Зміст
"1-3" Вступ ............................................ .................................................. ............ 4
1. Теоретичні аспекти кадрової політики .............................................. . 7
1.1 Сутність і цілі кадрової політики ............................................ .......... 7
1.2 Типи кадрової політики .............................................. .......................... 13
1.3 Формування корпоративної кадрової політики ............................. 17
1.4 Кадрова корпоративна політика - як частина корпоративної політики організації ........................................ .................................................. .............................. 22
2. Аналіз корпоративної кадрової політики ЗАТ ................................... 25
2.1 Загальна характеристика ЗАТ .............................................. ..................... 25
2.2 Дослідження кадрової корпоративної політики ЗАТ ....................... 28
2.2.1 Система найму і відбору персоналу .......................................... .......... 28
2.2.2 Характеристика системи адаптації персоналу .................................. 34
2.2.3 Характеристика системи навчання персоналу ................................... 36
2.2.4 Характеристика системи атестації співробітників ............................. 37
3. Напрями вдосконалення кадрової політики ЗАТ ................... 46
3.1 Пропозиції щодо проведення атестації в компанії ........................... 46
3.2 Пропозиції щодо створення кадрового резерву компанії .................... 49
Висновок ................................................. .................................................. . 58
Список використаної літератури ............................................... ............ 61
Додаток ................................................. .................................................. 65
Введення
Здійснювані в Росії економічні реформи суттєво змінили статус підприємства. Ринок ставить підприємство в нові відносини з державними організаціями, з виробничими та іншими партнерами, працівниками. Встановлюються нові економічні та правові регулятори. У зв'язку з цим змінюються відносини між керівниками підприємств, керівниками і підлеглими, між усіма працівниками всередині підприємства. Змінюється ставлення до персоналу підприємств, тому що соціальна спрямованість економічних реформ повертає їх обличчям до людини, персоналу підприємств. Ринкова економіка ставить ряд принципових завдань, найважливішим з яких є: максимально ефективне використання кадрового потенціалу. Для того щоб цього досягти необхідно управління персоналом організації, яка тісно взаємопов'язано зі стратегічним управлінням всією організацією. Вирішення цього завдання диктується потребами виробництва в умовах конкуренції на ринках збуту продукції. Новий підхід до управління персоналом дедалі більше базується на визнанні пріоритету особистості перед виробництвом, перед прибутком, перед інтересами підприємства, фірми, установи. Управління людськими ресурсами - головна функція будь-якої організації. Кадрова служба в порівнянні з іншими підрозділами набуває першочергового значення в роботі організації. Нова кадрова технологія - головне джерело змін в організації.
Система управління персоналом є неодмінною складовою управління і розвитку будь-якої організації, вона є об'єктивною, тому що виникає з виникненням самої організації і не залежно від чиєїсь волі. Будучи, по суті, однією з найважливіших підсистем організації, система управління персоналом визначає успіх її розвитку. Зміна, удосконалення системи управління персоналом являє собою складний процес, що потребує урахування багатьох змінних. При цьому сама зміна системи управління персоналом доцільно розглянути з точки зору інновації. Потреба в нововведенні може бути усвідомлена як під тиском зовнішніх чинників (вища конкуренція, зміни в економіці, поява нових законодавчих актів і т.п.), так і внутрішніх (зниження продуктивності, наявність конфліктних ситуацій і т.д.).
Успіх роботи організації, забезпечують люди, що працюють на ньому. Беручи це до уваги, сучасна концепція управління підприємством виділяє з великого числа функціональних сфер управлінської діяльності ту, яка пов'язана з управлінням кадровою політикою.
Робота підприємства в ринкових умовах потребує постійного розвитку, велику роль у вдосконаленні управління є інновації, в тому числі в системі управління персоналом сучасної організації. Цим і визначається актуальність обраної теми.
Метою дипломної роботи є оцінка кадрової корпоративної політики та розробка пропозицій щодо її вдосконалення.
Для досягнення цієї мети в роботі необхідно вирішити ряд завдань:
Ø Розглянути теоретичні основи кадрової політики, в т.ч.: дати визначення кадрової політики, охарактеризувати її основні елементи та види;
Ø Дати поняття й охарактеризувати основні елементи корпоративного управління сучасної організації;
Ø Проаналізувати існуючу корпоративну кадрову політику підприємства;
Ø Дати пропозиції щодо її вдосконалення.
Предметом дослідження виступає корпоративна кадрова політика.
Об'єкт дослідження - кадрова політика ЗАТ.
Структура роботи представляє собою введення, три логічно взаємопов'язані розділи, висновок, список літератури і додатки.
У вступі обгрунтовується актуальність теми дослідження, ставляться цілі і завдання роботи.
Перша глава присвячена теорії кадрової політики, в ній розкривається зміст поняття «кадрова політика», розглядаються основні цілі, принципи і напрями кадрової політики сучасного підприємства, поняття корпоративності.
У другому розділі проводиться аналіз існуючої корпоративної кадрової політики, виявляються її сильні і слабкі сторони.
У третьому розділі даються рекомендації щодо вдосконалення системи управління персоналом для даного конкретного підприємства, шляхом доопрацювання програми атестації співробітників і розробки набору персоналу до кадрового резерву.
У кінці кожного розділу і в ув'язненні наводяться узагальнюючі висновки по всьому викладеному в роботі матеріалу.
Для дослідження використані роботи відомих авторів: Кибанова А.Я., Егоршина А.П., Лукичевої Л.І., Макарової І.К., Карташова С.А., Одегова Ю.Г., а також публікації в періодичній пресі за темі дипломного проекту.
1. Теоретичні аспекти кадрової політики
1.1 Сутність і цілі кадрової політики
Так що ж все-таки це - кадрова політика?
Під політикою організації зазвичай розуміється система правил, відповідно до якої діють люди, що входять в організацію. Найважливішою складовою частиною стратегічно орієнтованої політики організації є її кадрова політика, яка визначає філософію і принципи, реалізовані керівництвом щодо людських ресурсів.
Кадрова політика - генеральний напрямок кадрової роботи, сукупність принципів, методів, форм, організаційного механізму по виробленню цілей і завдань, спрямованих на збереження, зміцнення і розвиток кадрового потенціалу, на створення кваліфікованого і високопродуктивного згуртованого колективу, здатного своєчасно реагувати на постійно мінливі вимоги ринку з урахуванням стратегії розвитку організації.
При такому розумінні кадрової політики часто необхідно звертати увагу на особливості реалізації владних повноважень і стилю керівництва. Це знаходить своє відображення в правилах внутрішнього розпорядку, колективному договорі і, звичайно ж, у філософії організації.
Кадрова політика включає такі елементи:
· Тип влади в суспільстві;
· Стиль керівництва; (таблиця 1)
· Філософія організації;
· Правила внутрішнього трудового розпорядку;
· Колективний договір.
Типи влади в суспільстві сформували три основних і один комбінований стиль керівництва.
· Авторитарний стиль;
· Демократичний стиль;
· Ліберальний стиль;
· Змішаний стиль.
Таблиця 1. Характеристика стилів керівництва
Цілі кадрової політики:
1. виконання передбачених Конституцією прав і обов'язків громадян у трудовій області, дотримання положень законів про працю, дотримання типових правил внутрішнього розпорядку;
2. безперебійне та якісне забезпечення організації необхідною кількістю працівників відповідної професії та кваліфікації;
3. раціональне використання кадрового складу;
4. формування та підтримку працездатності дружних виробничих колективів;
5. розвиток внутрішньовиробничої демократії;
6. розробка критеріїв і методики підбору, відбору, навчання та розстановки кваліфікованих кадрів, підвищення кваліфікації працівників;
7. розробка теорії управління персоналом.
Мета кадрової політики можна визначити й інакше - створення згуртованих відповідальних і високо виробничих трудових ресурсів.
Принципи формування кадрової політики:
1. принцип науковості, тобто застосування наукових розробок у тій галузі, де можна досягти соціального та іншого економічного ефекту;
2. принцип комплексності, тобто повинні бути охоплені всі сфери кадрової діяльності;
3. принцип системності, тобто взаємозв'язку і взаємоузгодження окремих складових кадрової роботи;
4. принцип обліку (облік всіх факторів, що впливають на кінцевий результат діяльності);
5. принцип ефективності, тобто будь-які витрати на заходи в цій галузі повинні окупатися через результат господарської
діяльності підприємства;
Вихідними документами для формування кадрової політики є:
· Загальна декларація прав людини;
· Конституція (Основний закон);
· Програма правлячої партії; "1-3" Вступ ............................................ .................................................. ............ 4
1. Теоретичні аспекти кадрової політики .............................................. . 7
1.1 Сутність і цілі кадрової політики ............................................ .......... 7
1.2 Типи кадрової політики .............................................. .......................... 13
1.3 Формування корпоративної кадрової політики ............................. 17
1.4 Кадрова корпоративна політика - як частина корпоративної політики організації ........................................ .................................................. .............................. 22
2. Аналіз корпоративної кадрової політики ЗАТ ................................... 25
2.1 Загальна характеристика ЗАТ .............................................. ..................... 25
2.2 Дослідження кадрової корпоративної політики ЗАТ ....................... 28
2.2.1 Система найму і відбору персоналу .......................................... .......... 28
2.2.2 Характеристика системи адаптації персоналу .................................. 34
2.2.3 Характеристика системи навчання персоналу ................................... 36
2.2.4 Характеристика системи атестації співробітників ............................. 37
3. Напрями вдосконалення кадрової політики ЗАТ ................... 46
3.1 Пропозиції щодо проведення атестації в компанії ........................... 46
3.2 Пропозиції щодо створення кадрового резерву компанії .................... 49
Висновок ................................................. .................................................. . 58
Список використаної літератури ............................................... ............ 61
Додаток ................................................. .................................................. 65
Введення
Здійснювані в Росії економічні реформи суттєво змінили статус підприємства. Ринок ставить підприємство в нові відносини з державними організаціями, з виробничими та іншими партнерами, працівниками. Встановлюються нові економічні та правові регулятори. У зв'язку з цим змінюються відносини між керівниками підприємств, керівниками і підлеглими, між усіма працівниками всередині підприємства. Змінюється ставлення до персоналу підприємств, тому що соціальна спрямованість економічних реформ повертає їх обличчям до людини, персоналу підприємств. Ринкова економіка ставить ряд принципових завдань, найважливішим з яких є: максимально ефективне використання кадрового потенціалу. Для того щоб цього досягти необхідно управління персоналом організації, яка тісно взаємопов'язано зі стратегічним управлінням всією організацією. Вирішення цього завдання диктується потребами виробництва в умовах конкуренції на ринках збуту продукції. Новий підхід до управління персоналом дедалі більше базується на визнанні пріоритету особистості перед виробництвом, перед прибутком, перед інтересами підприємства, фірми, установи. Управління людськими ресурсами - головна функція будь-якої організації. Кадрова служба в порівнянні з іншими підрозділами набуває першочергового значення в роботі організації. Нова кадрова технологія - головне джерело змін в організації.
Система управління персоналом є неодмінною складовою управління і розвитку будь-якої організації, вона є об'єктивною, тому що виникає з виникненням самої організації і не залежно від чиєїсь волі. Будучи, по суті, однією з найважливіших підсистем організації, система управління персоналом визначає успіх її розвитку. Зміна, удосконалення системи управління персоналом являє собою складний процес, що потребує урахування багатьох змінних. При цьому сама зміна системи управління персоналом доцільно розглянути з точки зору інновації. Потреба в нововведенні може бути усвідомлена як під тиском зовнішніх чинників (вища конкуренція, зміни в економіці, поява нових законодавчих актів і т.п.), так і внутрішніх (зниження продуктивності, наявність конфліктних ситуацій і т.д.).
Успіх роботи організації, забезпечують люди, що працюють на ньому. Беручи це до уваги, сучасна концепція управління підприємством виділяє з великого числа функціональних сфер управлінської діяльності ту, яка пов'язана з управлінням кадровою політикою.
Робота підприємства в ринкових умовах потребує постійного розвитку, велику роль у вдосконаленні управління є інновації, в тому числі в системі управління персоналом сучасної організації. Цим і визначається актуальність обраної теми.
Метою дипломної роботи є оцінка кадрової корпоративної політики та розробка пропозицій щодо її вдосконалення.
Для досягнення цієї мети в роботі необхідно вирішити ряд завдань:
Ø Розглянути теоретичні основи кадрової політики, в т.ч.: дати визначення кадрової політики, охарактеризувати її основні елементи та види;
Ø Дати поняття й охарактеризувати основні елементи корпоративного управління сучасної організації;
Ø Проаналізувати існуючу корпоративну кадрову політику підприємства;
Ø Дати пропозиції щодо її вдосконалення.
Предметом дослідження виступає корпоративна кадрова політика.
Об'єкт дослідження - кадрова політика ЗАТ.
Структура роботи представляє собою введення, три логічно взаємопов'язані розділи, висновок, список літератури і додатки.
У вступі обгрунтовується актуальність теми дослідження, ставляться цілі і завдання роботи.
Перша глава присвячена теорії кадрової політики, в ній розкривається зміст поняття «кадрова політика», розглядаються основні цілі, принципи і напрями кадрової політики сучасного підприємства, поняття корпоративності.
У другому розділі проводиться аналіз існуючої корпоративної кадрової політики, виявляються її сильні і слабкі сторони.
У третьому розділі даються рекомендації щодо вдосконалення системи управління персоналом для даного конкретного підприємства, шляхом доопрацювання програми атестації співробітників і розробки набору персоналу до кадрового резерву.
У кінці кожного розділу і в ув'язненні наводяться узагальнюючі висновки по всьому викладеному в роботі матеріалу.
Для дослідження використані роботи відомих авторів: Кибанова А.Я., Егоршина А.П., Лукичевої Л.І., Макарової І.К., Карташова С.А., Одегова Ю.Г., а також публікації в періодичній пресі за темі дипломного проекту.
