Менеджмент базові принципи кадрової політики

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

МЕНЕДЖМЕНТ - БАЗОВІ ПРИНЦИПИ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ

Зміст
Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... .. 4
1. Базові принципи ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 6
2. Етапи прийняття рішення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... .7
3. Зона особливого ризику ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... .. 12
Список літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .16

Введення
На управління людьми і прийняття кадрових рішень керівники витрачають більше часу, ніж на виконання всіх інших своїх обов'язків. І слід визнати, що ці зусилля цілком виправдані. Кадрові рішення, як правило, виявляються найскладнішими і найважливішими в довгостроковій перспективі. Тим не менш у питаннях, що стосуються просування по службі і розстановки кадрів, керівники часто-густо допускають промахи. У кращому випадку, "коефіцієнт правильних рішень" становить 0,333; тобто вірними виявляються не більш ніж 30% призначень. Ще одна третина кадрових рішень дає мінімальний ефект, тоді як інші виявляються абсолютно помилковими.
Не існує інших сфер управління з такою незначною ефективністю. Зрозуміло, подібне положення нас не може і не повинно влаштовувати. Звичайно, менеджери, які приймають кадрові рішення, як і всі смертні, можуть помилятися. Але ККД кадровиків повинен наближатися до 1,0 - адже в жодній іншій сфері менеджменту наші теоретичні пізнання не можна назвати настільки великими, як у підборі персоналу.
Втім, бувають керівники, які майже не помиляються, підбираючи людей. За часів Перл-Харбора середній вік командира американської армії наближався до пенсійного. Незважаючи на те, що до початку війни новобранці не знали бойових дій і не командували великими військовими з'єднаннями, Сполучені Штати Америки вийшли з Другої світової війни з найбільшим корпусом добре підготовлених офіцерів. Генерал Джордж С. Маршалл, начальник штабу армії, персонально відбирав кожного командира. Не кожен новачок домігся вражаючих успіхів на командних посадах, але практично ніхто з "хрещеників" Маршалла не допустив провалів в роботі.
Альфред П. Слоун-мол. керував компанією General Motors приблизно 40 років. Весь цей час він особисто підбирав кожного менеджера у своїй організації - аж до начальників ділянок і головних механіків підрозділів, що випускають допоміжне обладнання для автомобілів. З точки зору сучасних менеджерів, підходи Слоуна можуть здатися застарілими. Вони, напевно, і не були новаторськими. Г-на Слоуна цікавила лише ефективність, спрямована на благо General Motors. Тим не менш його вміння правильно розставляти кадри ніколи не піддавалося сумніву.

1. Базові принципи
Безпомилкове судження про людей - щось із ненаукової фантастики. У всякому разі, на нашій грішній землі таке навряд чи можливо. Але, тим не менш, є керівники, які дуже серйозно ставляться до кадрових питань і приділяють їм постійну увагу.
Господа Маршалл і Слоун були дуже несхожими людьми, але вони дотримувалися - причому цілком свідомо - одних і тих же принципів у прийнятті кадрових рішень.
Якщо людині доручена роботу, з якою він не справляється, - значить помилку зробив керівник. Безглуздо звинувачувати цю людину, безглуздо посилатися на "принцип Пітера" ("Принцип Пітера", сформульований Лоуренсом Дж. Пітером: "В ієрархії кожен службовець прагне досягти свого рівня некомпетентності". - Прим. Ред.), Марно скаржитися на долю. Керівник помилився.
Ще Юлій Цезар казав, що солдат повинен вірити своєму командирові. Борг керівника - гарантувати ефективну роботу своїх підлеглих.
Кадрові рішення - найбільш важливі та відповідальні з усіх рішень, прийнятих керівником. Саме вони визначають потенціал організації. Тому їм слід приділяти пріоритетну увагу.
Одне безумовне "Ні": не можна призначати новачків на ключові посади. На такі пости краще підбирати людей, чия поведінка і звички добре відомі, які користуються у своїй організації довірою і повагою. Людини з боку, які б функції він не виконував на попередньому місці роботи, краще спочатку визначити на "усталену", перевірену часом посаду, де він у будь-який момент отримає необхідну допомогу.

