Зміст
Введення
Розділ 1 Теоретичні та методологічні основи організації праці управлінського персоналу
1.1 Поняття і сутність організації праці
1.2 Особливість трудового процесу управлінського персоналу.
1.3 Поділ і кооперація праці в сфері управління
Розділ 2 Організація праці управлінського персоналу на прикладі планово-економічного відділу ВАТ «Заїнська цукор»
2.1 Загальна характеристика та структура управлінського персоналу ВАТ «Заїнська цукор»
2.2 Організація праці управлінського персоналу планово-економічного відділу ВАТ «Заїнська цукор»
2.3 Оцінка ефективності організації праці управлінського персоналу планово-економічного відділу ВАТ «Заїнська цукор»
Розділ 3 Розробка заходів щодо удосконалення організації праці управлінського персоналу в планово-економічному відділі ВАТ «Заїнська цукор»
3.1 Вибір метдов та інструментів з удосконалення організації праці управлінського персоналу в планово-економічному відділі ВАТ «Заїнська цукор»
3.2 Використання (впровадження) методів та інструментів організації праці управлінського персоналу в планово-економічному відділі ВАТ «Заїнська цукор»
3.3 Реорганізація структури планово-економіческлого відділу ВАТ «Заїнська цукор»
Розділ 4 Оцінка соціально-економічних наслідків заходів щодо підвищення ефективності організації праці управлінського персоналу в планово-економічному відділ ВАТ «Заїнська цукор»
4.1 Економічний ефект від удосконалення системи організації праці управлінського персоналу в планово-економічному відділ ВАТ «Заїнська цукор»
4.2 Соціальний ефект від удосконалення системи організації праці управлінського персоналу в планово-економічному відділ ВАТ «Заїнська цукор»
Бібліографія
Введення
Для ефективного функціонування сучасного виробництва, заснованого на застосуванні складної техніки і технологій, що характеризується великою кількістю внутрішньовиробничих зв'язків та ознайомлювальні Інформаційним потоків у сфері управління, необхідні чітка організація праці управлінського персоналу, застосування прогресивних норм і нормативів, які є основою не тільки організації праці на робочих місцях, а й планування, організації виробничих процесів і управ ня виробництвом. Відповідність форм організації праці керівника і якості його нормування рівню розвитку техніки і технологій слугує глав ним умовою досягнення високої ефективності виробництва.
Будучи важливою складовою частиною організації виробничого процесу, організація праці керівника як самостійна область еко кой роботи на підприємстві має особливий зміст, сферу досліджень ня та методи вивчення виробничої діяльності людини.
Виникла на стику багатьох наукових дисциплін, наука про організа ції праці грунтується на використанні математики, фізіології і психології, соціальних аспектів трудової діяльності. Це позволя ет, з одного боку, комплексно підходити до вибору оптимальних варіантів антів взаємодії людини з технічними засобами виробниц ства, а з іншого, глибоко диференціюючи складні явища на прості, всебічно їх дослідити і шляхом моделювання знаходити найбільш ефективні рішення. Таким чином, всі рішення і області організує ції праці приймаються на основі всебічного аналізу, точного обліку, научнообоснованних методик.
В умовах ринкової економіки виникає об'єктивна необхідність тість у підвищенні ролі організації праці керівника. З появі ням підприємств різних форм власності, розширенням їх прав результативність їх діяльності та заробітна плата працівників прямо залежать від ефективного використання факторів виробництва. А цього можна домогтися лише використовуючи можливості вдосконалення орга нізації та нормування праці. Це найбільш доцільний шлях, який не потребує істотних витрат. Як показує практика, скорочення витрат праці, як правило, забезпечує одночасне зниження витрат на одиницю продукції. У результаті досягається зниження собівартості продукції навіть на підприємствах з низькою часткою заробітної плати в її складі.
Для цього необхідно, щоб організація праці керівника в повній мірі виконувала свої функції. Тому при встановленні норм праці в першу чергу повинні враховуватися такі організаційно но-технічні умови, які забезпечують ефективне використання вання техніки, технології та робочого часу.
Метою даного дипломного проекту, є розгляд організації праці керівників. Тобто, як організувати роботу керівника, щоб його праця була найбільш ефективним. Але слід пам'ятати, що праця керівника настільки специфічний, що правильно організувати його досить проблематично. Уміння ефективно керувати, що це, наука чи мистецтво? Однозначної відповіді на це питання, напевно, не дасть ніхто. Можна лише припустити, що це якийсь синтез науки і мистецтва управління. І тому в даному дипломному проекті будуть по можливості розглянуті всі нюанси і шляхи підвищення ефективності роботи керівника.
Розділ 1 Теоретичні та методологічні основи організації праці управлінського персоналу
1.1 Поняття і сутність організації праці
В організації праці приймає здійснення комплексу заходів сприяють пропорційної розстановці персоналу з трудових і управлінським функціям з метою забезпечення максимального використання їхнього робочого часу, створення обстановки дозволяє ефективно працює при будь-якому рівні стану техніки і здоров'я. Під науковою організацією праці розуміється процес безперервного вдосконалення організація праці на основі наукових досягнень і передової практики [1]. З визначення організації праці слід, що вдосконалення техніки і технологій не є елементом організації праці. До складу комплексу заходів організації праці включають наступне:
1) здійснення поділу і кооперації праці
2) організація робочих місць
3) створення нормальних сприятливих фізичних та соц-економічних умов праці
4) встановлення раціональних режимів праці та відпочинку
5) створення високої дисципліни праці, формувань системи виробничого інструктажу і здійснення його створення системи підвищення кваліфікації працівників, їх підготовки, перепідготовки
6) розробка заходів матеріального стимулювання процесів роботи персоналу з меншою чисельністю. [2]
Розглянемо всі складові елементи наукової організації праці, починаючи з першого - організацією робочого місця.
Під робочим місцем розуміється частина виробничого простору закріплена за працівником або за групою працівників оснащена всім необхідним для виконання їх професійна діяльності [3]. Раціональна організація робочого місця повинна відповідати наступним вимогам: 1) виробництв простір під робоче місце за своїми розмірами має відповідати специфіці роботи та його власника. Існують нормативи розроблені для різних робочих місць. 2) робоче місце повинно бути оснащене всім необхідним і має бути організовано обслуговування даного робочого місця 3) планування робочого місця, тобто розміщення його обладнання, організації техніки і т.д. повинно бути виконано виходячи з частоти користування, максимальної зручності та специфікою роботи. 4) при організації робочих місць повинні враховуватися ергономічні вимоги і фізіологічні особливості людського організму. 5) робоче місце має відповідати вимогам промислової естетики. Тобто, робоче місце повинно бути максимально зручним для його працівника, виключати всі його зайві рухи.
Основним поняттям в організації праці є умови праці.
Умови праці [4] - це состаяніе факторів навколишнього оточення працівника (температура, наявність шуму, освітленість, повітрообмін, склад повітря тощо). Недотримання встановлених санітарних норм, розроблених для різних видів діяльності працівників буде приводити до стомлюваності персоналу в плоть до нанесення шкоди його здоров'ю. У санітарних нормах зазначається або мінімальні або максимальні свідчення того чи іншого фактора.
З певною точністю до умов праці можуть бути віднесені режим праці та відпочинку. Режим праці і відпочинку [5] - це таке чергування праці і відпочинку, яке дозволяє зберігаючи здоров'я персоналу, підтримувати високий рівень його роботи. Встановлено річний, тижневий і добовий режим роботи. Річний - тривалість отиха і час його надання, додаткової відпустки у зв'язку з несприятливими умовами праці та іншими випадками передбаченими трудовим законодавством. Тижневий і добовий режим роботи - графік змінності, який визначає черговість і тривалість днів, кількість днів відпочинку на тиждень або на місяць, зайнятість бригад у різних змінах. Чергування праці і відпочинку протягом робочого дня визначається ступенем його тяжкості, умовами праці, организац виробництва. Загальна тривалість внутрішньозмінного відпочинку встановленого на основі норм праці, а також із урахуванням чинного розпорядку робочого дня.
Важливим базовим елементом в організації праці є трудова дисципліна. Трудова дисципліна [6] - це свідоме і точне виконання всіма працівниками своїх службових обов'язків, розпоряджень і наказів керівництва, суворе дотримання норм трудового права, інструкцій до встановлених правил внутрішнього розпорядку, технологічним вимогам, правил технічної безпеки, виробничої санітарії та пожежної охорони. Призначення виробничого інструктажу - пояснити як виконуються трудові завдання з максимальною якістю при мінімальних затратах праці і матеріалів. Для ново прийшли на роботу проводиться вступний інструктаж. Для того, що б ознайомити працівника з його функціями, правами і відповідальністю, правилами до розпорядку підприємства та підрозділи. Сюди відносяться інструктажі з тих безпеки, пожежної, правил обслуговування енергетичного обладнання та окремих машин.
У підсумку всіх заходів та заходів з організації праці має бути збільшення продуктивності праці.
Показник результативності або ефективності (відношення отриманих результатів до витрат) праці. Як результат - обсяг виконаної роботи, а в якості витрат - витрати праці. Як показник обсягу роботи можуть виступати натуральні вимірники (шт, кг і т.д.), вартісні і трудові (норма / год). Як трудовитрат виступають чол / години відпрацьованого часу при виконанні даних робіт за певний період часу. У цьому випадку продуктивність праці оцінюється кількістю виконаної роботи, що припадає в середньому на 1 працівника. Підвищення продуктивності праці можна здійснити 2 способами: 1) підвищення обсягу виконання робіт при незмінних трудовитратах, може зрости тільки за рахунок зростання інтенсивності праці, тобто напруженості в одиниці часу. Інтенсивність виражається темпом робочих рухів і щільністю використання робочого часу, який можна виразити Кф використання робочого дня. Кф буде виражатся Тпроізвод (час безпосередньо витрачений на виробництво деталі) і Тзаг (загальне у відпрацьованого часу). Наприклад, якщо при 8 годинному робочому дні час робіт 420 хвилин (не повинно включати не властивих працівникові функції, час регламентованих перерв 25 хвилин, то час безпосередньої роботи: (420 +25) / 480 = 0,93%. Т.е інтенсивність праці нижче норми (од.). Т.ч. Кф використання робочого часу може умовно відобразити інтенсивність праці. Особливістю цього напрямку раста виробниц праці наступна, інтенсивність праці не може рости нескінченно і є межі його зростання. Цією межею є нормальна, суспільно-необхідна інтенсивність праці (відносно висока інтенсивність праці, яка не завдає шкоди здоров'ю працівника і дозволяє відновлювати свої сили у позаробочий час і зберігає його потреби до духовного та фізичного вдосконалення.
2) зниження трудовитрат, звідси йде зниження трудомісткості одиниці виробу або виконання роботи може відбуватися за рахунок підвищення або кращого використання трудового працівника (його кваліфікації), застосування більш досконалої техніки, більш досконалої організації праці. Цей напрямок не має обмежень, тому що безмежно вдосконалення людини, науково-технічний прогрес і вдосконалення організації праці. Крім того, ці два напрями відрізняються вартістю одиниці продукції. При зростанні продуктивності праці за рахунок його інтенсивності загальна вартість виготовлення продукції зростає, за рахунок збільшення його обсягу, але вартість од продукції не змінюється. У другому випадку, оскільки зростання продуктивності праці відбувається за рахунок зниження трудомісткості од продукції, то її вартість буде знижуватися, а загальна вартість випущеної продукції залишиться незмінною. Наприклад, робітники при звичайній інтенсивності праці за 8 годин обробили 20 деталей, за рахунок інтенсивності праці, вони збільшили вироблення до 24 деталей, це рівнозначно тому, що кол-во праці вкладають робітником у виробництво протягом робочого дня, а так само вартість обробки деталей збільшилися на 20%. Але тому затрати праці на обробку од продукції залишилися незмінні, то незмінна і її вартість. При підвищенні продуктивності сили праці відбувається зменшення витрат на 1 деталь з 24 хв (480мін/20шт), до 20 хв (480мін/24шт), загальні витрати праці ті ж (8 годин). Зміниться кол-во праці припадає на од продукції та зменшення її вартості. Таким чином, друга теорія найбільш краща, тому що не має обмежень і знижує вартість всередині продукції. [7]
Вимірювання живої праці - це коли у виробництві праці враховуються витрати не лише живого але і минулої праці, тобто відбувається вимір продуктивності суспільної праці. На конкретних підприємствах, виробництво живої праці не можливо вимірювати, тому що витрати праці минулого не можливо виразити у вигляді витрат робочого часу або чисельності персоналу витраченого на виробництво устаткування і машин, тому що машини та обладнання закуповуються підприємством в рублях, разом з тим, співвідношення витрат живої і минулої праці при аналізі зростання продуктивності праці на підприємстві можна відслідковувати через вимір собівартості продукції, що випускається. При переоснащенні обладнання підприємства, впровадження нових технологій або техніки, продуктивність живої праці повинна рости, але на першому етапі починає зростати собівартість продукції, тому при підвищеній експлуатації обладнання, разом із зростанням продуктивності праці, повинна знижуватися поступово і собівартість продукції. Як вже було сказано, на підприємстві не вимірюється продуктивність живої праці, продуктивність суспільної праці може вимірюватися в регіонах, великих промислових центрах. Вимірювання на підприємстві продуктивність живої праці викликано наступним: 1) витрати минулої праці неможливо виміряти в од праці. 2) тільки жива праця створює додаткову вартість 3) незважаючи на різницю в показниках абсолютної продуктивності праці при вимірюванні живої і суспільної праці, темпи їх росту однакові або близькі
Для вимірювання продуктивності живої праці застосовується ряд методів, це пов'язано з тим, що всі методи вимірювання мають певні неточності і для різних сфер виробництва більш точним виявляються різні методи. Всі методи вимірювання продуктивності праці відносяться до 3 груп: 1) натуральні методи (вироблена робота вимірюється в натуральних одиницях (шт, кг, кв / год), 2) вартісні (випущена продукція вимірюється в рублях), 3) трудові (обсяг роботи вимірюється в трудових показниках, тобто нормах-годинах виконуваної роботи).
1.2 Особливість трудового процесу управлінського персоналу
Управління організацією може бути представлено у вигляді процесу здійснення певного типу взаємопов'язаних дій щодо формування та використання ресурсів організації для досягнення нею своїх цілей найбільш ефективно [8].
Характеризуючи поняття "управлінський працю", слід зазначити, що сферою його застосування є управління виробництвом або іншими об'єктами.
Управління являє собою область діяльності, спрямовану на забезпечення узгодженої і ефективної роботи трудового колективу, що створює матеріальні цінності або виробляє послуги. Воно включає в себе виконання різних функцій. За своїм змістом ці функції можна звести у декілька основних груп. Так, стосовно до управління діяльністю колективу (підприємство, об'єднання та ін) НДІ праці виділяє сім груп, що розрізняються об'єктом впливу, переважної стадією його здійснення і змістом управлінської діяльності.
Введення
Розділ 1 Теоретичні та методологічні основи організації праці управлінського персоналу
1.1 Поняття і сутність організації праці
1.2 Особливість трудового процесу управлінського персоналу.
1.3 Поділ і кооперація праці в сфері управління
Розділ 2 Організація праці управлінського персоналу на прикладі планово-економічного відділу ВАТ «Заїнська цукор»
2.1 Загальна характеристика та структура управлінського персоналу ВАТ «Заїнська цукор»
2.2 Організація праці управлінського персоналу планово-економічного відділу ВАТ «Заїнська цукор»
2.3 Оцінка ефективності організації праці управлінського персоналу планово-економічного відділу ВАТ «Заїнська цукор»
Розділ 3 Розробка заходів щодо удосконалення організації праці управлінського персоналу в планово-економічному відділі ВАТ «Заїнська цукор»
3.1 Вибір метдов та інструментів з удосконалення організації праці управлінського персоналу в планово-економічному відділі ВАТ «Заїнська цукор»
3.2 Використання (впровадження) методів та інструментів організації праці управлінського персоналу в планово-економічному відділі ВАТ «Заїнська цукор»
3.3 Реорганізація структури планово-економіческлого відділу ВАТ «Заїнська цукор»
Розділ 4 Оцінка соціально-економічних наслідків заходів щодо підвищення ефективності організації праці управлінського персоналу в планово-економічному відділ ВАТ «Заїнська цукор»
4.1 Економічний ефект від удосконалення системи організації праці управлінського персоналу в планово-економічному відділ ВАТ «Заїнська цукор»
4.2 Соціальний ефект від удосконалення системи організації праці управлінського персоналу в планово-економічному відділ ВАТ «Заїнська цукор»
Розділ 5 Нормативно-правове забезпечення організації праці управлінського персоналу
Висновок Бібліографія
Введення
Для ефективного функціонування сучасного виробництва, заснованого на застосуванні складної техніки і технологій, що характеризується великою кількістю внутрішньовиробничих зв'язків та ознайомлювальні Інформаційним потоків у сфері управління, необхідні чітка організація праці управлінського персоналу, застосування прогресивних норм і нормативів, які є основою не тільки організації праці на робочих місцях, а й планування, організації виробничих процесів і управ ня виробництвом. Відповідність форм організації праці керівника і якості його нормування рівню розвитку техніки і технологій слугує глав ним умовою досягнення високої ефективності виробництва.
Будучи важливою складовою частиною організації виробничого процесу, організація праці керівника як самостійна область еко кой роботи на підприємстві має особливий зміст, сферу досліджень ня та методи вивчення виробничої діяльності людини.
Виникла на стику багатьох наукових дисциплін, наука про організа ції праці грунтується на використанні математики, фізіології і психології, соціальних аспектів трудової діяльності. Це позволя ет, з одного боку, комплексно підходити до вибору оптимальних варіантів антів взаємодії людини з технічними засобами виробниц ства, а з іншого, глибоко диференціюючи складні явища на прості, всебічно їх дослідити і шляхом моделювання знаходити найбільш ефективні рішення. Таким чином, всі рішення і області організує ції праці приймаються на основі всебічного аналізу, точного обліку, научнообоснованних методик.
В умовах ринкової економіки виникає об'єктивна необхідність тість у підвищенні ролі організації праці керівника. З появі ням підприємств різних форм власності, розширенням їх прав результативність їх діяльності та заробітна плата працівників прямо залежать від ефективного використання факторів виробництва. А цього можна домогтися лише використовуючи можливості вдосконалення орга нізації та нормування праці. Це найбільш доцільний шлях, який не потребує істотних витрат. Як показує практика, скорочення витрат праці, як правило, забезпечує одночасне зниження витрат на одиницю продукції. У результаті досягається зниження собівартості продукції навіть на підприємствах з низькою часткою заробітної плати в її складі.
Для цього необхідно, щоб організація праці керівника в повній мірі виконувала свої функції. Тому при встановленні норм праці в першу чергу повинні враховуватися такі організаційно но-технічні умови, які забезпечують ефективне використання вання техніки, технології та робочого часу.
Метою даного дипломного проекту, є розгляд організації праці керівників. Тобто, як організувати роботу керівника, щоб його праця була найбільш ефективним. Але слід пам'ятати, що праця керівника настільки специфічний, що правильно організувати його досить проблематично. Уміння ефективно керувати, що це, наука чи мистецтво? Однозначної відповіді на це питання, напевно, не дасть ніхто. Можна лише припустити, що це якийсь синтез науки і мистецтва управління. І тому в даному дипломному проекті будуть по можливості розглянуті всі нюанси і шляхи підвищення ефективності роботи керівника.
Розділ 1 Теоретичні та методологічні основи організації праці управлінського персоналу
1.1 Поняття і сутність організації праці
В організації праці приймає здійснення комплексу заходів сприяють пропорційної розстановці персоналу з трудових і управлінським функціям з метою забезпечення максимального використання їхнього робочого часу, створення обстановки дозволяє ефективно працює при будь-якому рівні стану техніки і здоров'я. Під науковою організацією праці розуміється процес безперервного вдосконалення організація праці на основі наукових досягнень і передової практики [1]. З визначення організації праці слід, що вдосконалення техніки і технологій не є елементом організації праці. До складу комплексу заходів організації праці включають наступне:
1) здійснення поділу і кооперації праці
2) організація робочих місць
3) створення нормальних сприятливих фізичних та соц-економічних умов праці
4) встановлення раціональних режимів праці та відпочинку
5) створення високої дисципліни праці, формувань системи виробничого інструктажу і здійснення його створення системи підвищення кваліфікації працівників, їх підготовки, перепідготовки
6) розробка заходів матеріального стимулювання процесів роботи персоналу з меншою чисельністю. [2]
Розглянемо всі складові елементи наукової організації праці, починаючи з першого - організацією робочого місця.
Під робочим місцем розуміється частина виробничого простору закріплена за працівником або за групою працівників оснащена всім необхідним для виконання їх професійна діяльності [3]. Раціональна організація робочого місця повинна відповідати наступним вимогам: 1) виробництв простір під робоче місце за своїми розмірами має відповідати специфіці роботи та його власника. Існують нормативи розроблені для різних робочих місць. 2) робоче місце повинно бути оснащене всім необхідним і має бути організовано обслуговування даного робочого місця 3) планування робочого місця, тобто розміщення його обладнання, організації техніки і т.д. повинно бути виконано виходячи з частоти користування, максимальної зручності та специфікою роботи. 4) при організації робочих місць повинні враховуватися ергономічні вимоги і фізіологічні особливості людського організму. 5) робоче місце має відповідати вимогам промислової естетики. Тобто, робоче місце повинно бути максимально зручним для його працівника, виключати всі його зайві рухи.
Основним поняттям в організації праці є умови праці.
Умови праці [4] - це состаяніе факторів навколишнього оточення працівника (температура, наявність шуму, освітленість, повітрообмін, склад повітря тощо). Недотримання встановлених санітарних норм, розроблених для різних видів діяльності працівників буде приводити до стомлюваності персоналу в плоть до нанесення шкоди його здоров'ю. У санітарних нормах зазначається або мінімальні або максимальні свідчення того чи іншого фактора.
З певною точністю до умов праці можуть бути віднесені режим праці та відпочинку. Режим праці і відпочинку [5] - це таке чергування праці і відпочинку, яке дозволяє зберігаючи здоров'я персоналу, підтримувати високий рівень його роботи. Встановлено річний, тижневий і добовий режим роботи. Річний - тривалість отиха і час його надання, додаткової відпустки у зв'язку з несприятливими умовами праці та іншими випадками передбаченими трудовим законодавством. Тижневий і добовий режим роботи - графік змінності, який визначає черговість і тривалість днів, кількість днів відпочинку на тиждень або на місяць, зайнятість бригад у різних змінах. Чергування праці і відпочинку протягом робочого дня визначається ступенем його тяжкості, умовами праці, организац виробництва. Загальна тривалість внутрішньозмінного відпочинку встановленого на основі норм праці, а також із урахуванням чинного розпорядку робочого дня.
Важливим базовим елементом в організації праці є трудова дисципліна. Трудова дисципліна [6] - це свідоме і точне виконання всіма працівниками своїх службових обов'язків, розпоряджень і наказів керівництва, суворе дотримання норм трудового права, інструкцій до встановлених правил внутрішнього розпорядку, технологічним вимогам, правил технічної безпеки, виробничої санітарії та пожежної охорони. Призначення виробничого інструктажу - пояснити як виконуються трудові завдання з максимальною якістю при мінімальних затратах праці і матеріалів. Для ново прийшли на роботу проводиться вступний інструктаж. Для того, що б ознайомити працівника з його функціями, правами і відповідальністю, правилами до розпорядку підприємства та підрозділи. Сюди відносяться інструктажі з тих безпеки, пожежної, правил обслуговування енергетичного обладнання та окремих машин.
У підсумку всіх заходів та заходів з організації праці має бути збільшення продуктивності праці.
Показник результативності або ефективності (відношення отриманих результатів до витрат) праці. Як результат - обсяг виконаної роботи, а в якості витрат - витрати праці. Як показник обсягу роботи можуть виступати натуральні вимірники (шт, кг і т.д.), вартісні і трудові (норма / год). Як трудовитрат виступають чол / години відпрацьованого часу при виконанні даних робіт за певний період часу. У цьому випадку продуктивність праці оцінюється кількістю виконаної роботи, що припадає в середньому на 1 працівника. Підвищення продуктивності праці можна здійснити 2 способами: 1) підвищення обсягу виконання робіт при незмінних трудовитратах, може зрости тільки за рахунок зростання інтенсивності праці, тобто напруженості в одиниці часу. Інтенсивність виражається темпом робочих рухів і щільністю використання робочого часу, який можна виразити Кф використання робочого дня. Кф буде виражатся Тпроізвод (час безпосередньо витрачений на виробництво деталі) і Тзаг (загальне у відпрацьованого часу). Наприклад, якщо при 8 годинному робочому дні час робіт 420 хвилин (не повинно включати не властивих працівникові функції, час регламентованих перерв 25 хвилин, то час безпосередньої роботи: (420 +25) / 480 = 0,93%. Т.е інтенсивність праці нижче норми (од.). Т.ч. Кф використання робочого часу може умовно відобразити інтенсивність праці. Особливістю цього напрямку раста виробниц праці наступна, інтенсивність праці не може рости нескінченно і є межі його зростання. Цією межею є нормальна, суспільно-необхідна інтенсивність праці (відносно висока інтенсивність праці, яка не завдає шкоди здоров'ю працівника і дозволяє відновлювати свої сили у позаробочий час і зберігає його потреби до духовного та фізичного вдосконалення.