1. Теоретичні аспекти кадрової політики
1.1 Сутність і цілі кадрової політики
Одним із засобів реалізації стратегічного планування в Компанії є політика. За словами В.І. Леніна: «Політика є саме концентроване вираження економіки». [1] А стосовно компанії можна вважати, що політика - це загальні орієнтири для дії і прийняття рішень, які полегшують досягнення цілей. [2]
Що таке кодекс етичних норм і корпоративних стандартів? Це систематизований звід законів і правил, що регулюють взаємини співробітників Компанії один з одним і їх дії в певних ситуаціях. А ось у цій цитаті дається ще одне визначення кадрової політики: «Політику можна розглядати як« Кодексу законів », який визначає, в якому напрямку можуть здійснюватися дії. Політика спрямовує дії на досягнення мети або виконання завдання. Вона пояснює, яким чином мають бути досягнуті цілі, встановлюючи віхи, яких потрібно дотримуватися. Вона призначена для збереження сталості цілей, а також для того, щоб уникнути прийняття короткозорих рішень, заснованих на вимогах даний момент ». [3]Так що ж все-таки це - кадрова політика?
Під політикою організації зазвичай розуміється система правил, відповідно до якої діють люди, що входять в організацію. Найважливішою складовою частиною стратегічно орієнтованої політики організації є її кадрова політика, яка визначає філософію і принципи, реалізовані керівництвом щодо людських ресурсів.
Кадрова політика - генеральний напрямок кадрової роботи, сукупність принципів, методів, форм, організаційного механізму по виробленню цілей і завдань, спрямованих на збереження, зміцнення і розвиток кадрового потенціалу, на створення кваліфікованого і високопродуктивного згуртованого колективу, здатного своєчасно реагувати на постійно мінливі вимоги ринку з урахуванням стратегії розвитку організації.
При такому розумінні кадрової політики часто необхідно звертати увагу на особливості реалізації владних повноважень і стилю керівництва. Це знаходить своє відображення в правилах внутрішнього розпорядку, колективному договорі і, звичайно ж, у філософії організації.
Кадрова політика включає такі елементи:
· Тип влади в суспільстві;
· Стиль керівництва; (таблиця 1)
· Філософія організації;
· Правила внутрішнього трудового розпорядку;
· Колективний договір.
Типи влади в суспільстві сформували три основних і один комбінований стиль керівництва.
· Авторитарний стиль;
· Демократичний стиль;
· Ліберальний стиль;
· Змішаний стиль.
Таблиця 1. Характеристика стилів керівництва
| Параметри взаємодії керівника з підлеглими | Стиль керівництва | |||
| авторитарний | демократичний | ліберальний | змішаний | |
| Методи прийняття рішень | Одноосібно вирішує питання | Радиться з підлеглими | Чекає вказівок від керівництва або рішення наради | Одноосібно або колегіально залежно від ситуації |
| Спосіб доведення рішень до виконавців | Наказує | пропонує | просить | Виходячи із ситуації наказує, пропонує, просить |
| Розподіл відповідальності | Бере на себе або перекладає на підлеглих | Розподіляє відповідальність у зв'язку з повноваженнями | Знімає з себе всяку відповідальність | Розподіляє відповідальність між собою і підлеглими |
| Ставлення до ініціативи | Пригнічує ініціативу | Заохочує, використовує в інтересах справи | Віддає ініціативу в руки підлеглих | Пригнічує, коли впевнений у правоті, заохочує, якщо потрібно колегіальне рішення |
| Ставлення до підбору персоналу | Боїться кваліфікованих працівників | Підбирає грамотних співробітників | Підбором не займається | Нерегулярно займається підбором без чіткої системи |
| Ставлення до недоліків знань | Рідко підвищує кваліфікацію | Постійно підвищує, враховує критику | Поповнює свої знання і заохочує серед підлеглих | Намагається бути в курсі сучасних проблем, періодично підвищує кваліфікацію |
| Стиль спілкування | Тримає дистанцію, не товариський | Дружньо настроєний, любить спілкування | Вступає в контакт з підлеглими тільки з їх ініціативи | Частіше за все залежить від темпераменту, переважно комунікабельний |
| Характер відносин з підлеглими | Жорсткий, диктується настроєм | Рівна манера поведінки, постійний самоконтроль | М'який, лагідний | Переважно доброзичливий |
| Ставлення до дисципліни | Прихильник формальної, твердої дисципліни | Прихильник розумної дисципліни | Терпимо до порушень | Підтримує формальну дисципліну, покриває порушення |
| Ставлення до морального впливу підлеглих | Вважає покарання основним методом стимулювання заохочує обраних у свята | Використовує різні види покарання і заохочення | Найчастіше користується нагородженням | У залежності від ситуації і рівня підлеглих застосовує різні способи |
1. виконання передбачених Конституцією прав і обов'язків громадян у трудовій області, дотримання положень законів про працю, дотримання типових правил внутрішнього розпорядку;
2. безперебійне та якісне забезпечення організації необхідною кількістю працівників відповідної професії та кваліфікації;
3. раціональне використання кадрового складу;
4. формування та підтримку працездатності дружних виробничих колективів;
5. розвиток внутрішньовиробничої демократії;
6. розробка критеріїв і методики підбору, відбору, навчання та розстановки кваліфікованих кадрів, підвищення кваліфікації працівників;
7. розробка теорії управління персоналом.
Мета кадрової політики можна визначити й інакше - створення згуртованих відповідальних і високо виробничих трудових ресурсів.
Принципи формування кадрової політики:
1. принцип науковості, тобто застосування наукових розробок у тій галузі, де можна досягти соціального та іншого економічного ефекту;
2. принцип комплексності, тобто повинні бути охоплені всі сфери кадрової діяльності;
3. принцип системності, тобто взаємозв'язку і взаємоузгодження окремих складових кадрової роботи;
4. принцип обліку (облік всіх факторів, що впливають на кінцевий результат діяльності);
5. принцип ефективності, тобто будь-які витрати на заходи в цій галузі повинні окупатися через результат господарської
діяльності підприємства;
Вихідними документами для формування кадрової політики є:
· Загальна декларація прав людини;
· Конституція (Основний закон);
· Цивільний Кодекс РФ;
· Трудовий Кодекс РФ.
Кадрова політика підприємства повинна знаходити відображення в наступних документах:
· Статут організації;
· Філософія організації;
· Колективний договір;
· Правила внутрішнього трудового розпорядку;
· Трудовий договір співробітника;
· Положення про атестацію кадрів.
Сьогодні будь-яка успішно діє компанія ретельно формує свою кадрову політику, що охоплює всі сфери роботи з персоналом всередині компанії, і жорстко проводить її в життя. У компанії існують не тільки сформульовані на папері, а й активно працюють, реально діючі правила, меморандуми, кодекси, управлінські процедури з усіх напрямків роботи з персоналом:
Для того щоб кадрова політика щодо різних специфічних кадрових питань була ефективною, вона повинна бути взаімнонепротіворечівой і взаимодополнимости. А крім того, природно, кадрова політика повинна бути інтегрована з управлінської, інвестиційної, фінансової та виробничої політикою компанії (малюнок 1).
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Економічна політика організації |
Соціальна політика організації |
Науково-технічна політика організації |
Маркетингова політика |
Цінова політика |
Інвестиційна політика |
Інноваційна політика |
Пенсійна політика |
Політика соціаль-ної захисту |
Політика соціального ного страхування |
Політика соціаль-ної допомоги |
Науково - технічна політика |
Політика фінансування науково-дослідних робіт |
Політика орієнтації на: - Базові технології - Екологічні та аварійно-безпечні технології - Ресурсозберігаючі технології |
Організаційно-виробнича практика |
Інформаційна політика організації |
Політика застосований-ня сучасних технологічних процесів виробництва продукції (послуг) |
Політика формування структури управління та виробничої структури організації |
Політика розробки перспективних довгострокових планів і програм організації |
Політика планування, відбору та найму, підбору і розстановки, вивільнення кадрів |
Політика навчання працівників, профорієнтації та адаптації, перепідготовки та атестації та оцінки рівня кваліфікації, професійного просування |
Політика розробки перспективних інформаційних кадрових технологій |
Політика забезпечення економічної інформацією |
Політика забезпечення науково-технічною інформацією |
Рис. 1. Місце і роль кадрової політики в організації
1.2 Типи кадрової політики
Аналізуючи існуючі в конкретних організаціях кадрові політики, можна виділити дві підстави для їх угруповання. Перша підстава може бути пов'язано з рівнем усвідомленості тих правил і норм, які лежать в основі кадрових заходів і, пов'язаним з цим рівнем, безпосереднього впливу управлінського апарату на кадрову ситуацію в організації. По даній підставі можна виділити наступні типи кадрової політики [4]:
· Пасивна;
· Реактивна;
· Превентивна;
· Активна.
Пасивна кадрова політика. Саме уявлення про пасивну політику здається алогічним. Однак ми можемо зустрітися із ситуацією, в якій керівництво організації не має вираженої програми дій стосовно персоналу, а кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків. Для такої організації характерна відсутність прогнозу кадрових потреб, засобів оцінки праці і персоналу, діагностики кадрової ситуації в цілому. Керівництво в ситуації подібної кадрової політики працює в режимі екстреного реагування на виникаючі конфліктні ситуації, які прагне погасити будь-якими засобами, найчастіше без спроб зрозуміти причини і можливі наслідки.
Реактивна кадрова політика. У руслі цієї політики керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами і ситуацією розвитку кризи: виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили для вирішення поставлених завдань, відсутність мотивації до високопродуктивної праці. Керівництво підприємства вживає заходів по локалізації кризи, орієнтовано на розуміння причин, які призвели до виникнення кадрових проблем. Кадрові служби таких підприємств, як правило, мають у своєму розпорядженні засобами діагностики існуючої ситуації й адекватної екстреної допомоги. Хоча у програмах розвитку підприємства кадрові проблеми виділяються і розглядаються спеціально, основні труднощі виникають при середньостроковому прогнозуванні.
Превентивна кадрова політика. У повному розумінні слова політика виникає лише тоді, коли керівництво фірми (підприємства) має обгрунтовані прогнози розвитку ситуації. Проте організація, що характеризується наявністю превентивної кадрової політики, не має засобів для впливу на неї. Кадрова служба подібних підприємств розташовує не тільки засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий і середньостроковий прогнози потреби в кадрах, як якісний, так і кількісний, сформульовані задачі по розвитку персоналу. Основна проблема таких організацій - розробка цільових кадрових програм.
Активна кадрова політика. Якщо керівництво має не тільки прогноз, але і засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробити антикризові кадрові програми, проводити постійний моніторинг ситуації і коректувати виконання програм відповідно до параметрів зовнішньої і внутрішньою ситуацією, то ми можемо говорити про справді активній політиці.
Але механізми, якими може користуватися керівництво в аналізі ситуації, приводять до того, що підстави для прогнозу і програм можуть бути як раціональними (усвідомлюваними), так і нераціональними (мало піддаються алгоритмізації й опису).
Відповідно до цього ми можемо виділити два підвиди активної кадрової політики: раціональну та авантюристичну.
При раціональної кадрової політики керівництво підприємства має як якісний діагноз, так і обгрунтований прогноз розвитку ситуації і має в своєму розпорядженні засобами для впливу на неї. Кадрова служба підприємства володіє не лише засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий та довгостроковий періоди. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий, середньостроковий і довгостроковий прогнози потреби в кадрах (якісної і кількісної). Крім того, складовою частиною плану є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації.
При авантюристичної кадровій політиці керівництво підприємства не має якісного діагнозу, обгрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба підприємства, як правило, не має коштів прогнозування кадрової ситуації і діагностики персоналу, однак у програми розвитку підприємства включені плани кадрової роботи, найчастіше орієнтовані на досягнення цілей, важливих для розвитку підприємства, але не проаналізованих з точки зору зміни ситуації. План роботи з персоналом в такому випадку будується на досить емоційному, мало аргументованому, але, може бути, і правильному уявленні про цілі роботи з персоналом.
Проблеми при реалізації подібної кадрової політики можуть виникнути в тому випадку, якщо підсилиться вплив факторів, які раніше не включалися в розгляд, що призведе до різкої зміни ситуації, наприклад, при істотній зміні ринку, появі нового товару, який може витіснити наявний зараз у підприємства. З точки зору кадрової роботи необхідно буде провести перенавчання персоналу, однак швидка і ефективна перепідготовка може бути успішно проведена, наприклад, на підприємстві, що володіє швидше молодим персоналом, ніж на підприємстві, що має дуже кваліфікований, добре спеціалізований персонал похилого віку. Таким чином, поняття "якість персоналу" включає ще один параметр, який швидше за все не був врахований при підготовці плану кадрової роботи в рамках даного типу кадрової політики.
Другою підставою для диференціації кадрових політик може бути принципова орієнтація на власний персонал або на зовнішній персонал, ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу. У цій підставі традиційно виділяють два типи кадрової політики - відкриту і закриту.
Відкрита кадрова політика характеризується тим, що організація прозора для потенційних співробітників на будь-якому рівні, можна прийти і почати працювати як із самої низової посади, так і з посади на рівні вищого керівництва. Організація готова прийняти на роботу будь-якого фахівця, якщо він володіє відповідною кваліфікацією, без урахування досвіду роботи в цій чи родинних їй організаціях. Таким типом кадрової політики характеризуються сучасні телекомунікаційні компанії або автомобільні концерни, які готові "купувати" людей на будь-які посадові рівні незалежно від того, чи працювали вони раніше в подібних організаціях. Такого типу кадрова політика може бути адекватна для нових організацій, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидкий ріст і стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі.
