Оцінка економічної ефективності інформаційної технології
Введення
Ініціатива про закупівлі устаткування йде зверху (приклад компанії JC Penney)
Вимірювання ефективності капіталовкладень в компанії JC Penney
Підхід оцінки портфелів (приклад корпорації SC Johnson & Son)
Вимірювання ефективності капіталовкладень в компанії SC Johnson & Son
Методологія CB-90 (приклад компанії Watkins Johnson)
Вимірювання ефективності капіталовкладень в компанії Watkins Johnson
Введення
Для оцінки економічної ефективності інформаційної технології одних тільки традиційних методів підрахунку прибутку на інвестований капітал недостатньо. Потрібен методика, здатна продемонструвати її повну віддачу.
Кожен цент, який ми витрачаємо на технологію, узятий з інших, дуже важливих статей витрат, таких як освіта, боротьба зі злочинністю, транспорт. Потрібно переконатися, що ми приймаємо найбільш продуктивні і економічно виправдані рішення зі всіх можливих.
Відома проблема про не піддаються підрахунку аспектах багатьох проектів. Деякі застосовують формальний підхід для вимірювання кількісної величини ефективності всієї нової апаратури і програмного забезпечення, так що насправді вони цікавиться коректним способом визначення тих нескінченно малих невідчутних вигод від застосування інформаційної технології, які виправдають асигнування, виражені сумою в доларах.
Щоб допомогти всім тим, кому доводиться вирішувати аналогічні завдання, було проведено опитування компаній, яким вдалося продемонструвати віддачу інформаційної технології. Представлені тут випадки знайомлять із специфічними методами, використовуваними компаніями для обгрунтування необхідних капіталовкладень.
Однак зверніть особливу увагу на термінологію: продемонструвати, але не виміряти. Якщо спиратися тільки на вузький аналіз прибутку на інвестований капітал, спотвориться або пропаде весь сенс.
Керівники опитаних компаній наполягали на необхідності кількісних і якісних методів аналізу. Менеджери інформаційних систем цих фірм розробили переконливі способи комбінування обох методів. Визначальний фактор успіху: взаємне розуміння між керівництвом компанії і керівництвом інформаційних служб, або, якщо хочете, узгоджена методика оцінки вигод, одержуваних бізнесом від інформаційної технології. Причому ця методика стає фокусом демонстрації ефективності інформаційних служб, а не просто економічної ефективності або прибутку на інвестований капітал.
Визначальний фактор успіху взаємне розуміння між керівництвом компанії і керівництвом інформаційних служб.
Ступінь ефективності визначає, наскільки вигідні рішення ухвалюються з погляду функціонування бізнесу незалежно від того, у що це обходиться. Якщо інформаційні служби високоефективні, бізнес виграє від їх діяльності, вважає керівник консультаційної фірми, що спеціалізується на оцінці ефективності інформаційних технологій.
Вищих керівників найменше задовольняють обгрунтування необхідності капіталовкладень в інформаційні технології, зроблені лише на основі розрахунку чисто економічної ефективності. Керівники, що визначають успіх інформаційної технології з точки зору ефективності рішення відділом ІС основних виробничих завдань, а не просто виконання арифметичних підрахунків, частіше відчувають, що отримують повну або майже повну віддачу від своїх капіталовкладень.
Ефективність - не обов'язково показник того, наскільки ці завдання, інфраструктура або процеси відповідають загальним виробничим цілям вашої компанії.
Обгрунтування корисності - це мистецтво маркетингу, яке нелегко дається більшості відділів інформаційних систем. Застосування до інформаційної технології деяких прийомів, якщо їх дотримуватися правильно, дозволяє досягти двох важливих цілей: - відділення ІВ отримує відчутну зворотну зв'язок у вирішенні стратегічних і тактичних питань; - старші керівники нетехнічних напрямів включаються в цей процес, що змушує їх думати про залежність успіху бізнесу від інформаційної технології.
Обгрунтування корисності - це мистецтво маркетингу, яке нелегко дається більшості відділів інформаційних систем.
Пат Муллен, колишній керівник ІС в корпорації Digital Equipment і президент фірми Mullen Group Але ці прийоми, подібні до тих, що викладені в наведених нижче прикладах, повинні також демонструвати і вигоди від застосування інформаційних технологій. В іншому випадку маже з'явитися розрив в уявленнях про те, як функціонує ІВ насправді і як її робота сприймається виробничими підрозділами. Менеджер інформаційних систем повинен ефективно взаємодіяти з людьми, від яких залежить вирішення.