2) зниження трудовитрат, звідси йде зниження трудомісткості одиниці виробу або виконання роботи може відбуватися за рахунок підвищення або кращого використання трудового працівника (його кваліфікації), застосування більш досконалої техніки, більш досконалої організації праці. Цей напрямок не має обмежень, тому що безмежно вдосконалення людини, науково-технічний прогрес і вдосконалення організації праці. Крім того, ці два напрями відрізняються вартістю одиниці продукції. При зростанні продуктивності праці за рахунок його інтенсивності загальна вартість виготовлення продукції зростає, за рахунок збільшення його обсягу, але вартість од продукції не змінюється. У другому випадку, оскільки зростання продуктивності праці відбувається за рахунок зниження трудомісткості од продукції, то її вартість буде знижуватися, а загальна вартість випущеної продукції залишиться незмінною. Наприклад, робітники при звичайній інтенсивності праці за 8 годин обробили 20 деталей, за рахунок інтенсивності праці, вони збільшили вироблення до 24 деталей, це рівнозначно тому, що кол-во праці вкладають робітником у виробництво протягом робочого дня, а так само вартість обробки деталей збільшилися на 20%. Але тому затрати праці на обробку од продукції залишилися незмінні, то незмінна і її вартість. При підвищенні продуктивності сили праці відбувається зменшення витрат на 1 деталь з 24 хв (480мін/20шт), до 20 хв (480мін/24шт), загальні витрати праці ті ж (8 годин). Зміниться кол-во праці припадає на од продукції та зменшення її вартості. Таким чином, друга теорія найбільш краща, тому що не має обмежень і знижує вартість всередині продукції. [7]
Вимірювання живої праці - це коли у виробництві праці враховуються витрати не лише живого але і минулої праці, тобто відбувається вимір продуктивності суспільної праці. На конкретних підприємствах, виробництво живої праці не можливо вимірювати, тому що витрати праці минулого не можливо виразити у вигляді витрат робочого часу або чисельності персоналу витраченого на виробництво устаткування і машин, тому що машини та обладнання закуповуються підприємством в рублях, разом з тим, співвідношення витрат живої і минулої праці при аналізі зростання продуктивності праці на підприємстві можна відслідковувати через вимір собівартості продукції, що випускається. При переоснащенні обладнання підприємства, впровадження нових технологій або техніки, продуктивність живої праці повинна рости, але на першому етапі починає зростати собівартість продукції, тому при підвищеній експлуатації обладнання, разом із зростанням продуктивності праці, повинна знижуватися поступово і собівартість продукції. Як вже було сказано, на підприємстві не вимірюється продуктивність живої праці, продуктивність суспільної праці може вимірюватися в регіонах, великих промислових центрах. Вимірювання на підприємстві продуктивність живої праці викликано наступним: 1) витрати минулої праці неможливо виміряти в од праці. 2) тільки жива праця створює додаткову вартість 3) незважаючи на різницю в показниках абсолютної продуктивності праці при вимірюванні живої і суспільної праці, темпи їх росту однакові або близькі
Для вимірювання продуктивності живої праці застосовується ряд методів, це пов'язано з тим, що всі методи вимірювання мають певні неточності і для різних сфер виробництва більш точним виявляються різні методи. Всі методи вимірювання продуктивності праці відносяться до 3 груп: 1) натуральні методи (вироблена робота вимірюється в натуральних одиницях (шт, кг, кв / год), 2) вартісні (випущена продукція вимірюється в рублях), 3) трудові (обсяг роботи вимірюється в трудових показниках, тобто нормах-годинах виконуваної роботи).
1.2 Особливість трудового процесу управлінського персоналу
Управління організацією може бути представлено у вигляді процесу здійснення певного типу взаємопов'язаних дій щодо формування та використання ресурсів організації для досягнення нею своїх цілей найбільш ефективно [8].
Характеризуючи поняття "управлінський працю", слід зазначити, що сферою його застосування є управління виробництвом або іншими об'єктами.
Управління являє собою область діяльності, спрямовану на забезпечення узгодженої і ефективної роботи трудового колективу, що створює матеріальні цінності або виробляє послуги. Воно включає в себе виконання різних функцій. За своїм змістом ці функції можна звести у декілька основних груп. Так, стосовно до управління діяльністю колективу (підприємство, об'єднання та ін) НДІ праці виділяє сім груп, що розрізняються об'єктом впливу, переважної стадією його здійснення і змістом управлінської діяльності.
В інших нормативних правових актах найманий персонал підрозділяється на виробничий, адміністративний і зайнятий в обслуговуючих виробництвах і господарствах.
Штатна чисельність чи штат компанії - це перелік і кількість всіх посад найманих співробітників компанії в розрізі її структурних підрозділів (організаційної структури) із зазначенням посадових окладів (тарифних ставок), розміру надбавок і доплат (процентних або у вигляді фіксованої суми) або інших систем оплати праці , а також місячного фонду оплати праці. При призначенні підібраних кандидатів на певні посади слід керуватися Правилами підтвердження рівня професійної підготовленості та присвоєння кваліфікації за професіями (спеціальностями) технічного та обслуговуючого праці, затвердженими наказом міністра освіти і науки РФ від 27 січня 2005 року № 43.
Організаційна структура і штатна чисельність компанії відносяться до числа основних організаційно-правових документів, які підлягають обов'язковому затвердженню уповноваженими органами держави або самої компанії і запевненням гербовою печаткою. Затвердження названих нормативних актів проводиться проставленням грифа затвердження («Затверджено» або «Затверджую») або виданням наказу (постанови, розпорядження тощо).
Зокрема, при створенні державних підприємств і компаній, статутний капітал яких формується повністю або в значній частці державою, ця проблема вирішується на основі вже розроблених типових організаційних структур (вони зазвичай прикладаються як додатки до Положень про міністерства (комітетах, агентствах) і встановлених лімітів штатної чисельності. Так, наприклад, постановою Уряду РФ від 21 вересня 1999 року № 1433 «Про затвердження лімітів штатної чисельності» були затверджені з 1 січня 2000 року ліміти штатної чисельності республіканських міністерств, агентств і відомств, а також їх територіальних органів. Постановою Уряду РФ від 28 грудня 2000 р. № 1920 «Про створення територіальних органів Міністерства праці та соціального захисту населення Республіки Татарстан» загальний ліміт їх штатної чисельності було визначено у кількості 520 одиниць.
Складніше названа проблема вирішується при створенні підприємницьких компаній з приватною формою власності. Складанням організаційної структури в таких компаніях доводиться займатися самим керівникам або за їх дорученням бухгалтерам, кадровикам (HR - менеджерам), юристів або економістів.
Усвідомивши ситуацію з необхідністю підкорятися чинному в Татарстані законодавству, давайте розглянемо деякі правові аспекти управління персоналом по кожному з перерахованих вище блоків.
Формування структури і штатного розкладу компанії.
У створенні цього блоку функцію HR - менеджера виконує, як уже було сказано, держава або засновники конкретної компанії, які самі або за допомогою запрошених консультантів і вибирають організаційно-правову форму створюваної компанії (АТ, ТОВ й т.д.), визначають її первісну штатну чисельність і оклади майбутніх співробітників. При виборі організаційно-правової форми та виду компанії (комерційна чи некомерційна) засновники обмежені нормами цивільного законодавства та інших нормативних правових актів, які не вправі порушувати. Наприклад, компанія, що є комерційною організацією, може бути, відповідно до п.2 статті 34 ДК РФ, створена тільки у формі державного підприємства, господарського товариства, акціонерного товариства або виробничого кооперативу.
Найменування включаються до штатного розпису посад (штатних одиниць) повинні відповідати найменуванням, зазначеним у Єдиному тарифно-кваліфікаційному довіднику робіт і професій робітників, Кваліфікаційному довіднику посад керівників, спеціалістів та інших службовців, затвердженому наказом міністра праці та соціального захисту населення РФ від 22 листопада 2002 р . № 273-п, і в інших нормативних правових актах. Можна, звичайно, писати та інші посади, але тоді можуть виникнути проблеми з державними органами, контролюючими дотримання норм трудового законодавства.
Підбір (набір, відбір) найманого персоналу (співробітників компанії).
У кожній компанії є своя стратегія підбору (пошуку) кандидатів на вакантні посади, яка складається з двох частин: внутрішньої і зовнішньої. Внутрішня стратегія передбачає пошук кандидатів серед вже працюючих у компанії співробітників і реалізується шляхом їх переміщення (перепризначення) на вакантні посади в порядку виробничої необхідності або в порядку підвищення на посаді. Перелік способів, що використовуються при реалізації зовнішньої стратегії, практично однаковий у всіх компаніях (оголошення в газетах, журналах, спеціальних бюлетенях або на стендах; звернення в різні агентства з працевлаштування; опитування родичів і знайомих; пошук з публікацій у спеціалізованих виданнях, запрошення працюють в інших компаніях фахівців або випускників навчальних закладів).
Кожен з перерахованих способів також має свої правові нюанси, які необхідно враховувати. Так, при призначенні кандидата на рівнозначну або нижчеоплачувану вакантну посаду з числа працюючих співробітників у ряді випадків необхідно враховувати думку самого кандидата, якому повинні бути тактовно пояснити причини прийнятого роботодавцем рішення. При висуванні працюючого співробітника на вищу посаду причини такого висунення повинні бути документально аргументовані (проведеної атестацією, поданням, рекомендаціями, клопотанням і т.п.), а кваліфікація і стаж трудової діяльності відповідати нормативним вимогам, якщо такі є.
При приміщенні оголошень про набір співробітників у засобах масової інформації слід уникати вказівки таких характеристик кандидата як стать, вік і т.п., які не мають впливу на виконання роботи. В іншому випадку буде допущено порушення статті 4 Трудовий Кодекс, яка говорить, що «ніхто не може бути обмежений у трудових правах або отримувати будь-які переваги у їх реалізації в залежності від статі, віку, раси, національності, мови, майнового і посадового положення , місця проживання, ставлення до релігії, належності до громадянства, громадським об'єднанням, а також інших обставин, не пов'язаних з діловими якостями працівника і результатами його праці ».
Особливо хочеться сказати про підбір кандидатів на вакантні посади шляхом проведення конкурсу. Справа в тому, що в ряді випадків (наприклад, при призначенні державних службовців) проведення конкурсу є обов'язковим, а в деяких - це бажання керівника компанії. У першому випадку конкурсний відбір проводять спеціально створені конкурсні комісії. Як приклад можна навести статтю 12 Закону РФ «Про державну службу», яка свідчить, що заняття адміністративної державній посаді здійснюється на конкурсній основі, за винятком випадків, передбачених цим Законом, а посадові особи, що прийняли на таку посаду громадян, які не пройшли необхідного конкурсного відбору, притягуються до дисциплінарної відповідальності. Конкурс проводиться на основі Правил проведення конкурсу на зайняття вакантної адміністративної державній посаді, затверджених наказом голови Агентства Республіки Казахстан у справах державної служби від 24 листопада 1999 року № А-202, а також з урахуванням наказу голови Агентства РФ у справах державної служби від 23.01.2004 року № 02-01-02/28 «Про затвердження Типових кваліфікаційних вимог до категорій адміністративних державних посад». Для укладення індивідуального трудового договору з особами, які приймаються на роботу за конкурсом, юридичною підставою буде письмове рішення конкурсної комісії.
У другому випадку роль конкурсної комісії виконує перший керівник, що загрожує небажаними конфліктами в трудовому колективі компанії і між структурними керівниками. Краще і в другому випадку створювати рішенням першого керівника конкурсну комісію та результати її роботи доводити до відома всього колективу.
При комплектуванні вакантних посад компанії слід враховувати і те, що відповідно до підпункту 1) статті 31 Закону РФ від 13.04.2005г. № 39 «Про соціальний захист інвалідів в Республіці Казахстан» роботодавці зобов'язані мати встановлену цим законом квоту робочих місць для інвалідів у розмірі трьох відсотків від загальної чисельності робочих місць на підприємстві і призначати на квотні місця інших громадян не можна.
Адаптація в трудовому колективі прийнятих співробітників.
Це завдання є однією з основних завдань HR - менеджера після прийняття нового співробітника (адаптанта) в компанію, тому що від результату і часу його адаптації буде залежати і ефективність праці та зниження витрат на пошук іншого кандидата. Головну місію тимчасового адаптатор виконує випробувальний термін, який не може бути більше трьох місяців. У цей строк роботодавець, працівник і колектив у цілому «притираються» один до одного і в будь-який момент можуть розлучитися або, навпаки, «притертися», тобто спрацюватися.
Для досвідченого «новачка» (спеціаліста, вже попрацював в інших компаніях) процес адаптації проходить найчастіше швидше і безболісніше, а от для того, хто тільки починає в компанії свою трудову діяльність, потрібна підтримка в особі наставника. Наставництво (коучинг) широко використовувалося в епоху соціалізму, але з приходом капіталістичних відносин було незаслужено забуте. Тепер ця форма адаптації поступово відроджується і повинна отримати правове оформлення. В умовах компанії оформлення наставництва має відбуватися шляхом видання наказу першого керівника про закріплення за молодим співробітником наставника з числа найбільш досвідчених (компетентних), авторитетних і володіють життєвим досвідом співробітників підрозділу (відділу, управління, департаменту), де він починає працювати. Основними функціями наставника будуть організаційна, соціально-психологічна і професійна адаптація молодого співробітника в колективі компанії.
Мотивація персоналу до тривалого і ефективної праці в компанії.
На думку психологів мотивація співробітника до ефективного (продуктивної) праці - це процес стимулювання, що складається з свідомих і несвідомих мотивів, впливів і стимулів, що викликають у нього бажання працювати ініціативно, з ентузіазмом і більшою результативністю. Така позитивна мотивація, що дозволяє в кінцевому підсумку вирішувати таку важливу задачу як стабілізація всього колективу компанії, може виникнути тільки тоді, коли співробітник задоволений змістом своєї трудової діяльності та умовами, в яких він працює. Визначаючи для себе доцільність тривалої роботи в компанії. Людина, що цілком зрозуміло в умовах ринкових відносин, дивиться спочатку на розмір пропонованого винагороди (основний оклад + додатковий соціальний пакет), потім на стабільність і фінансову стійкість компанії, можливість кар'єрного росту та на свободу самовираження.
Способи мотивації праці в компанії об'єднуються в чотири відносно самостійні групи: матеріальне стимулювання, удосконалення організації праці, залучення персоналу в процес управління та заходи морального стимулювання (схвалення, винагороду вільним часом, демонстративне прояв інтересу до співробітника, надання додаткової самостійності у прийнятті рішень тощо) .
З урахуванням цього для створення умов формування позитивної мотивації роботодавцю необхідно:
1) створити інтелектуально стимулюючу атмосферу і високу ступінь автономності на робочому місці співробітника;
2) дотримуватися норм трудового законодавства в частині встановлення режиму (тривалості) робочого часу, охорони праці та виплати заробітної плати;
3) визначити такий рівень (систему) оплати праці та вирішення соціальних питань, який дозволяв би співробітникові не лише задовольняти свої потреби в їжі, одязі та оплаті житла та інших комунальних послуг, але й дозволяв би відкладати частину зароблених грошей для задоволення інших інтересів і цікаво проводити своє дозвілля у вільний від роботи час;
4) правильно організувати навчання і перенавчання (підвищення кваліфікації) співробітників;
5) забезпечити ступінчастий кар'єрне зростання співробітнику, що показує високі результати праці, що приносять дохід компанії. Кар'єрне зростання може йти по вертикалі, горизонталі або по доцентрової лінії;
6) усунути суб'єктивізм при підведенні підсумків роботи співробітників при преміюванні шляхом створення системи матеріального та морального заохочення.
У цих цілях необхідно розробити «Положення про заохочення і стягнення співробітників компанії»;
7) виявляти повагу до співробітника як до особистості, постійно подчеРФівать престижність і значимість для компанії виконуваної ним роботи (репутаційний менеджмент);
8) створювати позитивну робочу і довірчу атмосферу в компанії, тобто формувати корпоративну культуру, розробити методи усунення конфліктних ситуацій і забезпечення ділової взаємодії співробітників компанії.
Оцінка (визначення коефіцієнта компетентності та надійності) персоналу та контроль його діяльності.
Цьому блоку системи управління персоналом приділяється особлива правове увагу, тому що в ньому зачіпаються найтонші струни людського самолюбства (виникає питання: чому підвищили на посаді мого колегу, а не мене?).
Враховуючи, що в чинному Законі про працю відсутні спеціальні норми, що регламентують порядок оцінки ділових якостей працівників, у кожній компанії треба розробити і в установленому порядку затвердити «Положення про порядок атестації співробітників компанії», на підставі якого регулярно повіряти відповідність наявності наявної кваліфікації та компетенції працюючих співробітників необхідному рівню знань і досвіду. Таку атестацію доцільно проводити разом з аналізом практичних результатів трудової діяльності кожного співробітника. Тільки в цьому випадку в результаті може бути виявлена об'єктивна зв'язок між потенційними можливостями співробітника (кваліфікацією, досвідом роботи) і конкретними результатами його праці. В якості критеріїв ефективності оцінки роботи персоналу найчастіше використовуються такі, як якість роботи, обсяг роботи, знання роботи, присутність на робочому місці, ініціативність, комунікативність, надійність і необхідність в контролі. У ряді випадків проводиться тестування кандидатів.
Атестаційна комісія після вивчення поданих матеріалів і співбесіди з атестується співробітником приймає одне з таких рішень:
- Відповідає займаній посаді;
- Заслуговує зарахування в резерв на підвищення на посаді;
- Підлягає повторній атестації;
- Не відповідає займаній посаді.
Рішення атестаційної комісії повинно оформлятися протоколом, який підписується всіма членами атестаційної комісії, дається на ознайомлення аттестуемому співробітникові, а потім на затвердження керівнику компанії.
За результатами таким чином проведеної атестації співробітників керівник може приймати обгрунтовані рішення щодо заохочення чи висунення по кар'єрних сходах відзначилися ефективним працею співробітників, підвищення посадового окладу, переміщення їх на інші ділянки роботи або розірвання з ними індивідуальних трудових договорів.
Як зразок для розробки Положення про порядок атестації можна використовувати «Правила проходження атестації персоналу експлуатуючої організації», затверджені постановою Уряду РФ від 2 листопада 2006 року № 1043, «Правила проведення атестації в галузі охорони здоров'я», затверджені постановою Уряду РФ від 23 листопада 2006 № 1115, та інші аналогічні нормативні правові акти.
Навчання, перепідготовка і розвиток персоналу.
Жорстка конкуренція сучасного бізнесу змушує керівників усіх компаній піклуватися про те, щоб їх співробітники мали високу кваліфікацію і постійно підвищували свою професійну майстерність. У цих цілях вони направляють їх на курси підвищення кваліфікації, тренінги (тімбілдінг) і семінари, організовують навчання своїми силами або із запрошенням досвідчених консультантів (викладачів) безпосередньо в самих компаніях, а також стимулюють отримання необхідної освіти у вищих навчальних закладах (організаціях освіти).
Практика показала, що це завдання вирішується шляхом оплати вартості навчання (перепідготовки, підвищення кваліфікації) як за рахунок коштів компанії (повністю або частково), так і за рахунок коштів самих співробітників. Документально це має оформлюватися одним з таких видів цивільно-правових договорів:
1) договір компанії з організацією освіти на підготовку для компанії певного числа фахівців (далі - Договір № 1) або конкретного співробітника, який вже працює в компанії (далі - Договір № 2);
2) договір працюючого співробітника з організацією освіти (далі - Договір № 3);
3) договір на фінансування навчання компанії з працюючим співробітником (далі - Договір № 4);
4) договір на фінансування навчання, що укладається між компанією, її працюючим співробітником і організацією освіти (далі - Договір № 5).
5) договір компанії з працюючим співробітником на фінансування його перепідготовки або підвищення кваліфікації на курсах (семінарах, тренінгах) (далі - Договір № 6) Як правило, його укладають відразу при прийомі співробітника на роботу в якості додатку до індивідуального трудовим договором.
Кожен з перерахованих вище договорів має свої особливості і представляє для керівника компанії (роботодавця) свої плюси і мінуси. Давайте розберемося в цих нюансах докладніше і для початку звернемося до норм трудового законодавства.
Стаття 69 Трудовий Кодекс в РФ визначає, що «працівникам, які навчаються в організації освіти, надаються оплачувані або неоплачувані додаткові відпустки на період складання іспитів, підготовки та захисту дипломного проекту (роботи), складання випускних іспитів".
Стаття 82 Закону встановлює, що «при направленні роботодавцем працівника для підвищення кваліфікації та перепідготовки з відривом від виробництва за ним зберігається місце роботи (посада) і середня заробітна плата, а також компенсуються інші витрати відповідно до угоди сторін».
Стаття 88 цього ж Трудовий Кодекс в РФ говорить наступне:
1. Роботодавець має право за рахунок власних коштів навчати або направляти на навчання працівника для підготовки кадрів в інтересах роботодавця.
2. Працівник, який пройшов навчання, підвищення кваліфікації або перепідготовку за рахунок коштів роботодавця, зобов'язаний відпрацювати у даного роботодавця термін, узгоджений сторонами в індивідуальному трудовому договорі.
3. У разі розірвання індивідуального трудового договору з ініціативи працівника або за ініціативою роботодавця внаслідок провини працівника працівник оплачує роботодавцю повністю витрати, пов'язані з його навчанням, пропорційно недопрацьованому терміну відпрацювання ».
Процитовані правові норми служать переконливим доказом того, що всі дії роботодавця, пов'язані з організацією навчання і перепідготовки його співробітників (працівників), щоб уникнути суперечок і непорозумінь повинні бути грамотно і конкретно документовані.
Перш за все треба пам'ятати, що Договір № 3 полягає співробітником (працівником) компанії, як правило, за своєю ініціативою (для отримання першого або другої вищої освіти) і навчання в організації освіти оплачується ним самим. Роботодавець у цьому випадку тільки зобов'язується надати такому працівнику навчальний (додатковий) відпустка (оплачуваний або неоплачуваний).
Договори № 2, 4, 5 і 6 компанія може укласти тільки з вже прийнятими (прийнятими) на роботу в компанію співробітниками. І, нарешті, Договір № 1 компанія укладає самостійно з організацією освіти на підготовку певного числа випускників конкретних спеціальностей (інженерів, економістів, архітекторів і т.д.). У цьому випадку взаємні зобов'язання сторін визначаються їх угодою і є договірними.
В даний час в багатьох великих компаніях починає затверджуватися принципово новий підхід до управління персоналом шляхом його трансформації в управління людськими ресурсами, підвищується статус кадрових служб і HR - менеджерів. Розвиток персоналу в цих компаніях йде за наступними напрямками:
1) навчання і підвищення кваліфікації співробітників;
2) вдосконалення методів формування позитивної мотивації;
3) постійна співпраця з кращими іноземними та російськими навчальними та тренінговими центрами з метою забезпечення більшої результативності навчання персоналу.
Така стратегія визнається перспективною і заслуговує впровадження в усіх компаніях, незалежно від їх організаційно-правової форми і виду власності.
Висновок
На закінчення відзначимо, що ефективне керівництво укладає ся не у видачі інструкцій, а у виробленні цілей і перспектив розвит ку, створення обстановки ініціативного творчої праці, максі мально використовуючи при цьому соціальний потенціал виробничих ної організації.
Нами розглянуті лише деякі основні принципи особливостей роботи керівника в організації. У реальному житті це багатогранний творчий процес, який важко вкласти у прокрустове ложе стандартних правил. Але навіть розглянуті нами аспекти свідчать про те, наскільки складна діяльність плановиків і економістів у сучасних умовах, і яких різнобічних здібностей і підготовки вона вимагає.