Таблиця 2. Порівняльна характеристика двох типів кадрової політики
| Кадровий процес | Типи кадрової політики | |
| Відкрита | Закрита | |
| Набір персоналу | Ситуація високої конкуренції на ринку праці | Ситуація дефіциту робочої сили, відсутність припливу нових робочих рук |
| Адаптація персоналу | Можливість швидкого включення в конкурентні відносини, впровадження нових для організації підходів, запропонованих новачками | Ефективна адаптація за рахунок інституту наставників ("опікунів"), високої згуртованості колективу, включення в традиційні підходи |
| Навчання та розвиток персоналу | Часто проводиться в зовнішніх центрах, сприяє запозиченню нового. | Часто проводиться у внутрішньокорпоративних центрах, сприяє формуванню єдиного погляду, загальних технологій, адаптовано до роботи організації |
| Просування персоналу | Утруднена можливість росту, тому що переважає тенденція набору персоналу | Перевагу при призначенні на вищі посади завжди віддається співробітникам компанії, проводиться планування кар'єри |
| Мотивація і стимулювання | Перевага віддається питань стимулювання (зовнішньої мотивації) | Перевага віддається питань мотивації (задоволення потреби в стабільності, безпеки, соціальному прийнятті) |
| Впровадження інновацій | Постійне інноваційний вплив з боку нових співробітників, основний механізм інновацій - контракт, визначення відповідальності співробітника й організації | Необхідність спеціально ініціювати процес розробки інновацій, високе почуття причетності, відповідальності за зміни за рахунок усвідомлення спільності долі людини і підприємства |
1.3 Формування корпоративної кадрової політики
В умовах ринкової економіки один з вирішальних факторів ефективності та конкурентоспроможності підприємства - забезпечення високої якості кадрового потенціалу. При цьому необхідно мати на увазі, що робота з персоналом не починається з вакансії і не закінчується прийомом на роботу. Процес роботи з персоналом повинен бути побудований так, щоб найкоротшим шляхом приходити до бажаного результату будь-якого питання чи проблеми в кадровій сфері.
Формування кадрової політики організації має відбуватися в такій послідовності: [5]
· Розробка загальних принципів кадрової політики, визначення пріоритетів цілей;
· Планування потреби в персоналі, формування структури і штату, створення резерву кадрів;
· Створення та підтримка системи кадрової інформації, здійснення кадрового контролінгу;
· Формулювання принципів розподілу засобів, забезпечення ефективної системи мотивації і стимулювання праці;
· Забезпечення програми розвитку персоналу, профорієнтація і адаптація співробітників, планування індивідуального просування, формування команд, професійна підготовка, підвищення кваліфікації та перепідготовка кадрів;
· Аналіз відповідності кадрової політики і стратегії організації управління її персоналом, виявлення вузьких місць в кадровій роботі, оцінка кадрового потенціалу.
Розглянемо процес формування кадрової політики в організації. Так, у частини вже давно функціонують організацій (на вітчизняному ринку це властиво підприємствам, котра тісно співпрацює з іноземними партнерами, та іноземним представництвам) існує документально закріплене уявлення про кадрову політику підприємства, кадрові процеси, заходи і норми їх здійснення. В іншої частини організацій уявлення про те, як працювати з персоналом, існує на рівні розуміння, але не закріплено документально, або знаходиться в стадії формування. Якщо ми створюємо підприємство і зацікавлені в тому, щоб кадрова політика проводилася усвідомлено, то необхідно здійснювати наступні етапи з проектування кадрової політики:
1. нормування;
2. програмування;
3. моніторинг.
Нормування. Мета - узгодження принципів і цілей роботи з персоналом з принципами та цілями організації в цілому, стратегією та етапом її розвитку. У рамках цього етапу роботи важливо проаналізувати суттєві особливості корпоративної культури, спрогнозувати можливі зміни зовнішнього і внутрішнього середовища організації, конкретизувати образ бажаного співробітника і визначити цілі розвитку людського ресурсу. Наприклад, дуже суттєвим є наявність в організації уявлення про ідеальний співробітника, принципах взаємної відповідальності між працівником і організацією, правилах посадового і професійного зростання, вимоги до розвитку певних здібностей і вмінь.
Програмування. Мета - розробка програм, шляхів досягнення цілей кадрової роботи, конкретизованих з урахуванням умов нинішніх та можливих змін ситуації. Необхідно побудувати систему процедур та заходів по досягненню цілей, свого роду кадрових технологій, закріплених у документах, формах, і обов'язково з урахуванням як нинішнього стану, так і можливостей змін. Істотний параметр, який впливає на розробку таких програм, - уявлення про прийнятні інструментах і способи впливу, і узгодження з цінностями організації. Наприклад, в ситуації закритої кадрової політики нелогічно розробляти і використовувати програми інтенсивного набору персоналу через кадрові агентства, засоби масової інформації. У цьому випадку при наборі важливо звертати увагу на знайомих своїх співробітників, учнів корпоративних навчальних закладів. Для корпоративної культури, заснованої на «сімейні цінності», при наборі персоналу видається недоцільним використання суворих психологічних тестів. Скоріше в даному випадку слід приділяти більшу увагу процедурам співбесід, груповим заходам і моделювання реальних виробничих ситуацій.
Моніторинг персоналу. Мета - розробка процедур діагностики і прогнозування кадрової ситуації. На даному етапі важливо визначити суттєві індикатори стану кадрового потенціалу, а також розробити комплексну програму постійної діагностики та розвитку умінь і навичок працівників. Крім того, доцільно розробити і впровадити методику оцінки ефективності кадрових програм.
Для підприємств, що здійснюють моніторинг персоналу на постійній основі, безліч окремих програм кадрової роботи (принаймні, такі, як оцінка та атестація, планування кар'єри, підтримання сприятливого соціально-психологічного клімату) можуть бути включені в єдину систему внутрішньо пов'язаних між собою програм. У рамках подібної мега-програми в організації можуть бути вирішені не тільки кадрові завдання, а й реалізовані способи діагностики управлінської ситуації, практично відпрацьовані способи прийняття і здійснення управлінських рішень. У цьому випадку кадрова політика організації постає як інструмент управління підприємством. [6]
У залежності від фази менеджменту, що практикується в організації, а також рівня планування можна виділити кадрові програми різного типу, орієнтовані на вирішення оперативних, тактичних чи стратегічних завдань. Програми включають в себе різні кадрові заходи, окремі напрями роботи та проекти, спрямовані на підвищення якості персоналу, розвиток його здатності вирішувати завдання, які диктуються етапом розвитку організації.
Безумовно, зміст кадрових програм, описаних вище, визначається і поданням про траєкторію розвитку організації в цілому, і тим цільовим вибором, який зазвичай роблять власники або вище керівництво.
На кадрову політику в цілому, зміст і специфіку конкретних програм і кадрових заходів впливають фактори двох типів: зовнішні по відношенню до організації і внутрішні. Фактори зовнішнього середовища можуть бути об'єднані в дві групи:
1. нормативні обмеження;
2. ситуація на ринку праці.
Наприклад, присутність в нормах деяких країн заборон на застосування тестів при прийомі на роботу змушує співробітників служб управління персоналом бути дуже винахідливими в проектуванні програм відбору та орієнтації персоналу.
Орієнтуючись на облік ситуації на ринку праці, необхідно проаналізувати наявність конкуренції, джерела комплектування, структурний і професійний склад вільної робочої сили.
Важливо отримати уявлення про професійні та громадські об'єднання, в які так чи інакше залучені працівники або кандидати на роботу. Стратегію діяльності подібних об'єднань, їх традиції та пріоритети у засобах боротьби слід враховувати для створення та реалізації ефективних кадрових програм.
Таблиця 3. Найважливіші принципи формування кадрової політики організації
| Напрямки | Принципи | Характеристика | |
| 1. Концепція управління персоналом | Принцип однакової необхідності досягнення індивідуальних і організаційних цілей (головний). | Необхідність шукати чесні компроміси між адміністрацією та працівниками, а не віддавати переваги інтересам організації | |
| 2. Підбір персоналу | Принцип відповідності Принцип професійної компетенції Принцип практичних досягнень Принцип індивідуальності | Відповідність обсягу завдань, повноважень і відповідальності можливостям людини Рівень завдань, який відповідає вимогам посади Необхідний досвід, керівні здібності (організація власної роботи і підлеглих) Зовнішність, рівень розвитку інтелекту, характер, наміри, стиль керівництва | |
| 3. Оцінка і атестація персоналу | Принцип відбору показників оцінки. | Система показників, які враховують мета оцінок, критерії оцінок, чистота оцінок. | |
| Напрямки | Принципи | Характеристика | |
| Оцінка і атестація персоналу | Принцип оцінки кваліфікації Принцип оцінки існування завдань | Придатність, визначення знань, необхідних для виконання даного виду діяльності Оцінка результатів діяльності | |
| 4. Розстановка персоналу і формування резерву | Принципи конкурсності Принцип ротації Принцип індивідуальної підготовки Принцип перевірки справою Принцип відповідності посаді Принцип регулярності оцінки індивідуальних якостей, можливостей | Відбір кандидатів за конкурсній основі Повномірної зміна посад по вертикалі і горизонталі Підготовка резерву на конкретну посаду за індивідуальною програмою Ефективна стажування на керівних посадах Ступінь відповідності кандидата на посаду в даний момент Оцінка результатів діяльності, співбесіди, виявлення схильностей і тому подібне | |
| 5. Розвиток навчання персоналу | Принцип підвищення кваліфікації Принцип самовираження Принцип саморозвитку | Необхідність періодичного перегляду посадових інструкцій для постійного розвитку персоналу Самостійність, самоконтроль, вплив на формування методів виконання Здатність і можливість саморозвитку | |
| 6. Мотивація і стимулювання персоналу | Принцип відповідності оплати праці, обсягу та складності виконуваної роботи Принцип рівномірного поєднання стимулів і санкцій Принцип мотивації якісної праці | Ефективна система оплати праці Конкретність опису завдань, обов'язків і показників Спонукальні фактори, що впливають на підвищення ефективності праці | |
Корпоратизм - це співволодіння власністю корпоративного співтовариства або партнерські, договірні відносини у задоволенні особистих і суспільних інтересів. Корпоратизм представляє собою компромісне господарювання з метою забезпечення балансу інтересів [7].
Поняття «корпорація» - похідне від корпоратізма - трактується як сукупність осіб, що об'єдналися для досягнення загальних цілей. Корпорація, - це, сукупність осіб, які об'єднані для досягнення однієї спільної мети, для здійснення спільної діяльності. Корпорація - широко поширена в розвинених країнах форма організації підприємницької діяльності, основою якої є часткова власність, юридичний статус і концентрація функцій управління в руках верхнього еталона професійних керівників, які працюють за наймом.
Відмінна риса організації у формі корпорації - це можливість такого ведення діяльності, при якому досягається відносна рівновага інтересів на основі консенсусу та компромісів.
Росія, якщо не вважати дореволюційного періоду, пройшла дуже короткий період розвитку акціонерних товариств. Тому говорити про успішну практиці російського корпоративного управління не доводиться. Мета корпоративної стратегії - забезпечення надійного конкурентної переваги.
Зв'язок управління персоналом можна чітко показати, якщо порівняти корпорацію і підприємство малого бізнесу, запропонувавши їх аналогію з великим танкером і моторним човном. Корпорації функціонують як великий танкер, який довго ще йде по прямій після повороту керма. Тому, передбачаючи такий поворот у діяльності корпорації, необхідно заздалегідь спланувати необхідні кадрові зміни, підготувати потрібні людські ресурси. Мале підприємство може швидше переорієнтуватися і підібрати необхідний персонал, не маючи таких ресурсів і резервів, як корпорація. Неповоротко мале підприємство швидко розоряється. Для малих підприємств немає необхідності розробляти стратегії в силу природи малого бізнесу. Оперативний маневр у ринкових умовах є підставою їх стійкості.
В умовах дедалі більшого конкуренції зростає роль інвестиційної привабливості, ефективного менеджменту і репутації компаній для вирішення завдання ефективного управління корпораціями. Доводиться вирішувати широкий діапазон проблем, включаючи як аспекти класичного управління - фінансами, кадрами, виробництвом, ресурсами, інвестиціями тощо, так і нові для російської практики питання "правильних", цивілізованих взаємовідносин учасників корпоративного управління. [8]
Стан корпоративних відносин у будь-якій країні, в тому числі і в Росії, включає два основних аспекти - по-перше, стан законодавчо-нормативної бази і практики її застосування, і по-друге, стан ділового середовища, характер практики корпоративних відносин.
За останні 4-5 років в Росії досягнуто помітного прогресу в справі створення правової основи регулювання корпоративних відносин та забезпечення прав інвесторів. Прийнято такі закони як закон «Про акціонерні товариства», «Про ринок цінних паперів», «Про захист прав споживачів».
Корпоративна політика займає все більше простору в картині сучасного бізнесу. Але точно визначити її зміст і межі - справа непроста. Люди, відповідальні за розробку і впровадження корпоративної політики, часто мають про неї обмежене уявлення. Незаперечно, що корпоративна політика - широке і гнучке поняття. Вона відрізняється складністю і взаємозалежністю елементів, відносною цінністю прогнозів.
В даний час тема корпоративної політики - ключове питання багатьох досліджень, семінарів і конференцій. Неухильно зростає її роль в загальній стратегії розвитку організацій. Однак, за даними Асоціації менеджерів, тільки 23% російських компаній мають спеціальні департаменти, що займаються формуванням та впровадженням корпоративних цінностей. Перед іншими фірмами відкривається широке поле вдосконалення. Їм ще належить усвідомити значимість корпоративної політики, яку все частіше називають нематеріальної основою розвитку і успіху будь-якої організації. [9]
2. Аналіз корпоративної кадрової політики ЗАТ
2.1 Загальна характеристика ЗАТ
Повне найменування: Закрите акціонерне товариство «»
Скорочене найменування: ЗАТ «»
Місце знаходження: м. Самара,
Юридична адреса:
Телефон:
ВАТ "- головна організація, перебуває в Ростові-на-Дону.
Закрите акціонерне товариство "" є керуючою компанією збутової системи сервісної металоторгівлі, що включає в себе регіональні представництва в містах Ростов - на-Дону, Краснодар, Новоросійськ, Воронеж, Волгоград, Самара.
