
Таблиця 1 Розподіл підприємств різних груп по відношенню до розробки комплексної стратегії підприємства,% '
| Економічний стан підприємств | Частка в загальному обсязі вибірки | Підприємство розробку стратегії: | ||
| вважає непотрібною | веде в даний час | планує почати | ||
| Важке | 20,2 | 21,9 | 34,4 | 43,8 |
| Нестабільне | 45,6 | 9,7 | 62,5 | 25,0 |
| Сталий | 29,1 | 10,9 | 58,7 | 26,1 |
| На підйомі | 5,1 | 0,0 | 75,0 | 25,0 |
| У середньому за вибіркою | 100 | 12,0 | 56,3 | 29,1 |
Ці дані свідчать про тісний взаємозв'язок між економічним благополуччям підприємства та наявністю у його менеджменту стратегічних цілей. Так, жодне з групи найбільш успішних підприємств не вважає стратегічне планування зайвим, в той час як серед найменш успішних таких 22%. Активно розвиваються стратегічні процеси і на мезорівні. В даний час більше 70 міських і муніципальних утворень, а також деякі цілі федеральні округи (наприклад, Південний федеральний округ) розробляють свою стратегію. На жаль, розвиток стратегічних процесів галузевої частини мезорівня залишає бажати кращого.
Що підтверджує, приміром, опис хімічної і нафтохімічної галузі муніципального освіти м. Краснодар для стратегічного плану, яке виглядає наступним чином:
«1. Загальні відомості:
1.1. Кількість підприємств: зареєстрованих - 246, з них ведуть фінансово - господарську діяльність 83 підприємства;
1.2 Чисельність: у даній галузі працюють 2 560 чоловік;
1.3 Середньомісячна заробітна плата: 3 200 руб.;
1.4 Сплачено податків до всіх рівнів бюджету в 2004 г.: 35 425 тис. руб.
1.5 Найбільш успішно працюють підприємства: ЗАТ «Кубаньтехгаз», ЗАТ «Краснодарський завод ГТВ», ТОВ фірма «БВА», ВАТ «Аванта», ВАТ «Краснодарська фармацевтична фабрика».
2. Основні проблеми розвитку галузі:
• однією з основних проблем галузі є домінування продукції імпортного виробництва, що значно знижує споживання вітчизняного продукції та збільшення росту цін на сировину та енергоносії, що збільшує собівартість, а продукція цієї галузі - матеріаломістка;
• висока орендна плата на землю.
3. Основні напрямки розвитку галузі, заходи, необхідні до прийняття на муніципальному рівні для поліпшення стану справ у галузі:
- Нарощування оборотів;
- Утримувати обсяги виробництва, не допускаючи їх зниження;
- Оновлення основних засобів;
- Інвестиційні проекти;
- Збільшення коефіцієнта оновлення продукції;
- Зниження цін;
- Поліпшення служби маркетингу;
- Заходи державної підтримки.
Так на сьогодні виглядає формат стратегічного плану однієї з успішних галузей.
Як видно з наведених вище даних, практичний розвиток стратегічних процесів на муніципальному рівні потребує вдосконалення практично всіх видів забезпечення: кадрового, інформаційного, інструментарного, методичного, організаційного.
Очевидно, що досить складна ситуація в нашій країні склалася і на мікрорівні, оскільки одночасний перехід до ринку і глобальної інформаційної економіці ускладнює прийняття довгострокових інвестиційних рішень більшістю підприємств. В умовах високої внутрішньої невизначеності і сприятливої зовнішньоекономічної кон'юнктури приватні інвестори вкладають кошти в короткострокові, швидкоокупні проекти, як-то: торгівля, фінансова сфера, а також у надійні активи, зокрема в нерухомість. Ці рішення бізнесу посилюють незбалансованість економіки країни.
Через незатребуваність кваліфікованих кадрів у більшості секторів економіки, відсутності конкурсних умов заняття посад і невідповідності вузівської підготовки кадрів попиту на ринку праці погіршується і якість людського капіталу. У такій ситуації розвиток людського капіталу як однієї з основних складових ефективного менеджменту навряд чи зможе стати основним стратегічним чинником підвищення конкурентоспроможності російської економіки.
Зростання значимості нематеріальних ресурсів та інформаційних технологій стимулює розвиток гнучкої організаційної структури. Компанії націлюються на прибуток у широкому сенсі, вони зацікавлені у підтримці соціальної справедливості, принаймні, в рамках
свого підприємства. Збереження конкурентоспроможності вимагає високої швидкості комунікацій, що неможливо без максимальної участі співробітників та їх зацікавленості в результатах своєї діяльності. Підприємства змушені витрачати все більше коштів на навчання і перепідготовку персоналу, формування власних культурних цінностей.