Але всі заходи, що проводяться з метою збільшення продуктивності праці та скороченням витрат робочого часу співробітників планово-економічного відділу ВАТ "Заїнська цукор", будуть марними, якщо персонал не буде працювати за ефективній схемі планування, що дозволяє система бюджетування.
Найбільш слабкою ланкою в оцінці ефективності праці персоналу ПЕО є недостатня розробка методології кількісного вимірювання витрат та результатів праці. Основна проблема оцінки ефективності управлінської праці полягає у визначенні його частки в отриманому ефекті підприємства, об'єднання, галузі. Кажучи іншими словами, непряму оцінку результатів роботи апарату планування поки задоволеним чином не вдається порівняти з кінцевими результатами основної діяльності ВАТ "Заїнська цукор". Такий зв'язок з деякою мірою точності встановлюють за допомогою так званих коефіцієнтів значимості виконання тих чи інших функціональних обов'язків. Як правило, ці коефіцієнти встановлюються емпіричним шляхом.
З огляду на специфічний характер праці працівників планово-економічного відділу та його неоднозначний вплив на кінцеві виробничі результати, оцінку ефективності слід виробляти комплексно, виділяючи в якості об'єктів оцінки: сукупного працівника; колектив службовців функціонального підрозділу; індивідуального працівника. Підвищення ефективності праці управлінського персоналу і отримання конкретних її оцінок - проблеми, від правильного рішення яких багато в чому залежить розвиток ВАТ "Заїнська цукор".
Бібліографія
6. Волгін А. П., Модін А. А., Матирко В. П. Управління персоналом в умовах ринкової економіки. Досвід ФРН. - М., 1992. - 280с.
7. Гончаров В.В. У пошуках досконалості управління: Керівництво для вищого управлінського персоналу. У 2т. - М.: МНІІПУ, 1996, т.2 - 720с., Т.1 - 752с.
8. Дафт Р. Менеджмент .- СПб.: Пітер, 2002.
9. Два підходи до оцінки персоналу. / / Управління персоналом. - 1999. - № 4.
12. Як оцінити фахівця? / / Управління персоналом.-1998 .- № 9.
13. Князєв В.М. Психологічні основи ситуаційного підходу до оцінки персоналу. - М., 1998.
14. Литягина А. Семінар «Оцінка ефективності персоналу». - М.: Кадровий клуб, 2002.
18. Місце оцінки персоналу в системі кадрового менеджменту. / / Людина і праця. - 1997. - № 6.
19. Методичні основи оцінки ефективності праці службовців. - М.: Економіка, 1989.
20. Організація та оцінка персоналу. / / Служба кадрів. - 1999. - № 5.
21. Організація та оцінка персоналу. / / Служба кадрів. - 2007. - № 1-2.
22. Оцінка працівників управління / під ред. Г.Х. Попова. - М., 2006.
23. П.В. Журавльов, С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов техологій управління персоналом. Настільна книга менеджера - М. 1999. - 576 с
24. Психологія: Підручник для економічних вузів / За ред. В.Н.Дружініна.-СПб.: Пітер, 2002.
25. Пугачов В.П. Управління персоналом організації: Підручник. - М.: Аспект Пресс, 1998. - 279 с. - (Серія «Управління персоналом»).
26. Румянцева З.П. Загальне управління організацією: теорія і практика. - М.: ИНФРА-М, 2001
27. Система трудового потенціалу працівника. / / Социс. - 1999. - № 3.
28. Травін В.В., Дятлов В.А. Основи кадрового менеджменту. М., 2005
29. Управління організацією: Підручник / за ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевої, Н.А. Соломатиной. - М.: ИНФРА-М, 2003.
30. Хрустальов О. Встановлення мінімальної заробітної плати: зарубіжний досвід / / Людина і труд.-2005 .- № 10.
31. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації. Навчально-практичний посібник. Вид. Третій перероб. і доп. (Серія «Бібліотека журналу« Управління персоналом ») - М.: ЗАТ« Бізнес-школа «Інтел-Синтез», 2008 - 352 с.
Штатна чисельність чи штат компанії - це перелік і кількість всіх посад найманих співробітників компанії в розрізі її структурних підрозділів (організаційної структури) із зазначенням посадових окладів (тарифних ставок), розміру надбавок і доплат (процентних або у вигляді фіксованої суми) або інших систем оплати праці , а також місячного фонду оплати праці. При призначенні підібраних кандидатів на певні посади слід керуватися Правилами підтвердження рівня професійної підготовленості та присвоєння кваліфікації за професіями (спеціальностями) технічного та обслуговуючого праці, затвердженими наказом міністра освіти і науки РФ від 27 січня 2005 року № 43.
Організаційна структура і штатна чисельність компанії відносяться до числа основних організаційно-правових документів, які підлягають обов'язковому затвердженню уповноваженими органами держави або самої компанії і запевненням гербовою печаткою. Затвердження названих нормативних актів проводиться проставленням грифа затвердження («Затверджено» або «Затверджую») або виданням наказу (постанови, розпорядження тощо).
Зокрема, при створенні державних підприємств і компаній, статутний капітал яких формується повністю або в значній частці державою, ця проблема вирішується на основі вже розроблених типових організаційних структур (вони зазвичай прикладаються як додатки до Положень про міністерства (комітетах, агентствах) і встановлених лімітів штатної чисельності. Так, наприклад, постановою Уряду РФ від 21 вересня 1999 року № 1433 «Про затвердження лімітів штатної чисельності» були затверджені з 1 січня 2000 року ліміти штатної чисельності республіканських міністерств, агентств і відомств, а також їх територіальних органів. Постановою Уряду РФ від 28 грудня 2000 р. № 1920 «Про створення територіальних органів Міністерства праці та соціального захисту населення Республіки Татарстан» загальний ліміт їх штатної чисельності було визначено у кількості 520 одиниць.
Складніше названа проблема вирішується при створенні підприємницьких компаній з приватною формою власності. Складанням організаційної структури в таких компаніях доводиться займатися самим керівникам або за їх дорученням бухгалтерам, кадровикам (HR - менеджерам), юристів або економістів.
Усвідомивши ситуацію з необхідністю підкорятися чинному в Татарстані законодавству, давайте розглянемо деякі правові аспекти управління персоналом по кожному з перерахованих вище блоків.
Формування структури і штатного розкладу компанії.
У створенні цього блоку функцію HR - менеджера виконує, як уже було сказано, держава або засновники конкретної компанії, які самі або за допомогою запрошених консультантів і вибирають організаційно-правову форму створюваної компанії (АТ, ТОВ й т.д.), визначають її первісну штатну чисельність і оклади майбутніх співробітників. При виборі організаційно-правової форми та виду компанії (комерційна чи некомерційна) засновники обмежені нормами цивільного законодавства та інших нормативних правових актів, які не вправі порушувати. Наприклад, компанія, що є комерційною організацією, може бути, відповідно до п.2 статті 34 ДК РФ, створена тільки у формі державного підприємства, господарського товариства, акціонерного товариства або виробничого кооперативу.
Найменування включаються до штатного розпису посад (штатних одиниць) повинні відповідати найменуванням, зазначеним у Єдиному тарифно-кваліфікаційному довіднику робіт і професій робітників, Кваліфікаційному довіднику посад керівників, спеціалістів та інших службовців, затвердженому наказом міністра праці та соціального захисту населення РФ від 22 листопада 2002 р . № 273-п, і в інших нормативних правових актах. Можна, звичайно, писати та інші посади, але тоді можуть виникнути проблеми з державними органами, контролюючими дотримання норм трудового законодавства.
Підбір (набір, відбір) найманого персоналу (співробітників компанії).
У кожній компанії є своя стратегія підбору (пошуку) кандидатів на вакантні посади, яка складається з двох частин: внутрішньої і зовнішньої. Внутрішня стратегія передбачає пошук кандидатів серед вже працюючих у компанії співробітників і реалізується шляхом їх переміщення (перепризначення) на вакантні посади в порядку виробничої необхідності або в порядку підвищення на посаді. Перелік способів, що використовуються при реалізації зовнішньої стратегії, практично однаковий у всіх компаніях (оголошення в газетах, журналах, спеціальних бюлетенях або на стендах; звернення в різні агентства з працевлаштування; опитування родичів і знайомих; пошук з публікацій у спеціалізованих виданнях, запрошення працюють в інших компаніях фахівців або випускників навчальних закладів).
Кожен з перерахованих способів також має свої правові нюанси, які необхідно враховувати. Так, при призначенні кандидата на рівнозначну або нижчеоплачувану вакантну посаду з числа працюючих співробітників у ряді випадків необхідно враховувати думку самого кандидата, якому повинні бути тактовно пояснити причини прийнятого роботодавцем рішення. При висуванні працюючого співробітника на вищу посаду причини такого висунення повинні бути документально аргументовані (проведеної атестацією, поданням, рекомендаціями, клопотанням і т.п.), а кваліфікація і стаж трудової діяльності відповідати нормативним вимогам, якщо такі є.
При приміщенні оголошень про набір співробітників у засобах масової інформації слід уникати вказівки таких характеристик кандидата як стать, вік і т.п., які не мають впливу на виконання роботи. В іншому випадку буде допущено порушення статті 4 Трудовий Кодекс, яка говорить, що «ніхто не може бути обмежений у трудових правах або отримувати будь-які переваги у їх реалізації в залежності від статі, віку, раси, національності, мови, майнового і посадового положення , місця проживання, ставлення до релігії, належності до громадянства, громадським об'єднанням, а також інших обставин, не пов'язаних з діловими якостями працівника і результатами його праці ».
Особливо хочеться сказати про підбір кандидатів на вакантні посади шляхом проведення конкурсу. Справа в тому, що в ряді випадків (наприклад, при призначенні державних службовців) проведення конкурсу є обов'язковим, а в деяких - це бажання керівника компанії. У першому випадку конкурсний відбір проводять спеціально створені конкурсні комісії. Як приклад можна навести статтю 12 Закону РФ «Про державну службу», яка свідчить, що заняття адміністративної державній посаді здійснюється на конкурсній основі, за винятком випадків, передбачених цим Законом, а посадові особи, що прийняли на таку посаду громадян, які не пройшли необхідного конкурсного відбору, притягуються до дисциплінарної відповідальності. Конкурс проводиться на основі Правил проведення конкурсу на зайняття вакантної адміністративної державній посаді, затверджених наказом голови Агентства Республіки Казахстан у справах державної служби від 24 листопада 1999 року № А-202, а також з урахуванням наказу голови Агентства РФ у справах державної служби від 23.01.2004 року № 02-01-02/28 «Про затвердження Типових кваліфікаційних вимог до категорій адміністративних державних посад». Для укладення індивідуального трудового договору з особами, які приймаються на роботу за конкурсом, юридичною підставою буде письмове рішення конкурсної комісії.
У другому випадку роль конкурсної комісії виконує перший керівник, що загрожує небажаними конфліктами в трудовому колективі компанії і між структурними керівниками. Краще і в другому випадку створювати рішенням першого керівника конкурсну комісію та результати її роботи доводити до відома всього колективу.
При комплектуванні вакантних посад компанії слід враховувати і те, що відповідно до підпункту 1) статті 31 Закону РФ від 13.04.2005г. № 39 «Про соціальний захист інвалідів в Республіці Казахстан» роботодавці зобов'язані мати встановлену цим законом квоту робочих місць для інвалідів у розмірі трьох відсотків від загальної чисельності робочих місць на підприємстві і призначати на квотні місця інших громадян не можна.
Адаптація в трудовому колективі прийнятих співробітників.
Це завдання є однією з основних завдань HR - менеджера після прийняття нового співробітника (адаптанта) в компанію, тому що від результату і часу його адаптації буде залежати і ефективність праці та зниження витрат на пошук іншого кандидата. Головну місію тимчасового адаптатор виконує випробувальний термін, який не може бути більше трьох місяців. У цей строк роботодавець, працівник і колектив у цілому «притираються» один до одного і в будь-який момент можуть розлучитися або, навпаки, «притертися», тобто спрацюватися.
Для досвідченого «новачка» (спеціаліста, вже попрацював в інших компаніях) процес адаптації проходить найчастіше швидше і безболісніше, а от для того, хто тільки починає в компанії свою трудову діяльність, потрібна підтримка в особі наставника. Наставництво (коучинг) широко використовувалося в епоху соціалізму, але з приходом капіталістичних відносин було незаслужено забуте. Тепер ця форма адаптації поступово відроджується і повинна отримати правове оформлення. В умовах компанії оформлення наставництва має відбуватися шляхом видання наказу першого керівника про закріплення за молодим співробітником наставника з числа найбільш досвідчених (компетентних), авторитетних і володіють життєвим досвідом співробітників підрозділу (відділу, управління, департаменту), де він починає працювати. Основними функціями наставника будуть організаційна, соціально-психологічна і професійна адаптація молодого співробітника в колективі компанії.
Мотивація персоналу до тривалого і ефективної праці в компанії.
На думку психологів мотивація співробітника до ефективного (продуктивної) праці - це процес стимулювання, що складається з свідомих і несвідомих мотивів, впливів і стимулів, що викликають у нього бажання працювати ініціативно, з ентузіазмом і більшою результативністю. Така позитивна мотивація, що дозволяє в кінцевому підсумку вирішувати таку важливу задачу як стабілізація всього колективу компанії, може виникнути тільки тоді, коли співробітник задоволений змістом своєї трудової діяльності та умовами, в яких він працює. Визначаючи для себе доцільність тривалої роботи в компанії. Людина, що цілком зрозуміло в умовах ринкових відносин, дивиться спочатку на розмір пропонованого винагороди (основний оклад + додатковий соціальний пакет), потім на стабільність і фінансову стійкість компанії, можливість кар'єрного росту та на свободу самовираження.
Способи мотивації праці в компанії об'єднуються в чотири відносно самостійні групи: матеріальне стимулювання, удосконалення організації праці, залучення персоналу в процес управління та заходи морального стимулювання (схвалення, винагороду вільним часом, демонстративне прояв інтересу до співробітника, надання додаткової самостійності у прийнятті рішень тощо) .
З урахуванням цього для створення умов формування позитивної мотивації роботодавцю необхідно:
1) створити інтелектуально стимулюючу атмосферу і високу ступінь автономності на робочому місці співробітника;
2) дотримуватися норм трудового законодавства в частині встановлення режиму (тривалості) робочого часу, охорони праці та виплати заробітної плати;
3) визначити такий рівень (систему) оплати праці та вирішення соціальних питань, який дозволяв би співробітникові не лише задовольняти свої потреби в їжі, одязі та оплаті житла та інших комунальних послуг, але й дозволяв би відкладати частину зароблених грошей для задоволення інших інтересів і цікаво проводити своє дозвілля у вільний від роботи час;
4) правильно організувати навчання і перенавчання (підвищення кваліфікації) співробітників;
5) забезпечити ступінчастий кар'єрне зростання співробітнику, що показує високі результати праці, що приносять дохід компанії. Кар'єрне зростання може йти по вертикалі, горизонталі або по доцентрової лінії;
6) усунути суб'єктивізм при підведенні підсумків роботи співробітників при преміюванні шляхом створення системи матеріального та морального заохочення.
У цих цілях необхідно розробити «Положення про заохочення і стягнення співробітників компанії»;
7) виявляти повагу до співробітника як до особистості, постійно подчеРФівать престижність і значимість для компанії виконуваної ним роботи (репутаційний менеджмент);
8) створювати позитивну робочу і довірчу атмосферу в компанії, тобто формувати корпоративну культуру, розробити методи усунення конфліктних ситуацій і забезпечення ділової взаємодії співробітників компанії.
Оцінка (визначення коефіцієнта компетентності та надійності) персоналу та контроль його діяльності.
Цьому блоку системи управління персоналом приділяється особлива правове увагу, тому що в ньому зачіпаються найтонші струни людського самолюбства (виникає питання: чому підвищили на посаді мого колегу, а не мене?).
Враховуючи, що в чинному Законі про працю відсутні спеціальні норми, що регламентують порядок оцінки ділових якостей працівників, у кожній компанії треба розробити і в установленому порядку затвердити «Положення про порядок атестації співробітників компанії», на підставі якого регулярно повіряти відповідність наявності наявної кваліфікації та компетенції працюючих співробітників необхідному рівню знань і досвіду. Таку атестацію доцільно проводити разом з аналізом практичних результатів трудової діяльності кожного співробітника. Тільки в цьому випадку в результаті може бути виявлена об'єктивна зв'язок між потенційними можливостями співробітника (кваліфікацією, досвідом роботи) і конкретними результатами його праці. В якості критеріїв ефективності оцінки роботи персоналу найчастіше використовуються такі, як якість роботи, обсяг роботи, знання роботи, присутність на робочому місці, ініціативність, комунікативність, надійність і необхідність в контролі. У ряді випадків проводиться тестування кандидатів.
Атестаційна комісія після вивчення поданих матеріалів і співбесіди з атестується співробітником приймає одне з таких рішень:
- Відповідає займаній посаді;
- Заслуговує зарахування в резерв на підвищення на посаді;
- Підлягає повторній атестації;
- Не відповідає займаній посаді.
Рішення атестаційної комісії повинно оформлятися протоколом, який підписується всіма членами атестаційної комісії, дається на ознайомлення аттестуемому співробітникові, а потім на затвердження керівнику компанії.
За результатами таким чином проведеної атестації співробітників керівник може приймати обгрунтовані рішення щодо заохочення чи висунення по кар'єрних сходах відзначилися ефективним працею співробітників, підвищення посадового окладу, переміщення їх на інші ділянки роботи або розірвання з ними індивідуальних трудових договорів.
Як зразок для розробки Положення про порядок атестації можна використовувати «Правила проходження атестації персоналу експлуатуючої організації», затверджені постановою Уряду РФ від 2 листопада 2006 року № 1043, «Правила проведення атестації в галузі охорони здоров'я», затверджені постановою Уряду РФ від 23 листопада 2006 № 1115, та інші аналогічні нормативні правові акти.
Навчання, перепідготовка і розвиток персоналу.
Жорстка конкуренція сучасного бізнесу змушує керівників усіх компаній піклуватися про те, щоб їх співробітники мали високу кваліфікацію і постійно підвищували свою професійну майстерність. У цих цілях вони направляють їх на курси підвищення кваліфікації, тренінги (тімбілдінг) і семінари, організовують навчання своїми силами або із запрошенням досвідчених консультантів (викладачів) безпосередньо в самих компаніях, а також стимулюють отримання необхідної освіти у вищих навчальних закладах (організаціях освіти).
Практика показала, що це завдання вирішується шляхом оплати вартості навчання (перепідготовки, підвищення кваліфікації) як за рахунок коштів компанії (повністю або частково), так і за рахунок коштів самих співробітників. Документально це має оформлюватися одним з таких видів цивільно-правових договорів:
1) договір компанії з організацією освіти на підготовку для компанії певного числа фахівців (далі - Договір № 1) або конкретного співробітника, який вже працює в компанії (далі - Договір № 2);
2) договір працюючого співробітника з організацією освіти (далі - Договір № 3);
3) договір на фінансування навчання компанії з працюючим співробітником (далі - Договір № 4);
4) договір на фінансування навчання, що укладається між компанією, її працюючим співробітником і організацією освіти (далі - Договір № 5).
5) договір компанії з працюючим співробітником на фінансування його перепідготовки або підвищення кваліфікації на курсах (семінарах, тренінгах) (далі - Договір № 6) Як правило, його укладають відразу при прийомі співробітника на роботу в якості додатку до індивідуального трудовим договором.
Кожен з перерахованих вище договорів має свої особливості і представляє для керівника компанії (роботодавця) свої плюси і мінуси. Давайте розберемося в цих нюансах докладніше і для початку звернемося до норм трудового законодавства.
Стаття 69 Трудовий Кодекс в РФ визначає, що «працівникам, які навчаються в організації освіти, надаються оплачувані або неоплачувані додаткові відпустки на період складання іспитів, підготовки та захисту дипломного проекту (роботи), складання випускних іспитів".
Стаття 82 Закону встановлює, що «при направленні роботодавцем працівника для підвищення кваліфікації та перепідготовки з відривом від виробництва за ним зберігається місце роботи (посада) і середня заробітна плата, а також компенсуються інші витрати відповідно до угоди сторін».
Стаття 88 цього ж Трудовий Кодекс в РФ говорить наступне:
1. Роботодавець має право за рахунок власних коштів навчати або направляти на навчання працівника для підготовки кадрів в інтересах роботодавця.
2. Працівник, який пройшов навчання, підвищення кваліфікації або перепідготовку за рахунок коштів роботодавця, зобов'язаний відпрацювати у даного роботодавця термін, узгоджений сторонами в індивідуальному трудовому договорі.
3. У разі розірвання індивідуального трудового договору з ініціативи працівника або за ініціативою роботодавця внаслідок провини працівника працівник оплачує роботодавцю повністю витрати, пов'язані з його навчанням, пропорційно недопрацьованому терміну відпрацювання ».
Процитовані правові норми служать переконливим доказом того, що всі дії роботодавця, пов'язані з організацією навчання і перепідготовки його співробітників (працівників), щоб уникнути суперечок і непорозумінь повинні бути грамотно і конкретно документовані.
Перш за все треба пам'ятати, що Договір № 3 полягає співробітником (працівником) компанії, як правило, за своєю ініціативою (для отримання першого або другої вищої освіти) і навчання в організації освіти оплачується ним самим. Роботодавець у цьому випадку тільки зобов'язується надати такому працівнику навчальний (додатковий) відпустка (оплачуваний або неоплачуваний).
Договори № 2, 4, 5 і 6 компанія може укласти тільки з вже прийнятими (прийнятими) на роботу в компанію співробітниками. І, нарешті, Договір № 1 компанія укладає самостійно з організацією освіти на підготовку певного числа випускників конкретних спеціальностей (інженерів, економістів, архітекторів і т.д.). У цьому випадку взаємні зобов'язання сторін визначаються їх угодою і є договірними.
В даний час в багатьох великих компаніях починає затверджуватися принципово новий підхід до управління персоналом шляхом його трансформації в управління людськими ресурсами, підвищується статус кадрових служб і HR - менеджерів. Розвиток персоналу в цих компаніях йде за наступними напрямками:
1) навчання і підвищення кваліфікації співробітників;
2) вдосконалення методів формування позитивної мотивації;
3) постійна співпраця з кращими іноземними та російськими навчальними та тренінговими центрами з метою забезпечення більшої результативності навчання персоналу.
Така стратегія визнається перспективною і заслуговує впровадження в усіх компаніях, незалежно від їх організаційно-правової форми і виду власності.
Висновок
На закінчення відзначимо, що ефективне керівництво укладає ся не у видачі інструкцій, а у виробленні цілей і перспектив розвит ку, створення обстановки ініціативного творчої праці, максі мально використовуючи при цьому соціальний потенціал виробничих ної організації.
Нами розглянуті лише деякі основні принципи особливостей роботи керівника в організації. У реальному житті це багатогранний творчий процес, який важко вкласти у прокрустове ложе стандартних правил. Але навіть розглянуті нами аспекти свідчать про те, наскільки складна діяльність плановиків і економістів у сучасних умовах, і яких різнобічних здібностей і підготовки вона вимагає.
Але всі заходи, що проводяться з метою збільшення продуктивності праці та скороченням витрат робочого часу співробітників планово-економічного відділу ВАТ "Заїнська цукор", будуть марними, якщо персонал не буде працювати за ефективній схемі планування, що дозволяє система бюджетування.
Найбільш слабкою ланкою в оцінці ефективності праці персоналу ПЕО є недостатня розробка методології кількісного вимірювання витрат та результатів праці. Основна проблема оцінки ефективності управлінської праці полягає у визначенні його частки в отриманому ефекті підприємства, об'єднання, галузі. Кажучи іншими словами, непряму оцінку результатів роботи апарату планування поки задоволеним чином не вдається порівняти з кінцевими результатами основної діяльності ВАТ "Заїнська цукор". Такий зв'язок з деякою мірою точності встановлюють за допомогою так званих коефіцієнтів значимості виконання тих чи інших функціональних обов'язків. Як правило, ці коефіцієнти встановлюються емпіричним шляхом.
З огляду на специфічний характер праці працівників планово-економічного відділу та його неоднозначний вплив на кінцеві виробничі результати, оцінку ефективності слід виробляти комплексно, виділяючи в якості об'єктів оцінки: сукупного працівника; колектив службовців функціонального підрозділу; індивідуального працівника. Підвищення ефективності праці управлінського персоналу і отримання конкретних її оцінок - проблеми, від правильного рішення яких багато в чому залежить розвиток ВАТ "Заїнська цукор".
Бібліографія
1. Бреддік У. Менеджмент в організації НФПК .- М.: ИНФРА-М, 1997. -343с.