Компанія створена 15 років тому - 13 липня 2000 року.
ЗАТ «» за час роботи на ринку, зарекомендувала себе, як надійна, стабільно працює і завжди відповідає за всіма зобов'язаннями.
У рейтингу Металлоторг компаній Росії за 2007 рік, ВАТ «» займає 11 місце [10]. Рейтинг є експертною оцінкою і складається за обсягом складських закупівель, показники серед філій сумуються.
Клієнтам Компанії пропонується ряд сервісних продуктів:
· Транспортно-експедиційне обслуговування
· Розкрій металу
· Консультаційне обслуговування.
Основною метою роботи Компанії є організація ефективної системи обслуговування, що базується на наступних основних принципах:
· Налагоджена система надання клієнтам сервісних послуг;
· Індивідуальний підхід до обслуговування клієнтів з метою економії їх часу і коштів;
· Постійна спрямованість на підвищення якості обслуговування клієнтів, забезпечення найбільш повного задоволення їх потреб у сервісних послугах, розвиток бази для подальшого вдосконалення послуг, що надаються, розробка нових для ринку продуктів і послуг.
Для розміщення замовлення на поставку продукції необхідно представити інформацію в цікавить регіональне підприємство компанії.
В основі діяльності компанії оптовий продаж, але також існує роздрібний відділ з середньою ціновою політикою.
У штаті 80 співробітників. Оптовий відділ веде роботу з оптовими покупцями, нею займаються інженери комерційного відділу.
Створюється окрема сервісна служба для підвищення якості обслуговування клієнтів та іміджу організації.
Менеджмент ЗАТ «» весь час працює над вдосконаленням структури управління організацією, домагаючись її повної відповідності тим цілям і завданням, які поставлені перед ЗАТ, а так само впливає на неї внутрішньому і зовнішньому ринку чинникам. Компанія ясно усвідомлює, що ефективність роботи організації та її виживання в перспективі буде оцінюватися адекватністю пристосування її до нових умов зовнішнього середовища, а людський ресурс стане основним фактором діяльності організації.
Безумовно, кожне підприємство в умовах ринку прагнути створити систему управління, що забезпечує ефективну його роботу. Багато що тут залежить і від професійних знань і навичок керівників і фахівців організації.
Останнім часом менеджери ЗАТ », як і інших організацій, зіткнулися з безліччю проблем, пов'язаних з впливом світової фінансової кризи, а також доводиться діяти в умовах глобальної конкуренції, більш широкому спектрі протидіючих сил. Обсяги продажів компанії з вересня 2008 року знизилися (таблиця 4). Це пов'язано зі світовою фінансовою кризою. У лютому невисокий показник через сезонність попиту реалізованої продукції.
Таблиця 4. Обсяги відвантаженої продукції за 2007-2008 роки
| Жовтень 2007, тн | Лютий 2008, тн | Липня 2008, тн | |
| Кількість відвантаженої продукції, у тоннах | 3500 | 3100 | 2600 |
Рис. 2. Статистика попиту чорного металу по позиціях за 2007 рік
ЗАТ «» є однією з тих компаній, які намагаються вирішити проблему забезпечення системності, широкого асортименту чорного металу, створення запасу та усунення безлічі посередницьких націнок, завдяки тому, що компанія є дилером групи «», в яку входить три великих металургійних комбінату: западносибирский Металургійний Комбінат, Новокузнецький Металургійний комбінат, Нижньотагільський Металургійний Комбінат.
Іншою не менш важливою проблемою, у зв'язку з посиленням конкуренції, є пошук раціональних шляхів ефективного використання внутрішніх ресурсів, у тому числі і персоналу організації, здатністю організації адаптуватися до умов зовнішнього середовища (а тут людський фактор буде вирішальним). Необхідна розробка більш ефективної організаційної структури управління, що забезпечує підвищення ролі менеджменту в організації, особливо її вищої ланки, розширення системи маркетингу і маркетингових досліджень.
2.2 Дослідження кадрової корпоративної політики ЗАТ
2.2.1 Система найму і відбору персоналу
Підбір персоналу - найбільш відповідальний етап в управлінні персоналом, тому що помилка обходиться занадто дорого. Уміння наймати на роботу найбільш підходящих людей є великим і досить рідкісним талантом, яким може володіти керуючий персоналом. Хороші люди, віддані фірмі, і працюють добре, а погані - погано працюють і погано впливають на оточуючих.
Підбір кадрів - копітка і безперервна робота, що вимагає спеціальних здібностей, знань і умінь. Висока кваліфікація консультанта з кадрів передбачає знання в галузі права, економіки, соціології та психології. Чим більше значення в успіху фірми набувають особисті якості працівників, тим більша потреба в психологічних знаннях.
У ЗАТ «» процедурою добору та прийому на роботу кадрів займається інспектор відділу кадрів.
Наймання на роботу - це ряд дій, спрямованих на залучення кандидатів, які мають якості, необхідними для досягнення цілей, поставлених організацією. З залучення на роботу починається управління персоналом [11].
Методів пошуку лінійного персоналу існує велика кількість. Наведемо найбільш поширені, застосовувані на ЗАТ «»:
1. Підбір кандидатів через знайомих.
За рік роботи компанії на ці вакансії було прийнято 7 осіб, з яких 2 осіб (28,5%) були знайдені саме цим способом. Це найбільш мобільна категорія персоналу організації (стропальники, секретарі). Тому саме вони найчастіше влаштовуються через знайомих.
Крім того, інспектор відділу кадрів сама звертається до співробітників з пропозицією запрошувати на роботу своїх знайомих, розміщує в закладах внутрішні оголошення на цю тему. Природно, що всі, хто прийшов по таким каналам кандидати проходять стандартну і досить жорстку систему відбору.
2. Використання зовнішніх джерел інформації, розміщення оголошень у ЗМІ.
Через ЗМІ на роботу в компанію за 2007 рік було прийнято 5 осіб (71,5%). Тобто це найпоширеніший з використовуваних методів на даному підприємстві.
До недоліків цього способу слід віднести необхідність проводити згодом відсів серед чималої кількості кандидатів, більшість з яких навіть близько не відповідає висунутим вимогам.
Даючи оголошення в ЗМІ інспектор формулюють конкретні відомості про фахівця, який їм потрібен: про вимоги до рівня його освіти, стажу роботи за спеціальністю, віком і т.д. цим можна скоротити кількість звернень кандидатів, які не відповідають вимогам. Вже по телефону вони намагаються з'ясувати, наскільки дана людина їм підходить. Для цього заздалегідь готується список питань, які задають при телефонній розмові. Кандидат попереджається про те, які документи він повинен принести з собою. Також інспектор відділу кадрів готує спеціальну анкету і залишає в ній місце для особистих вражень.
Компанія здійснює підбір фахівців серед випускників або учнів різних спеціалізованих курсів або профільних навчальних закладів. Перевагою цього методу є те, що люди, які прийшли вчитися на спеціалізовані курси, спочатку володіють певною стартовою мотивацією.
Процес найму і відбору персоналу в ЗАТ «» відбувається наступним чином: при появі вакансії спеціаліст відділу кадрів переглядає штатний розклад і намагається знайти можливості для більш раціонального розподілу обов'язків між співробітниками, стимулювавши їх відповідним чином. Якщо перерозподіл обов'язків неможливо чи мова йде про таку позицію, яка обов'язково повинна бути заповнена, тоді приступають до процедури найму.
Загальноприйнята процедура складається з наступних етапів:
1. Формування «профілю позиції» або «ідеального образу кандидата».
При формуванні даного образу, перш за все, чітко визначаються основні функції фахівця, виділяють вимоги обов'язкові й бажані.
Вимоги до професійних знань і навичок формуються на основі посадових інструкцій відповідної вакантної посади.
У ЗАТ «» в комерційний відділ дуже рідко приймаються люди без досвіду роботи, тому основним критерієм при відборі кандидатів є досвід роботи в даній галузі, особисті якості. До таких якостей відносяться:
· Вміння спілкуватися з людьми, швидко встановлювати контакт;
· Вміння вести бесіду (виразна мова, правильна вимова, ерудиція);
· Витримка, врівноваженість, самовладання;
· Швидкість і точність в підрахунках.
На робочі спеціальності кандидат може бути без досвіду роботи.
2. Пошук кандидатів.
Методи пошуку співробітників, які прийнято використовувати в ЗАТ «», були описані вище.
3. Оцінка кандидатів.
Перша, попередня оцінка кандидатів - це оцінка на підставі резюме.
За її результатами проводиться первинний відсів тих кандидатів, які від початку не підходять по цілому ряду очевидних параметрів: рівень освіти, досвід роботи, вік і т.д.
Істотним недоліком резюме є те, що складається воно в довільній формі. У результаті роботодавець отримує про кандидата не ті відомості, які йому потрібні, а ті, що сам претендент на вакансію вважав за потрібне повідомити. Крім того, резюме для кандидата є хорошим способом самореклами. Так, що на підставі резюме роботодавець може тільки зробити самі попередні та обережні висновки.
З цієї причини в ЗАТ «» часто використовують анкетування претендентів. Претенденту пропонується заповнити достатньо докладну анкету з питаннями. (Додаток № 1) Подібний прийом дозволяє отримати інформацію, що цікавить саме роботодавця. При аналізі відомостей, отриманих шляхом анкетування, також необхідно ставитися до їх достовірності з обережністю. Справа в тому, що людям властиво завищувати свої навички та здібності.
Анкетування може відбуватися також у формі попереднього інтерв'ю, або співбесіди. Перевагою інтерв'ю у порівнянні з анкетуванням є наявність живого контакту з кандидатом. Для фіксування результатів застосовуються спеціальні оціночні листи, в яких результати оцінки тих чи інших компетенцій кандидата фіксуються у вигляді певних балів.
4. Перевірка кандидата службою безпеки
На даному етапі служба безпеки компанії проводить перевірку кандидата на непричетність до кримінальних справ, судимості, а також збирає характеристику з попереднього місця роботи. Так як робота пов'язана з товарно-матеріальними цінностями.
5. Фінальне співбесіду і прийняття рішення.
На цьому завершальному етапі зазвичай доводиться розмовляти з максимум з двома-трьома кандидатами, які претендують на певну посаду, а іноді і з єдиним фіналістом. Остаточне рішення про прийняття на роботу виносить генеральний директор.
Керівник представляє кандидату детальну інформацію про своєму підрозділі, вакантної посади, функціях, які доведеться виконувати кандидату в разі його прийняття на роботу. Результати співбесіди фіксуються керівником, що використовують для цього стандартну форму.
На основі аналізу результатів співбесіди керівник підрозділу (за участю фахівця з кадрів) обирає кандидата який, на його думку, найбільш підходить для даної посади. Інспектор відділу кадрів готує лист-пропозицію кандидату, що містить опис умов його роботи - дату початку, назва посади, підпорядкованість, величину заробітної плати, режим роботи, тривалість відпустки, що надаються організацією пільги і т.д. Порядок прийому співробітників в підрозділ торгівля (Додаток № 2).
Таблиця 5. Забезпеченість ЗАТ «трудовими ресурсами» за 2005-2007 на кінець року
| Категорія працівників | Значення показника на рік | ||
| 2005 | 2006 | 2007 | |
| Працівників, чол. | Працівників, чол. | Працівників, чол. | |
| Середньооблікова чисельність | 70 | 77 | 83 |
| Керівники | 1 | 2 | 2 |
| Начальники підрозділів | 6 | 6 | 6 |
| Головні фахівці | 6 | 6 | 7 |
| Інженери комерційного продажу | 10 | 8 | 9 |
| Охоронці | 9 | 10 | 11 |
| Бухгалтер | 5 | 7 | 7 |
| Секретарі | 2 | 2 | 2 |
| Водії | 5 | 6 | 7 |
| стропальники | 17 | 19 | 19 |
| комірник | 5 | 4 | 6 |
| кранівники | 4 | 5 | 5 |
| прибиральниця | 0 | 2 | 2 |
Основну частку в структурі персоналу займають інженери комерційного відділу і стропальники. Це свідчить про те, що підприємство забезпечене працівниками для проведення операцій збуту продукції і основних виробничих процесів.
ЗАТ «» досить забезпечено адміністративно-управлінським персоналом і фахівцями: з року в рік їх кількість постійно зростає.
Сформований рівень забезпеченості трудовими ресурсами на ЗАТ «» дозволяє здійснювати комерційно-господарську діяльність на досить високому рівні.
У цілому підприємство забезпечене трудовими ресурсами на належному рівні і структура розподілу працівників за групами відповідає потребам підприємства.
У ході аналізу використання трудових ресурсів особлива увага приділяється аналізу якісного складу працівників. Доцільно аналізувати якісний склад за наступними показниками: вік, стать, освіта, стаж роботи. Дані такого аналізу відображені в таблиці 6.
Таблиця 6. Якісний склад трудових ресурсів ЗАТ «» з 2005-2007 рр..
| Показник | Чисельність на кінець 2005 року | Чисельність на кінець 2006 року | Чисельність на кінець 2007 року |
| Групи робітників за віком: | 70 | 77 | 83 |
| 16-24 | 2 | 2 | 2 |
| 25-29 | 23 | 25 | 29 |
| 30-31 | 8 | 8 | 8 |
| 32-39 | 27 | 28 | 28 |
| 40-49 | 2 | 2 | 2 |
| 50-54 | 2 | 2 | 2 |
| 55 і старші | 6 | 10 | 12 |
| За статтю: | 70 | 77 | 83 |
| Чоловіки | 47 | 52 | 57 |
| Жінки | 23 | 25 | 26 |
| За освітою: | 70 | 77 | 83 |
| Середня спеціальна | 43 | 49 | 54 |
| вища | 27 | 28 | 29 |
| За трудового стажу, років | 70 | 77 | 83 |
| До 5 років | 23 | 25 | 25 |
| Показник | Чисельність на кінець 2005 року | Чисельність на кінець 2006 року | Чисельність на кінець 2007 року |
| Від 6 до 10 | 22 | 25 | 27 |
| Від 11 до 15 | 11 | 12 | 15 |
| Від 16 до 20 | 1 | 1 | 1 |
| Понад 21 | 13 | 14 | 15 |
Серед всіх співробітників найбільшу частку займають чоловіки. Слід зазначити, що значна частка всіх працівників (35% станом на
2.2.2 Характеристика системи адаптації персоналу
Адаптація - це процедура введення нового співробітника у посаду.