2. Етапи прийняття рішення
Вище ми розглянули основоположні принципи, яких слід дотримуватися, беручи ефективні кадрові рішення. Крім того, існує кілька важливих етапів прийняття таких рішень.
1. Грунтовно продумайте всі вимоги та особливості, пов'язані з розглянутою посадою. Перелік посадових обов'язків встановлюється якщо не на століття, то вже, в усякому разі, на багато років вперед. Наприклад, в одній великій виробничої компанії функції директора підрозділу практично не змінювалися з тих пір, як приблизно 30 років тому ця компанія провела децентралізацію. Посадові обов'язки єпископів в римсько-католицької церкви взагалі не змінювалися з XIII століття, коли вперше було систематизовано церковне право. А люди, що займають ті чи інші посади, приходять і йдуть постійно.
Одного разу, ще на початку 1940-х років, я сказав Альфред Слоун, що, на мою думку, він витрачає занадто багато часу на підбір підходящої кандидатури для досить скромній посаді - генерального менеджера зі збуту в одному з другорядних підрозділів компанії. (Наскільки я пам'ятаю, тоді розглядалися три кандидатури, які мали приблизно рівні шанси.) Г-н Слоун відповів: "Зверніть увагу на зміну обов'язків по цій позиції за останній час". На свій подив, я виявив, що при прийомі на роботу нового співробітника істотно змінювалися посадові інструкції.
Призначаючи офіцера на посаду командира дивізії під час Другої світової війни, Джордж Маршалл, перш за все, аналізував природу і сутність даного призначення на майбутній період (від півтора до двох років). Щоб підтягнути дивізію до певного рівня боєготовності і навчити особовий склад, необхідно виконати один об'єм роботи. Щоб повести людей в бій, треба відповідати зовсім інший сукупності вимог. Щоб взяти на себе командування дивізією, що зазнала втрати на передовій, і відновити моральний і бойовий дух солдатів, кандидат повинен володіти якимись іншими якостями.
Коли завдання полягає в тому, щоб підібрати нового регіонального менеджера зі збуту, відповідальний керівник повинен спочатку з'ясувати природу і сутність даного призначення. Чи потрібно найняти і навчити нових торгових представників компанії, оскільки, наприклад, нинішній персонал складають люди пенсійного віку? Або відкрити нові ринки, оскільки продукти компанії, хоч і виглядають досить непогано на тлі безнадійно застарілої продукції конкурентів, нездатні проникати на нові і зростаючі ринки? Або ж потрібно "розчистити" шлях на ринок для нових продуктів компанії, оскільки більша частина обсягів збуту припадає на морально застарілі товари? Рішення кожної з цих завдань вимагає від кандидата на посаду регіонального менеджера зі збуту особливих якостей.
2. Розгляньте декілька кандидатів, потенційно придатних для заняття певної посади. Тут ключовим буде слово "декілька". Формальне виконання вимог, що пред'являються до кандидата, - це той мінімум, який дозволяє людині стати кандидатом. Якщо фахівець не задовольняє цим вимогам, він автоматично виключається зі списку претендентів на посаду. Не менш важливо, щоб молода людина і посаду підходили одне одному. Щоб прийняти вірне рішення, керівник повинен розглянути від трьох до п'яти кандидатур, які потенційно придатні для заняття даної посади.
3. Добре продумайте, що саме потрібно від кандидатури. Якщо керівник уважно проаналізував природу і сутність розглянутого призначення, значить, він усвідомив, на що новачкові доведеться звернути особливу увагу, на чому зосередити основні зусилля. Головне питання полягає не в тому, що вміє чи не вміє робити той чи інший кандидат. Головне питання полягає в тому, які сильні сторони і достоїнства того або іншого кандидата, і чи дійсно ці якості необхідні для виконання майбутніх функціональних обов'язків. Слабкі сторони та недоліки стають обмежувачами, через які, звичайно ж, даного кандидата можуть взагалі викреслити зі списку реальних претендентів. Наприклад, людина ідеально підходить з точки зору технічних аспектів даної посади, але якщо ця посада вимагає вміння формувати працездатний і ефективний колектив, а саме цього вміння кандидату бракує, то такий кандидат втрачає всіх шансів на заняття вакансії.
Однак ефективні керівники не починають знайомство з претендентом з вивчення його недоліків, адже майбутнє співробітництво буде будуватися не на слабких, а на сильних сторонах працівника.
І Дж. Маршалл, і А. Слоун були надзвичайно вимогливими керівниками. Але обидва розуміли, що головне - це вміння людини справлятися зі своєю роботою. Якщо людина володіє такою здатністю, все інше залежить вже від самої компанії. Якщо такої здатності немає, інші позитивні якості працівника нікому не потрібні.