Ініціатива про закупівлі устаткування йде зверху
У компанії JC Penney (Даллас) з оборотом 19 млрд. дол відділення ІС допомагає менеджерам виробничих напрямків демонструвати обчислюваний і неісчісляемимі ефект від інформаційних технологій.
У. Р. Хоуелл, один з керівників JC Penney, ніколи не питає, у що обійдеться компанії той чи інший технологічний проект або чому хтось вважає його хорошою ідеєю. Він це знає. Разом з шістьма іншими вищими менеджерами JC Penney Хоуелл засідає в комітеті капітальних асигнувань, який стверджує будь-який проект в області інформаційних технологій вартістю понад 150 тис. дол
Компанія прийняла даний підхід в 80-х роках. "Спочатку ми боялися, що виробничі відділи не захочуть вкладати достатню кількість коштів в інформаційні технології, розповідає віце-президент і директор з інформаційних систем Дейв Еванс. Досі переважала тенденція скорочувати витрати в першу чергу за рахунок ІВ. Так що подібна процедура була введена з метою навіювання виробничим підрозділам, що це, швидше, інвестиції, ніж витрати ". Таким чином, вже протягом десяти років вищі керівники JC Penney розглядають кожен великий проект в області інформаційних технологій, як і будь-який інший інвестиційний проект компанії. "Процес обгрунтування доходів і витрат і наступні звіти про результати нічим не відрізняються від того, як якби ми відкривали новий магазин", - порівнює Еванс. Перший крок, що вживаються виробничим відділом для придбання нової програми, - розробка технічної пропозиції. Потім проект документа надходить до фахівців з інформаційних технологій. Вони допомагають керівнику відділу оцінити витрати - як прямі, так і непрямі, а також очікуваний ефект. Ефект підрозділяється на обчислюваний і неісчісляемимі. До матеріальної економії відносять скорочення трудовитрат і зниження витрат на зберігання запасів. До нематеріальної - підвищення якості обслуговування замовників, конкурентоспроможності або "очікуване збільшення збуту, що не піддається точному виміру". Традиційна прибуток на інвестований капітал визначається на основі кількісних показників витрат і доходів. Якісні вигоди викладаються перед комітетом вищих керівників в особливому розділі обгрунтування. Наприклад, цілий розділ проекту присвячений питанням підвищення конкурентоспроможності, так що може виявитися, що даний конкретний проект не приносить матеріального ефекту, але все ж має бути розглянутий з точки зору його корисності для перемоги над конкурентами.
Процес обгрунтування доходів і витрат і наступні звіти про результати нічим не відрізняються від того, як якби ми відкривали новий магазин.
Дейв Еванс, віце-президент і директор з інформаційних систем фірми JC Penney.
Пропозиція, підготовлене "спонсором" виробничого відділу і перевірене персоналом Jс, перед тим, як воно буде направлено на розгляд вищого комітету, підписує керівник цього відділу. І навіть якщо пропозиція пройде, до завершення процесу ще далеко.
Якщо той чи інший проект в області інформаційних технологій виходить за рамки бюджету, комітет з розгляду капітальних вкладень стверджує додаткові асигнування.
Після затвердження проекту призначається контрольна дата звіту. Це дозволяє компанії оцінити, реалізовані чи очікувані витрати та вигоди. Для зручності порівняння ці фактичні дані фіксуються в тому ж проекті, де викладені початкові оцінки. Якщо реалізація проекту затримується, дату оцінки переносять. Менеджер проекту повинен знову звернутися до комітету і запросити додатковий час.
Найбільша перевага даної системи полягає в тому, що вигоди від капіталовкладень в інформаційні технології відчувають як виробничі підрозділи, так і вище керівництво компанії. Раніше ці вигоди були приховані.
Еванс пам'ятає випадки, коли жоден економічний аналіз не міг дати такого ефекту, як демонстрація результатів якого-небудь конкретного проекту.
"Я люблю наводити приклад, коли ми вирішили застосувати у своїх магазинах 45 тис. касових апаратів на загальну суму в 200 млн. долл.", - згадує Еванс. Нові апарати могли пропускати покупців через каси швидше. До того ж вони точніше реєстрували дані за інвентарними записами. Але Еванс знав, що при кількісній оцінці ефективності виникнуть труднощі. Тому він влаштував демонстрацію відеозапису старого методу недостатньо добре працюють систем розпізнавання та старих машин для обробки кредитних карток - паралельно із записом роботи досвідченого зразка нової системи.
"Типова операція продажу в кредит скоротилася з більш ніж однієї хвилини до 35 - 40 секунд, - продовжує він. - Президент переглянув відеозапис і сказав:" Ми повинні це зробити ".