Як правило, план адаптації для кожної категорії співробітників розробляється кадровою службою. Але компанії зовсім не обов'язково мати такий план, в даному випадку керівнику слід продумати, кому доручити процедуру введення на посаду нового фахівця. Таким чином, у ЗАТ «» для допомоги в адаптації знову прийнятим працівникам призначають менеджера з великим досвідом роботи. Такого співробітника прийнято називати наставником.
Функції та обов'язки наставника в ЗАТ «»:
· Знайомити новачків з компанією (її місією, цінностями, історією, структурою; корпоративною культурою; прийнятими на підприємстві нормами і правилами поведінки; перспективами кар'єрного росту).
· Вводити на посаду (знайомити з основними обов'язками, вимогами, що пред'являються до професіонала; проводити необхідне навчання; контролювати і оцінювати самостійне виконання працівниками робочих операцій протягом всього адаптаційного періоду).
· Забезпечувати дотримання стажистами правил внутрішнього трудового розпорядку, охорони праці та техніки безпеки.
· Розробляти спільно з новим співробітником індивідуальний план на весь випробувальний період; давати конкретні завдання з певним терміном їх виконання і пропонованим кінцевим результатом; контролювати роботу, надавати необхідну допомогу.
· На власному прикладі демонструвати взірець виконання
посадових обов'язків і дотримання організаційної культури.
· Вивчати професійні і особистісні якості стажера, його
здібності, допомагати йому у підтримці ділових взаємин
з колективом та керівниками різних рівнів.
Такі очевидні на перший погляд речі дозволяють людині швидко і безболісно вписатися в колектив і уникнути безлічі непотрібних конфліктів.
До вибору наставника підходять ретельно. Це не просто досвідчений працівник, що володіє великими знаннями і практичними навичками, що знає корпоративну культуру та філософію організації, але ще й людина, у якого є певний авторитет і повагу в колективі. Крім того, наставник повинен володіти практичними навичками навчання.
Професійна адаптація для різних категорій співробітників відрізняється, але організаційна, корпоративна та побутова адаптація однакова для всіх. Що стосується професійної адаптації, то в ЗАТ «», вважають за краще брати інженерів відділу продажів, що мають досвід роботи, але вони нехай і в меншій мірі, але також мають потребу в навчанні, так як стандарти роботи, введення переговорів, прийняті в різних організаціях, можуть істотно відрізнятися.
2.2.3 Характеристика системи навчання персоналу
Розмір прибутку компанії безпосередньо залежить від рівня навчання персоналу.
На жаль, у штаті ЗАТ «», немає «власного» фахівця, що займається навчанням персоналу. За цим доводиться користуватися послугами бізнес-тренера з прямих продажів, який проводить тренінги приблизно раз на два роки.
Найбільш ефективною формою навчання персоналу, особливо якщо мова йде про практичного відпрацювання, є тренінг.
Тренінг - це процес навчання, в ході якого співробітники не тільки отримують нові знання, але й можуть відпрацьовувати їх в рольових іграх, тобто закріпити у вигляді конкретних практичних навичок. При цьому тренер спеціально створює для учнів атмосферу психологічної безпеки, що дозволяє людям спробувати нові форми поведінки, не боячись зробити неминучих помилок в процесі навчання помилок. Велика увага приділяється етиці проведення телефонних переговорів. Кожен співробітник комерційного відділу знає, що:
· Телефонний етикет, частина корпоративної культури і один з важливих елементів іміджу компанії;
· Телефонуючи і відповідаючи на телефонний дзвінок, потрібно назвати своє прізвище і посаду;
· Не можна переривати співрозмовника в середині фрази;
· Коротко записувати в тайм-менеджер, потреба в металі за місяць, яке найменування найчастіше купують, з ким із конкурентів працюють.
· Не перетворювати телефонну розмову в дискусію.
Останній тренінг проходив 24 листопада 2007 року, він був спрямований на активні продажі. Зміст:
· Джерела пошуку клієнтів;
· Алгоритми взаємодії з клієнтом;
· Етапи активних продажів;
· Привітання та встановлення контакту;
· Активне слухання;
· Виявлення потреб;
· Робота з запереченнями та претензіями;
· Завершення продажу
· Супровід клієнта.
Менеджмент компанії має вирішити для себе головне питання: які навички необхідно прищепити конкретному співробітнику? Саме у відповіді на нього і полягає основний сенс оцінки ефективності роботи персоналу [12].
2.2.4 Характеристика системи атестації співробітників
Атестація персоналу - форма комплексної оцінки персоналу, за результатами якої приймаються рішення про звільнення, про подальший службовому зростанні чи переміщенні.
У ЗАТ «» атестації підлягають усі співробітники, які пропрацювали не менше 6 місяців. При цьому атестація проводиться не частіше одного разу на рік, але не рідше одного разу на два роки. Як би не була важлива вона з точки зору керівництва (найчастіше) або персоналу як можливість заявити про свої професійні можливості (рідше), не можна забувати, що атестація - це суб'єктивна оцінка керівництвом свого персоналу. Керівник мимоволі (і природно) при проведенні атестації більше симпатії проявляє до однодумців.
Можна виділити три етапи атестації:
1. створення атестаційної комісії;
2. (Підготовка) атестації;
3. проведення атестації.
Завдання підвищення об'єктивності оцінки стосується всіх перерахованих етапів. Розглянемо, як ці важливі етапи атестації були реалізовані в ЗАТ «».
1. З оздание атестаційної комісії
Завданням атестаційної комісії є винесення рішення про те, атестований або не атестований співробітник. Підставою для цього служать результати співбесіди під час проведення атестації та анкетування, проведеного на етапі підготовки до атестації. Кількість днів для проведення атестації визначається числом атестуються і кількістю структурних підрозділів. Атестація проводиться безпосередньо по робочих днях, і у вказаний час атестується персонал не працює. Для проведення атестації виділяється 3 дні, необов'язково послідовних, можливо - частково зайнятих атестацією, так щоб не порушувався виробничий процес.
Атестаційна комісія складається:
· Директор (голова);
· Інспектор відділу кадрів (секретар);
· Директор комерційної служби;
· Головний бухгалтер;
2. Підготовка атестації.
Для проведення атестації видається наказ про її проведення, формуються атестаційна комісія, готуються необхідні документи для атестаційної комісії, складаються списки співробітників, що підлягають атестації, затверджується графік його проведення. На цьому етапі важливо дати попередню, як можна більш об'єктивну особистісну і професійну оцінку аттестуемому. Для цього розробляється пакет документів, що включає:
· Атестаційну картку;
· Анкету "Атестація" (див. Додаток 3), один примірник якої заповнюється безпосереднім керівником, а інший - самим атестується співробітником.
Ці документи лунають для заповнення за місяць до дня проведення атестації. Опитувальний лист дозволяє аттестуемому співробітникові висловити свою думку про доцільність поглиблення та розширення своїх знань, можливості отримання спеціалізації, задоволеності своєю роботою, висловити зауваження про різні сторони діяльності компанії.
Анкета "Атестація" призначена для того, щоб оцінити особистісні, ділові та професійні якості співробітника. Вона заповнюється безпосереднім керівником і самим співробітником. Сенс її заповнення - у виставленні балів за категоріями, в результаті отримуємо інтегровану оцінку, виражену в балах. Ця оцінка враховує думку як самого співробітника про своїх особистісних, ділових і професійних якостях, так і його безпосереднього керівника. У зв'язку з цим менеджеру з персоналу слід звернути увагу на те, що:
· Якщо інтегрована оцінка значно нижча за середню, тобто як керівник співробітника, так і сам себе співробітник оцінюють дуже низько, значить, на атестації треба перевірити, з чим це пов'язано;
· Якщо інтегрована оцінка значно вище середньої, тобто як керівник співробітника, так і сам себе співробітник оцінюють дуже високо, на атестації теж це треба перевірити.
Анкета складається з двох частин. Перша частина є загальною для всіх атестуються посад і включає оцінку особистісних і ділових якостей за наступними категоріями:
· Самостійність;
· Наполегливість;
· Вміння відстоювати свою точку зору;
· Вміння розбиратися в питаннях;
· Вміння координувати і взаємодіяти;
· Вміння контролювати роботу;
· Поведінка в напруженій ситуації;
· Ставлення до роботи;
· Ставлення до критики;
· Порядність та чесність;
· Використання робочого часу;
· Досвідченість;
· Відповідність займаній посаді.
Ця частина анкети є однаковою для всіх посад. Атестується в ній оцінюється за 7-бальною шкалою. Бали розподіляються по кожній категорії так: 7 балів, якщо ознака найбільш виражений, тобто відзначений пункт 1 категорії, 6 балів - відзначений пункт 2, 5 балів - відзначений пункт 3 і т. д. 1 бал призначається, якщо ознака категорії найменш виражений, тобто виділений пункт 7. Наприклад, за категорією "Самостійність": якщо в анкеті галочкою відзначена рядок 1.1 ("У сфері своєї відповідальності приймає рішення з питань будь-якої складності, самостійно і компетентно"), то атестується по цій категорії отримує 7 балів; якщо відзначена рядок 1.2 ("Будь-які питання, що стосуються його роботи, намагається вирішити самостійно, але не боїться звернутися за порадою "), то атестується по цій категорії отримує 6 балів, і т. п. Таким чином, максимальна кількість сумарних балів по цій частині анкети становить 98, а мінімальне - 14. Зміст другої частини анкети змінюється виходячи з посади наказом співробітника. Категорії (функції) залежно від службових обов'язків взяті з посадових інструкцій, для всіх посад виділено 15 індивідуальних категорій, кожна з яких оцінюється за 5-бальною шкалою. Максимальна кількість балів по цій частині анкети становить 75, мінімальне - 15 балів. Загальна максимальна сума за анкетою "Атестація", заповнена та керівником підрозділу, і атестується співробітником, становить 346 балів, а мінімальна - 58 балів.
На підприємстві розроблена тарифна розрядна сітка для всіх посад: від прибиральниці до генерального директора, для кожної посади існують мінімальний і максимальний розряди, наприклад, охоронець - від 1 до 6, менеджер з персоналу - від 6 до 11, інженер - від 7 до 12, головний спеціаліст - з 8 по 13 розряд і т. д. Кожна посада варіюється в межах 6 розрядів. Виходить наступне відповідність атестаційних балів посадовій розряду:
58 балів і нижче - найменший розряд з посади;
Таким чином, атестаційний бал включає в себе самооцінку аттестуемого співробітника і оцінку його безпосереднього керівника. На підставі суми балів визначається розряд співробітника за посадою. Присвоєння розряду пов'язано з введенням на підприємстві нової системи оплати праці. Для співробітника це означає, що чим вище розряд, тим вище його зарплата. Не пізніше, ніж за два тижні до початку проведення атестації в атестаційну комісію подаються документи на аттестуемого співробітника: опитувальний лист (заповнюється атестується); атестаційна карта (заповнюється інспектором відділу кадрів); анкета "Атестація" (один примірник заповнюється безпосереднім керівником, а інший - атестується співробітником). Атестаційна карта (див. Додаток 4) заповнюється інспектором з персоналу, який вносить дані про освіту, стаж роботи, підвищення кваліфікації, заохочення, стягнення, вказує атестаційний бал аттестуемого його відповідність розряду за посадою. Менеджер з персоналу не менш ніж за тиждень до початку атестації має ознайомити кожного працівника з анкетою "Атестація", заповненої безпосереднім керівником і з атестаційною картою.
3. Проведення атестації
Атестаційна комісія приймає до уваги виступи співробітника і його безпосереднього керівника. Службова діяльність співробітника оцінюється на підставі його відповідності кваліфікаційним вимогам займаної посади, посадової інструкції, а також виходячи з оцінки якості виконуваної ним роботи та її результативності. За підсумками атестації співробітнику дається одна з наступних оцінок:
· Відповідає займаній посаді і посадовій розряду;
· Відповідає займаній посаді, але не відповідає посадовій розряду; атестаційна комісія рекомендує переклад іншою посадовою розряд;
· Не відповідає займаній посаді і посадовій розряду.
Результати атестації заносяться до атестаційної карту і до протоколу засідання атестаційної комісії, який підписується головою, секретарем і членами атестаційної комісії, присутніми на засіданні. З атестаційної картою співробітник знайомиться під розписку. Інші документи за результатами атестації не оформляються. Протокол засідання атестаційної комісії, атестаційна карта, опитувальний лист аттестуемого, анкета "Атестація" зберігаються в особовій справі працівника.
2.2.5 Характеристика системи оплати праці і систем мотивації праці
Заробітна плата співробітників в ЗАТ «» складається з двох частин:
1. постійна основна частина заробітної плати, що включає в себе оклад за посадою.
2. преміальна частина, доплати, соціальні виплати. Доплата за роботу в надурочний час, у святкові дні,.
Фіксована (постійна) заробітна плата співробітника і її можливу зміну на час проходження випробувального терміну обговорюється з безпосереднім керівником при прийомі на роботу.
На рівень заробітної плати в ЗАТ «» впливають: обов'язки і ступінь відповідальності; рівень кваліфікації, а також для інженерів комерційного відділу - обсяг відвантаженої продукції за місяць (таблиця 7).