2. Биковикін В. Новий менеджмент (управління підприємствами на рівні вищих стандартів: теорія і практика ефективного управління) .- М.: ВАТ "Видавництво" Економіка ", 1997.-368с.
3. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: Підручник. - М.: Гардарика, 2006. 4. Власов Н.М. І прокинешся босом: довідник з психології управління: у 3 кн. - М.: ИНФРА-М, Новосибірськ: фірма "Екор", 1994.
5. Можливості застосування експертної оцінки в управлінні персоналом в торгівлі. / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 1998. - № 3. 6. Волгін А. П., Модін А. А., Матирко В. П. Управління персоналом в умовах ринкової економіки. Досвід ФРН. - М., 1992. - 280с.
7. Гончаров В.В. У пошуках досконалості управління: Керівництво для вищого управлінського персоналу. У 2т. - М.: МНІІПУ, 1996, т.2 - 720с., Т.1 - 752с.
8. Дафт Р. Менеджмент .- СПб.: Пітер, 2002.
9. Два підходи до оцінки персоналу. / / Управління персоналом. - 1999. - № 4.
10. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пхало В.Т. Управління персоналом: Навчальний посібник для студентів економічних вузів і факультетів; під ред. Кибанова А.Я. - М.: Пріор, 1998. - 512с.
11. Єгоршин А. П. Управління персоналом 2001 - 720 з 12. Як оцінити фахівця? / / Управління персоналом.-1998 .- № 9.
13. Князєв В.М. Психологічні основи ситуаційного підходу до оцінки персоналу. - М., 1998.
14. Литягина А. Семінар «Оцінка ефективності персоналу». - М.: Кадровий клуб, 2002.
15. Менеджмент організації / під ред.д.ек.н., проф. Румянцевої З.П., д.ен.н., проф. Саломатіна Н.А. и др. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 432с.
16. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. Пер. з англ. М.: Справа, 1992.
17. Місце оцінки персоналу в системі кадрового менеджменту. / / Людина і праця 2006 № 3 18. Місце оцінки персоналу в системі кадрового менеджменту. / / Людина і праця. - 1997. - № 6.
19. Методичні основи оцінки ефективності праці службовців. - М.: Економіка, 1989.
20. Організація та оцінка персоналу. / / Служба кадрів. - 1999. - № 5.
21. Організація та оцінка персоналу. / / Служба кадрів. - 2007. - № 1-2.
22. Оцінка працівників управління / під ред. Г.Х. Попова. - М., 2006.
23. П.В. Журавльов, С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов техологій управління персоналом. Настільна книга менеджера - М. 1999. - 576 с
24. Психологія: Підручник для економічних вузів / За ред. В.Н.Дружініна.-СПб.: Пітер, 2002.
25. Пугачов В.П. Управління персоналом організації: Підручник. - М.: Аспект Пресс, 1998. - 279 с. - (Серія «Управління персоналом»).
26. Румянцева З.П. Загальне управління організацією: теорія і практика. - М.: ИНФРА-М, 2001
27. Система трудового потенціалу працівника. / / Социс. - 1999. - № 3.
28. Травін В.В., Дятлов В.А. Основи кадрового менеджменту. М., 2005
29. Управління організацією: Підручник / за ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевої, Н.А. Соломатиной. - М.: ИНФРА-М, 2003.
30. Хрустальов О. Встановлення мінімальної заробітної плати: зарубіжний досвід / / Людина і труд.-2005 .- № 10.
31. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації. Навчально-практичний посібник. Вид. Третій перероб. і доп. (Серія «Бібліотека журналу« Управління персоналом ») - М.: ЗАТ« Бізнес-школа «Інтел-Синтез», 2008 - 352 с.
1. Румянцева З.П. Загальне управління організацією: теорія і практика. - М.: ИНФРА-М, 2001
2. Румянцева З.П. Загальне управління організацією: теорія і практика. - М.: ИНФРА-М, 2001
3. Організація та оцінка персоналу. / / Служба кадрів. - 2007. - № 1-2.
4. Румянцева З.П. Загальне управління організацією: теорія і практика. - М.: ИНФРА-М, 2001
5. Організація та оцінка персоналу. / / Служба кадрів. - 2007. - № 1-2.
6. Управління організацією: Підручник / за ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевої, Н.А. Соломатиной. - М.: ИНФРА-М, 2003.
7. Хрустальов О. Встановлення мінімальної заробітної плати: зарубіжний досвід / / Людина і труд.-2005 .- № 10.
8. Єгоршин А. П. Управління персоналом 2001 - 720 з
9. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: Підручник. - М.: Гардарика, 2006.
10. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: Підручник. - М.: Гардарика, 2006.
11. П.В. Журавльов, С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов техологій управління персоналом. Настільна книга менеджера - М. 1999. - 576 с
12. П.В. Журавльов, С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов техологій управління персоналом. Настільна книга менеджера - М. 1999. - 576 с
13. П.В. Журавльов, С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов техологій управління персоналом. Настільна книга менеджера - М. 1999. - 576 с
14. Єгоршин А. П. Управління персоналом 2001 - 720 з
Розрізняють три види розумової праці: евристичний, адміністративний і операторний.
Евристичний праця - творча складова розумової діяльності.
За своїм функціональним призначенням він характеризується як праця з дослідження, аналізу та розробки різних питань (розробка планів та аналіз їх виконання, визначення напрямків удосконалення конструкції і складу продукції, технології, організації виробництва і праці, вирішення соціальних проблем). За змістом евристичний праця пов'язана з виконанням аналітичних та конструктивних операцій і спрямований на розробку і прийняття рішень.
Адміністративний праця - вид розумової праці, функціональним призначенням якого є безпосереднє управління діяльністю і поведінкою людей. За змістом він досить різноманітний і включає виконання різних організаційно-адміністративних операцій (координаційних, розпорядчих, контрольних). Цей вид розумової праці покликаний забезпечити координацію діяльності окремих учасників і трудових колективів (різних відділів заводоуправління, цехів і т. п.).
Операторний праця - це праця з виконання стереотипних (постійно повторюються) операцій детермінованого (зумовленого) характеру. [9]
За змістом це інформаційно-технічна робота, що включає документаційні операції (оформлення документів, їх копіювання, розмноження, зберігання, обробка кореспонденції і т. п.), первинно-лічильні та облікові, введення даних в ЕОМ, переробка інформації за заздалегідь розробленою програмою, обчислювальні операції.
Переважання тих чи інших видів розумових навантажень визначає значною мірою специфіку організації управлінської праці щодо методів виконання робіт, видів норм, способів регламентації, факторів умов праці.
Розглядаючи особливості управлінської праці, слід підкреслити, що, так само як праця робітників, він є необхідним і продуктивною працею. Але разом з тим він має особливу продуктивну форму. Зайняті управлінським працею безпосередньо не створюють матеріальних цінностей, але, здійснюючи технічну та організаційну підготовку виробництва, удосконалюючи методи планово-економічної роботи, форми матеріального стимулювання, вирішуючи комерційні завдання, вони реалізують свою діяльність у продукті праці сукупного працівника. Без їхньої праці неможливо сучасне виробництво.
Специфічний і предмет управлінської праці, в якості якого виступає різного роду інформація. У силу цього управлінський праця носить інформативний характер. Інформація за формою може бути усній і документованої (креслення, технологічні карти, плани, проекти тощо), за функціональною приналежністю - технічної, трудової, бухгалтерської, комерційної, вона різниться і по використовуваних носіїв (документи, перфокарти, магнітні стрічки) .
Особливість результатів управлінської праці полягає в тому, що вони важко піддаються кількісній оцінці.
Результати праці керівників, як правило, оцінюються побічно - за показниками виробничої діяльності очолюваних ними колективів, праці фахівців і технічних виконавців - за показниками роботи відділу (бюро). Це свого роду кінцеві результати, між часом досягнення яких і моментом докладання праці існує значний розрив.
Не можна наділяти властивостями кінцевого результату управлінської праці його проміжні результати - розрахунки, креслення, розроблювану технічну та організаційну документацію, іншу інформацію. Інакше створюється абсурдна ситуація: чим більше виконано або підготовлено розрахунків, різних документів, тим плідніше працю, а це далеко не так. Звідси й важлива властивість продуктивної форми управлінської праці: його ефективність повинна оцінюватися не за кількістю підготовлених документів та виданих розпоряджень, а за результативністю та прогресивності прийнятих технічних, організаційних, економічних рішень - по їх впливу на результати діяльності працівників, безпосередньо зайнятих виробництвом продукції або послуг. Ця специфіка визначає такі вимоги до організації управлінської праці, як необхідність ретельного аналізу обсягу і форм інформації, методів і засобів виконання трудових процесів з метою виявлення та усунення документаційних надмірностей.
Всі зазначені відмітні якості управлінської праці зумовлюють особливий підхід до його організації.
Зміст і набір дій і функцій, здійснюваних в процесі управління, залежать від типу організації (ділова, адміністративна, громадська, освітня, військова і т.д.), від розмірів організації, від сфери її діяльності (виробництво товарів, надання послуг), від рівня в управлінській ієрархії (вище керівництво, управління середнього рівня, нижній рівень управління), від функції всередині організації (виробництво, маркетинг, кадри, фінанси) і від багатьох інших факторів. Проте, не дивлячись на все різноманіття, як на це звернув увагу ще у 1916р. А. Файоль, для всіх процесів управління в організації характерна наявність в общем-то однорідних видів діяльності. Роль управління в організації була визначена їм наступним чином: передбачити, організовувати, керувати, координувати і контролювати. На даний момент цей перелік може бути доповнений і виглядати у вигляді такої логічної ланцюжка дій:
-Встановлення цілей - визначення майбутнього стану організації;
-Формування стратегії - визначення способів досягнення мети
-Планування роботи - визначення завдань конкретним виконавцям;
-Проектування роботи - визначення робочих функцій виконавців;
-Мотивування діяльності - цілеспрямований вплив на працівника;
-Координація робіт - узгодження зусиль виконавців;
-Облік і оцінка роботи - вимірювання результатів роботи та їх аналіз;
-Контроль ходу роботи - зіставлення результатів з цілями;
-Зворотній зв'язок - коректування цілей [10].
У виконанні даних функцій керівники в процесі організації праці повинні досягати найбільшої ефективності. Але досягнення ефективності в сучасних умовах стає все більш важким завданням. Якщо керуючі не будуть прагнути до максимальної ефективності в своїй роботі, вони просто перетворяться на чиновників, відсиджуватися призначені години, або зовсім залишаться не при справах. Давайте розглянемо діяльність інтелектуального працівника, чия праця не залежить від тієї організації, в якій він працює.
Так, перед лікарем не стоїть завдання ефективності. Разом з пацієнтом в кабінеті лікаря з'являється все те, що робить афективними або реалізує проблеми останнього. Під час огляду пацієнта лікар, як правило, концентрує на ньому всю свою увагу. У цей час доктор ніби залишається сам на сам зі стоїть перед ним завданням і йому практично нічого не заважає. Завдання, яке повинен вирішити доктор, цілком очевидна. Підходи до її вирішення залежать від історії хвороби пацієнта. Іншими словами, доктор має перед собою задану ціль: відновити здоров'я хворого або принаймні покращити його самопочуття.
У цілому лікарям не властиві ні самоорганізація, ні організація своєї праці. Проте для них зазвичай не становить праці бути ефективними.
Керуючий будь-якої організації знаходиться зовсім в іншій позиції. Він постійно стикається з чотирма головними проблемами, або обставинами, які йому практично непідконтрольні. Кожна з них притаманна будь-якій організації та роботі керуючого. Тому йому доводиться миритися з неминучим. Однак кожна з цих проблем гальмує досягнення позитивних результатів у роботі.
1. Управитель не належить самому собі. У функціональному сенсі керуючий - бранець своєї організації. Кожен має право забирати його час, що частіше за все і відбувається.
2. Фактично керуючий не в силах змінити подібну ситуацію. Він не може вчинити за прикладом доктора, який дає розпорядження медичній сестрі-протягом найближчих тридцяти хвилин нікого не пускати до нього в кабінет. Керуючому не дають можливості сконцентруватися на вирішенні тієї чи іншої поставленої задачі: то йому телефонують, то він змушений вислуховувати претензії серйозних клієнтів, то його викликають до начальства або в муніципалітет.
Керуючі змушені постійно знаходитися у "включеному" стані до тих пір, поки не змінять ту реальність, в якій живуть і працюють.
Для Сполучених Штатів достатньо характерна така ситуація, при якій президент компанії (або інша посадова особа) змушений безпосередньо займатися проблемами маркетингу і виробництва, у той час як в його завдання входить здійснення загального керівництва підприємством. Багато схильні пояснювати це тим, що більшість американських управлінців мають за плечима багатий досвід практичної діяльності і не може позбавитися від укорінених звичок. Разом із тим, ця ж сама проблема існує в тих країнах, де діяльність керівника дещо відрізняється від американської моделі. Наприклад, у Німеччині, Швеції чи Данії керівники вищої ланки є вихідцями з так званих головних секретаріатів, де вони набираються досвіду "загального керівництва". Незважаючи на це, ці керуючі часто піддаються критиці за те, що витрачають багато часу на "текучку". Іншими словами, в цьому відношенні не існує великої різниці між американськими і європейськими керівниками. Більш того, проблема "плинності" характерна не тільки для працівників управління вищої ланки, але і для керуючих будь-якого рівня. Отже, аж ніяк не послужний список керуючого і не міцність людської натури є першопричиною цього явища. У центрі проблеми лежить реальність, чи обстановка, в якій функціонує керуючий. Якщо він не знайде в собі сили свідомо змінити її, то буде змушений плисти за течією. Залежність від ходу подій характерна для лікарів, і в цьому немає нічого поганого. Лікар, який звертається до ввійшов до його кабінету з питанням "На що скаржитеся?", Очікує почути адекватну відповідь. Якщо пацієнт говорить: "Лікарю, у мене безсоння. Я вже три тижні не можу заснути", - він тим самим надає лікареві ключову інформацію. Якщо навіть доктор прийде до висновку, що безсоння це всього лише один із симптомів більш серйозного розладу здоров'я, то він все одно зможе допомогти пацієнтові провести кілька ночей більш-менш спокійно.
Для керуючих ж події не несуть у собі конструктивної інформації, вони нічого не говорять йому про виниклу проблему. Для лікаря важливі скарги пацієнта саме тому, що вони важливі і для останнього. Навпаки, увага керуючого не може концентруватися на чомусь одному. У цьому випадку події самі по собі не несуть у собі інформації. Вони навіть не є симптомами в тому сенсі, в якому скарги пацієнта несуть в собі первинну інформацію для лікуючого лікаря.
Якщо керуючий дозволить собі плисти за течією, то всі його зусилля будуть в кінцевому рахунку розтрачені на дрібниці. Він може бути прекрасною людиною та працівником і тим не менш даремно розтратить свої знання і здібності. Розкидаючись в поточній роботі, він вихолощує свою ефективність. Щоб бути ефективним, керуючому необхідно мати критерії, які дозволять йому зосередитися на найважливішому, на вкладі в успіх своєї організації, на кінцевих результатах. Цілком можливо, що ці критерії знаходяться поза поточних справ.
3. Третьою обставиною, що перешкоджає ефективності, є той факт, що керівник діє в межах організації. Це означає, що ця ефективність виявляється тільки в тому випадку, якщо його задумами та рішеннями скористаються його колеги. Відомо, що в завдання організації як такої входить з'єднання і розмноження зусиль окремих її членів. Організація використовує знання окремого працівника як джерело, мотивацію і орієнтири для інших працівників розумової праці. Останні рідко об'єднуються в одну виробничий ланцюжок саме тому, що їх діяльність пов'язана з інтелектуальною сферою. Кожен з цих працівників має своїми власними навичками і ставить перед собою власні завдання. Один цікавиться налогообразованіем, інший - бактериологией або підготовкою управлінського персоналу для міської адміністрації. Для кого-то представляють інтерес розрахунки по виробничих витрат, для інших - економіка лікарняного господарства або розпорядження міської влади. Кожен повинен мати можливість використовувати результати праці інших.
Зазвичай ефективність керуючого залежить не від людей, над якими він має безпосередній контроль, а від тих, хто працює в інших областях, чи від безпосереднього начальства. Діяльність управителя буде неефективною, якщо він не буде взаємодіяти з цими людьми і вносити свій внесок в їх роботу.
4. Нарешті, керівник діє в межах організації. Кожен діє в певній організації, будь то промислове підприємство, дослідницька лабораторія, державна установа, великий університет і т. д. На все, що знаходиться поза його організації, він дивиться як би крізь товсті, спотворюють дійсність лінзи, і про зовнішні події, як правило, дізнається не з перших рук. Перш ніж потрапити в зону його уваги, вся інформація про зовнішній світ проходить крізь фільтр певних відділів і врешті-решт бере рафіновану і абстрактну форму, відповідну критеріям даної організації.
Але сама організація як така - це свого роду абстракція. Математично її можна було б висловити точкою, тобто величиною, яка не має ні розміру, ні протяжності. Навіть найбільша організація нереалістична в порівнянні з тією дійсністю, в якій вона існує.
Інакше кажучи, всередині себе організація нерезультативна. Всі результати дають про себе знати ззовні. Наприклад, єдиний результат промислового підприємства "виробляється" покупцем, який перетворює витрати і витрати сил цього підприємства в його дохід і прибуток за допомогою своєї готовності обміняти свою купівельну спроможність на продукт діяльності підприємства. Приймаючи рішення, покупець може виступати в ролі споживача, керуючись ринковою кон'юнктурою, або в ролі соціалістичного уряду, що регулює попит і пропозицію на основі позаекономічних ціннісних критеріїв. У будь-якому випадку суб'єкт, який приймає рішення, знаходиться поза межами підприємства. Управитель не може на свій розсуд змінити ці чотири обставини. Вони є необхідними умовами його існування. Разом з тим він повинен усвідомити, що не досягне ніяких результатів до тих пір, поки свідомо не навчиться бути ефективним.
1.3 Поділ і кооперація праці в сфері управління
Поділ і кооперація праці є організаційно технічною основою всієї організації праці, не виконавши ці основи неможливо здійснити всі інші. Спеціалізація проізводственниз підрозділів на підприємстві так само може здійснюватися за технологічним або предметним ознакою. Як правило на підприємстві випускається декілька видів продукції. При технол принципі побудови цехів вони спеціалізуються за видами операцій. При предметному принципі побудови виробництв підрозділів за цехами і ділянками закріплюються окремі види виробів і все тих операції здійснюються в даному цеху.
Зворотний бік поділу праці означає з'єднання розділеного процесу праці в загальний трудовий процес - кооперація [11]. Можна виділити загальне (поділ його на промислову та с / г сферу), приватне (виділення в загальних сферах галузей та підгалузей виробництва) і еденічних (поділ всередині галузі за підприємствами. Усередині одиничного поділу праці існує три основних види: Технологічне, функціональне, предметне. На їх базі відбувається професійне розд праці, далі кваліфікаційне тобто поділ праці за складністю). Технологічне - розбиття трудового праці на однотипні операції згідно сущ тих виконання робіт. Технологія - це відповідний тих документ в якому проектується згідно з опред тих процесу всі операції по зміні форми, розміру, структури вихідного матеріалу, для перетворення його в кінцеву продукцію. Так само обгрунтовує послідовність операцій, вказує про обладнанні, інструменті і застосовуються при цьому пристосування. Функціональне - розподіл всіх робіт згідно з трудовими і управлінським функціям робітників і службовців. У складі промислового виробництва складу підприємства виділяють: 1) основні робочі 2) допоміжні робітники (обслуговування основних робітників (ремонтники, наладчики)) 3) учні 4) інженерно-технічні працівники 5) молодший обслуговуючий персонал 6) охорона. Всі ці групи працівників мають свої власні функції, управлінський персонал має всередині апарату управління численні та різноманітні функції управління і забезпечення цього управління. Поділ робіт з цих функцій і передбачає функції поділу праці. Предметне поділ праці здійснюється не за технічним операціям і функцій, а з окремих предметів (деталей, вузлів, видами виробів). При предметному поділі праці використовуються універсальні робочі місця з універсальним обладнанням, з використанням працівників широкого профілю, які володіють кількома професіями. Професійне поділ праці всередині підприємства відбувається на основі формування однорідних і однотипних технічних операцій (токарні, зварювальні, свердлильні). Кваліфікаційне поділ праці передбачає розбивку робіт всередині професій за складністю здійснення на основі тарифно-кваліфікаційного довідника, які описують види робіт, необхідні знання та вміння працівників даного розряду. [12]
Одна з проблем менеджменту - підвищення результативності праці керуючих. Вирішується ця проблема перш за все на основі поділу праці менеджерів, тобто спеціалізації управлінських працівників на виконання певних видів діяльності, розмежування повноважень, прав і відповідальності.
Поділ грунтується на формуванні груп працівників управління, що виконують однакові функції менеджменту (планування, організація, мотивація, контроль). Відповідно, в апараті управління з'являються фахівці, що займаються своїми конкретними питаннями.
Структурний поділ управлінської праці виходить з таких характеристик керованого об'єкта, як організаційна структура, масштаби, сфера діяльності, галузева, територіальна специфіка. У силу різноманітності чинників, що впливають на структурний поділ праці, воно специфічно для кожної організації. Можна виділити загальні риси, що стосуються вертикального і горизонтального розподілу праці менеджерів.
Вертикальний розподіл праці побудовано на виділенні трьох рівнів управління - низового, середнього і вищого. [13]
До низовому рівню управління відносяться менеджери, які мають у своєму підпорядкуванні працівників переважно виконавської праці. Вони здійснюють управління такими первинними підрозділами, як бригади, зміни, ділянки.
Середній рівень (50-60% чисельності управлінського персоналу) включає менеджерів, відповідальних за хід виробничого процесу у підрозділах. Сюди входять менеджери штабних та функціональних служб апарату управління фірми, її філій, відділень, а також керівництво допоміжних та обслуговуючих виробництв, цільових програм і проектів.
Вищий рівень (3-7%) - адміністрація підприємства, що здійснює загальне стратегічне керівництво організацією, її функціональними та виробничо-господарськими комплексами.
На кожному рівні управління передбачається певний обсяг робіт з функцій управління. Це горизонтальний розподіл праці менеджерів по функціях. Більш глибокий поділ передбачається за основними підсистемам підприємства (персонал, НДДКР, маркетинг, виробництво, фінанси).
Враховує види і складність виконуваних робіт. Виділяють керівників (прийняття рішень, організація їх реалізації), спеціалістів (проектування та розробка варіантів рішень), службовців (інформаційне забезпечення процесу).
Такий поділ обумовлено тим, що управлінська діяльність полягає у здійсненні безпосереднього керівництва керованим об'єктом (підприємством, установою, відділом, виробничим підрозділом), розробці необхідних управлінських рішень і підготовки інформації. Характер участі кожної з названих груп працівників у процесі управління визначається розв'язуваними ними завданнями та функціональними обов'язками.
Керівники підприємств і структурних підрозділів разом з радами (правліннями) визначають цілі та напрямки діяльності, здійснюють підбір і розстановку кадрів, координацію роботи виконавців і підпорядкованих їм ланок виробництва і управління, забезпечують злагоджену і ефективну роботу відповідних колективів. За характером розумових навантажень праця керівників відноситься до евристичному і адміністративному праці.
Спеціалісти (інженери, техніки, економісти та ін) зайняті розробкою і впровадженням у виробництво технологічних процесів, нових або вдосконалених видів продукції, форм і методів організації виробництва, праці та управління, технічних та економічних нормативів, комерційної діяльності, а також забезпеченням виробництва необхідною документацією , матеріалами, різного роду обслуговуванням і т. п. Праця фахівців за характером розумових навантажень - це евристичний працю з деякими елементами операторного.
Службовці (або, інакше, технічні виконавці) виконують різноманітну роботу, пов'язану із забезпеченням діяльності керівників і фахівців.
Це збір, фіксація, передача, первинна обробка інформації, розмножувальні роботи, оформлення документів і т. п. Службовці в основному зайняті операторних працею. В умовах комп'ютеризації процеси переробки та використання інформації, підготовка необхідних для роботи документів вимагають спеціальної вищої або середньої освіти. Тому є підстави віднести відповідних працівників до фахівців.
Дана класифікація містить основні функції виконуються вищим управлінським персоналом.