На погляд автора, причинами відставання російських компаній від зарубіжних конкурентів за ефективністю управління є не тільки, відсталі технологічні уклади, а й відсутність прозорості бізнесу, недооцінка ролі сталого розвитку і підвищення якості всіх своїх підсистем. Нам є найбільш важливими наступні аспекти розвитку менеджменту всіх рівнів управління:
• підвищення прозорості діяльності та бізнесу за рахунок переходу на міжнародні стандарти фінансової звітності і формування ефективних механізмів контролінгу;
• безперервне вдосконалення стратегії процесів управління, і в першу чергу планування, організаційної структури, інформаційних систем, менеджменту якості;
• оптимізація всіх внутрішніх бізнес-процесів;
• посилене стимулювання інноваційних процесів (модернізація всіх, і в першу чергу інформаційних, підсистем, бізнес-процесів і виробничого устаткування, розробка нових товарів і послуг);
• постійна оцінка і заохочення компетентних співробітників, створення умов для максимізації їх внеску в розвиток відповідної системи, забезпечення їх безперервного навчання;
• суттєва концептуальну зміну бачення об'єктів стратегічного планування персоналом, яке полягає у зміні співвідношення між соціальним, груповим і індивідуальним. Основними носіями фундаментальних конкурентних переваг системи стає не стільки праця як соціальне явище, скільки окрема людина або група людей, що є носієм специфічного неотторжима знання. У сучасних умовах виграють ті системи (підприємства), на чиїй стороні найкращі творці і їх кращі виконавці;
• забезпечення безпеки, реалізація закону самозбереження системи. У сучасних умовах на перший план виходять розділи стратегії, пов'язані з безпекою і цілісністю функціонування (систем) підприємств.
Для захисту систем (підприємств) повинні формуватися асоціації, не поглинають, але допомагають їм. У вузах і бізнес - школах доцільно розвивати науково-практичну дисципліну, яку можна було б назвати «екологія економічних систем (підприємств)». Тут мова йде про екологію як природному середовищу для людини - працівника, споживача, акціонера, власника. Мета даної дисципліни - збереження «економічної природи», захист її від необдуманих і руйнівних дій людини чи груп людей;
• створення умов для реалізації закону синергії, у зв'язку з чим спеціальним об'єктом уваги менеджерів мають стати «стики» і взаємозв'язку підсистем управління, в тому числі як всередині системи, так і за її межами, не упускаючи і підсистему, яка формує культурне середовище або яка генерує зміни в інституційній системі, створює сукупність знань і навичок спільного застосування технологій, засобів і предметів праці, що входять до активів систем, і зокрема «історичні» підсистеми, які формують «історичну пам'ять» - запас знань, відомостей і емоційних вражень щодо зразків поведінки власної або інших систем (підприємств) - еталонів, або, навпаки, - «невдах»;
• забезпечення вимоги системності стратегії. Воно має стати основним у стратегічному процесі на всіх рівнях. Безглуздо намагатися вирвати із загальної структури окрему підсистему і ставити її на чільне «стратегічного» кута без належного узгодження з іншими. Так, наприклад, концентрація стратегії на знаннях сама по собі не зможе змінити конкурентного положення системи (підприємства). Вже зазначено, той факт, що в ряді компаній з'явилися «директора по знаннях», «директора з навчання», ще не гарантує успіху. Додатково системі менеджменту будь-якого рівня для оптимального формування та реалізації стратегій потрібен і «директор по ринковому плануванню», «директор з корпоративної культури», «директор з бенчмаркінгу». Взаємодія, стики між керованими ними підсистемами, повинні також стати об'єктом стратегічного планування не тільки на російських підприємствах і на всіх рівнях менеджменту - тільки так можливо забезпечити вимоги системності. Крім того, тільки системне стратегічне планування може охопити підприємство, галузь, територіальне утворення у всій його повноті. У цьому - місія стратегічного планування на всіх рівнях управління. У міру розкриття нових проблем і можливостей діяльності систем вони повинні бути включені в стратегічний процес.
Реінжиніринг стратегічного планування - найважливішої підсистеми менеджменту - повинен передбачати:
• розширення сфер стратегічного планування за рахунок включення всіх підсистем менеджменту, культури, інститутів, знань та їх координації між собою і традиційними підсистемами;
• перенесення центру ваги стратегічного планування на розвиток нематеріальних активів:
• створення у країні систем багаторівневого кластерного стратегічного планування, поступову інтеграцію цих систем в обшестрановую систему індикативного стратегічного планування;
• синтезування систем стратегічного планування з бізнес-проектуванням, бюджетуванням на всіх рівнях менеджменту;
• вдосконалення системи прийняття стратегічних рішень, демократизація стратегічного планування, розробка організаційно-методичних засад стратегічного планування, адаптованих в російській практиці господарювання.