Таблиця 7. Показники для нарахування заробітної плати співробітників галузі торгівля
| Кваліфікаційні категорії | Величини Посадових-них окладів, тис. руб. | Величини нормативних індивідуальних показників | Розрахунок персональних кваліфікаційних надбавок | ||
| Облікова одиниця | Кількість облікових одиниць | Величини надбавок тис. руб | Величини додаткових нарахувань за кожну облікову одиницю реалізованої продукції за досягнення наступної кваліфікаційної роботи руб. | ||
| 1 | |||||
| 2 | |||||
| 3 | |||||
| 4 | |||||
| 5 | |||||
| 6 | |||||
| 0 (без категорії) | |||||
Приклад нарахування заробітної плати співробітнику галузі торгівля:
Інженер комерційного відділу відвантажив за звітний місяць 250 тонн. Його зарплата розраховується наступним:
1. розрахуємо оклад. За кількістю реалізованої продукції визначаємо, що він відноситься до п'ятої кваліфікаційної категорії. Його оклад складе 12 тисяч рублів.
2. розраховуємо величину надбавок. Графі 250 облікових одиниць відповідає величина надбавки рівна 10 тисяч рублів.
3. розрахуємо суму додаткових нарахувань. 300-250 = 50, у даної категорії надбавка за кожну облікову одиницю, реалізованої продукції доплачують 25 рублів, тобто 50 * 25 = 1250 рублів
4. загальна сума доходу за місяць складе: 12000 +10000 +1250 = 23250 р.
Система мотивації в ЗАТ «» розроблена. Всім співробітникам компанії надається соціальний пакет.
Кожному співробітникові Компанії один раз на рік (до нового року) за наявності можливості у компанії може бути виплачена матеріальна допомога у розмірі 1 / 3 середньомісячного доходу. У разі травми або серйозної хвороби співробітників, у разі загибелі співробітника в ході виконання своїх посадових обов'язків або його смерті, а також у випадку серйозної хвороби або смерті близьких родичів співробітника йому виплачується матеріальна допомога.
У разі ювілею, народження дитини або весілля співробітникові виплачується матеріальна допомога в розмірі 3 тисяч рублів і триденний оплачувану відпустку.
Компанія за свій рахунок забезпечує співробітників обідами.
Застосовуються також преміальні виплати, якщо співробітник виконує квартальний план, якщо обсяг його продажів один з найвищих по філіях.
Дана система дозволяє гнучко враховувати роботу кожного співробітника. Заробітна плата визначається не тільки кількісними, а й якісними чинниками - вона стимулює людей ставитися уважно до кожного замовлення і не відмовлятися від клієнта тільки з причини, що його запит не відповідає профілю менеджера. На закінчення можна сказати, що у кожної організації своє обличчя, свій характер. Кожна по-своєму унікальна, оскільки несе на собі відбиток особистості керівника і тільки йому властивих унікальних якостей. Тому, чим краще керівник знає себе, бачить свої сильні і слабкі сторони, тим ясніше він бачить організацію, розуміє процеси, що відбуваються в ній. Це, у свою чергу, відбивається на системі мотивації персоналу. А успішність організації все ж таки залежить від співробітників, що працюють в ній.
Кадрову політику ЗАТ «», не можна віднести тільки до закритої або тільки відкритою.
Кадрові процеси, характерні для закритої кадрової політики:
· Процес адаптації за рахунок інституту наставників ("опікунів"), високої згуртованості колективу, включення в традиційні підходи;
· При просуванні персоналу на вищі посади, перевага віддається співробітникам компанії;
· Впровадження інновацій - високе почуття причетності, відповідальності за зміни за рахунок усвідомлення спільності долі людини і підприємства.
Кадрові процеси, характерні для відкритої кадрової політики:
· Набір персоналу, ситуація жорсткої конкуренції на ринку праці;
· Навчання персоналу проводиться в зовнішніх центрах, сприяє запозиченню нового;
Для мотивації співробітників використовується як грошове стимулювання, так і нематеріальне, це безпека, стабільність, соціальне прийняття, тобто даний кадровий процес рівною мірою можна віднести і до відкритої і закритої кадрової політики.
3. Напрями вдосконалення кадрової політики ЗАТ
3.1 Пропозиції щодо проведення атестації в компанії
На мій погляд, атестація в компанії ЗАТ «» достатньо розроблена, але для підвищення кваліфікації кадрів, можна запропонувати провести її в три етапи. Перший етап - описаний вище і проводять у компанії раз на рік.
Другий етап у вигляді іспитів. Вони необхідні для того, щоб визначити рівень професійної підготовки співробітника і необхідність його подальшого навчання (чому і в які терміни необхідно вчити співробітника).
Окремим пунктом у екзаменаційну оцінку виділити підсумки виконання практичної роботи (планові завдання, дебіторська заборгованість, обсяги продажів, і ін.)
Екзаменаційні завдання розробити на основі аналізу діяльності різних категорій співробітників, виділення основних компетенцій, необхідних знань, навичок, умінь. Так для інженера комерційного відділу це виглядало наступним чином (Таблиця 8).
На основі такого аналізу діяльності скласти програми іспитів для основних категорій співробітників. У програму включити ті питання, які безпосередньо пов'язані з діяльністю даного співробітника.
Відповідно, для кожної категорії співробітників розробити свою програму, і в міру зростання категорії, цю програму ускладнювати.
Екзаменаційні програми роздати співробітникам, для того, щоб вони могли самостійно готуватися до іспитів.
Паралельно, з ними, протягом атестаційного періоду, проводити заняття для всіх курсів, що виносяться на іспити.
Таблиця 8. Розробка екзаменаційних програм для інженера комерційного відділу
| Етапи діяльності | Які знання, вміння, навички (ЗУН) необхідні | Іспити |
| Пошук клієнта, укладання договору на поставку | Знання основних принципів підбору клієнтів Навички збору інформації про клієнта Знання юридичних аспектів укладання договору Вміння правильно оформляти документацію Знання продукції Знання конкурентних переваг товару Навички аналізу результатів переговорів | Юридичні аспекти укладання угоди: -Нормативні документи по оформленню угоди -Правила оформлення документів Асортимент: -Знання постачальників -Знання товару -Конкурентні переваги. Комунікативні навички: -Встановлення контакту типологія клієнтів -Навички ведення переговорів |
| Визначення відповідних позицій товару для клієнта, доставка продукції та подальша робота з клієнтом | Визначення асортименту, виходячи з категорії клієнта Постачання товару І так далі | Маркетингові аспекти: -Визначення категорії клієнта Оформлення поставки І так далі |
Третя частина атестації - оцінка співробітниками один - одного. Така оцінка необхідна, тому що дозволяє ввести в атестацію третій оціночну вісь - думка колективу.
Завдання співробітника - обвести той бал (по кожному критерію), який на його думку заслуговує кожен співробітник, включаючи керівника підрозділу. Незважаючи на уявну простоту бланка, він виявився досить інформативним. Після того, як всі бланки оброблені, ми отримуємо:
1. Середній бал за всіма критеріями (інтегральну оцінку) для кожного співробітника (четверта атестаційна оцінка)
2. Розрахунковий бал, що визначає згуртованість групи в оцінці кожного співробітника, окремо, по кожному критерію та інтегральний. Дані бали, дозволяють зрозуміти, наскільки одностайні члени колективу в оцінці свого товариша. Чим вище згуртованість групи по відношенню до співробітника, тим менш виражена дестабілізуюча роль даного співробітника в колективі.
3. Для кожного співробітника, ми отримуємо інформацію, що дозволяє зрозуміти, в якій сфері лежать проблеми взаємодії з колегами.
4. Оскільки оцінку проходять всі співробітники, включаючи керівника, ми отримуємо інформацію з оцінки керівника колективом. Таким чином, для керівника ми отримуємо ще одну атестаційну оцінку - думка підлеглих.
5. Розрахунковий бал, що визначає рівень даного підрозділу по кожному критерію. Це дозволяє побічно визначити націленість групи, тобто ті критерії, які в даній групі вважаються центральними.
6. Так як кожен співробітник оцінює і самого себе, то ми отримуємо неузгодженість оцінок, за яким побічно можемо визначити причини виникаючих міжособистісних конфліктів у групі, а також судити про рівень домагань людини.
Таким чином, крім черговий атестаційної оцінки, ми отримуємо досить велика кількість інформації не тільки про кожного співробітника, але і підрозділі в цілому.
По закінченню процедури атестації, розраховується інтегральна атестаційна оцінка, яка включає в себе:
1. Оцінку співробітника керівником
2. Самооцінку співробітника
3. Оцінку співробітника групою
Підсумкова оцінка затверджується атестаційною комісією. Потім інтегральна оцінка переводиться в 10-ти бальну шкалу. Таким чином, кожен співробітник може набрати від 1 до 10 балів. У залежності від набраних балів визначаються зміни в заробітній платі, планується кар'єрний ріст працівника.
Разом з тим було виявлено деякі складності:
1. Досить висока трудомісткість обробки результатів (в основному введення даних до бази даних). Це вимагає виділення окремого співробітника для організації та проведення атестації.
2. Екзаменаційна складова атестації вимагає значного обсягу роботи з підготовки екзаменаційних завдань та проведення іспитів. У результаті, іспити проводяться протягом 2-х місяців, що передують атестації.
3. Потребує розвитку програмне забезпечення, яке повинне дозволяти проводити основну частину атестації безпосередньо з робочих місць керівників.
Правильно побудована процедура, дозволяє зібрати значну кількість цінного матеріалу, що дозволяє вирішувати питання побудови системи кар'єрного росту, розвитку співробітників, попередження конфліктів, зниження напруги в робочих групах. Атестація виступає досить могутнім стимулюючим чинником для підвищення активності підлеглих.
3.2 Пропозиції щодо створення кадрового резерву компанії
Кадровий резерв - група кваліфікованих працівників компанії, які пройшли попередній відбір, спеціальну підготовку і є внутрішніми кандидатами на заміщення вакансій вищих посад керівників.
У ЗАТ «» немає кадрового резерву. Це негативний момент у кадровій політиці компанії. Я пропоную розробити програму кадрового резерву в компанії і документально підтвердити.
Заміщення керівних посад внутрішніми кандидатами має такі переваги:
Ø Скорочується час адаптації нового працівника на посаді (при заміщенні сторонніми кандидатами період адаптації складає від 3-х до 6-ти місяців);
Ø Немає необхідності формувати лояльність до компанії (лояльність вже сформована, і це є гарантією, тому що новий керівник, який не зміг адаптуватися в компанії, піде, прихопивши з собою дані, що становлять комерційну таємницю);
Ø Скорочуються втрати кваліфікованих співробітників компанії, викликані відсутністю перспектив професійного і кар'єрного зростання.
Всі ці достоїнства мають конкретне матеріальне вираження для компанії у вигляді скорочення недоотриманого прибутку через зниження ефективності роботи персоналу. Ось чому більшість компаній зацікавлені в професійному зростанні своїх співробітників на всіх рівнях, і намагаються створити кадровий резерв.
Мета створення кадрового резерву - щоб найкращі у професійному плані співробітники зайняли керівні посади в компанії. Також потрібно, щоб для всіх ключових посад був визначений кадровий резерв - це забезпечує процес наступності.
Я пропоную, всю систему роботи з кадровим резервом умовно розділити на чотири етапи і будувати систему відповідно до цілей і завдань компанії, адаптуючи або видозмінюючи їх відповідно до конкретної ситуації на ринку, фінансовими можливостями компанії і стратегією її розвитку. Хотілося б підкреслити, що запропонована схема містить тільки укрупнені рекомендації.
Також необхідно звернути увагу, що впровадження лише окремих пунктів цієї схеми без подальшого побудови цілісної системи роботи з кадровим резервом може не дати очікуваного ефекту і привести згодом як до моральних, так і до матеріальних втрат для компанії.
Однією з головних завдань першого етапу при формуванні кадрового резерву є побудова ефективної системи роботи з «резервістами». Для її вирішення необхідно визначити потреби в заміщенні вакантних посад на планований період часу і виробити принципи відбору «резервістів». Тут необхідно зазначити, що період планування може мати різну тривалість від 1 до 5 років. [13]
На другому етапі основне завдання - це розробка системи конкурсного відбору на заміщують посади, причому конкурс проводити в залежності від потреб компанії, як серед зовнішніх фахівців, так і серед своїх співробітників.
На третьому, найбільш важкому етапі ставиться завдання розвитку професійних навичок і знань «резервістів», необхідних їм для успішної роботи на резервованій посади та оцінки ефективності роботи з кадровим резервом. Для її вирішення в ідеальному варіанті розробити програму корпоративної освіти, частиною якої є підготовка фахівців кадрового резерву. Така може включати тренінги і семінари, конференції та стажування, а також другу вищу освіту або навчання за програмою МВА (Master of Business Administration - «Майстер ділового адміністрування») [14].
Завдання четвертого етапу - так звана «обкатка резервістів» або побудова системи придбання «резервістами» практичного досвіду роботи з резервованій посади. Сюди входять заміщення «зарезервованого» співробітника при відсутності його на роботі з різних причин, придбання «резервістом» досвіду спілкування з підлеглими «зарезервованого». В ідеальному варіанті після проходження циклу практичної підготовки, термін якого визначається для кожної посади індивідуально, «резервіст» повинен вміти справлятися з завданнями «зарезервованого» протягом тривалого часу і виконувати весь комплекс робіт з даної посади.
На першому етапі для повноцінної роботи з кадровим резервом необхідно розробити Положення про формування кадрового резерву, в якому закріплюються основні принципи і порядок формування кадрового резерву, коло обов'язків посадових осіб, відповідальних за формування кадрового резерву. У цьому документі також доцільно відобразити питання організації роботи з кадровим резервом, порядок поповнення кадрового резерву та внесення змін в кількісний і якісний склад «резервістів». Для отримання повної картини поточного стану роботи з кадровим резервом необхідно передбачити систему звітності для відповідальних посадових осіб.
Паралельно з Положенням про формування кадрового резерву скласти Перелік посад, що підлягають резервуванню і визначити конкретну кількість «резервістів» для кожної посади. Обидва ці локальних нормативних акти готуються службою управління персоналом і затверджуються керівником організації.