Вимірювання ефективності капіталовкладень
У компанії JC Penney розмір асигнувань на інформаційні технології, а також звіт про відповідність фактичних результатів очікуваним стверджують як виробничі підрозділи, так і вищі керівники.
1. Виробничий підрозділ, що знайшло новий додаток, готує технічне обгрунтування.
2. Співробітники відділу ІС аналізують пропозицію.
3. Відділ ІС допомагає менеджерам оцінити прямий і непрямий ефект.
4. Очікуваний ефект підрозділяється на обчислюваний (той, що призведе до матеріальної економії) і неісчісляемимі.
5. За оцінками обчислюваних витрат і доходів проводиться традиційний розрахунок прибутку на інвестований капітал. Неісчісляемимі ефекти включаються в обгрунтування окремими розділами дня розгляду комітетом вищих керівників.
6. Керівник виробничого підрозділу стверджує остаточне обгрунтування.
7. Проект передається на затвердження до комітету капітальних асигнувань.
8. Встановлюється дата подання звіту про реалізацію проекту, в якому порівнюються очікувані показники з фактичними.
Підхід оцінки портфелів
Правило номер 1 для керівників інформаційних служб: говорите мовою, зрозумілою для людей бізнесу. А що може бути для них ясніше, ніж маніпулювання інвестиційним портфелем?
Два роки тому Білл Вінк, менеджер ІС корпорації SC Johnson & Son розробив методику "маніпулювання портфелем" для обгрунтування та визначення ефективності капіталовкладень в інформаційні технології. Метод допоміг йому завоювати прихильність директора групи міжнародної інформаційної системи.
Відправна точка, можливо, звучить знайомо. Вінк довго не міг подолати труднощі, що виникають при обговоренні проектів інформаційних технологій з вищим керівництвом.
"Ми хотіли створити словник, який дозволив би нам краще розуміти один одного, не вдаючись у технічні деталі", - розповідає він.
Першим кроком Вінка був розподіл усіх використовуваних в компанії додатків по шести портфелів у відповідності з тими функціями, які підтримує кожне з них: збут, маркетинг, дистрибуція, фінанси, виробництво та постачання. У кожному портфелі знаходиться комплект програм, необхідних для забезпечення безпроблемної реалізації конкретної функції.
Перед керівниками служб щорічно ставиться завдання по скороченню витрат на підтримання їх портфелів. Це вимагає від них скорочення фіксованих витрат і проходження новим рішенням.
"Результатом всього цього, - говорить Вінк, - стає уявлення кожного портфеля як загальної бази для досягнення успіху по кожній з виробничих функцій".
Як тільки портфелі були складені, персонал Вінка почав проводити регулярні наради із замовниками відділу інформаційних технологій. Метою було визначення основних напрямів необхідних удосконалень. Для відділу збуту це могло бути підвищення рівня продажів на 50% або зменшення вартості ліквідованих угод на 15%. Для виробничого відділу - скорочення часу технологічного циклу на 20% або зниження рівня товарних запасів на 5%.
"Це суто виробничі завдання, рішення, які приймаються всередині підрозділів. Наша роль тут зводиться до того, щоб зрозуміти їх, а нашими результатами стане допомога їм у досягненні поставлених цілей", - пояснює Вінк.
Визначивши цілі, бригада фахівців з інформаційних технологій починає формулювати технологічні стратегії, що реалізують поставлені цілі. "Як тільки нам стають ясні загальні виробничі завдання, ми приступаємо до створення більш детального плану специфічних робіт, які могла б виконати служба ІТ, по установці нової системи або по вдосконаленню існуючої - з метою вирішення цих завдань", - продовжує свою розповідь Вінк.
Як тільки нам стають ясні загальні, виробничі завдання, ми приступаємо до створення більш детального плану специфічних робіт, які могла б виконати служба ІТ, по установці нової системи або по вдосконаленню існуючої - з метою вирішення цих завдань.
Білл Вінк, менеджер ІС корпорації SC Johnson & Son:
На даному етапі проводиться традиційна оцінка витрат і асигнувань. "Вона здійснюється точно також, як при роботі майже над будь-яким проектом", - зауважив він. Остаточний бюджетний звіт кладеться на стіл керівника по кожному напрямку.
Всі витрати за проектом поділяються на обов'язкові (поточні) та добровільні (додаткові). Пояснюючи керівникам суть обов'язкових витрат, Вінк каже: "Ось ваші існуючі торговельні системи, а ось, у що вони вам обходяться. Це ваші необхідні витрати - те, що потрібно для підтримки статус-кво".