У рішенні завдань організації праці службовців, вдосконалення апарату управління і методів його роботи, поліпшення використання робочого часу та скорочення управлінських витрат особливе місце належить нормуванню. Нормування праці в останні роки об'єктивно висунулося на перший план і є одним з важливих елементів системи управління персоналом організації. Пов'язано це, перш за все, з необхідністю підвищення ефективності використання трудового потенціалу працівників, оптимізацією їх чисельного та професійного складу та своєчасної коригуванням вимозі до персоналу виходячи з умов ринку. В даний час нормується праця значної частини службовців, зайнятих у промисловості, будівництві, на транспорті та інших сферах матеріального виробництва. Однак не охоплено нормуванням більшість службовців сфер нематеріального виробництва, особливо у новостворених галузях економіки, у тому числі і в державному секторі. Застосовувані сьогодні підходи до організації та нормування праці в державних та адміністративних структурах, тим більше орієнтованих на задоволення соціальних потреб населення, не дозволяють в належній мірі підвищувати ефективність діяльності за рахунок найбільш повного розкриття та використання людського потенціалу. [14]
Визначення штатної чисельності персоналу безпосередньо пов'язане з проблемою нормування праці. У порівнянні з ситуацією централізованого планування значення і роль нормування праці змінилися в принципі. Перш прагнули закласти в розроблювані норми трудових витрат як можна більше резервів і тим самим забезпечити гарантоване виконання плану, отримання премій та нагород. Не випадково чисельність працюючих у вітчизняних організаціях найчастіше в кілька разів перевищувала чисельність працюючих в аналогічних структурах в західних країнах. Таким чином, норми праці нерідко виступали як один із засобів приховування резервів виробництва. Подібна практика ще і сьогодні не зжита в державних і адміністративних структурах. Норми праці все ще трактуються як міра затрат праці на виконання заданого обсягу робіт та надання послуг у визначених організаційно-технічних умовах. Таке формулювання дозволяє багатьом організаціям, особливо монопольно надає ті чи інші послуги, закладати в розрахунки при плануванні вигідні для себе норми, посилаючись на свої специфічні умови. Ринок і конкуренція не сприймають будь-які норми, що складаються в «певних організаційно-технічних умовах», а визнають тільки відбивають суспільно необхідні витрати праці.
Нормування праці управлінського персоналу являє собою особливу складність. Основним об'єктом нормування є виконувана управлінська функція - певний склад робіт. За характером праці, складності і відповідальності виконуваних функцій управлінський персонал поділяється на три категорії: керівники, фахівці, технічні виконавці або інші службовці.
Їхні трудові функції і зміст праці розрізняються, перш за все, за такими показниками, як складність виконуваних робіт і необхідний рівень кваліфікації працівників, ступінь відповідальності, питома вага творчої праці, ступінь повторюваності окремих елементів роботи, нерівномірність завантаження протягом робочого дня. Все це вимагає застосування різних методів нормування праці та розрахунку чисельності для різних категорій управлінського персоналу.
Практика використання нормативів чисельності службовців висунула ряд методичних питань, від вирішення яких залежить якість нормативної бази та розширення сфери нормування праці. Одним з таких питань є створення методики, що включає в себе математичні моделі, що відображають трудові функції службовців диференційовано за функціями управління. Причому комбінації параметрів розрахункових формул повинні представляти конкретну роботу і визначати категорію, а в деяких випадках і посадову групу, службовців. Між складом трудових функцій і параметрами формули, його відбивають, повинна існувати логічний зв'язок.
Розділ 2. Організація праці управлінського персоналу на прикладі планово-економічного відділу ВАТ «Заїнська цукор»
2.1 Загальна характеристика та структура управлінського персоналу ВАТ «Заїнська цукор»
Годі фірмове найменування: Відкрите акціонерне товариство ВАТ «Заїнська цукор»
Скорочене фірмове найменування: ВАТ «Заїнська цукор»
Місце знаходження: 423520, Росія, Республіка Татарстан, місто Заїнська, вул. Заводська 1.
Організаційно-правова форма: Відкрите акціонерне товариство
Дата державної реєстрації: 14.02.2002 року
Розмір статутного капіталу: 120 044 615 рублів.
Кількість випущених акцій: 12004461 штук.
Основний вид діяльності товариства у відповідності до статуту: закупівля, приймання, зберігання і переробка сільськогосподарської продукції - цукрових буряків, сирцю.
ВАТ "Заїнська цукор" - це велике підприємство, яке переробляє до 3000 тонн цукрового буряка на добу за складною технологією і з яскраво вираженим сезонним характером виробництва. Технологічний процес ведется'5 безупинно протягом доби і протягом усього сезону переробки цукрових буряків. Виробництво цукру-піску з цукрових буряків починається з моменту початку збирання цукрових буряків у вересні місяці. Заготівля цукрового буряка ведеться протягом приблизно 50-60 діб, закладається на зберігання і протягом усього сезону безперервно подається в завод на переробку. У міжсезонний період здійснюються роботи з поточного та капітального ремонтів обладнання, виконується комплекс робіт з удосконалення технології виробництва, заміни морально і фізично зношеного обладнання, також виконується програма технічного переоснащення та реконструкції.
ВАТ «Заїнська цукор» розташований на Південно-Східної частини Татарстану, яка межує з Удмуртської Республікою, Башкортостаном і Оренбурзької областю. Великі міста Татарстану розташовані в радіусі 150 кілометрів від заводу: Набережні Челни, Нижньокамськ, Єлабуга, Алмет'евськ, Леніногорськ, Бугульма, Чистополь. Реалізацію цукру-піску здійснюємо як самовивозом, так і залізничними отгругкамі. Частка нашої продукції реалізованої в довколишніх містах Татарстану становить: Набережні Челни - 67%, Нижньокамськ - 84%, Єлабуга - 79%, Альметьєвськ - 83%, Леніногорськ - 17%, Бугульма - 63%, Чистополь - 93%. ВАТ «Заїнська цукор» уклало договори на постачання цукру-піску з підприємствами харчової промисловості Татарстану таким як Човни - Хліб, Булгар - Пиво, харчокомбінат, лікеро-горілчаний завод. Основні ринки збуту - бурякосійні господарства Закамская зони бурякосіяння в рахунок розрахунків за поставлену цукровий буряк поряке 60% від загального обсягу виробництва цукру-піску, автотранспортні підприємства, що виробляють перевезення цукрових буряків з бурякосійних господарств на бурякоприймальний пункт заводу близько 9% від загального обсягу виробництва.
Відвантаження залізничним транспортом проводиться також і в наступні регіони:
-Удмуртська Республіка. Даний регіон не має на своїй території цукрових заводів та цукор-пісок ввозиться з інших регіонів. Частка реалізації нашої продукції складає близько 18%. Місткість ринку цукрового піску і не високі транспортні витрати з доставки (180 рублів за 1 тонну) дозволяють збільшити і закріпитися в цьому сегменті ринку на рівні 40% обсягу реалізації нашої продукції;
-Республіка Башкортостан. Основними нашими конкурентами у цьому регіоні є цукрові заводи Башкортостану і Краснодарського краю. На території Республіки Башкортостан є чотири цукрові заводи. Забезпеченість своїм цукром становить близько 67%. Частка реалізації нашої продукції близько 12%. Прикордонні міста Республіки Башкортостан - Нефтекамськ та Жовтневий споживають нашої продукції близько 41% і 59% відповідно при цьому також маємо не високі транспортні витрати (160-180 рублів за 1 тонну).
У даному регіоні йде розвиток сировинної зони і має місце тенденція зростання обсягу виробництва цукру-піску, що неминуче спричинить зменшення реалізації нашої продукції в цьому регіоні. У даному випадку доцільно застосувати договір зберігання цукру з основними оптово - закупівельними компаніями Башкирії, так як ТОВ «Пангея», ТОВ «Сатиево», ПП «Ахметгараев», ПП «Афанасьєв», що дозволить у свою чергу вирішити завдання:
-Оперативно укласти договір у разі коливання цін на ринку цукру-піску;
-Не допустити реалізацію цукру-піску іншого виробника в цій компанії;
-Відпадає необхідність руху цукру з моменту укладення договору до поставки товару на склад покупця (у кращому разі на це йде чотири дні);
- Челябінська і Пермська області. ВАТ «Заїнська цукор» уклав договори на поставку цукру-піску з оптово-закупівельними компаніями цих областей. Доставка товару в ці регіони обходиться в межах 300 рублів за 1 тонну.
Одним з достоїнств ВАТ "Заїнська цукор" можна назвати проведені заходи щодо реконструкції та технічного переоснащення виробництва цукру-піску, персонал, який має великий досвід роботи. Все це дасть можливість переробляти буряк з найменшими витратами виробництва і знизити собівартість продукції, що буде важливим перевагою на ринку в порівнянні з конкуруючими підприємствами: висока якість цукру-піску, вигідне для покупця співвідношення "ціна + якість", багаторічний стаж роботи у галузі, що проводиться велика робота по стабілізації сировинної зони.
Робота з потенційними споживачами продукції ведеться переважно з використанням прямих контактів (телефонна, телефаксні зв'язок, електронна пошта), розсилка листів конкретним адресатам.
У рамках маркетингу розроблена і застосовується система заходів впливу на ринок, на споживчий попит з урахуванням наявних матеріальних ресурсів і перспектив на прибуток. Маркетинг розглядається як основа планування та управління, як можливість через організацію ринку зробити процес товароруху керованим.
Велику увагу і вимога приділяється якості продукції. Цукор-пісок "продукт для забезпечення потреб населення в якісних і різноманітних продуктах харчування. На цукор-пісок затверджений ГОСТ 21-94, згідно з яким за органолептичними показниками він повинен бути сдадкім на смак без стороннього присмаку і запаху, як в сухому так і у водному розчині, сипучий, без грудок, білого кольору с.блеском, розчинним у воді повністю. Розчин повинен бути прозорим без яких-небудь нерозчинних опадів механічних або інших сторонніх домішок. У перерахунку на суху речовину масова частка сахарози має бути не менше 99,75% , для промпереробки - 99,55%, масова частка редукуючих речовин не більше 0,5%, для промпереробки 0,065%, масова частка золи не більше 0,03%, для промпереробки 0,05%, кольоровість не більше 0,8 одиниць Штаммера , для промпереробки - 1,5 одиниць Штаммера, масова частка вологи не більше 0,14%, для промпереробки - 0,15%, масова частка ферропримесей - 0,0003%.
Ринок збуту готової продукції - цукру-піску стабільний. Реалізація цукру-піску практично здійснюється в регіони Республіки Татарстан, Республіки Удмуртія, Республіка Башкортостан, Челябінську і Пермську області РФ та в перспективі проблем збуту продукції не виникне. Попит на продукцію вище можливостей її виробництва. Цукор-пісок виробляємо з цукрового буряка, а він користується значно більш високим попитом ніж цукор-пісок вироблений з імпортного цукру-сирцю, оскільки володіє значно більш високими споживчими властивостями. Планомірна робота над якістю цукру-піску і зниженням його собівартості робить його конкурентно-здатним і підвищує попит на цукор-пісок вироблений на ВАТ «Заїнська цукор». Чутливість попиту визначається в основному ціною - відзначається підвищений попит на більш дешеву продукцію.
Попит на цукор-пісок стабільний, але носить сезонний характер. Підвищений попит на продукцію відзначається в сезон виробництва цукру-піску і в літні місяці року.
Збут готової продукції здійснюється самим підприємством. Маркетингова політика спрямована на встановлення прямих зв'язків із споживачами цукру-піску, здавальниками сировини, постачальниками матеріально-технічних і паливно-енергетичних ресурсів шляхом укладання прямих договорів.
Політика ціноутворення визначається рівнем складаються витрат і цін на сировину, матеріали, паливно-енергетичні ресурси з урахуванням рівня рентабельності закладається в ціну в розмірі не більше 25 відсотків.
Виробнича програма ВАТ «Заїнська цукор» розроблена на основі розрахунків, проведених по зонах бурякосіяння і орієнтованих на різну ступінь ресурсного забезпечення бурякосіючих господарств і враховує можливе збільшення обсягів поставки цукрових буряків до 2006 року 750 тисяч тонн.
Ми проводимо цілеспрямовану роботу щодо стабілізації бурякоцукрового комплексу і надання йому позитивної динаміки. Ведеться серйозна робота з розширення посівних площ і вдосконалення самої технології вирощування цукрового буряка, для чого за допомогою більш глибокої інтеграції між постачальниками сировини, цукровим заводом та банківськими структурами здійснюється закупівля нової ефективної сільськогосподарської техніки
Загальна програма технічного переоснащення розрахована на 3 роки і проводиться з метою збільшення обсягів переробки цукрових буряків, підвищення якості і виходу цукру-піску, скорочення термінів зберігання цукрових буряків, вирішення ряду екологічних проблем, вдосконалення технологічних процесів. Збільшення потужності заводу до 3800 тонн у 2004 році, а потім до 4500 - у 2005 році, 6000 тонн - 2006 році переробки цукрових буряків на добу проводиться для забезпечення оптимальної тривалості виробництва і викликана необхідністю покриття дефіциту цукру в Республіки Татарстан. Комплексне обстеження сировинної зони заводу підтверджує, що обсяг заготівлі цукрових буряків для промислової переробки буде доведений до 750 тисяч тонн, тобто цукровий завод буде повністю забезпечений сировиною для завантаження його виробничої потужності.
Виробничо-технічні показники в середньому по Росії за даними Держкомстату Росії і ППФ «Цукор» характеризуються наступною таблицею 1.
Таблиця 1
| Показники | Од. ізм. | У середньому по заводах Росії | ВАТ «Заїнська цукор» | |||
| 2000 | 2001 | 2002 | 2002 | 2003 | ||
| Цукристість буряків | % | 16,3 | 16,3 | 15,5 | 16,69 | 16,55 |
| Вихід цукру-піску | % | 12,45 | 12,77 | 12,05 | 13,28 | 13,02 |
| Вміст цукру в мелясі | % | 2,25 | 2,22 | 2,14 | 1,87 | 2,18 |
| Втрати цукру у виробництві | % | 0,87 | 0,84 | 0,93 | 0,94 | 0,9 |
На ВАТ «Заїнська цукор» лінійно - функціональний тип організаційної структури (див. додаток).
Така структура вдало поєднує лінійні (виробничі) підрозділи, що виконують весь обсяг основної виробничої діяльності (служба головного енергетика, головного метролога, головного механіка, головного технолога) з відділами та службами, що реалізовують конкретні функції управління в масштабах всієї організації (планування, фінанси, бухгалтерія, маркетинг, кадри). Забезпечуючі структурні підрозділи: служба матеріально-технічного постачання, відділ АСУ, юридичний відділ, відділ стандартизації та сертифікації.
Оформлені за лінійно-функцональному принципом організації ВАТ «Заїнська цукор», придбали високопродуктивний, спеціалізований управлінський потенціал. Звільнення лінійних підрозділів від вирішення загальноорганізаційних управлінських завдань дозволяє різко збільшити масштаби їхньої діяльності та реалізувати тим самим отриманий від цього позитивний ефект. Виконання управлінських функцій на базі їх розмежування та спеціалізації менеджменту забезпечує зростання якості управління всією організацією, підвищення ефективності контролю за лінійними підрозділами і досягнення загальноорганізаційних орієнтирів.
Передача поточного управління керівникам лінійних підрозділів та функціональний розподіл управлінської діяльності організації в цілому дозволяють вищому керівництву зосередитися на вирішенні стратегічних проблем розвитку підприємства, забезпечити його найбільш раціональне взаємодія з зовнішнім середовищем.
Необхідно виділяти загальну і виробничу структуру підприємства. Комплекс виробничих підрозділів, організацій з управління підприємством і обслуговуванням працівників, їх кількість, величина взаємозв'язку і співвідношення між ними за розміром зайнятих площ, чисельності працівників та пропускної здатності представляють собою - загальну структуру підприємства.
На ВАТ «Заїнська цукор» вона включає в себе наступне: загальна структура підприємства представлена трьома гілками:
1. Комерційно-економічний напрямок, сюди входять відділи праці та заробітної плати, планово-економічний, центр маркетингу, відділ збуту, відділ матеріально-технічного постачання і центральні склади.
2. Науково-технологічний напрям з підготовки виробництва і розробці нових виробів, даний напрямок представлено рядом служб (служба головного технолога, головного конструктора, головного енергетика, головного металурга, головного механіка), кожна служба включає в себе ряд відділів із певною спеціалізацією. Додатково, на даному напрямку функціонує інструментальне виробництво, що забезпечує цехи основного виробництва оснащенням та інструментом.
3. Виробничий напрямок представлено цехами основного виробництва та планово-диспетчерським відділом
На виробничу структуру впливає низка чинників:
- Галузева належність товариства (сільське-господарство);
- Номенклатура продукції, що випускається, її сезонність, використовувана сировина;
- Тип виробництва;
- Склад виробництва (спеціалізоване);
- Організація обслуговування обладнання, ремонту.
Тип виробничої структури ВАТ «Заїнська цукор» технологічний, тобто виробнича лінія заводу представлена рядом цехів, спорудженому в технологічному порядку, починаючи з ливарного і гальванічного, продовжуючи цехами механообробки і закінчуючи складальними цехами.
Структура управління цехом показана на рис. 1.
На чолі цеху стоїть начальник цеху, який має у підпорядкуванні 2 заступників (по виробництву та з підготовки виробництва). У підпорядкуванні в заступника з виробництва знаходяться виробничі ділянки і планово-диспетчерське бюро (ПДБ). Заступнику з підготовки виробництва підпорядковуються служби БІХ (бюро інструментального господарства), технологічне бюро (ТБ), бюро технічного контролю (БТК).
SHAPE
Начальник цеху |
БТЗ |
Заст. начальника цеху з виробництва |
Заст. начальника цеху з підготовки пр-ва |
БІХ |
БТК |
ПДБ |
Виробничі дільниці |
Старший майстер |
Майстер БІХ |
ТБ |
Рис. 1 Структура управління цехом.
Бюро праці та заробітної плати (БТЗ) безпосередньо підпорядковане начальнику цеху. Також у підпорядкуванні начальника цеху знаходиться господарська служба цеху, якою керує завгосп.
Виробничим ділянкою цеху керує начальник дільниці. Виробнича дільниця поділений на подучасткі технологічного ланцюга, кожним з яких керує майстер, на великих ділянках майстри можуть бути підпорядковані старшому майстрові.
Існуючі типи організаційних структур можуть бути поділені на механістичні (бюрократичні) і органічні (адаптаційні). ВАТ «Заїнська цукор» з чисельністю понад 800 осіб відноситься до підприємств, які мають механистическую (бюрократичну) організаційну структуру управління. Механістичні (бюрократичні) або жорсткі організаційні та управлінські структури малорухливі, стабільні, система планування і контролю суворо ієрархічні, а рішення приймаються вищим керівництвом. Це централізовані структури. Механістична модель забезпечує високий рівень ефективності за рахунок наступних структурних характеристик:
- Висока комплексність, оскільки робиться наголос на спеціалізацію робіт;
- Висока централізація, оскільки робиться акцент на повноваження і відповідальність;
- Високий ступінь формалізації, оскільки функції виділяються в якості основи управління.
Достоїнствами механістичної (бюрократичної) організаційної структури управління підприємством є:
- Чітка ієрархія;
- Регламентація діяльності працівників;
- Добре налагоджена зв'язок між підрозділами підприємства.
Недоліками є:
- Зайва формалізованість виробничих процесів.
- Нормативні документи, що використовуються при даній структурі обмежують ініціативи співробітників.
Структура ВАТ «Заїнська цукор» ефективна і найбільш підходяща для цього виду і галузі підприємства. Функції співробітників функціональних відділів не дублюються, вище керівництво контролює роботу нижчестоящих управлінців, дотримано раціональне співвідношення між основними і допоміжними цехами.
Загальне управління підприємством здійснюють:
- Загальні збори акціонерів;
- Рада директорів;
3. Генеральний директор.
Вищим органом управління товариства є загальні збори акціонерів. У проміжку між загальними зборами акціонерів таким є рада директорів общества.руководство поточною діяльністю товариства здійснюється одноосібним виконавчим органом - генеральним директором. Органом контролю за фінансово-господарською діяльністю товариства є ревізор суспільства.
До виключної компетенції Загальних зборів відносяться наступні питання:
1) внесення змін та доповнень до Статуту Товариства та затвердження Статуту у новій редакції;
2) реорганізація Товариства;
3) ліквідація Товариства;
4) обрання членів Ради директорів;
5) зменшення статутного капіталу товариства;
6) обрання Генерального директора;
7) дострокове припинення повноважень Генерального директора;
8) затвердження аудитора Товариства;
9) затвердження річних звітів, бухгалтерських балансів; кошторисів прибутків і збитків Товариства, розподіл прибутків і збитків;
10) дроблення і консолідація акцій.
Рада директорів товариства здійснює загальне керівництво діяльністю товариства, крім питань виключної компетенції Загальних зборів акціонерів. Статутом визначаються питання виключної компетенції Ради директорів. Члени Ради директорів обираються річними загальними зборами акціонерів на один рік.
До виключної компетенції Ради директорів відноситься:
1) визначення пріоритетних напрямів діяльності;
2) збільшення статутного капіталу Товариства;
3) визначення повноважень вартості майна, в тому числі із залученням незалежного аудитора;
4) рекомендації за величиною дивіденду по акціях, порядку і термінів його виплат;
5) скликання річного позачергових Загальних зборів акціонерів;
6) затвердження внутрішніх документів товариства, що визначають порядок діяльності виконавчих органів Товариства;
7) створення філій та представництв Товариства.
Генеральний директор Товариства:
1) організовує виконання рішень Загальних зборів акціонерів і Ради директорів;
2) укладає угоди, пов'язані з придбанням та відчуженням майна Товариства;
3) діє від імені Товариства, представляє його в усіх організаціях РФ, РТ і за кордоном;
4) приймає на роботу та звільняє з роботи працівників Товариства у відповідності зі штатним розкладом;
5) приймає необхідні організаційні рішення, видає накази, обов'язкові для виконання всіма працівниками Товариства.
Правління товариства діє на підставі Статуту, а також затверджується Радою директорів Положення про правління товариства.
Для перевірки і підтвердження правильності річної фінансової звітності Товариство щорічно залучає професійного аудитора, не пов'язаного з майновими інтересами суспільства. Терміни проведення аудиторської перевірки визначаються Радою директорів, звіт аудитора затверджується тут же.
Отже, система управління на підприємстві є досить ефективною, тому що є всі підрозділи, необхідні для ефективної роботи заводу, відсутня дублювання функцій. Це було досягнуто завдяки чіткій регламентації діяльності всіх служб.
2.2 Організація праці управлінського персоналу планово-економічного відділу ВАТ «Заїнська цукор»
Планово-економічний відділ, будучи самостійним структурним підрозділом Товариства, створюється і ліквідується наказом генерального директора.
Відділ підпорядковується безпосередньо заступнику генерального директора з економіки та фінансів.
Відділ очолює начальник, який призначається на посаду наказом генерального директора Товариства.
Начальник економічного відділу має заступника.
Обов'язки заступника визначаються начальником економічного відділу.
Працівники відділу призначаються на посаду і звільняються з посад наказом генерального директора за поданням начальника економічного відділу та погодженням із заступником генерального директора з економіки та фінансів.
У своїй діяльності відділ керується:
1. Статутом Товариства
2. Справжнім становищем
3. Чинним законодавством.
Структуру і штатну чисельність відділу затверджує генеральний директор Товариства, виходячи з конкретних умов і особливостей діяльності підприємства за поданням начальника економічного відділу і за погодженням із заступником генерального директора з економіки та фінансів.
Начальник відділу розподіляє обов'язки між працівниками відділу у відповідності з посадовими інструкціями, встановлює терміни виконання та контролює якість виконання роботи. Розпорядження начальника відділу обов'язкові для всіх працівників відділу.
Керівництво відділом здійснюється безпосередньо начальником відділу.
Положення про підрозділи економічного відділу затверджуються начальником економічного відділу.
Завдання відділу:
1) Формування єдиної економічної політики Товариства на основі аналізу стану і тенденцій розвитку галузі.
2) Аналіз економічного стану Товариства.
3) Економічне планування, спрямованої на ефективне використання всіх видів ресурсів в процесі виробництва і реалізації продукції (робіт, послуг).
4) Контроль над витрачанням коштів з ремонту та експлуатації.
5) Контроль за виконанням підрозділами Товариства законодавства РФ у сфері економіки.
6) Розробка проектів оптових і роздрібних цін на реалізовану продукцію, а також цін на послуги.
7) Підготовка і подання у встановлені терміни і за відповідними формами статистичної звітності щодо виробничих та економічними показниками
Функції відділу
На економічний відділ покладені такі завдання:
- Організація і загальне керівництво розробкою і підготовкою до затвердження проектів перспективних і поточних планів економічної діяльності та розвитку Товариства.