Крім названих документів слід розробити і затвердити форми звітності, встановити періодичність здачі звітів, а також визначити коло осіб, відповідальних за їх складання та узагальнення. У цьому ж блоці робіт розробляється форма списку кадрового резерву, План професійної підготовки та розвитку резервістів, Звіт про просування по службових сходах співробітників перебували у резерві.
Для вирішення завдань другого етапу в Положенні про формування кадрового резерву необхідно передбачити механізми конкурсного відбору фахівців. У число кандидатів на позиції, які підлягають резервуванню, як правило, залучаються співробітники, що мають певний досвід роботи в компанії. Але не виключені ситуації, коли «резервіста» доцільно шукати і на зовнішньому ринку праці. Для того, щоб зробити механізм відбору найбільш об'єктивним, для участі в роботі конкурсної комісії компанії запрошують як внутрішніх фахівців, так і зовнішніх консультантів.
Далі служба персоналу повинна відібрати максимальне число працівників, потенційно відповідних тим вимогам, які пред'являються до претендентів на дану позицію.
Для підвищення ефективності конкурсного відбору бажано залучати до участі в ньому максимально можливу кількість працівників, потенційно відповідають вимогам групи резервуються посад.
До складу учасників конкурсу на зарахування в резерв керівників вищої ланки рекомендується включати працівників компанії не старше 40 років. До групи резервуються посад керівників середньої ланки доцільно включити менеджерів нижчої ланки.
Для визначення персонального складу «резервістів» можуть використовуватися як об'єктивні дані (наприклад, результати роботи), так і непрямі методи визначення професійних і особистісних якостей (наприклад, інтерв'ю, ділові ігри, експертна оцінка та ін.)
Для вирішення завдань третього етапу в організації формується загальна система корпоративного навчання і розвитку співробітників, яка включає в себе ряд заходів, спрямованих на розвиток професійних ділових і особистісних якостей співробітників. Її побудова, часом, пов'язане зі значними матеріальними витратами, а отже, підрозділ, що відповідає за його розробку, має підходити до цього питання обдумано, максимально враховуючи перспективні тенденції розвитку бізнесу, зовнішні та внутрішні чинники, які можуть вплинути на ефективність системи розвитку співробітників як в короткостроковій, так і в середньостроковій і довгостроковій перспективах.
Система їх розвитку має включати в себе не тільки різні освітні програми, але й заходи, спрямовані на:
· Розвиток у «резервістів» необхідних якостей для роботи на резервованої посади;
· Зміцнення позитивного іміджу «резервістів»;
· Надання «резервістам» певного статусу підвищує їх престижність в компанії.
Не можна не враховувати і такий важливий чинник як моральне стимулювання співробітників, що перебувають у резерві [15]. Можна впровадити систему стимулювання успішно навчаються за програмою підготовки кадрового резерву, наприклад, за результатами успішного складання іспитів, заліків, проходження тестування.
Оплата співробітнику другої вищої освіти та МВА також є не тільки стимулюючим фактором, а й сприяє закріпленню співробітника в компанії як мінімум на весь період навчання.
При розробці програм індивідуального розвитку працівників слід максимально враховувати стаж роботи кожного з них, їх потреби і бажання рухатися у запропонованому напрямку, індивідуальні та психологічні особливості, наявність лідерських якостей.
Дуже важливу роль у системі корпоративного освіти відіграє зворотній зв'язок служби, яка займається даний напрямок, з навчаються співробітником. Для посилення позитивного ефекту від навчання можна з певною періодичністю влаштовувати семінари з обміну досвідом серед співробітників, на яких навчаються «резервісти» можуть поділитися отриманими знаннями з колегами. Семінари та конференції можуть значною мірою сприяти стимуляції інтересу інших співробітників до придбання нових знань і навичок, сприяти зміцненню іміджу «резервістів», як знають і прогресивних фахівців.
Четвертий етап служить для перевірки знань і навичок «резервістів», а також для придбання ними практичного досвіду роботи з резервованій посади. На даному етапі значну роль відіграють не тільки придбані нові знання і можливість застосувати їх на практиці, але й воля керівництва компанії до залучення «резервістів» до активної роботи [16]. Тут найважливішим є здатність адміністрації «розглянути» співробітника, не дати йому відчути, що він став більш освіченим, більш досвідченим, здатним вирішувати більш складні завдання, а компанія не в змозі застосувати весь цей «багаж» всередині себе, дати йому реалізувати себе на новому витку службової драбини. Якщо такого співробітника вчасно не зорієнтувати, то ймовірність того, що він почне собі шукати нове місце роботи у зв'язку з незадоволеністю стає близькою 100%. Компанія, у якій такі прорахунки трапляються регулярно, може сміливо називати себе «кузнею кадрів», тому що таких фахівців найчастіше відводять конкуренти, обіцяючи серед інших «золотих гір» та значні можливості кар'єрного росту. Часто співробітник у пориві образи на компанію приймає рішення про перехід до іншого роботодавця, не вдаючись у подробиці запропонованої роботи, а почувши на співбесіді очікуване поєднання фраз про великі перспективи.
На цьому етапі не можна також забувати і про тих відносинах, які складаються у зарезервованого працівника з «резервістом». Не секрет, що начальнику завжди складно усвідомлювати, що на його місце готується людина, яка може бути не гірше, а краще його по деяких параметрах.
Безсумнівно значні складнощі викликає «стримування» молодих енергійних співробітників, які мають здоровими амбіціями, які пройшли програму підготовки кадрового резерву та «рвуться у бій». Найбільш ефективно можна вирішити дану проблему, призначивши «резервіста» на знову введену посаду заступника зарезервованого. Слід зазначити, що на четвертому етапі значну роль у закріпленні результатів кропіткої роботи попередніх періодів грає адекватність і своєчасність у реагуванні керівництва та служби персоналу компанії на такі позитивні зміни, які відбуваються зі співробітником у період підготовки «резервістів». В іншому випадку неминуча демотивація співробітника, а вона, в кінцевому підсумку, призведе до виходу співробітника на ринок праці.
Для того, щоб намітити кроки щодо подальшого формування корпоративної культури в організації, з'ясовувалося у самих співробітників як вони відчувають себе в компанії. З цією метою в
Результати опитування показали:
· Більшість співробітників (62%) вважають, що в компанії є хороші можливості для розвитку професійних якостей; заходами з розвитку задоволені так само більше половини (55%) співробітників, більшість співробітників також влаштовують (66%) можливості кар'єрного росту. При цьому 38% співробітників не змогли дати позитивну відповідь про наявність хороших можливостей для розвитку і 45% не задоволені заходами з розвитку, а можливості кар'єрного росту не задовольняють 34% працівників. Аналізуючи дані можна зробити висновок про те, що компанії слід більш уважно підійти до очікувань персоналу з внутрішньофірмового розвитку, тому що чинна система третину співробітників все ж не задовольняє.
· Робота поділена серед співробітників, кількість яких цілком достатньо для виконання всіх обов'язків (погодилися 72%), при цьому більшість вважає (53%), що колектив не є єдиною командою і тільки третя частина (31%) визнають, що в колективі все гладко , більшість (42%) вважає, що в колективі не все гладко, а 27% не змогли відповісти на це питання. Можна зробити загальний висновок: психологічний клімат у колективі не достатньо хороший, працівники не відчувають себе командою.
· Думка персоналу про корпоративності у ВАТ «»: 60% упевнені, що корпоративність у фірмі знаходиться на хорошому рівні, 27% упевнені, що корпоративність присутній лише частково, а 13% повністю заперечують її наявність. Загальний висновок про розвиток корпоративності в «» втішний, тому що більшість співробітників визнають наявність корпоративності в компанії.
Для вдосконалення кадрової політики ЗАТ «» я пропоную, крім описаних у цьому розділі рекомендацій, також звернути увагу на:
· Адаптацію співробітників в компанії, для цього розробити план для кожної категорії співробітників;
· Навчання персоналу, не рідше разу на рік проводити тренінги та семінари.
Висновок
Серед тенденцій управління персоналом домінуючі позиції належать формування кадрової політики, що спирається на сучасні підходи до управління персоналом, які сприяють більш раціональному його розвитку та використання.Кадрова політика - головний напрямок у роботі з кадрами, набір основних принципів, які реалізуються кадровою службою підприємства. У цьому відношенні кадрова політика являє собою стратегічну лінію поведінки в роботі з персоналом. [17]
У зв'язку зі зміною теоретичних аспектів управління персоналом зміни зазнала і технологія самої роботи з кадрами. Процес управління персоналом все більше грунтується на більш точною, якісної, об'єктивної та своєчасної інформації.
Сучасний підхід до визначення ролі людини у виробничому процесі визначає людські ресурси організації у якості стратегічно важливих. Тому ефективне управління цим видом ресурсу має прямий вплив на ефективність використання інших видів ресурсів, а обгрунтовані і своєчасні положення кадрової політики є фундаментом технології управління персоналом.
У реалізації кадрової політики можливі альтернативи: вона може бути швидкою, рішучої (у чому-то на перших порах, можливо, і не дуже гуманної по відношенню до працівників), заснованої на формальному підході, пріоритеті виробничих інтересів, або, навпаки, заснованої на обліку того, як її реалізація позначиться на трудовому колективі, до яких соціальних недоліків для нього це може призвести.
Кадрова політика реалізується через кадрову роботу. Тому вибір кадрової політики пов'язаний не тільки з визначенням основної мети, але й з вибором засобів, методів, пріоритетів і т.д.
Зміст кадрової політики не обмежується наймом на роботу (вибір джерел поповнення кадрів, вимоги до виконавців тощо), а стосується принципових позицій підприємства щодо підготовки, розвитку персоналу, забезпечення взаємодії працівника і організації. У той час як кадрова політика пов'язана з вибором цільових завдань, розрахованих на далеку перспективу, поточна кадрова робота орієнтована на оперативне вирішення кадрових питань.
Аналіз основних напрямів кадрової політики ЗАТ «» показав, що всі основні напрямки регламентуються розробленими документами управління. Система мотивації розроблена, премії становлять близько 40% від окладу. Всім співробітникам компанії надається соціальний пакет, який в цілому відповідає Трудовому законодавству і не пропонує працівникам яких-небудь корпоративних пільг чи переваг. Процедура найму і відбору персоналу повністю розроблена і регламентована.
Рекомендації для вдосконалення корпоративної кадрової політики:
1. Розробити план адаптації для кожної категорії співробітників.
2. Не рідше одного разу на рік запрошувати фахівця, для навчання.
3. Атестацію проводити у три етапи.
· Тестування, що і застосовує в даний час компанія;
· Іспит
· Оцінка співробітниками один одного
Негативним моментом є досить висока трудомісткість обробки результатів (в основному введення даних до бази даних). Це вимагає виділення окремого співробітника для організації та проведення атестації.
Позитивний момент: крім черговий атестаційної оцінки, ми отримуємо досить велика кількість інформації не тільки про кожного співробітника, але і підрозділі в цілому. По закінченню процедури атестації, розраховується інтегральна атестаційна оцінка, яка включає в себе:
· Оцінку співробітника керівником
· Самооцінку співробітника
· Оцінку співробітника групою
4. Я пропоную розробити програму кадрового резерву, для цього:
1. розробити Положення про кадровий резерв, визначити посади підлягають резервуванню і конкретну кількість «резервістів» для кожної посади;
2. виробляти конкурсний відбір на заміщують посади, причому конкурс проводити в залежності від потреб компанії, як серед зовнішніх фахівців, так і серед своїх співробітників;
3. розвивати професійні навички і знання «резервістів», для цього в ідеальному варіанті розробити програму корпоративної освіти, частиною якої є підготовка фахівців кадрового резерву.
4. побудувати систему придбання «резервістами» практичного досвіду роботи з резервованій посади. Сюди входять заміщення «зарезервованого» співробітника при відсутності його на роботі з різних причин.
Список використаної літератури
Нормативно-правові акти
1. Трудовий Кодекс РФ від 30.12.01 № 197 - ФЗ в ред. від 01.12.07.
2. Цивільний Кодекс РФ, Частина I від 30.11.94 в ред. від 01.02.08.
3. Федеральний закон «Про акціонерні товариства» № 208-ФЗ від 26.12.95 зі змінами та доповненнями від 01.01.08.
4. Дані опитування персоналу ЗАТ «» в 2008 році.
Спеціальна й навчальна література
1. Авдєєв. В.В. Управління персоналом: оптимізація командної роботи. Реінжинірингового технологія: навчальний посібник .- М.: Фінанси і статистика, 2008
2. Берд П. Продай себе. Тактика вдосконалення вашого іміджа.-Мінськ. Амалфея, 2006.
3. Бухалков М.І. Управління персоналом: розвиток трудового потенціалу: навчальний посібник. - М.: ИНФРА-М, 2005.
4. Веснін В.Р. Основи менеджменту / В.Р. Веснін - 4-е вид., Доп. і випр. - М.: ТОВ «Вид-во Еліт», 2006.
5. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: Підручник для економічних спеціальностей ВНЗ. - М.: НОРМА-ИНФРА, 2003
6. Волгін М.А. Оплата праці: виробництво, соціальна сфера, державна служба (Аналіз, проблеми, рішення) .- М.: Видавництво «Іспит», 2006.
7. Воробйов Л.А. Основи управління виробництвом: Навчальний посібник. Л.А. Воробйов. - Мн.: НПЖ «Фінанси. Облік. Аудит », 1997.
8. Генкін Б.М. Економіка і соціологія праці: Підручник для вузів. - М.: Норма, 2003.
9. Єгоршин А.П. Управління персоналом: Підручник для вузів. - 3-е вид. - Н. Новгород: НІМБ, 2007.
10. Казначеская Г.Б. Менеджмент. Навчальний посібник. Вид. 2-е, доп. і перероблене. - Ростов н / Д: «Фенікс», 2004.