Успіх економічних реформ багато в чому залежить від того, як пріоритети довгострокової стратегії розвитку менеджменту будуть втілені в реальному секторі економіки, як будуть проводитися подальше оздоровлення економіки і соціальна політика. У цих умовах питання про необхідність і межах управлінських впливів на формування і реалізацію стратегії розвитку менеджменту має принципове значення.
2. П'ятнадцять еволюцій російського менеджменту
Компроміс завжди обходиться дорожче, ніж будь-яка з альтернатив.
Закон Джухені
З висот Гімалаїв я зрозумів: світ дуже тісний ... щоб до нього можна було б підходити інакше як з точки зору розуміння і терпимості між людьми ... світ великий, всюди є хороше і погане, якщо люди відрізняються від тебе, це ще зовсім не означає, що ти маєш рацію, а вони не праві. Тенціг Норгей. Гімалайський шерпа, першості на Еверест.
Початок формування російського бізнесу - поява в 1988р. перших кооперативів. За минулі роки бізнес зазнав серйозних змін. Відповідним чином змінився і менеджмент в ньому. Найважливішу роль у цьому відігравала і відіграє еволюція всієї російської економіки.
«МИСЛИВЦІ» і «Фермер
У процесі розвитку менеджменту в Росії, як і в усьому світі, як у краплі води відбиваються деякі аспекти еволюції людства. На рубежі 80-90 років у вітчизняний бізнес рушили енергійні громадяни, з ентузіазмом бралися за будь-які завдання.
Можна сказати, що формується історично перший вид вітчизняного бізнесмена і менеджера - всеїдний «хижак», «пробігають» величезні простору в пошуках будь-якої «здобичі» - клієнта. Результат досягається в основному за рахунок використання поєднання інстинктів, досвіду і нестримної енергії.
До середини 90-х років, коли в країні складаються контури ринку, з'являються й помітні фірми. Формується другий тип менеджерів - «мисливці». Вони, як колись древні люди, об'єднуються в групи, намагаються працювати спільно, поступово виробляючи певні технології підготовки і ведення - полювання ». Чуття допомагає орієнтуватися в бізнесі й випереджати менш здібних конкурентів, а результат досягається в основному за рахунок знань талановитих фахівців, тямущі і тактичної гнучкості лідерів.
До кінця 90-х років з'являються ознаки цивілізованого ринку і відповідно більш організовані фірми, пов'язані з третього типу, а саме «фермерів». Їх кредо - продумана послідовність всіх аспектів роботи. Вони, подібно древнім хліборобам, прагнуть планомірно «обробляти і окультурювати» навколишній простір, терпляче вирощуючи свій врожай і стада. Тут результат досягається в основному за рахунок раціональної стратегії, розумності процедур прийняття рішень, високої кваліфікації не тільки фахівців, але і як мінімум не менш високого професіоналізму менеджерів.
У 1989-1995 рр.. весь російський бізнес розвивався в основному завдяки поєднанню неприборканого духу і підприємницької енергії. Найчастіше визначальним чинником у цьому був випадок, який конвертувався спочатку в несподіваний прибуток, а потім і в розвиток своєї справи. Протягом ряду років відбувався екстенсивний ріст у всіх напрямках бізнесу. Всі учасники ринку прагнули правильно розподілити енергію в численних практично вільних сферах господарства.
У такій ситуації гнучка тактика як «самотніх хижаків», так і «вільних мисливців» у багатьох випадках приносила значні доходи. «Фермери», які прагнуть капітально будувати свій бізнес, виглядали романтичними нетямущі, а часто такими і були. Поступово обстановка мінялася - крок за кроком народне господарство набувало контури ринкової економіки та конкурентного середовища. Важко точно назвати дату переходу кількості в якість, але з відомим підставою можна припустити, що 1999 р. став роком корінного перелому.
У цей час у Росії поняття - бізнесмен, перестало бути синонімом авантюриста, а професіоналізм поступово став ключовим чинником успіху.
Ті, хто цього вчасно не відчув, зіткнулися з різними організаційними катаклізмами - відходом найближчих соратників, цілих команд і підрозділів і взагалі з потрясіннями основ своєї діяльності.
У реальності проходження в певній формі всіх стадій «тайговій» еволюції було практично неминуче. У ході формування цивілізованого ринку неминучий перехід до більш прогресивного, сучасного і відповідає світовим нормам менеджменту в бізнес - структурах.
Для фірм, бізнес яких тримається на одному-двох співробітників, строго кажучи, навіть стадія «мисливців» не є обов'язковою, вони цілком можуть успішно існувати, використовуючи «тайговий менеджмент самотнього вовка».
Так, можна нормально працювати, маючи фірму загальною чисельністю до 15-20 осіб. Закони людської природи обмежують - відомо, що ефективно управляти можна не більше ніж десятком безпосередніх підлеглих.