- Керівництво складанням середньострокових і довгострокових планів виробничої, фінансової та комерційної діяльності (бізнес-планів) Товариства, узгодження і ув'язка їх розділів.
- Формування і визначення економічної стратегії розвитку Товариства з метою адаптації його господарської діяльності і системи управління до мінливих в умовах ринку зовнішнім і внутрішнім економічним умовам.
- Керівництво підготовкою проектів поточних планів підрозділами Товариства за всіма видами діяльності відповідно до замовлень контрагентів і укладених договорів.
- Розробка прогнозів економічного розвитку Товариства відповідно до потреб ринку.
- Розробка планових техніко-економічних нормативів матеріальних і трудових витрат, проектів оптових і роздрібних цін на продукцію Товариства, тарифів на роботи (послуги) з урахуванням попиту і пропозиції та з метою забезпечення запланованого обсягу прибутку.
- Складання нормативних калькуляцій продукції і контроль за внесенням поточних змін у планово-розрахункові ціни і на основні види сировини, матеріалів і напівфабрикатів, які використовуються у виробництві.
- Підготовка висновків на проекти оптових цін на продукцію конкурентів.
- Внесення пропозицій щодо перегляду цін на високорентабельну продукцію.
- Виявлення збиткової продукції, розробка заходів щодо зняття її з виробництва
- Комплексний аналіз всіх видів діяльності Товариства.
- Планування обсягів капітальних вкладень і операційних коштів для централізованої оплати обладнання та інвентарю на основі заявок виробничих і технічних підрозділів Товариства.
- Розробка заходів з ефективного використання капітальних вкладень.
- Визначення лімітів капітальних вкладень.
- Розробка заходів з підвищення продуктивності праці, зниження витрат на виробництво і реалізацію продукції, підвищенню рентабельності виробництва, збільшення прибутку, усунення втрат і непродуктивних витрат.
- Організація і координація досліджень для визначення умов підвищення конкурентоспроможності продукції, що випускається та розробка відповідних заходів на основі отриманих результатів.
- Підготовка та подання до бухгалтерії, відділ організації та оплати праці пропозицій щодо встановлення (зміни) посадових окладів окремих посад і категорій працівників Товариства.
- Підготовка пропозицій по конкретних напрямках вивчення ринку з метою визначення перспектив розвитку Товариства.
- Контроль за виконанням підрозділами Товариства планових завдань.
- Статистичний облік по всіх виробничих та техніко-економічними показниками роботи Товариства, систематизація статистичних матеріалів.
- Підготовка статистичної звітності у встановлені терміни.
- Розробка заходів щодо забезпечення режиму економії, зниження витрат на виробництво і реалізацію продукції, виявлення можливості додолнще | [ьног, р випуску продукції, якщо в цьому є необхідність.
- Підготовка, обгрунтування та погодження з:
- Фінансовим відділом - доходної і витратної частин бюджету;
- Відділом капітального будівництва-лімітів капітальних вкладень на будівництво та придбання обладнання;
- Розробка економічних нормативів витрат на здійснення діяльності Товариства та подання їх для погодження у фінансовий відділ, коректування їх з урахуванням інфляційних процесів.
- Розробка та доведення до структурних підрозділів Товариства прогнозованих обсягів виробництва продукції (виконання робіт, надання послуг) в ув'язці з обсягами фінансування.
- Розробка планів операційних витрат на здійснення діяльності Товариства за джерелами фінансування на рік і по кварталах.
- Підготовка пропозицій, обгрунтувань і розрахунків по витратах на проведення науково-дослідних, дослідно-конструкторських, дослідних робіт і розробок, капітального ремонту будівель і споруд, доведення планів витрат до фінансового відділу.
- Визначення обсягів витрат на підвищення кваліфікації працівників на основі прогнозів потреби у підготовці кадрів Товариства.
- Розробка та узгодження з фінансовим відділом і бухгалтерією розрахунків по мобілізації власних коштів Товариства.
- Аналіз діючих структур управління Товариства та підготовка пропозицій щодо їх подальшого вдосконалення.
- Розробка методичних матеріалів з техніко-економічного планування діяльності підрозділів Товариства, розрахунку економічної ефективності впровадження нової техніки і технології, проведення організаційно-технічних заходів, спрямованих на підвищення конкурентоспроможної продукції (робіт, послуг).
- Приймає участь у розробці наказів, вказівок, пов'язаних з економним витрачанням трудових, матеріальних ресурсів та контролює їх виконання.
- Організує підвищення кваліфікації персоналу відділу.
Взаємовідносини (службові зв'язки)
Для виконання функцій і реалізації прав, передбачених положенням, економічний відділ взаємодіє:
З фінансовим відділом з питань:
Отримання:
- Фінансових та кредитних планів;
- Звітів про виконання фінансових планів;
- Результатів фінансового аналізу;
- Методичних та інструктивних матеріалів з питань фінансової діяльності Товариства;
Надання:
- Середньострокових і довгострокових планів виробничої діяльності Товариства;
Копій планів економічних завдань, поставлених перед підрозділами Товариства;
- Планів техніко-економічних нормативів матеріальних і трудових витрат;
- Проектів оптових і роздрібних цін на продукцію підприємства, тарифів на роботи та послуги;
- Результатів економічного аналізу всіх видів діяльності Товариства.
З бухгалтерією з питань:
Отримання:
- Дані по собівартості виробництва цукрового піску за елементами кошторису і калькуляційних статтях;
- Витрати по структурних підрозділах, по яким доводиться план за звітний період;
- Фактичні витрати на капітальні та поточні ремонти обладнання, будівель і споруд, відомості про вартість основних фондів;
- Дані про нарахування амортизаційних відрахувань по основних фондах;
- Баланс і оперативні зведені звіти про доходи та видатки;
інші фактичні дані, що випливають з обліку, необхідні для аналізу, планування і прогнозування;
- Фактичні витрати за статтею «послуги банку»;
- Дані з дебіторської та кредиторської заборгованості;
- Відомості для заповнення бюджетних форм;
Надання:
- У встановленому порядку річну планову калькуляцію собівартості виробництва цукрового піску з подальшим коректуванням;
- Зведений план продажів продукції основного виробництва;
- Підтверджувати плановий характер витрат, призначених для оплати;
- Зведений план продажів продукції (товарів, послуг) неосновного виробництва;
- План інших і надзвичайних доходів і витрат;
- План здачі майна в оренду;
- Річні кошториси загальногосподарських витрат, цехових витрат, витрат на утримання обладнання цехів, непромислових господарств з подальшою квартальної коригуванням;
- Документацію і розрахунки згідно з новими директивним вказівкам.
З електротехнічної службою:
Отримання:
- Вихідні дані та пропозиції до прогнозів планів;
- Вихідні дані для складання звітів про виконання планів;
- Вихідні дані для звітів про використання електроенергії;
- Інші відомості, необхідні для планування та аналізу витрат електроенергії;
Надання: - плани, затверджені в установленому порядку;
З виробничої котельні:
Надання:
- Вихідні дані та пропозиції до прогнозів планів;
- Вихідні дані для складання звітів про виконання планів;
- Вихідні дані для звітів про використання газу;
- Інші відомості, необхідні для планування та аналізу витрат газу.
Надання:
- Плани, затверджені в установленому порядку;
З іншими виробничими підрозділами з питань:
Отримання:
- Звітів про виконання плану з виробництва продукції;
- Відомостей про витрати сировини й матеріалів на одиницю продукції;
- Звітів про усунення втрат і скорочення невиробничих витрат;
- Даних про витрати трудових ресурсів, використання робочого часу;
Надання:
- Планфв виробництва продукції на місяць, квартал, рік;
результатів аналізу діяльності виробничих підрозділів за попередні планові періоди з рекомендаціями щодо виявлення можливостей більш повного і рівномірного завантаження виробничих потужностей, устаткування і виробничих площ.
З відділом головного технолога
Отримання:
даних, необхідних для економічного планування, прогнозування та аналізу;
- Проектів перспективних і поточних планів розвитку і впровадження ресурсо-і природозберігаючих технологічних процесів і режимів виробництва продукції, що випускається підприємством продукції (виконуваних робіт, що надаються);
- Даних для розрахунків по зниженню собівартості продукції виробництва з додатком прогнозів зміни якості продукції;
- Даних, необхідних для планування та аналізу;
Надання:
- Планів виробництва продукції на місяць, квартал, рік у цілому по підприємству і по окремих структурних підрозділах;
- Розрахунків по зниженню собівартості продукції (розрахунків зниження енерго-матеріаломісткості продукції, трудомісткості її виробництва);
- Плани, затверджені в установленому порядку;
З відділом матеріально - технічного постачання і збуту з питань.
Отримання:
- Розрахунків потреби матеріальних ресурсів (сировини, матеріалів, напівфабрикатів, обладнання, палива, енергії та ін);
- Даних про зміни цін на матеріальні ресурси у постачальників;-проектів і поточних планів матеріально-технічного забезпечення виробничої програми, ремонтно-експлуатаційних потреб підприємства і його підрозділів;
- Звітів про виконання планів матеріально-технічного постачання;
Надання:
- Планів виробництва продукції (виконання робіт, надання послуг) на місяць, квартал, рік;
- Результатів аналізу діяльності відділу матеріально-технічного постачання за попередні планові періоди;
- Розрахунків необхідних обсягів запасів матеріальних ресурсів;
З відділом організації та оплати праці з питань:
Отримання:
- Розрахунків витрат праці на одиницю продукції;
- Планів по праці структурних підрозділів підприємства і систему трудових показників;
- Пропозицій по формуванню заробітної плати;
- Переліку заходів з підвищення продуктивності праці і якості виконання робіт, поліпшення використання робочого часу;
- Звітів про формування фондів оплати праці структурних Надання:
- Планів виробництва продукції (виконання робіт, надання послуг);
- Рекомендацій і вказівок щодо зниження трудомісткості продукції (робіт, послуг);
З юридичним відділом з питань:
Отримання:
- Роз'яснення чинного законодавства та порядку його застосування;
- Змін і доповнень фінансового, податкового, цивільного законодавства;
Надання:
надавати необхідну інформацію за запитом юридичного відділу.
З відділом кадрів (ОК) з питань:
Отримання:
- Направляти у відділ фахівців і оформляти їх на роботу, а також оформляти переклади на іншу роботу всередині відділу відповідно до законодавства;
- Брати участь спільно з начальником відділу в підготовці проектів наказів про притягнення до відповідальності порушників трудової і виробничої дисципліни і про заохочення працівників відділу;
- Оформляти документи для призначення пенсій, видавати довідки, вести особисті справи працівників;
- Представляти розрахунки, кошториси витрат з підготовки кадрів.
Надання:
- Передавати у відділ кадрів заявки на підбір персоналу відділу, пропозиції про прийом, звільнення і переведення на іншу роботу працівників відповідно до законодавства;
- Представляти характеристики на працівників, що представляються до заохочення, що залучаються до матеріальної та дисциплінарної відповідальності;
- Передавати пропозиції про направлення працівників відділу на навчання;
- Представляти в відділ кадрів матеріали та заяви на відпустку працівників відділу та підрозділів;
З відділом капітального будівництва (ВКБ) з питань:
Отримання:
- Плани на капітальне будівництво:
- Планові і фактичні дані про введення потужностей і основних фондів, що споруджуються за рахунок капітальних вкладень;
- Для узгодження укладаються договори на об'єкти капітального будівництва та реконструкції. Надання:
- Погоджувати договори на об'єкти капітального будівництва та реконструкції, перевіряти кошториси та акти виконаних робіт.
- Надавати необхідну інформацію на запит ОКС.
З адміністративно-господарським відділом (АГВ) з питань:
Отримання:
- Забезпечувати відділ необхідним інвентарем та канцелярським приладдям;
- Проводити інвентаризацію майна, інвентарю, що знаходиться у відділі;
- Забезпечувати відправку кореспонденції в інші підрозділи і за її межі з відділу, отримання і доставку кореспонденції у відділ;
- Проводити прибирання і підтримувати нормальний стан службових приміщень відділу;
- Передавати вихідні дані для формування планів, у т.ч. по канцелярським товарам, папері, поштовим витрат. Надання:
-Доводити плани по витрачанню коштів на канцелярські товари, папір, поштові витрати, затверджені в установленому порядку;
- Брати участь у проведених АХО інвентаризаціях майна і господарського інвентарю, що знаходиться у відділі;
- Надавати заявки на канцелярські товари;
- Організовувати ведення діловодства відповідно до вимог при методичному керівництві АХО;
- Підтримувати чистоту в службових приміщеннях, закріплених за відділом.
З профспілковим комітентом (профком) з питань:
Отримання:
- Бере участь у відповідності розділів плану соціального розвитку колективу;
Надання:
- Необхідну інформацію за запитом Профкому.
Розбіжності, що виникли у взаємовідносинах між відділом та іншими підрозділами станції, вирішуються керівництвом Товариства.
Відповідальність за належне і своєчасне виконання функцій відділу, передбачених цим положенням, несе начальник економічного відділу.
На начальника економічного відділу покладається персональна відповідальність за:
- Організацію діяльності відділу з виконання завдань і функцій, покладених на економічний відділ;
- Організацію в відділі оперативної та якісної підготовки і оформлення документів, ведення діловодства відповідно до діючих правил та інструкцій, а також використання інформації працівниками відділу строго в службових цілях;
- Своєчасність і якість виконання документів і доручень керівництва Товариства;
- Створення умов для виробничої діяльності працівників відділу;
- Дотримання працівниками відділу трудової та виробничої дисципліни;
- Забезпечення збереження майна, що знаходиться у відділі і дотримання правил пожежної безпеки;
Відповідальність працівників економічного відділу встановлюється посадовими інструкціями.
2.3 Оцінка ефективності організації праці управлінського персоналу планово-економічного відділу ВАТ «Заїнська цукор»
Важливо, для початку визначити сам управлінський трудовий процес, який протікає у відділі. Так як планово-економічний відділ займається плануванням, а даний процес є складним "магічними трудовим процесом в якому крім планування є безліч інших рутинних і аналітичних трудових функцій. У найзагальнішому вигляді трудовий процес в планово-економічному відділі у ВАТ «Заїнська цукор» полягає у прогнозуванні майбутнього стану в розрізі наступних основних етапів планування:
1. Ідентифікація статей (показників) фінансової звітності, безпосередньо пов'язаних з обсягом реалізації, та обчислення цих показників у відсотках від виручки за рік.
2. Оцінка (прогнозування) обсягу реалізації на наступний рік. На цій стадії така оцінка може бути досить грубою. Часто задаються трьома оцінками: песимістичній, очікуваної (найбільш ймовірною) та оптимістичною. Потім, на основі коефіцієнтів, обчислених на першому етапі, розраховуються показники звіту про прибутки і збитки та балансу на наступний рік.
3. На цьому етапі доводиться підбирати значення показників, які безпосередньо не пов'язані з виручкою від реалізації (наприклад, амортизація, необоротні активи, зобов'язання і ін) Зазвичай для цього потрібна додаткова інформація (наприклад, про плановані інвестиції на наступний рік і т.д.)
4. На заключному етапі визначається, яким чином фінансуватимуться поточні операції та інвестиції в основні засоби (за рахунок власних або позикових коштів). Це необхідно, зокрема, для того, щоб прогнозний баланс вийшов збалансованим.
У цілому роль і місце планово-економічного відділу визначається виходячи з організаційної структури, місце в структурі в розрізі її керівного органу, до якого відділ відноситься.
Можна відзначити, що пряма лінійна зв'язок відділу від генерального директора свідчить про високу значимість даного відділу і відповідно опрделяет його роль як одне з важливих у загальному управлінні організацією ВАТ «Заїнська цукор».
Крім того, особливо варто подчркнуть важливість планово-економічного відділу, як оплот фінансової та економічною стабільністю і добробутом. Нестабільність розвитку організації в цілому визначається за двома основними причинами. Перша це природною і багато в чому звична дестабілізація навколишнього стану підприємства у зв'язку з переходом на ринкові рейки.
Тобто, підприємство пережило важкі фінансові потрясіння, так само як і більшість інших підприємств і перенесло значні організаційні зміни, пов'язані з тими ж ринковими потрясіннями. Друга причина правильного та адекватного фінансово-економічного планування - це сезонні коливання в сільському господарстві визначають великі коливання в русі позитивних і негативних грошових потоках. Таким чином, фінансово-економічне планування для організації і відповідно роль планово-економічного відділу в успішності ВАТ «Заїнська цукор» є однією з визначальних.
Тепер головне завдання визначити наскільки ефективна діяльність досліджуваного планово-економічного відділу. Для того, щоб оределіть наскільки ефективна організація праці в планово-економічному відділі потреб визначити як ефективна діяльність даного відділу в цілому. Тобто відповісти на питання: який результат функціонування планово-економічного відділу. Адже тільки оцінивши діяльність можна говорити, про те позитивна чи негативна її організація та рівень поділу праці. А результат визначається головним чином, тим як точно і як правильно виконуються функції і завдання відділу, тобто як добре даний відділ планує. Планування як таке визначається багатьма аспектами, але головним критерієм його правильного складання є мінімальна різниця між фактичними результатами фінансово-економічних показників і плановими (прогнозними). Не те наскільки фактичний результат перевищує плановий (це характеризує загальну ефективність організації), а те наскільки точно планування і наскільки близький плановий показник фактичного. Якщо результати були схожі, то це свідчить про якісно і глибоко проведеному аналізі ситуації і минулої динаміки та досвіду підприємства, правильному визначенні майбутнього стану ВАТ «Заїнська цукор» і ринку, на якому він функціонує і правильному вибраних пріоритетах розвитку, а також успішного контролю та реалізації наміченого плану. І навпаки, якщо всі ці завдання відділом виконані не ефективно, то й результати будуть неадекватні плановим. Це залежить звичайно і від багатьох ризиків, але ж завдання відділу саме все вгадати і включити в план, так що зовнішні фактори вплинули сильні негативно на план також можна віднести до недоліків планування.
Таблиця 2 План економічного розвитку ВАТ «Заїнська цукор» на 2004-2006 роки.
| Показники | од. ізм. | 2003 факт. | роки | |||||
| 2004 план | 2004 факт | 2005 прогноз | 2005 факт | 2006 прогноз | 2006 факт | |||
| Товарна продукція в діючих цінах | Тис. руб. | 579392 | 820912 | 755001 | 1156851 | 1890112 | 1668494 | 945100 |
| Виробництво і реалізація: цукор пісок | Тонн | 37433 | 56231 | 50777 | 76431 | 65734 | 110349 | 89010 |
| Собівартість товарної продукції | Тис. руб. | 551461 | 738978 | 819654 | 988804 | 1673645 | 1260584 | 787429 |
| Чистий прибуток | Тис. руб. | 34630 | 68005 | 42001 | 108412 | 25805 | 291850 | 3826 |
| Чисті активи (власний капітал) | Тис. руб. | 174684 | 268605 | 274919 | 455395 | 250786 | 530731 | 307191 |
Як видно з таблиці основні результати діяльності ВАТ «Заїнська цукор» на 2004-2006 роки - чисті активи та чистий прибуток були спрогнозірованни не правильно. Чистий прибуток за фактом взагалі не відповідає плановим, які прогнозували стабільне зростання прибутку протягом аналізованого періоду. Так можна помітити, що в міру збільшення періоду прогнози були недостовірні.
Дане твердження стосується всіх показників фінансових, так як дебіторська і кредиторська заборгованості були неправильно спрогнозірованни, що могло бути причиною фінансової нестійкості, а неправильно сплановані показники позитивних і, головним чином, негативних грошових потоків (собівартості) могли стати причиною незадовільної діяльності організації. В цілому все це зводиться як низька ефективність роботи планово-економічного відділу.
Головною причиною такої діяльності є неправильна організація праці, яка визначає низьку ефективність праці планово-економічного відділу.
Якщо звернути увагу на тісну співпрацю даного відділу з іншими відділами та підрозділами організації то можна побачити гідність організації праці, так як тут діє один з головних принципів ефективної організації праці - кооперація. Так тісний зв'язок з іншими відділами - юридичними, бухгалтерією, кадровою службою і іншими відділами - дозволяє більш ефективно аналізувати, планувати і контролювати більшість фінансово-економічних процесів в організації.
Але виникає інша проблема: наскільки дана функція кооперації ефективно працює в якості інструменту організації праці.
Тут слід зауважити, що в організації відсутня система бюджетування, яка дозволяла б охопити всю організацію в єдину фінансово-економічну систему, де більш ефективно реалізовувалися б функції і завдання планово-економічного відділу: планування, аналіз і контроль фінансово-економічних процесів.
Відсутність взаімосвязязанной структури планування і контролю не дозволяють виконувати трудові обов'язки плановиків і економістів на досить високому рівні. Таким чином, кооперація хоч і присутній, але організована слабо. Також слід зауважити відсутність єдиної інформаційної системи, яка дозволяла б вести діалог між відділами, фахівцями і керуючими в автоматичному режимі. Відсутність бази даних або навіть просто локальної мережі говорить про відсталість організації в частині автоматизації багатьох трудових процесів, які соотвественно виконуються менш ефективно.
Інший принцип ефективної організації праці - спеціалізація присутня ще слабше. Так у положенні про планово-економічному відділі можна спостерігати у його завданнях таку функцію як контроль над витрачанням коштів з ремонту та експлуатації, що є прямою функцією безпосередньо виробничо-технічних служб. Або ж контроль за виконанням підрозділами організації законодавства РФ у сфері економіки. Тоді незрозуміло чим же займається юридичний відділ. Прісуствіе завдань сторонніх отделв, слабко корелює безпосередньо з функціями відділу не дозволяє планово-економічному відділу виконувати ефективно свої основні функції - аналіз, планування і контроль фінансово-економічної діяльності організації. Така розпорошеність не дозволяє спеціалізуватися на завданнях відділу, що також є наслідком неправильної організації праці, а саме отсутсвием чіткої системи поділу праці.
Такі ж елементи як нормування або регламентація праці є для планово-економічного відділу визначальними, оскільки дані інструменти організації праці заганять діяльність відділу у жорсткі рамки, що обов'язково в даному випадку. У цілому трудові процеси випоняемие у відділі нормування слабо піддаються, що пов'язано зі вискококваліфіцірованним працею фахівців даного відділу.
Таким чином, головні проблеми в організації праці планів-економічного відділу пов'язані саме з неадекватною системою кооперації та поділу праці.
Розділ 3 Розробка заходів щодо удосконалення організації праці управлінського персоналу в планово-економічному відділі ВАТ «Заїнська цукор»
3.1 Вибір метдов та інструментів з удосконалення організації праці управлінського персоналу в планово-економічному відділі ВАТ «Заїнська цукор»
Основою трудового процесу в планово-економічному відділі є процес планування. Планування дозволяє передбачити потребу в ресурсах, їх раціональне розподіл і використання. Широкий аспект дій, який виконує планування, дає підставу вважати його відправною точкою для прийняття ефективних управлінських рішень. Першочерговим завданням фінансового менеджера та економіста в планово-економічному відділі стає обгрунтування та побудова раціональної організації планування відповідно до загальних правил і специфікою функціонування ВАТ «Заїнська цукор».
Як з'ясували з минулого розділу, результативність роботи планово-економічного відділу низька, головним чином, через слабку системи організації процесів з планування, аналізу, прогнозування та іншої роботи яка виконується вкрай непродуктивно. Негативний ефект роботи плановиків-економістів має безліч причин, які полягають як у самих прописаних ролей і обов'язків, так і в самій системі планування на підприємстві ВАТ «Заїнська цукор», і отже організації трудових процесів плановиків. Таким чином, заходам щодо ефективної організації праці передує заходи щодо оптимізації самої системи планування як економічного процесу визначає специфіку трудового процесу.
Рішення бачиться, перш за все, у створенні більш оптимальної системи аналізу, планування, прогнозування і контролю, які дозволять більш ефективно управляти економічними та виробничими бізнес процесами на ВАТ «Заїнська цукор» і відповідно приймати більш ефективні управлінські рішення.
Таке рішення, найбільш повно пропонує система бюджетування.
Останнім часом все більшої популярності набуває система бюджетування підприємства. В даний час на ВАТ «Заїнська цукор» відсутня система бюджетного управління, але спроби до її впровадження вже робляться. Визначається послідовність, структура бюджетів з урахуванням особливостей організації.
З метою створення системи бюджетного планування (бюджетування) на підприємстві доцільно створити наскрізну систему бюджетів.
Бюджетування рішуче допоможе підняти ефективність планово-економічного відділу ВАТ «Заїнська цукор», будучи єдиною системою в якому втіляться функції і завдання плановиків-економістів.