Якщо, наприклад, дивізії був потрібний офіцер для навчання і підготовки особового складу, Маршалл шукав офіцера, який зумів би зробити з новобранця справжнього солдата. Як правило, практично у кожного претендента, який міг впоратися з цим завданням, були ті чи інші недоліки. Хтось не відрізнявся особливими успіхами в тактиці і був практично безнадійний у стратегії. Хтось страждав недорікуватістю і абсолютно не вмів спілкуватися з журналістами. Хтось був пихатий, зарозумілий, егоїстичний. Хтось постійно сперечався з начальством. Але яке значення мали ці недоліки, якщо офіцер міг перетворити "салаги" на справжнього бійця? Отже, якщо кандидат міг ефективно виконувати поставлені перед ним завдання (тим більше, якщо він робив це краще за інших), то він отримував роботу.
Підбираючи членів кабінету, Франклін Рузвельт і Гаррі Трумен керувалися, по суті, простим правилом: ніколи не звертати уваги на особисті недоліки кандидата. Перш за все їх цікавило, що ця людина вміє робити. Мабуть, не випадково на цих президентів працювали самі сильні міністри за всю історію США.
4. Обговоріть кожного кандидата з кількома людьми, які вже працювали з ними. Думка тільки одну людину (навіть якщо ця людина - керівник) означає не так вже й багато, так як одна людина, як правило, необ'єктивний і схильний приймати рішення під впливом "першого враження", особистих симпатій і антипатій. Тому завжди корисно вислухати думку кількох людей за одним і того ж питання. Коли вибирають самого відповідного кандидата на ту чи іншу армійську посаду або коли католицька церква підбирає кандидатуру на посаду єпископа, широке обговорення вже давно стало формальним етапом у процесі відбору. Компетентні керівники підходять до цього етапу з усією серйозністю. Герман Абс, колишній глава Deutsche Bank, у свій час підібрав більше вдалих кандидатур на вищі керівні посади, ніж будь-хто інший до або після нього. Він особисто відбирав більшість топ-менеджерів, які стали згодом авторами німецького "економічного дива". Розглядаючи кожну кандидатуру, він обговорював особисті і ділові якості претендентів з трьома-чотирма колишніми начальниками або колегами.
5. Переконайтеся, що кандидат добре розбирається в справі, якою йому належить займатися. Після того як людина попрацює на новій посаді три-чотири місяці, він має повністю переорієнтуватися з вимог, які пред'являлися до нього на його попередньому місці роботи, на вимоги нової організації. Керівник зобов'язаний викликати цього працівника до себе і сказати: "Отже, ви вже три місяці працюєте на посаді [регіонального менеджера зі збуту]. Що, на вашу думку, потрібно робити, щоб досягти успіху на цьому місці? Подумайте над цим питанням, зайдіть до мене через тиждень або днів десять і подайте відповідь у письмовому вигляді. Але вже зараз я можу вам порадити: забудьте про все, що ви пропонували при вступі на цю посаду ".
Якщо ви опустіть цей етап, не звинувачуйте кандидата в тому, що він не справляється зі своїми обов'язками. Звинувачуйте себе: ви схибили як керівник.
Найважливіша причина більшості невдач при призначенні нових працівників (а відсоток невдач у цій сфері американського менеджменту найвищий) - це нездатність (або небажання) керівника ретельно продумати самому і пояснити іншим співробітникам, яким вимогам повинен задовольняти кандидат на займану посаду.
Занадто типовий приклад мого колишнього студента-відмінника, який одного разу зателефонував мені і майже зі сльозами в голосі сказав: "Рік тому мені вперше в житті випала величезна удача - мене призначили на посаду головного інженера нашої компанії. Тепер мені кажуть, що я провалив роботу. А мені здавалося, що ще ніколи мої успіхи не були такі великі. Я ж розробив три нових успішних продукту, на які наша компанія одержала патенти ".
Люди зазвичай міркують так: "Я повинен зробити щось варте уваги, інакше мені не бачити новій посаді, як власних вух. Тому, щоб отримати нову посаду, я буду працювати більше і виконувати мої обов'язки ще краще". При цьому більшість не розуміє, що нова і інша посада вимагає нового і іншої поведінки. Майже 50 років тому шеф викликав мене "на килим" через чотири місяці після призначення на нову, набагато більш відповідальну посаду. До цього виклику я просто продовжував робити те ж, що робив і раніше, тобто виконував на новому місці свої колишні посадові обов'язки. До його честі, шеф вчасно пояснив мені, що нова посада вимагає від мене іншої поведінки, інших пріоритетів, інших відносин з людьми.