При досягненні певних розмірів фірма повинна створювати якісь єдині внутрішні механізми взаємодії.
Навіть якщо робота у формі малого бізнесу є задовільною, як тільки у фірмі з'являється кілька десятків найманих співробітників, неминуче з'являється проблема оптимізації бізнесу. Як авторитарне одноосібне володіння і управління, так і кооперативно - артільна анархія стають неефективними. Неминуче доводиться вирішувати проблеми управління, стимулювання, планування і т.д.
У 90-ті роки все це відбувається на вітчизняному ринку, що характеризується відповідною якістю робочої сили, яке за інтегральним набору показників в середньому досить невисока.
У Росії, як і в багатьох інших країнах, що розвиваються, відсутній фундамент західної трудової етики. На Заході за довгі роки еволюції виробилася певна етика, істотно обмежує для найманого працівника можливість працювати не з повною віддачею і проявляти лише імітацію трудового старанності, що кардинально відрізняється від російських трудових традицій.
У міру зростання російського бізнесу власники фірм зіштовхуються з проблемою нестачі трудового ентузіазму, вираженого в злегка закамуфльованому байдужості, іноді переходить у крайні форми несумлінного ставлення до праці.
Одним з найважливіших аспектів бізнесу виявляється робота над створенням атмосфери, коли співробітники впевнені: будь-яка корисна ініціатива - новий клієнт, зміцнення іміджу фірми, ідея, що поліпшує роботу, і т.д. буде матеріально заохочено. Доводиться створювати близькі до відрядних системи оплати праці, жорстко пов'язувати заохочення з досягненням конкретних результатів, що створює певну атмосферу на фірмі.
Формування «мисливців» є практично неминучим етапом розвитку фірми в країні з «тайговими мораллю».
Але з впорядкуванням ринку і зростанням масштабу операцій неминуче постає питання про базові внутрішніх механізмах роботи, оскільки технології, засновані на індивідуальних рішеннях кожного конкретного питання, дієві лише для вирішення короткострокових завдань малої фірми.
Формування фундаменту ринкової економіки створює передумови для «фермерства» в бізнесі. Однак, з огляду на колосальні масштаби ринку, талановитий «мисливець» завжди зможе знайти на ньому свою нішу. «Мисливці» і «фермери» можуть бути однаково агресивні в маркетингових зусиль. Але якщо перші працюють на різних ринках «набігами», то другі частіше приходять масштабно або не приходять взагалі.
У «мисливців» і «фермерів» є головне фундаментальна відмінність - методології ведення бізнесу: «фермери» всі сфери роботи розглядають як поле для колективно організованих командних зусиль, «мисливці» - як поле для прояву незалежного індивідуальної майстерності.
На цьому засновані особливості організації роботи в окремих аспектах ділової активності.
ПРОБЛЕМА ВИБОРУ
Ряд західних аналітиків, протягом багатьох років займаються дослідженням даної проблематики, вважали, що фірма, яка намагається поєднати індивідуалізм і колективна взаємодія, повинна йти на настільки серйозні компроміси в менеджменті, що це з великою ймовірністю веде до серйозних проблем і значного зниження результатів.
Анархізм «мисливців» руйнує послідовно-планомірну корпоративну культуру «фермерів», і навпаки, необхідність дотримуватися певної стратегії і процедур прийняття рішень погано поєднується з атмосферою пошуку унікальних виходів з кожної ситуації.
Ризик грубих помилок істотно збільшується, тому рекомендується зробити для себе вибір тієї чи іншої моделі бізнесу і всі аспекти роботи прагнути привести у відповідність з цією моделлю.
По всій видимості, проблема подібного вибору в доступному для огляду майбутньому стане актуальна і для багатьох російських фірм. Після появи певного досвіду можна буде зробити висновки і на основі вітчизняної практики.
На різних стадіях еволюції досить суттєво різняться як підхід до освіти, так і самі потреби в знаннях. Як тільки усвідомлюється сама потреба в різноманітних знаннях, неминуче постає питання, кого, чого і як вчити. У методологічному плані можна запропонувати наступний підхід. Вчити потрібно всіх і всього, але в різних пропорціях для людей, що виконують різні функції в роботі компанії.
Для успішної роботи у фірмі повинні виконуватися три різних функції: підприємця-лідера, менеджера-організатора та фахівця-трудівника. Можна сказати, що лідерам доцільно додатково одержувати 80% широких загальнийділових знань і 20% конкретно спеціальних, менеджерам відповідно 50 і 50%, фахівців - 20% загальнийділових знань і 80% спеціальних.
Зрозуміло, життя значно багатше за будь-схем. Але сам подібний підхід до додаткового професійної освіти є досить конструктивним.
Список літератури
1. «Фінанси і кредит» 2007р. № 19 стор 78
2. «РЦБ - управління комерцією» 2002 № 7 стор 8-12