Процес передбачуваного бюджетування на підприємстві ВАТ «Заїнська цукор» досить складний і багатогранний, при цьому не всі бюджети входять до компетенції планово-економічного відділу. Крім того, як вже зазначалося вище, в ході складання бюджетів виконуються прогнозні фінансові розрахунки, результати яких є основою для побудови прогнозної фінансової звітності, що є одним з основних результатів планування.
Тобто, для ВАТ «Заїнська цукор» фінансове планування може бути зведене до побудови так званого генерального (основного) бюджету (master budget), що є комбінацією взаємопов'язаних операційних і фінансових бюджетів. Процес побудови таких бюджетів у довго-і короткостроковій перспективі і створить систему бюджетування.
У найбільш загальному плані бюджет можна визначити, як формальне кількісне вираження очікувань менеджменту ВАТ «Заїнська цукор».
Процес бюджетування трудомісткий і вимагає значних витрат часу співробітників планово-економічного відділу. Тим не менш, він, як правило, коштує витрачених зусиль, тому що дозволяє:
-Формалізувати планування;
-Створити базу для оцінки досягнутих результатів;
-Сприяти координації та комунікації між різними службами ВАТ «Заїнська цукор».
З метою організації системи бюджетування на підприємстві ВАТ "Заїнська цукор" рекомендується виділити чотири центри відповідальності (ЦО) - центру прийняття управлінських рішень:
- ЦО за доходами (включає управління з комерції);- ЦО за видатками (включає управління основною діяльністю, управління тех. Забезпечення та ремонту);
- ЦО з прибутку (включає управління фінансами та економікою);
- ЦО з інвестицій (включає управління тех.развітіем і керування по роботі з персоналом).
Планування (складання, узгодження, затвердження планів). Відповідно до затвердженого регламенту, на основі поставлених цілей всі центри фінансової відповідальності (ЦФО) формують за статтями свої бюджети, дані яких консолідуються на рівні всього підприємства ВАТ "Заїнська цукор" і на їх основі створюються фінансові бюджети бюджет доходів і витрат і бюджету руху грошових засобів (БДР і БРГК). Ці прогнозні звіти дають можливість на стадії планування представити у конкретних фінансових термінах: ліквідності, рентабельності, вартості той стан підприємства, до якого вона прийде, якщо вдасться здійснити всі заплановані рішення. Розроблений та узгоджений шляхом ітерації план підприємства у формі основного бюджету, на підставі аналізу на відповідність поставленим цілям, затверджується керівництвом і стає директивним документом, обов'язковим до виконання для всіх ЦФО.
Облік фактичних даних і контроль відхилень. Всі ЦФО ведуть свою оперативну діяльність, враховуючи фактичні дані в тих же регістрах, що й планували. Виконання своїх функціональних обов'язків кожен підрозділ здійснює в рамках бюджету ЦФО, відповідаючи таким чином за його дотримання, що має гарантувати підприємству запланований фінансовий результат.
Контроль і мотивація виконання бюджетів. Контроль за дотриманням бюджетів у поточному режимі повинен вестися шляхом постійного відстеження відхилень фактичних даних від планових, що дозволяє кожному ЦФО, так і підприємству в цілому оперативно виявляти негативні тенденції з метою їх запобігання. Виконання бюджету окремими ЦФВ розраховане на досягнення поставлених цілей, для чого слід встановити залежність матеріальної винагороди від дотримання / порушення бюджету, що має мотивувати персонал покращувати бюджетні показники.
Так слід ввести у ВАТ «Заїнська цукор» практику річного бюджету, що розробляється укрупнено по кварталах, і лише перший квартал деталізувати по місяцях. Протягом року бюджети можуть коригуватися з урахуванням обставин, що змінилися. Також можна застосувати безперервні або ковзаючі бюджети. Сутність їх полягає в тому, що в міру завершення місяця чи кварталу, до бюджету додається наступний деталізований бюджет, чим забезпечується безперервне внутрішньорічний планування. У цілому періодичність розробки бюджетів визначається обсягом даних, що плануються і потребами ВАТ «Заїнська цукор».
Бюджети треба розробляти як в цілому для організації ВАТ «Заїнська цукор», так і для її структурних підрозділів і окремих напрямків діяльності та функцій (бюджетування за центрами відповідальності).
Як і для будь-якого різновиду планування, для бюджетування на підприємстві ВАТ «Заїнська цукор» характерні ряд проблем та обмежень.
За своєю природою бюджет являє собою набір оціночних прогнозів. Ці прогнози складаються не «навмання», а на основі минулого досвіду і оцінок на майбутнє діяльності ВАТ «Заїнська цукор». Так бюджети слід використовувати для оцінки досягнутих результатів, і деякі менеджери вбудовують до бюджетів свого роду "допуски" щоб уникнути несприятливих оцінок їх діяльності (наприклад, недооцінка обсягу продажів і виробничих потужностей, переоцінка витрат і т.п.). Зокрема, на підприємстві ВАТ «Заїнська цукор» поширена практика, коли підрозділ, безпосередньо не генерує доходу, не встигає до кінця звітного періоду витратити асигновані на його діяльність суми, і починає гарячково витрачати гроші з-за боязні "зрізання" асигнувань в наступному періоді . У результаті на майбутній період знову прогнозується колишній або навіть більший бюджет. Подібні явища істотно спотворюють бюджетування і вельми важко усувати.
Серед обмежень, властивих бюджетування, на які варто особливо звернути увагу при потроеніі системи бюджетування можна, зокрема, віднести такі:
8) Бюджет гарний рівно настільки, скільки зусиль у нього вкладено.
9) Бюджетування не замінює повсякденного управління.
Також при впровадженні бюджетування можна зустріти негативізм працівників планово-економічного відділу щодо бюджетів. Як наслідок, менеджмент повинен акцентувати значення бюджетів як управлінських інструментів, корисних для досягнення цілей компанії, моніторингу просування до цих цілей та встановлення стандартів діяльності.
Повертаючись до генерального бюджету всього підприємства ВАТ «Заїнська цукор», можна виділити наступні його основні складові:
Бюджет продажів;
Бюджет виробництва;
Бюджет прямих витрат на матеріали;
Бюджет прямих витрат на оплату праці;
Бюджет загальновиробничих накладних витрат;
Бюджет комерційних витрат;
Бюджет загальних і адміністративних витрат;
Бюджет капітальних інвестицій;
Бюджет грошових коштів;
Прогнозний звіт про прибутки і збитки;
Прогнозний звіт про рух грошових коштів;
Прогнозний баланс;
Прогнозний звіт про рух грошових коштів.
Зазначені бюджети не можуть складатися абсолютно незалежно один від одного (наприклад, обсяги продажів впливають на виробничі плани, і навпаки; бюджету грошових коштів повинен бути взаємопов'язаний з прогнозної фінансової звітністю).
При існуванні різних підходів до процесу бюджетування, на підприємстві ВАТ «Заїнська цукор» з кількома рівнями управління можна застосувати дві основні концепції побудови бюджетів, які умовно можна назвати бюджетуванням "знизу вверх" і "зверху вниз".
При бюджетуванні "зверху вниз" практично вся розробка бюджету відбувається у верхніх ешелонах управління. Теоретично даний підхід має ту перевагу, що результуючий плановий документ краще відображає загальні цілі ВАТ «Заїнська цукор». При цьому краще уловлюються проблеми взаємодії між нижчими рівнями управління і підтримується сумісність планів останніх. З іншого боку, з точки зору менеджменту, цей підхід грішить "нав'язуванням" планів, що формує негативне до них ставлення менеджерів на більш низьких рівнях управління.
Підхід "знизу вгору" заснований на участі у розробці бюджетів працівників на нижчих рівнях управління. При цьому останні повинні керуватися так званими бюджетними директивами, одержуваними від вищого керівництва ВАТ «Заїнська цукор» і що містять формулювання річних цілей компанії, інформацію про наявні ресурси, прогнозованих макроекономічних параметрах та інше. З урахуванням цієї інформації планово-економічний відділ, відповідальний за досягнення конкретних результатів, здійснюють "збірку" відповідних бюджетів. Індивідуальні плани групуються по основних виробничих одиницям і в кінцевому рахунку досягають вищого менеджменту ВАТ «Заїнська цукор». Там вони розглядаються на предмет відповідності загальним цілям компанії. При необхідності керівництво пропонує заходи з доопрацювання цих планів. Менеджери на нижчих рівнях управління здійснюють необхідну ревізію своїх пропозицій, і, в кінцевому рахунку, компроміс досягається (хоча на практиці досягнення взаємоприйнятного компромісу іноді вимагає декількох ітерацій). Таким чином, певною мірою другий підхід містить риси першого. До числа найбільш істотних переваг підходу "від низу до верху" відносять "
4. Поліпшення моралі та рівня задоволення працівників у результаті обліку їх думок, що практично має результатом підвищення інтенсивності їх зусиль;
5. Досягнення більшої реалістичності бюджетів як результат того, що вони конструюються працівниками, безпосередньо беруть участь у повсякденному виробничої діяльності ВАТ «Заїнська цукор» і, як наслідок, краще знають реальну ситуацію.
До недоліків описаного методу слід в першу чергу віднести його трудомісткість і відносну дорожнечу. Тим не менше, другий підхід є для практики функціонування ВАТ «Заїнська цукор» ближчим. До того ж, на практиці реалізації в організації він представляє собою деякий компроміс з бюджетуванням "зверху вниз".
3.2 Використання (впровадження) методів та інструментів організації праці управлінського персоналу в планово-економічному відділі ВАТ «Заїнська цукор»
Таким чином, планово-економічний відділ побудує найбільш ефективно свою діяльність, зможе сконцентруватися на своїх безпосередніх функціях, не вирішуючи завдання постронніх відділів, мало того тісно залучаючи інші відділи для вирішення завдань ефективного планування, що збільшить продуктивність співробітників планово-економічного відділу. Інструмент бюджетування будучи фінансовим вирішує проблеми організації праці прямим чином, різко підвищуючи його продуктивність.
Тепер розглянемо як саме змінюються елементи ефективної організації праці, які по суті не працювали до впровадження передбачуваної системи бюджетування.
У першу чергу поміняються завдання, що виконуються відділом, частина яких слід залишити, частина передати на виконання стороннім відділам, а ещя частину додати:
4. Формування єдиної економічної політики Товариства на основі аналізу стану і тенденцій розвитку галузі - залишиться.
5. Аналіз економічного стану Товариства - залишиться.
6. Економічне планування, спрямованої на ефективне використання всіх видів ресурсів в процесі виробництва і реалізації продукції (робіт, послуг) - залишиться.
7. Контроль над витрачанням коштів з ремонту та експлуатації - делегувати безпосередньо ремонтному цеху.
8. Контроль за виконанням підрозділами Товариства законодавства РФ у сфері економіки - делегувати юридичному відділу.
9. Розробка проектів оптових і роздрібних цін на реалізовану продукцію, а також цін на послуги - залишити в компетенції планово-економічного відділу.
10. Підготовка і подання у встановлені терміни і за відповідними формами статистичної звітності щодо виробничих та економічними показниками - залишити в компетенції планово-економічного відділу.
11. Аналіз фінансово-економічних показників в розрізі відділів, цехів та інших центрів фінансової отетності в часі.
12. Аналіз зовнішнього середовища, макроекономічний, галузевий, в рамках зовнішньої маркетингової мікросередовища у регіоні, тобто аналіз дії конкурентів, постачальників, покупців, держ. органів і т.д.
13. Запровадити систему бюджетування, тобто складання бюджетів на основі глибокого аналізу.
14. Поточний і стратегічний контроль виконання програми бюджетування.
15. Інформаційна підтримка системи бюджетування.
Таким чином, співробітники планово-економічного відділу будуть зосереджені на виконанні своїх функцій, причому як бачимо бюджетування маючи на увазі ту ж функцію планування, охоплює і контроль та організацію, що саме по собі змусить економістів відділу більш інтенсивно виконувати свої трудові функції. Крім того, збільшений обсяг трудових функцій з'явитися передумовою для запровадження принципів і методів ефективної організації праці для того щоб наявні співробітники планово-економічного відділу змогли осилити ті завдання і функції, які вони тепер стануть виолнять.
Але слід особливо відзначити, що в сформованій структурі виконується головна умова ефективної організації праці - розподіл праці, тобто, відбувається глибока спеціалізація плановиків і економістів на розв'язуваних ними запитально в функціональному розподілі праці ВАТ «Заїнська цукор».
Тепер варто ввести заходи щодо оптимізації організації праці.
У першу чергу це - робоче місце співробітників планово-економічного відділу. Так як робота даних співробітників тісно пов'язана з системою бюджетування, а система бюджетування являє собою систему бюджетів різних відділів і краще всього дану систему спроектувати в комп'ютерну програму. Ввести в усі ЦФО комп'ютери зі встановленою програмою системи бюджетування. Всі дані комп'ютери, об'єднані локальною мережею дозволять ввести планування і контроль управління всіма фінансово-економічними процесами. Таким чином, робоче місце співробітників планово-економічного відділу буде полягати саме в наявності, в першу чергу, персонального комп'ютера, і по-друге, наявністю засоби зв'язку телефону. Весь відділ, предлагет розмістити в олной кімнаті, де вони зможуть вирішувати всі питання спільно, не встаючи з місця, кожному виділити робочий простір, в якому на рівні витягнутої руки йому доступні всі необхідні приналежності, робочі матеріали у вигляді інформації, персональний комп'ютер, телефон, канцелярські приладдя та інші необхідні засоби праці. Безпосередньо робоче місце - стіл зі стільцем, розташовані згідно ергономічним нормативам і побажанням співробітника. Естесственно схема розташування робочих зон повинна бути зручна для пересування всіх співробітників.
Умови праці повинні бути оптимальними, тобто соответсвовать необхідним вимогам психології і фізіології праці. Але умови праці в планово-економічному відділі не піддаються, критиці, тому що в цілому відповідає оптимальним. Тобто, достатній рівень освітленості, відсутність шуму, провітрюване кондиціонером приміщення, отсуствие вібрації та інших негативних ефектів. Вимоги безпеки також дотримуються, так як, по суті, джерел небезпеки в приміщенні і в робочих зонах мінімальні.
Що стосується організації режиму праці та відпочинку, то в результаті підвищеної трудомісткості робіт варто більш ефективно використовувати робочий час і відповідно оптімізаровать режим праці та відпочинку. Так як робочий час за законодавством не може бути збільшеною, то рішення наднормативних трудомісткості може бути вирішено із введенням в штат додаткового співробітника. Новий співробітник здебільшого повинен займатися саме інформаційними системами та інформаційними технологіями в планово-економічному відділі. Таким чином, вирішується проблема з допомогою того ж самого поділу праці. Плановикам не доведеться сильно відволікатися на виконання операторного праці, пов'язаного з інформаційним обслуговуванням системи бюджетування. А новий співробітник також згідно функціональному поділу, але вже всередині відділу спеціалізується на своїй функції.
У цілому розглядаючи поділ праці всередині відділу стоїть на основі розрахунку норм витрат праці плановиків встановити трудовитрати з розрахунок трудомісткості процесів аналізу, планування, бюджетування та інших функцій плановиків виходячи з оита минулих періодів. Після визначення трудовитрат протягом певного фінансового періоду, наприклад, кварталу слід визначити кількість співробітників планово-економічного відділу. Якщо виходити з того, що унормувати настільки висококваліфікований управлінський працю неможливо, як відзначалося в теоретичній частині, то можна в поділі праці виходити з особливостей процесу бюджетування. Так як бюджетування охоплює все підприємство, то варто вибрати ті частини організації ВАТ «Заїнська цукор», наприклад, відділи, склади і цехи займаються доставкою або власним виготовленням матеріалів та комплектуючих, інший фахівець планово-економічного відділу буде курирувати питання бюджетування у виробничих відділах і відповідно організувати поділ праці за предметним типу. Предметне поділ більш ефективне, тому що при плануванні фахівцеві доведеться здійснювати і аналіз та контроль виконання бюджетів та інші паралельні завдання, які тісно між один з одним пов'язані, так як всі функції спрямовані на однин об'єкт бюджетірванія. А при функціональному розподілі праці різних фахівців займаються аналітикою, контролем або плануванням одних і тих же ЦФО часто советовться, пізнавати один в одного, тоді як один фахівець у розрізі всіх функцій зробив би все це набагато ефективніше. Тобто, кожен плановик-економіст буде виконувати свої функції в розрізі процесу бюджетування але в якійсь певній системі: системі постачання, виробництва чи збуту.
Проте, найбільший ефект в організації праці від впровадження системи бюджетування - це кооперація. Кооперація дасть змогу на рівні всього підприємства ВАТ «Заїнська цукор» інтегрувати фінансові потоки, економічні процеси та інформаційні потоки в одну систему. Дозволить вирішувати проблеми кожного відділу загальними зусиллями. Тобто, за рахунок бюджетування як основного стрижня організації, ВАТ «Заїнська цукор» зможе гнучко реагувати на зміни в якій або ланцюжку виробничих або комерційних бізнес-процесів.
Так само має бути тісна співпраця і між плановиками-економістами всередині самого відділу. У цьому допоможе введення такого елемента в ефективній організації праці як проведення планерок і нарад. Кожен день, вранці керівник проводить планерки, конференції. Вони як правило носять короткочасний характер (максимум 15 хв.) І повторюваність. На них доповідається пророблена робота за попередній день і вирішується, що робити на сьогоднішній день. Основними вимогами тут є стислість викладу і максимальна інформативність.
Наради, на противагу планірки, більш довготривалі і не носять, як правило, настільки повторюваного характеру. На нарадах обговорюються важливі питання і приймаються колективні рішення. Нарада є ефективною формою вироблення групових рішень. Від того наскільки ефективно він проводяться, залежить якість прийнятих рішень. Сплановані й організовані певним чином наради допомагають зменшить втрати часу і підвищити якість вироблюваних рішень. При підготовки до наради необхідно:
- Чітко і однозначно визначити тему наради та її мета;
- Чи можна за одну нараду вирішити кілька питань;
- Ретельно розробити порядок денний, вибрати найбільш доцільну послідовність питань;
- Заздалегідь познайомити учасників з тими фактами, які можуть обговорюватися в ході дискусії;
- Як можна раніше надіслати запрошення учасникам;
- Вибрати приміщення для засідань (кабінет керівника або спеціальна кімната) з хорошою вентиляцією і нормальною температурою;
- Учасникам наради виробити можливі рішення по пропонованих питань.
Чіткі планування, підготовка і проведення бесіди займуть менше часу, ніж випадкова розмова.
Послідовність питань, розглянутих на нараді, необхідно спланувати враховуючи, що в ході наради, в залежності від його тривалості, знижується працездатність учасників. Так пік працездатності спостерігається через 15 - 20 хв. після початку наради. Потім продуктивність падає і через 1,5 години майже повністю зникає.
Для ефективності ділової бесіди необхідно запрошувати тільки тих, хто безпосередньо потрібен при обговорення питань. При проведенні нарад необхідно враховувати, що дуже велика кількість учасників позначиться на ході наради. Оптимальна кількість від 5 до 12 осіб, в залежності від вирішуваних питань. Будь-яку нараду необхідно закінчувати протоколом наради, де відбивається виконавці, їхні дії та інша інформація.
Всі витрати та доходи кожного відділу кожної служби відображаються в єдиній системі бюджетування, що дозволяє вирішувати питання фінансірованаія, дебіторської або кредиторської заборгованості, питання щодо оплати праці, питання по витратах на матеріальні ресурси і безліч інших питань об'єднаними зусиллями в режимі діалогу проблемного відділу з планово- економічним відділом. У цілому контролювати через систему бюджетування функціонування всієї організації ВАТ «Заїнська цукор».
Так само через систему бюджетування можна буде регламентувати діяльність планово-економічного відділу. Сам механізм бюджетірванія передбачає регламенти: регламент часу, регламент порядку (планування), регламент майбутнього стану, тобто цілі планів. Бюджетування як синонім поняття регламент призведе до упорядовачіванію трудових процесів не тільки плановиків і економістів. Це дозволить регламетіровать всі відділи і кожного працівника в рамках фінансово-економічних процесів, які є об'єктами планірвоанія і контролю.
У частині регламентації допоможе такий елемент ефективної організації праці як графіки робочого дня. Співробітник планово-економічного відділу має у своєму розпорядженні певним фондом робочого часу протягом дня. Тривалість робочого дня керівника, як вже зазначалося раніше строго не лімітована, але все-таки обмежена і необхідно спланувати свою роботу таким чином, щоб робочий день не розтягнувся на 14 -15 годин.
Перш за все необхідно зазначити, що продуктивність співробітників планово-економічного відділу в перебігу робочого дня різна. Так пік продуктивності припадає на період між 10 і 11 годинами. Потім продуктивність падає. Після обіду (між 12 і 13 годинами) продуктивність трохи зростає, але після 14 годин помітно йде на спад. У відповідність з цим необхідно важливі рішення приймати в період максимальної працездатності.
Співробітник планово-економічного відділу повинен ретельно планувати свій робочий день. Для цього найкраще підходять графіки роботи. У таких графіках відразу відводитися певний час протягом дня на виконання будь-яких дій, що повторюються. Наприклад: проведення нарад о 9:00 тривалістю 15 хвилин, прийом відвідувачів з 13:00 до 14:00 і т.д. Залишається резерв часу на непередбачені ситуації. Дотримання графіка не є строго обов'язковим, але допомагає раціонально спланувати робочий час. Керівник плново-економічного відділу повинен постійно контролювати, як виконані заплановані завдання, а також робити аналіз використання робочого часу і дізнатися, чи не втрачається чи воно по одних і тих же причин. В результаті співробітник планово-економічного відділу краще пізнає самого себе, надалі зуміє зосередитися на вирішенні найважливіших завдань і зможе не просто працювати, а досягати високих результатів.
Великим питанням залишається система мотивації, тому що це єдина рушійна сила, без який механізм бюджетування і системи ефективної організації праці не буде діяти. Так основною частиною системи мотивації є матеріальне стимулювання. Тут особливо слід відзначити, що матеріальне стімулірвоаніе має виходити з тих трудових показників, які в кінцевому рахунку плановики і еконоісти ВАТ «Заїнська цукор» переслідують. А результат їх трудової діяльності це грамотно і ефективно діюча система бюджетірванія і відповідно планірвоанія. Ефективність даної системи визначається як її адекватності реальному розвитку, тобто точності планування, а також загальної продуманості фінансово-економічної стратегії розвитку організації. Звичайно, визначити результативність планово-економічного відділу досить складно і відповідно організувати систему матеріального стимулювання. Але слід зробити оклад середнього рівня по галузі. І встановити премію залежно від саме точності планових даних до фактичних після закінчення квартального періоду. Так в результаті не істотного відхилення планових показників від фактіческгоі прийняття плановим відділом актуальних фінансових та економічно важливі рішення для діяльності ВАТ «Заїнська цукор» буде нараховуватися премія всьому відділу, начальника і найбільш активному співробітнику, після закінчення квартального періоду. Це налаштує співробітників відділу на конкретний результат у їх діяльності, за який вони будуть мотивовані робити свою роботу більш глибоко і відповідальність.
Таким чином, бюджетування як годинниковий механізм дозволить задіяти всі елементи ефективної організації праці.
3.3 Реорганізація структури планово-економіческлого відділу ВАТ «Заїнська цукор»
На ВАТ «Заїнська цукор» у планово-економічному відділі пропонується ввести організаційну структуру відповідну вводиться змін у системі як планування так і в системі ефективної організації праці.
Матрична структура управління допомагає вирішувати проблеми координації і пов'язувати воєдино діяльність ланок базової структури і тимчасових сформованих бюджетів. Вона являє собою гратчасту структуру, побудовану на принципі подвійного підпорядкований ня виконавців: з одного боку - безпосередньому керівнику начальника відділу, яка надає персо нал і технічну допомогу керівнику плану, з іншого - керівнику проекту (цільовий програми бюджетування), який наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу планування відповідно до запланованих термінів, ресурсами і якістю. При такій організації керівник планованого бюджету ВАТ «Заїнська цукор» взаємо діє з двома групами підлеглих: з постійними співробітниками планового відділу і з іншими працівниками функціональних відділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмежено го круга питань планування і контролю фінансових потоків. При цьому зберігається їх підпорядкування безпосереднього керівникам підрозділів, відділів.