"З іншого боку, - пояснює він, - ось ваші добровільні, тобто додаткові, витрати, потрібні на введення в експлуатацію нових систем". Добровільні витрати враховують економію від заміни або від модифікації існуючого способу роботи. Менеджерам пропонується цифра додаткових витрат, і їм пояснюють, до чого призведе впровадження нових систем.
"У цей момент стає дуже легко зважити переваги від планованих удосконалень у порівнянні з додатковими витратами. Якщо керівник вирішить, що це кращий спосіб витрачання його грошей, він так і вчинить", - міркує Вінк.
Важливою обставиною, на думку Вінка, є розуміння всіма, що одна тільки інформаційна технологія не несе в собі істотних поліпшень.
"Ніхто не уявляє, що ІТ здатна вирішити поставлені проблеми самотужки. Наше завдання - скласти деяку частку цілого", - вважає Вінк.
По завершенні проекту бригада Вінка проводить заключний аналіз, щоб визначити, наскільки очікувані витрати і ефект близькі до фактичних результатів.
Найскладніше, на шляху цього методу, за словами Вінка, - змусити фахівців з інформаційних технологій мислити цими категоріями. Вони міркують як програмісти. "Коли я, проходячи по коридору, запитую, як йдуть справи з якого-небудь портфелю, на мене все ще дивляться нерозуміючим поглядом. Однак ми повільно, але вірно просуваємося вперед", - робить висновок Вінк.
Вимірювання ефективності капіталовкладень
Компанія SC Johnson розділила свої програми на шість портфелів, кожен з яких містить всі програми, що підтримують основні виробничі функції такі як збут або постачання.
1. Керівник кожного з виробничих підрозділів визначає цілі для поліпшення показників по його напрямку.
2. Група фахівців з інформаційних технологій, очолювана менеджером відповідного портфеля, формулює технологічну стратегію досягнення цих цілей шляхом створення нової системи або модернізації існуючої.
3. Виконуються традиційні операції з розрахунку економічної ефективності і планування бюджету.
4. Для менеджера кожного з виробничих підрозділів готується остаточний проект бюджету.
5. Всі витрати за проектом поділяються на обов'язкові (поточні) та добровільні (додаткові). До останніх відносяться витрати на скорочення, яке послідує в разі демонтажу або модернізації існуючої системи. Менеджерам пропонуються поетапні плани капіталовкладень, в яких відображено, як зміняться їхні витрати в разі прийняття проекту.
6. Виробничий підрозділ зважує очікуваний ефект і додаткові витрати і приймає остаточне рішення.
7. Після реалізації проекту фахівці ІС визначають, якою мірою очікувані витрати і позитивний ефект співпали з фактичними показниками. Крім того, оцінюється, наскільки покращився загальний стан даного портфеля.
Методологія CB-90
Методика аналізу ризиків, а також визначення витрат і прибутку допомогла компанії Watkins Johnson прийняти рішення: будувати чи купити.
У 1991 р. перед компанією Watkins Johnson (Пало-Альто, шт. Каліфорнія) постало питання: чи слід їй продовжувати експлуатацію свого доморощеного, побудованого 25 років тому, комплексу фінансових програм?
Засновані на мейнфрейми, повні "латок" системи з працею задовольняли потребам електронної фірми з оборотом 264 млн. дол Якщо буде прийнято рішення про їх заміну, компанія опиниться перед дилемою: розробити нову спеціалізовану систему своїми силами або купити у постачальника таку, яка зажадає лише мінімальної модифікації?
Завдяки методології, розробленої Робертом Бенсоном, професором Центру з вивчення обробки даних Вашингтонського університету (Сент-Луїс), Watkins Johnson змогла прийняти правильне рішення. Причому воно виявилося настільки успішним, що компанія вирішила замінити свій традиційний метод визначення економічної ефективності проектів тієї ж методологією, яка допомогла їй перейти на архітектуру клієнт / сервер.
Бенсон назвав свій метод "інформаційної економікою". Але Watkins Johnson вперше почула про нього як про CB-90 - найменування, присвоєне корпорацією Oracle, чия консультативна група рекомендувала його (разом з деякими іншими методами підрахунку прибутку на інвестований капітал) клієнтам, які потребують надійної формулою аналізу економічної ефективності.
Глибоке вивчення проекту перед прийняттям рішення про великих капіталовкладень не є для Watkins Johnson чимось новим. "Усі пропоновані капітальні витрати повинні піддаватися суворому аналізу на економічну ефективність, як прийнято на фірмі вже багато років", - вважає Білл Перон, менеджер по внутрішньому регулюванню, що виконує в компанії функції аудитора, і додає: "CB-90 - набагато більш детальний метод аналізу, ніж наші попередні методики ".