3. Зона особливого ризику
Навіть якщо керівники будуть неухильно виконувати всі перераховані вище етапи, якісь кадрові рішення все одно виявляться неправильними. Як правило, це рішення, пов'язані з високим ступенем ризику, які, однак, в будь-якому випадку треба приймати.
Високий ризик пов'язаний, наприклад, з підбором керівників для професійних організацій: у науково-дослідну лабораторію, в конструкторський або юридичний відділ корпорації. Фахівці, як правило, без особливого ентузіазму зустрічають нового начальника, професійним якостям якого вони не довіряють. Коли, наприклад, мова йде про вибір начальника проектно-конструкторського відділу, коло претендентів, по суті, обмежений кількома кращими інженерами-конструкторами даної організації. Щоправда, не спостерігається видимої кореляції між продуктивністю праці хорошого інженера-конструктора і тієї ж людини в ролі менеджера (більше того, ця залежність може бути зворотною - чим краще людина проявляє себе на вузькоспеціалізованій ділянці, тим гірше він справляється з обов'язками керівника). Те ж саме можна сказати про ситуацію, коли чудового бригадира підвищують на посаді, відправляючи його у штаб-квартиру компанії керувати відділом кадрів (або коли кадровика "кидають" на виробництво). За властивостями характеру більшість виробничників не готові до складнощів, чвар та іншої специфіки роботи з кадрами. А першокласний регіональний менеджер зі збуту цілком може проявити абсолютну безпорадність, якщо його переведуть на посаду начальника планового відділу.
Ми не можемо заздалегідь визначити, наскільки вдало по складу характеру та чи інша людина "впишеться" в нову для себе середовище. Це можна з'ясувати лише експериментально. Якщо перехід від одного виду діяльності до іншого не приніс бажаних результатів, керівник, який прийняв відповідне кадрове рішення, повинен якомога швидше виправити ситуацію, тобто відновити статус-кво. Але той же керівник повинен визнати: "Я зробив помилку, і саме я повинен її виправити". Залишаючи працівника на посаді, з якою той явно не справляється, керівник надходить жорстоко. Але при цьому людину, не справився зі своїми новими обов'язками, зовсім не обов'язково звільняти. Компанія завжди знайде застосування хорошому інженеру-конструктору, хорошому аналітику і хорошому регіональному менеджеру по збуту. У такому випадку краще всього - і це багаторазово перевірено на практиці - запропонувати людині повернутися на свою колишню (або еквівалентну їй) посаду.
Кадрові рішення бувають провальними ще й тому, що сама посада перетворилася на "плавучий труну". Цей термін винайшли капітани флоту Її Величності півтора століття тому: так називали корабель, який не підлягає відновленню та ремонту. Щоб не возитися з руїні, власники судна намагалися скоріше його затопити.
"Плавучі труни", тобто посади, які регулярно "топлять" навіть найздібніших працівників, з'являються, коли компанія переживає період бурхливого росту або стрімких змін. Наприклад, такий "братською могилою" в 1960-х - початку 1970-х років стала посада "віце-президента з міжнародних операцій" в американських банках. Люди охоче займали цей пост. По суті, він довгий час вважався надійною пристанню для "заслужених посередностей". Керівництво вважало, що саме тут такі люди будуть при справі, нікому не заважаючи. Потім, абсолютно несподівано, ця посада початку "топити" одного володаря за іншим. А все тому, що міжнародні відносини дуже швидко перетворилися у вкрай важливий напрям діяльності великих банків та їх корпоративних клієнтів. Так посаду, яка раніше була тихою "гаванню", для багатьох перетворилася в непосильну ношу.