Перехід до матричної структурі охоплює не всю організацію, а лише її частину, при цьому її успіх в значній мірі залежить від того, якою мірою фахівці плановики володіють професійними якостями менеджерів і можуть виступати в процесі бюджетрованія хорошими координаторами. В організації ВАТ «Заїнська цукор» матрична структура особливо ефективна тим, що наря ду з новими формами планування впроваджуються й нові економічні відносини між підрозділами ВАТ «Заїнська цукор», що підвищує їх зацікавленість у досягненні цілей планів. Гнучкі оргструктури «не спрацьовують», якщо без зміни залишаються діяли раніше сис теми планування, контролю, розподілу ресурсів, не вводяться нові умови матеріального стимулювання учасників, не змінюється стиль керівництва і не підтри ється прагнення працівників до самовираження і саморозвитку.
Розділ 4 Оцінка соціально-економічних наслідків заходів щодо підвищення ефективності організації праці управлінського персоналу в планово-економічному відділ ВАТ «Заїнська цукор»
4.1 Економічний ефект від удосконалення системи організації праці управлінського персоналу в планово-економічному відділ ВАТ «Заїнська цукор»
Поняття "ефективність" використовується дуже широко і застосовується зазвичай в точному сенсі слова: ефективно те, що приводить до результату; ефективний значить дієвий.
Ефективність праці планово-економічного відділу - це співвідношення її корисного результату (ефекту) та обсягу використаних або витрачених для впровадження бюджетування ресурсів. Формування і реалізація корисного ефекту трудової діяльності планово-економічного відділу виступає як тривалий процес, розтягнутий на місяці і навіть роки. Оцінити ефективність впроваджених заходів з бюджетування і відповідно організації праці значно складніше ніж ефективність виробництва. Процес планування економістами досліджуваного відділу можна розбити на окремі етапи та операції, виділяючи при цьому взаємопов'язані між собою проміжні і кінцеві результати діяльності відділу в цілому і його окремих його фахівців. Проміжні результати неоднакові за своєю значимістю. Головні з них - узагальнення, нові ідеї, концепції, втілені у відповідних рішеннях і планах. Крім того, кожна ланка планування, а також окремі фахівці готують для керівництва розробки, нормативні та довідкові матеріали. Ці проміжні результати називаються допоміжними. Проте їх якість багато в чому зумовлює результативність управління в цілому і повинно бути предметом відповідного аналізу та оцінки.
Узагальнюючі оцінки ефективності трудової діяльності планово-економічного відділу висловлюють кінцеві результати функціонування керованого об'єкта - цеху, підприємства ВАТ «Заїнська цукор». Можна ухвалити хороше своєчасне рішення, збалансований план. Однак, це ще не гарантує високу ефективність: потрібні організаційні, контрольні, стимулюючі, виховні заходи впливу на колектив відділу і всього підприємства ВАТ «Заїнська цукор», щоб реалізувати намічені цілі з найменшими витратами. Самі по собі управлінські рішення або план - тільки передумова для одержання корисного ефекту виробничої діяльності сукупного працівника, частиною якого виступає планування. Не можна чекати високої ефективності, якщо прийнятий план або рішення погано обгрунтовані, не забезпечені ресурсами. Але хороший план або рішення також можуть бути не виконані через невисокого рівня організаторської роботи на подальших етапах.
Ефект трудової діяльності після введеної системи бюджетування та заходів з ефективної організації праці не зводиться тільки до економічних результатів. Велике значення має і соціальний ефект. Його значимість в управлінському праці дуже велика, але не має кількісних вимірників. І взагалі, прийнято якісну сторону отриманого результату (ефекту) позначати терміном «критерій», а кількісну - терміном «показник ефективності». Термін «критерій» вживається в даному випадку в його загальноприйнятому сенсі - ознака, на основі якого оцінюється факт, визначення, класифікація, мірило.
Розрізняють два види ефективності управлінської діяльності: економічну і соціальну. Їх самостійність, звичайно, відносна, так як вони знаходяться в тісній єдності і взаємозв'язку. За свою роль у забезпеченні гармонійного функціонування у ВАТ «Заїнська цукор» вони не рівнозначні: соціальна ефективність як узагальнююча, кінцева, і в цьому сенсі головна; економічна - як первинна, вихідна, і в цьому сенсі основна. На сучасному етапі найбільший розвиток отримав критерій економічної ефективності управлінської праці, оскільки він дозволяє кількісно виміряти ефективність у сфері праці.
Основою для оцінки економічної ефективності праці співробітників ПЕО є відношення суми витрат на впровадження системи бюджетування, тобто початкові інвестиції та поточні витрати на планування до обсягу виробництва або до вартості одиниці продукції. При цьому дуже важливо враховувати такі характеристики:
- Співвідношення темпів зростання витрат на управління й обсягу приросту продукції або продуктивності праці;
- Співвідношення обсягу приросту витрат на управління й обсягу приросту продукції, отриманої за рахунок росту продуктивності праці;
- Співвідношення між приростом витрат на технічне переозброєння і приростом витрат на управління.
Економічна ефективність оцінюється за рівнем і динаміці витрат на той чи інший вид управлінської діяльності. Однак сам факт економії грошей, часу або чисельності кадрів управління не буде показником ефективності, так як в нашому випадку такі витрати зростуть, але якість управління, планування і контрли набагато покращиться. Про дійсної економічної ефективності заходів з організації праці можна говорити тоді, коли витрати на управління не змінилися, а якість управління покращилося; витрати на управління збільшилися, але ще більшою мірою поліпшилася якість управління. Найбільш поширеним показником визначення ефективності управління є відношення загального або кінцевого результату виробництва до сукупних витрат по управлінню. Інший поширений показник оцінки ефективності управління - це відношення загального результату виробництва до чисельності працівників апарату управління, але в ВЕО штат навпаки збільшиться всього на одного фахівця з інформаційного обслуговування бюджетування, а трудомісткість всього відділу зміниться в кілька разів. Тобто, як було помічено у другому розділі збільшиться за рахунок бюджетування кількість виконуваних плановиками функцій, їх обсяг, глибина опрацювання набагато збільшиться, а завдяки ефективній організації праці штат збільшиться всього на 1 особу, кількість людино-годин колишніх співробітників залишиться таким же і фонд заробітної плати трохи збільшиться за рахунок квартальних премій. Таким чином, отримуємо прямий економічний ефект виражений в підвищеній вироблення персоналу планово-економічного відділу.
Ефективність праці співробітників ПЕО - категорія соціально-економічна, вона розкриває взаємозв'язок результатів організаційної діяльності, виражених підвищеною продуктивністю і соціальним результатом, з витратами на їх досягнення. За загальний критерій економічної ефективності праці приймають максимальний результат на одиницю витрати або мінімальний витрата на одиницю результату. Конкретне кількісне вираження критерій знаходить за допомогою системи показників, за допомогою яких порівнюються витрати і отримані результати.
Дві величини - результат і витрата - мають реальну цінність при визначенні ефективності планування, тільки будучи зіставленими одна з іншою. Високий результат бюджетування знецінюється, якщо для його мети витрачені непомірно великі суми і кошти. Але у випадку з ВАТ «Заїнська цукор» протилежний випадок, коли потрібно витратити великі кошти, щоб отримати потрібний ефект. Прикладом може послужити впровадження електронно-обчислювальної техніки для цілей бюджетування. Значні капіталовкладення на її закупівлю виправдані, так як в результаті дійсно покращаться соціально-економічні результати, в кінцевому рахунку знизиться відносний відсоток витрат на планіровніе на одиницю продукції.
У нашому випадку пронозіруется збільшення планових показників у результает більш успішної діяльності ВАТ «Заїнська цукор». Тобто, більш ефективна система планування дозволить скористатися можливостями ринку, на якому функціонує підприємство ВАТ «Заїнська цукор» (Таблиця 4). Аналізуючи зростання ринку за таблицею зможемо хоча б приблизно оцінити економічний ефект від ефективної системи бюджетування і високо продуктивної праці економістів, які зможуть скористатися передбачуваним зростанням і распланіруют так, що б підприємство ВАТ «Заїнська цукор» змогло реалізуватися на зростаючому ринку більш успішно.
Сформульований критерій одночасно і абсолютний і відносний. Абсолютність його виражається в тому, що немає іншої можливості об'єктивно, без особистого пристрасті оцінити реальний внесок заходів щодо усовершенствоанію трудової діяльності персоналу в ВЕО ВАТ «Заїнська цукор» в цілому в досягнення отриманих економічних та інших результатів.
Таблиця 4 Прогнозована ефективність заходів щодо удосконалення трудової діяльності ПЕО ВАТ «Заїнська цукор» | Показники | 2007 | 2008 | 2009 |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Вироблено валової продукції галузі, тис. р.. Урожайність, ц / га: цукру цукрові буряки соняшник Валовий збір, ц: | 1076 31,1 103,2 3,0 74827 | 1111 30,9 94,5 5,0 74158 | 1064 23,9 88,3 12,1 46628 |
| цукрові буряки соняшник Собівартість, р. / Ц: цукор цукрові буряки соняшник Витрати праці, тис. чел-ч: цукор цукрові буряки соняшник | 25790 334 30,2 28,0 81,0 15,0 34,0 1,0 | 22680 507 34,3 40,0 160,0 14,0 33,0 2,0 | 21200 1215 66,0 53,3 81,8 14,0 6,0 1,0 |
Тепер слід безпосередньо розрахувати економічну ефективність від заходів з організації праці. Необхідно провести зведений аналіз витрат робочого часу (таблиця 5) складений за наглядовою листам співробітників планово-економічного відділу.
Таблиця 5 Зведений аналіз витрат робочого часу. | Вид робіт | Гол. економіст | Аналітик | Плановик | |||
| продовжить., хв. | У% до заг. затр. | продовжить., хв. | У% до заг. затр. | продовжить., хв. | У% до заг. затр. | |
| -Планування -Технологічне рук-во -Орг-я нормування та ВІД -Б / в і звітність -Оперативне рук-во -Аналіз роботи -Розробка договорів -Засідання, наради -Прийом відвідувачів -Робота з кадрами -Вивчений. передового досвіду -Переїзди, переходи -Робота з документами -Рішення пит. по ТБ -Інші види робіт -Інші -Роботи не предусмотр. посадових. обов'язками -Втрати робочого часу (з порушенням робочого режиму) Всього робочого часу | 87 33 47 40 27 33 13 40 20 13 13 20 27 - 20 13 27 17 480 | 18,1 6,9 9,7 8,3 5,6 6,9 2,8 8,3 4,2 2,8 2,8 4,2 5,6 - 4,2 2,8 5,6 2,8 100 | 23 46 6 17 86 34 - 17 23 17,4 10 55 26 10 28 18 35 29 480 | 4,8 9,5 1,2 3,6 17,8 7,1 - 3,6 4,8 3,6 2,3 11,5 4,8 2,3 6 4 7,1 6 100 | 55 83 12 10 122 57 - 30 16 18 12 190 14 16 26 20 35 34 750 | 7,3 11,6 1,6 1,5 16,3 7,6 - 4 2,1 2,2 1,6 25,3 1,9 2,1 3,5 2,7 4,7 4,5 100 |
Аналітик багато часу витрачає на роботи, безпосередньо є його посадовими обов'язками. Поряд з цим велику питому вагу займають переїзди і переходи (11,5%).
Плановик в період збирання багато часу приділяє технологічному керівництву (11,6%), оперативного управління (16,3%).
Необхідно відзначити те, що робочий день працівників апарату управління починається о 8:00 і закінчується о 18:00, перерва на обід з 12:00 до 14:00. У період збирання межі робочого часу зміщуються, розсуваються.
У процесі аналізу необхідно розрахувати наступні коефіцієнти:
- Відсоток екстенсивного використання робочого часу:
Кекст .= Н / Ф,
де: Н - втрати робочого часу;
Ф - номінальний фонд робочого часу.
6. для головного економіста:
Кекст .= 44/480 = 0,092 (9,2%)
16. для аналітика:
Кекст .= 64/480 = 0,133 (13,3%)
- Для плановика:
Кекст .= 69/750 = 0,091 (9,1%)
10) Регламентація праці працівників ПЕО:
Кр.р. = Др / Добщ * (1-ФФ),
де: Др - кількість працівників, затверджені інструкції;
Добщ - загальна кількість працівників ПЕО;
ФФ - питома вага невластивих функцій.
Кр.р. = 42/42 * (1-5,7),
11) Обслуговування фахівцями:
КпШС .= Оф / Він,
де: Оф - фактичне обслуговування фахівцем (ум. га, голів, машин);
Він - норма обслуговування.
-Для аналітика:
КпШС .= 937/800 = 1,8
-Для плановика:
КпШС .= 4839/2000 = 2,4
12) оснащеності управлінської праці оргтехнікою:
Корг .= Сф / Сн;
де: Сф - фактична вартість оргтехніки;
Сн - нормативна вартість оргтехніки (850 руб на 1 працівника)
Корг = 44132/35700 = 1,2
13) забезпечення службової площею:
Кпл = Н1/Н2;
де: Н1 - фактична забезпеченість одного управлінського працівника, м2;
Н2 - нормативна забезпеченість одного працівника (7,5 м2).
-Для головного економіста:
Кпл = 15 / 7,5 = 2;
5. для аналітика:
Кпл = 10 / 7,5 = 1,33;
-Для плановика:
Кпл = 8,5 / 7,5 = 1,13
14) Стабільність кадрів:
Кст.к. = 1-Чу/Чс,
де: Чу - число звільнених співробітників за звітний період;
Чс - середньоспискова чисельність працівників.
Кст.к = 1-0/42 = 1
15) Трудовий дисципліни:
Кдіс .= Дп / До,
де: Дн - кількість втрачених чол-днів у результаті прогулів та інших порушень;
До - загальна кількість осіб-днів.
Кдіс .= 50/9940 = 0,005
16) Співвідношення фахівців з вищою і середньою спеціальною освітою:
Ксоот .= Соф / Соп,
де: Соф - фактичне співвідношення фахівців;
Соп - планово-нормативне (1:3).
Ксоот .= 0,88 / 0,33 = 2,67
17) Кваліфікації працівників:
Ккв = У (в + с) / Уобщ.,
де: В (в + с) - чисельність працівників з вищою та середньою спеціальною освітою;
Уобщ. - Загальна чисельність працівників ПЕО
Ккв = 3 / 4 = 0,75
18) виконуваності посадових обов'язків:
Кд.о. = ТДО / Тзаг,
де: ТДО - час виконання обов'язків, передбачених посадовими інструкціями;
Т заг - загальна тривалість робочого часу.
-Для головного економіста:
Кд.о. = 436/480 = 91%
- Для аналітика:
Кд.о. = 416/480 = 87%
- Для плановика:
Кд.о. = 681/750 = 91%
Наради у відділі проводяться щодня - планерка, щомісяця відбувається проведення підсумків роботи сільського господарства, проводять збори, присвячені весняно-польових робіт та збирання врожаю. Щоденні планерки займають близько однієї години, де проводяться підсумки роботи за минулий день (взимку) або план робіт на поточний день (влітку).
Розподіл функцій управління між службами та працівниками управління проводиться на основі «Положення та посадових інструкцій». Положення являє собою документ, в якому визначені основні задачі структурного підрозділу, його склад і розміри, ступінь організаційної та виробничої самостійності.
У посадовій інструкції показуються: посаду працівника, кому він підпорядкований за посадою і кому здійснює методичне керівництво. Також викладається порядок призначення і звільнення, основні якості, якими повинен володіти працівник, які функції повинен виконувати, права, обов'язки, відповідальність.
Розглянемо тижневий план-графік роботи деяких працівників апарату управління.
Надається даний план-графік на підставі рекомендацій, нормативів. Так, наприклад, головний економіст повинен приділяти більше уваги на планування, аналіз діяльності, вивчення ринків збуту продукції.
У пропонованих заходах не передбачається виконання функцій, що не входять у посадові інструкції та функції даного працівника, але у зв'язку з тим, що неможливо спланувати досконалий графік робіт, передбачені деякі втрати робочого часу через порушення режиму роботи.
Порівняємо фактичні та плановані коефіцієнти, після введення заходів з ефективної організації праці.
-Відсоток екстенсивного використання робочого часу:
-Головний економіст: Кекст .= 1,7%
-Аналітик: Кекст .= 5,2%
-Плановик: Кекст .= 1,3%
-Регламентація праці працівників ПЕО:
Кр.р. = 1
-Керованості
- Головний економіст: Купрій .= 2 / 9 = 0,22
- Аналітик: Купрій .= 7 / 9 = 0,77
- Плановик: Купрій .= 5 / 9 = 0,56
-Обслуговування фахівцями залишається тим самим.
-Забезпеченість службової площею:
-Головний економіст: Кобесп .= 1
В аналітика і плановика цей коефіцієнт залишається без зміни.
-Трудовий дисципліни:
Так як кількість прогулів за проектом має дорівнювати нулю або прагне до нього, то цей показник буде практично дорівнює нулю.
-Коефіцієнт виконуваності посадових обов'язків. КДО для усіх працівників апарату управління з проектом повинен бути рівний 1. Зміни проектованого коефіцієнта пов'язане з виключенням функцій, безпосередніх посадовими обов'язками.
На підставі цих коефіцієнтів можна зробити висновок про більшу ефективність проектованої організації робочого часу, праці працівників управління, ніж за фактичними показниками нині діючого відділу ПЕО у ВАТ «Заїнська цукор».
В даний час працівникам апарату управління бракує для нормальної роботи засобів зв'язку, організаційної та обчислювальної техніки. Також вдосконалення організації праці передбачає і організацію робочого місця.
Розглянемо ефективність проектованих заходів.
Таблиця 6 Ефективність заходів.
| Показники | До заходів | Після впровадження заходів |
| 1. Уд. вага витрат на планування в собівартості ВП,% 2. Уд. вага ВІД персоналу ПЕО в загальному ФОП,% 3. Уд вага ВІД персоналу ПЕО в собівартості,% 4. Відношення чисельності працівників ПЕО до загальної чисельності | 0,75 1,6 0,72 0,015 | 0,79 1,74 0,69 0,015 |
Для виконання заходів, пов'язаних з підвищенням кваліфікації управлінських працівників необхідно запрошувати фахівців у цій галузі і встановити зручний час для прослуховування лекцій.
Слід зазначити, що повної відповідності витрат результатів немає і не може бути. Тут завжди буде присутній елемент відносності та ймовірності. Відхилення в негативну чи позитивну сторону можливо в силу того, що будь-який соціальний процес неповторний, кожен процес розвивається в своєрідних умовах. Тому кількісний еквівалент оцінки лише приблизно вірно відображає реально виконану системою управління роботу.
4.2 Соціальний ефект від удосконалення системи організації праці управлінського персоналу в планово-економічному відділ ВАТ «Заїнська цукор»
Праця фахівців ПЕО ВАТ «Заїнська цукор» - праця в значній мірі опосередкований, і не завжди можна визначити, на якому етапі або в якому ланці створюються (або не створюються) передумови для досягнення висунутої мети, кінцевого результату. Є і такі результати, які важко піддаються кількісній і якісній оцінці за допомогою техніко-економічних методів.
Ефективність соціального управління можна досить точно визначити і виміряти, досліджуючи ланцюг «мета-результат-витрати». При зіставленні результату з витратами ставиться завдання: показати ступінь економічності управління, тобто дати відповідь на питання, «ціною яких витрат досягнуто дане наближення до мети». Тоді під ефективністю слід розуміти як ступінь досягнення мети, так і ступінь економічності витрачання ресурсів. Суто економічні критерії перетворюються на соціальні; переплітаючись один з одним вони утворюють єдину систему критеріїв та показників ефективності суспільного виробництва. Кінцевий ефект (результат) є скоріше орієнтиром в системі оцінки ефективності заходів щодо усовершенстованію деяетельності ПЕО, ніж безпосередньо кількісним показником.
При створенні системи оцінки ефективності планування особливо важливо встановити правильне співвідношення між найближчим і більш віддаленим у часі результатом. Так як система оцінки спрямована на досягнення безпосередніх результатів, наприклад, підвищення продуктивності праці, в рамках необмеженого в часі періоду, то може створитися ситуація, коли співробітники відділу не будуть зацікавлені у вирішенні стратегічних для даної системи бюджетування питань.
Оцінка за кінцевим результатом на основі мотивованих цілей і довгострокових програм краще, бо вона дає можливість персоналу проявляти ініціативу, вирішувати завдання творчо.
Можливість оцінювати ефективність вводяться елементів ефективної орга нізації праці пояснюється тим, що воно є відносно відокремленою підсистемою в соціальній системі планово-економічного відділу і носить обслуговуючий характер. Підсистема планування створюється і існує не для себе, а для забезпечення правильного функціонування і розвитку системи підприємства ВАТ «Заїнська цукор», що створює безпосередньо цукрову продукцію.
Отже, питання про ефективність планування можна вирішувати тільки таким чином: який внесок системи планування у вирішення тих чи інших соціально значущих завдань, яке її участь у досягненні цілей, що стоять перед ВАТ «Заїнська цукор».
І тут можна однозначно стверджувати, що функціонування ВАТ «Заїнська цукор» повністю і найтіснішим чином залежить від системи планування, контролю та багатьох інших рішень відділу.
Головним критерієм є ступінь впливу на керовану підсистему, тобто підприємство ВАТ «Заїнська цукор» в цілому. І в зв'язку з тим, що система планування відносно самостійна і функціонує у вигляді цілісного комплексу, виділяється ще одна група критеріїв ефективності. Це вторинні критерії. Вони формуються на базі первинного критерію і дають відповідь на питання, пов'язані з внутрішнім станом системи управління, з її здатністю діяти з зростаючої ступенем ефективності. Їх називають критерії-фактори, бо інформація, отримана за допомогою їх, використовується для оптимізації функціонування та розвитку ВАТ «Заїнська цукор». Вторинні фактори можна розділити на дві великі групи: фактори, пов'язані з якісною характеристикою елементів управлінського трудового процесу економістів і плановиків, засобів праці, та фактори, пов'язані зі ступенем їх використання (організація управління та управлінської праці, технологія управління, регулювання діяльності планово-економічного відділу ).
Тобто, для планування діяльності ВАТ «Заїнська цукор» необхідні специфічні знаряддя праці - надійна система комунікацій, сучасна комп'ютерна техніка та ін
Поряд з оцінкою ефективності системи управління в загальному аспекті слід визначити ефективність основних компонентів управління - функцій, організаційних структур, технологій. Тут мова йде про внутрішні фактори самого управління, які проявляються в той же час і як критерії його ефективності. Тобто, раціонально організована структура, яка має оптимальна організація праці покращує співвідношення між результатами і витратами. Правильний розподіл і групування функцій в системі планування свідчить про раціональної організації управлінського процесу і може бути критерієм його ефективності. Серед факторів, що впливають на ефективність управління, особливе місце належить організації спільної праці. Успіх чи неуспіх будь-якого починання в тій чи іншій мірі залежить від діяльності кожного співробітника системи управління, від кожного з них залежить ефективність роботи системи бюджетування.
У будь-якої людини, зайнятого в сфері управління, є конкретні функції та обов'язки, пов'язані з реалізацією спільної мети, але оцінити дії кожного за допомогою єдиного узагальненого показника (критерію) не завжди можливо. Показники такого роду повинні відповідати основним видам діяльності і функцій планування, відрізнятися один від одного і бути незалежними, точно і ясно сформульованими.
Фінансове мислення економістів і плановиків у ПЕО ВАТ «Заїнська цукор» базується на пріоритеті економічних категорій, оцінці результатів діяльності виробничої організації у вартісному вираженні, однак воно не дуже зв'язується з процесами соціальних змін та нововведеннями в організації праці, що випливають із цих змін.
Розділ 5 Нормативно-правове забезпечення організації праці управлінського персоналу
Правове регулювання організації праці полягає в тому, що всі відносини між роботодавцями та працівниками в процесі здійснення трудової діяльності є правовими відносинами і з цієї причини повинні здійснюватися тільки у правових рамках, встановлених державою. Весь комплекс питань управління персоналом ділиться на три основні категорії: стратегічні, оперативні та адміністративні, а методів управління - на організаційні, економічні та соціально-психологічні. Для кращого розуміння предмета цієї статті пригадаємо, на які категорії ділиться найманий персонал. Згідно з Інструкцією про статистику чисельності і заробітної плати, що працюють за наймом, затвердженої наказом Голови Національного статистичного агентства РФ від 19.12.96 р. № 50 (з наступними змінами та доповненнями), чисельність найманого персоналу підрозділяється на дві групи: робітники і службовці. З групи службовців виділяються наступні категорії: керівники, фахівці та інші працівники, які стосуються службовцям (працівники, що здійснюють підготовку та оформлення документації, облік і контроль, господарське обслуговування). Фахівці в ряді компаній з багатогалузевими функціями можуть розподілятися на персонал основної діяльності та персонал неосновної (обслуговуючої, допоміжною) діяльності. До керівників належать працівники, які займають посади керівників та заступників керівників компаній та їх структурних підрозділів.