Зокрема, на Перрона справила враження можливість органічно включати в процес прийняття рішення невловимі якісні вигоди. "Це те, що не під силу традиційним методам оцінки економічної ефективності", - говорить він.
Метод CB-90 передбачає опитування основних користувачів компанії про відчутні і невловимих вигоди розглянутого програми, а також про що має місце ризик. Додаток може бути як діючим, так і планованим; метод ефективно працює в будь-якому випадку.
Зокрема, менеджер з інформаційного планування Ед Абель знав, що він хоче замінити фінансові системи Watkins Johnson на базі IBM MVS. Але далі цього він не йшов. Абель опинився перед вибором: розробляти свою власну систему або звертатися за допомогою на бік. Коли Oracle запропонувала методологію CB-90 для визначення тієї віддачі, яку має дати програмне забезпечення, Абель подумав, що, спробувавши її, він майже нічого не втратить.
Перший крок у CB-90 - це утворення групи основних користувачів з порушених проектом підрозділів. Спочатку Абель попросив ознайомитися із запропонованою системою фінансових "експертів" - представників від керівництва і персоналу в таких областях, як планування та бухгалтерський облік. Він попросив їх сформулювати пункт за пунктом ті матеріальні та якісні вигоди, яких вони чекають від реалізації такого проекту. Ці вигоди - 14 повинні були бути виражені в економічних, а не в технічних термінах.
Наприклад, матеріальні вигоди від впровадження нового бухгалтерського модуля полягає в скороченні термінів пересилання платіжних документів. Це прискорить поточні розрахунки.
Якісні вигоди - ті, величину яких важко виразити в доларах, будуть складатися в більш точному здійснення фінансового прогнозу.
З іншого боку, потенційний ризик нової системи може виходити від недостатньо сприятливого ставлення до неї користувачів.
По завершенні цього процесу бригада запропонувала для інсталяції системи Oracle тринадцять матеріальних переваг, п'ять якісних і шість моментів ризику. У число матеріальних переваг увійшли скорочення персоналу бухгалтерів і тривалості циклу обробки рахунків. У число якісних - краще регулювання бюджетів відділень, підвищення якості фінансової звітності для вищих керівників та вирішення потенційних проблем з платежами до настання строку здачі щомісячного звіту. У число ризиків - нездатність системи реагувати на швидкі зміни виробничого клімату і опір будь-яких нововведень з боку службовців.
З метою порівняльного аналізу компанія провела аналогічне дослідження можливості побудови нової системи своїми силами. У результаті було вирішено, що створити таку систему можна, але фактор часу призведе до затримки отримання як матеріальних, так і якісних вигод.
"Як тільки результати двох аналізів були отримані і зіставлені, прийняти рішення про придбання системи Oracle і її модифікації виявилося легко", - розповідає Абель.
"CB-90 надала також можливість навчання - 15 потенційних користувачів особливостям і функцій програми", - говорить Перон. Між тим якщо спочатку назву CB-90 розшифровувалося як "аналіз економічної ефективності 90-х" (cost-benefit), то тепер Oracle воліє іншу розшифровку - "інструмент досягнення консенсусу" (consensus-building), тому що це процес усвідомлення користувачами позитивного: вкладу, внесеного в їх роботу новими технологіями.
"Метод CB-90 допоміг компанії полегшити важкий вибір, констатує Перон. - У майбутньому ми будемо приймати важливі рішення тільки з його допомогою".
Вимірювання ефективності капіталовкладень
Як компанія Watkins Johnson оцінювала варіанти модернізації своєї системи на основі мейнфрейма або переходу на архітектуру клієнт / сервер.
1. Створена бригада основних користувачів від виробничих підрозділів для спільної роботи з групою відділу інформаційних систем.
2. Група Jс розглядає варіанти удосконалення старої системи або впровадження системи Oracle і вивчає вплив, який чиниться кожним з варіантів на діловий процес.
3. Створена бригада основних користувачів оцінює переваги (матеріальні та якісні) і ризик, пов'язані з побудовою нової системи.
4. Бригада виявила тринадцять матеріальних і п'ять якісних вигод, а також шість чинників ризику при інсталяції нової системи. Вона вирішила, що очікувані вигоди виправдовують ймовірність ризику.
5. Для порівняння аналогічним чином розглядається варіант побудови абсолютно нової системи своїми силами.
6. Бригада зробила висновок, що компанія може побудувати свою власну систему, але необхідні для цього додаткові витрати часу невиправдано затримають отримання як матеріальних, так і якісних вигод.
(За матеріалами тижневика "ComputerWorld")