Коли одна і та ж посаду "ховає" двох її володарів поспіль (особливо якщо ці люди добре зарекомендували себе на колишніх посадах), можна з великою часткою ймовірності припустити, що компанія обзавелася горезвісним "труною". У такому випадку відповідальний керівник не має права вимагати неможливого від кандидатів на зайняття такої посади. Такий піст слід просто скасувати. Будь-яка посада, з якої не справляються звичайні компетентні співробітники, є абсолютно неприйнятною для організації. Якщо її не ліквідувати, то вона неминуче погубить третього володаря точно так само, як це сталося з першими двома.
Правильні кадрові рішення безпомилково свідчать, що організація процвітає. Правильні кадрові рішення свідчать про справжню компетентності керівництва, про його істинні цінності та про те, наскільки серйозно вона ставиться до своїх обов'язків. Який би щільною завісою таємниці ні оточувалися кадрові перестановки, а й багато начальників і раніше вирішують ці питання "за закритими дверима", наслідки таких рішень не можна приховати від оточуючих.
Працівники компанії не завжди здатні адекватно оцінити те чи інше стратегічне рішення керівництва. Втім, питання стратегії їх не цікавлять. "Я не знаю, навіщо вони купили цю австралійську компанію, але це ніяк не стосується нашого офісу у Форт-Уорт". Але коли ті ж службовці дізнаються, що містера X поставили на чолі підрозділу XYZ, вони приймають цю новину близько до серця, тому що містера X вони добре знають (набагато краще, ніж генерального директора). Основне завдання вищого керівництва - зробити так, щоб і колеги, і підлеглі визнали: "Так, хлопець цілком заслужив цю посаду. Це ідеальний вибір. Якраз така людина потрібен, щоб підняти і повести за собою XYZ '.
Однак, якщо містер X пішов на підвищення "по трупах" товаришів по службі, інтригуючи і плазуючи перед начальством, - про це буде знати навіть прибиральниця. Кожен подумає: "Що ж, можливо, це єдиний спосіб вибитися в люди в нашій компанії". Співробітники почнуть зневажати своє керівництво за фактичне заохочення інтриганства. У кінцевому рахунку, їм доведеться або звільнитися, або включитися в закулісну боротьбу. Як відомо, члени будь-якої компанії дуже сприйнятливі до методів заохочення, що практикуються в організації. І якщо в колективі регулярно заохочуються нероби, нічим ні примітні особистості або безсовісні спритники, то саме обман, інтрига і прислужництво рано чи пізно стануть визначати обличчя цієї організації.
Керівники, які не дбають про підвищення ефективності своїх кадрових рішень, ризикують економічними показниками своєї фірми. Зрештою, під загрозу ставиться репутація підприємства.

Список літератури
1. Якокка Л. Кар'єра менеджера / Пер. з англ. - М.: Прогрес, 2002.
2. Драккер Пітер. Енциклопедія менеджменту.: Пер. з англ. - М.: Видавничий будинок "Вільямс", 2004. - 432 с.: Іл. - Хрон. тит. англ.
3. Енкельман Н. Шлях до успіху / Пер. з нім. - М.: Економіка, 2005.
4. Управління персоналом / / Ледань І. Д. Практичний менеджмент.-2006.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Реферат
40.7кб. | скачати


Схожі роботи:
Найважливіші принципи кадрової політики Професійна мобільність
Unix базові принципи і особливості
Базові принципи позиціонування фірми
Теорія кадрової політики
Формування корпоративної кадрової політики
Аналіз кадрової політики організації
Концепція кадрової політики організації
Дослідження ефективності кадрової політики підприємства
Основні напрямки кадрової політики підприємства
© Усі права захищені
написати до нас