11. Комісарова Г.А. Управління людськими ресурсами: Навчальний посібник. - М.: Справа, 2003.
12. Мазур І.І., Шапіро В.Д., Коротков Е.М., Ольдерогге Н.Г. Корпоративний менеджмент, М., Омега-Л, 2007 р .
13. Мазманова Б.Г. Управління оплатою праці: Навчальний посібник. -М.: Фінанси і статистика, 2004.
14. Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства .- М.: ИНФРА-М, Новосибірськ: НГАУЕіУ, 2008.
15. Маслоу А. Мотивація і особистість. - СПб.: Вид-во «Євразія», 2004.
16. Музиченко В. Управління персоналом. - М.: видавничий центр «Академія», 2006.
17. Одегов Ю.Г. Управління персоналом. Оцінка ефективності. Російська економічна Академія ім. Г.В. Плеханова / Ю.Г. Одегов. - М.: «Іспит», 2005. - 300 с.
18. Русинів Ф.М., Попова Є.В. Теорія корпоративного управління нестійким станом економіки. - М.: изд-во Ріс. екон. акад., 2001.
19. Ринкова стратегія підприємства: Монографія / За ред. доц. Л.Ю. Пітерської. - Невинномиськ: НІЕУП, 2001.
20. Румянцева З.П. та ін Загальне управління організацією: принципи і процеси: 17-модульна програма для лідерів «Управління розвитком організації». Модуль 3. - М.: ИНФРА-М, 2000
21. Управління організацією: Підручник / За ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевої, Н.А. Саломатіна, 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ИНФРА-М, 2002.
22. Уткін Е.А. Курс менеджменту: Підручник для вузів / Е.А. Уткін. - М.: Ексмо, 2001. - 240 с.
23. Федорова Н.В. Управління персоналом організації: Навчальний посібник. - 2-е вид., Перераб. / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КНОРУС, 2005.
24. Шапіро С.А. Управління людськими ресурсами .- М.: ГроссМедіа, 2007.
25. Шахова В.А., Шапіро С.А. Мотивація трудової діяльності .- М.: Видавництво «Альфа-прес», 2008.
26. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації. - М.: Інтел-Синтез, 2002.
Періодичні видання
1. Голубєв Н. З приводу оцінки персоналу. Журнал «Людина і праця», № 4 2007.
2. Екомасов В. В. «Для чого створюється кадровий резерв». Журнал «Кадри підприємства» № 10, 2007, Ст. 17
3. Ізотов В. Корпоративна культура. Стратегії і способи е формування / / Праця і зарплата, 4 2008 р
4. Івлєв О., Гарайбех Ю. Про практику стимулювання інноваційної діяльності. Журнал «Людина і праця». № 1 2006.
5. Курамишев В. Джерело розвитку - внутрішні резерви. Журнал «Людина і праця», № 1 2008.
6. Мазін А, Раєва Т. Внутрішньофірмовий людський капітал: фактори його нарощування. Журнал «Людина і праця», № 11 2006.
7. Маркозашвілі А. Управління персоналом - основа ефективної діяльності регіональних газових компаній. Журнал «Кадри підприємства», № листопада 2006
8. Попов Д.Є. Мотивація керівників як фактор виконання стратегії підприємства. Журнал "Менеджмент у Росії і за кордоном», 2007, № 7
9. Приголовка Г.А. Винагорода персоналу у світлі концепції управління людськими ресурсами. Журнал «Менеджмент у Росії і за кордоном», № 1 2008.
10. Приголовка Г.А. Сучасні поняття винагороди персоналу як зняття «оплати праці». Економічна та філософська газета. № 25-26, 2006.
11. Ребзуев Б.Г. Чотиришарова модель афективної відданості працівників організації: досвід застосування на російській вибірці. Психологічний журнал, том 27, № 2, 2006.
12. Російський статистичний щорічник 2007. Статистика Росії. - М., 2008
Додаток
Порядок прийому працівників в підрозділи регіонального офісу Галузі «Торгівля» (з повним юридичним оформленням)
1. На підставі завізованого керівником відповідного підрозділу регіонального офісу Галузі «Торгівля», керівником Адміністрації регіонального офісу Галузі «Торгівля» письмової заяви працівника про прийом на роботу із зазначенням дати його складання, посади та доданих до неї документів:
· Трудовий книжки;
· Копії всіх заповнених сторінок паспорта;
· Довідки про доходи з попереднього місця роботи (відповідно до запису в трудовій книжці);
· Копії свідоцтв про народження дітей;
· Копії документів про освіту (диплом, атестат);
· Копії військового квитка (для військовозобов'язаних);
· Копії Страхового свідоцтва державного Пенсійного страхування;
· Копії ІПН працівника;
· Заяви про відрахування з прибуткового податку на працівника і його дітей;
· Довідки про стан здоров'я (для певних видів професій)
· Копії свідоцтва про розірвання шлюбу (для працівників, виплачують аліменти)
· Фото 3х4 2 шт.
2. Заява
3. Анкета (картотека)
4. Посадові інструкції
5. Згода не обробку персональних даних
6. Наказ про прийом 1С
7. Наказ про прийом економіка
8. Картка Т-2
9. Трудовий договір
Анкета атестація
Члени експертної групи
Заступник генерального директора ________________________
Безпосередній керівник аттестуемого ________________________
Юрисконсульт ________________________
Начальник відділу кадрів ________________________
Протокол засідання атестаційної комісії
Атестаційна карта співробітника ЗАТ «»
1. П.І.Б. __________________________________________________________________
2. Підрозділ _____________________________________________________
3. Посада на момент аттестации______________________________________
4. рік рождения_______________________________________________________
5. сімейне положение_________________________________________________
6. Навчальний заклад (назва, роки навчання, спеціальність, форма навчання) __________________________________________________________________
7. Загальний стаж роботи на предприятии____________________________________
8. Стаж роботи за аттестуемой должности_________________________________
9. Нагороди (заохочення) за період работи_________________________________
10. Стягнення за період работы___________________________________________
11. Атестаційний бал, його відповідність посадовій разряду__________________________________________________________________________________________________________________________
12. Зауваження та пропозиції, висловлені членами атестаційної комісії
13. Оцінка діяльності аттестуемого співробітника за результатами голосування
Були присутні ______________членов атестаційної комісії
Кількість голосів «за »__________________« проти »____________________
Рекомендації атестаційної комісії (з зазначенням мотивів, за якими вони даються)
Голова атестаційної коміссіі______________________________
Секретар атестаційної коміссіі_________________________________
Члени атестаційної комиссии____________________________________
2. Цивільний Кодекс РФ, Частина I від 30.11.94 в ред. від 01.02.08.
3. Федеральний закон «Про акціонерні товариства» № 208-ФЗ від 26.12.95 зі змінами та доповненнями від 01.01.08.
4. Дані опитування персоналу ЗАТ «» в 2008 році.
Спеціальна й навчальна література
1. Авдєєв. В.В. Управління персоналом: оптимізація командної роботи. Реінжинірингового технологія: навчальний посібник .- М.: Фінанси і статистика, 2008
2. Берд П. Продай себе. Тактика вдосконалення вашого іміджа.-Мінськ. Амалфея, 2006.
3. Бухалков М.І. Управління персоналом: розвиток трудового потенціалу: навчальний посібник. - М.: ИНФРА-М, 2005.
4. Веснін В.Р. Основи менеджменту / В.Р. Веснін - 4-е вид., Доп. і випр. - М.: ТОВ «Вид-во Еліт», 2006.
5. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: Підручник для економічних спеціальностей ВНЗ. - М.: НОРМА-ИНФРА, 2003
6. Волгін М.А. Оплата праці: виробництво, соціальна сфера, державна служба (Аналіз, проблеми, рішення) .- М.: Видавництво «Іспит», 2006.
7. Воробйов Л.А. Основи управління виробництвом: Навчальний посібник. Л.А. Воробйов. - Мн.: НПЖ «Фінанси. Облік. Аудит », 1997.
8. Генкін Б.М. Економіка і соціологія праці: Підручник для вузів. - М.: Норма, 2003.
9. Єгоршин А.П. Управління персоналом: Підручник для вузів. - 3-е вид. - Н. Новгород: НІМБ, 2007.
10. Казначеская Г.Б. Менеджмент. Навчальний посібник. Вид. 2-е, доп. і перероблене. - Ростов н / Д: «Фенікс», 2004.
11. Комісарова Г.А. Управління людськими ресурсами: Навчальний посібник. - М.: Справа, 2003.
12. Мазур І.І., Шапіро В.Д., Коротков Е.М., Ольдерогге Н.Г. Корпоративний менеджмент, М., Омега-Л,
13. Мазманова Б.Г. Управління оплатою праці: Навчальний посібник. -М.: Фінанси і статистика, 2004.
14. Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства .- М.: ИНФРА-М, Новосибірськ: НГАУЕіУ, 2008.
15. Маслоу А. Мотивація і особистість. - СПб.: Вид-во «Євразія», 2004.
16. Музиченко В. Управління персоналом. - М.: видавничий центр «Академія», 2006.
17. Одегов Ю.Г. Управління персоналом. Оцінка ефективності. Російська економічна Академія ім. Г.В. Плеханова / Ю.Г. Одегов. - М.: «Іспит», 2005. - 300 с.
18. Русинів Ф.М., Попова Є.В. Теорія корпоративного управління нестійким станом економіки. - М.: изд-во Ріс. екон. акад., 2001.
19. Ринкова стратегія підприємства: Монографія / За ред. доц. Л.Ю. Пітерської. - Невинномиськ: НІЕУП, 2001.
20. Румянцева З.П. та ін Загальне управління організацією: принципи і процеси: 17-модульна програма для лідерів «Управління розвитком організації». Модуль 3. - М.: ИНФРА-М, 2000
21. Управління організацією: Підручник / За ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевої, Н.А. Саломатіна, 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ИНФРА-М, 2002.
22. Уткін Е.А. Курс менеджменту: Підручник для вузів / Е.А. Уткін. - М.: Ексмо, 2001. - 240 с.
23. Федорова Н.В. Управління персоналом організації: Навчальний посібник. - 2-е вид., Перераб. / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КНОРУС, 2005.
24. Шапіро С.А. Управління людськими ресурсами .- М.: ГроссМедіа, 2007.
25. Шахова В.А., Шапіро С.А. Мотивація трудової діяльності .- М.: Видавництво «Альфа-прес», 2008.
26. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації. - М.: Інтел-Синтез, 2002.
Періодичні видання
1. Голубєв Н. З приводу оцінки персоналу. Журнал «Людина і праця», № 4 2007.
2. Екомасов В. В. «Для чого створюється кадровий резерв». Журнал «Кадри підприємства» № 10, 2007, Ст. 17
3. Ізотов В. Корпоративна культура. Стратегії і способи е формування / / Праця і зарплата, 4
4. Івлєв О., Гарайбех Ю. Про практику стимулювання інноваційної діяльності. Журнал «Людина і праця». № 1 2006.
5. Курамишев В. Джерело розвитку - внутрішні резерви. Журнал «Людина і праця», № 1 2008.
6. Мазін А, Раєва Т. Внутрішньофірмовий людський капітал: фактори його нарощування. Журнал «Людина і праця», № 11 2006.
7. Маркозашвілі А. Управління персоналом - основа ефективної діяльності регіональних газових компаній. Журнал «Кадри підприємства», № листопада 2006
8. Попов Д.Є. Мотивація керівників як фактор виконання стратегії підприємства. Журнал "Менеджмент у Росії і за кордоном», 2007, № 7
9. Приголовка Г.А. Винагорода персоналу у світлі концепції управління людськими ресурсами. Журнал «Менеджмент у Росії і за кордоном», № 1 2008.
10. Приголовка Г.А. Сучасні поняття винагороди персоналу як зняття «оплати праці». Економічна та філософська газета. № 25-26, 2006.
11. Ребзуев Б.Г. Чотиришарова модель афективної відданості працівників організації: досвід застосування на російській вибірці. Психологічний журнал, том 27, № 2, 2006.
12. Російський статистичний щорічник 2007. Статистика Росії. - М., 2008
Додаток
Порядок прийому працівників в підрозділи регіонального офісу Галузі «Торгівля» (з повним юридичним оформленням)
1. На підставі завізованого керівником відповідного підрозділу регіонального офісу Галузі «Торгівля», керівником Адміністрації регіонального офісу Галузі «Торгівля» письмової заяви працівника про прийом на роботу із зазначенням дати його складання, посади та доданих до неї документів:
· Трудовий книжки;
· Копії всіх заповнених сторінок паспорта;
· Довідки про доходи з попереднього місця роботи (відповідно до запису в трудовій книжці);
· Копії свідоцтв про народження дітей;
· Копії документів про освіту (диплом, атестат);
· Копії військового квитка (для військовозобов'язаних);
· Копії Страхового свідоцтва державного Пенсійного страхування;
· Копії ІПН працівника;
· Заяви про відрахування з прибуткового податку на працівника і його дітей;
· Довідки про стан здоров'я (для певних видів професій)
· Копії свідоцтва про розірвання шлюбу (для працівників, виплачують аліменти)
· Фото 3х4 2 шт.
2. Заява
3. Анкета (картотека)
4. Посадові інструкції
5. Згода не обробку персональних даних
6. Наказ про прийом 1С
7. Наказ про прийом економіка
8. Картка Т-2
9. Трудовий договір
Анкета атестація
| Код | Характеристика | відмітка |
| 1. Самостійність | ||
| 1.1 | У сфері своєї відповідальності приймає рішення з питань будь-якої складності, самостійно і компетентно | |
| 1.2 | Будь-які питання, що стосуються його роботи, намагається вирішити самостійно, але не боїться звернутися за порадою | |
| 1.3 | Прагне вирішувати будь-які питання, навіть поза сферою його відповідальності і компетенції самостійно, іноді без особливої потреби і не порадившись | |
| 1.4 | Може вирішувати всі питання, що стосуються його роботи, самостійно, але не завжди на це йде | |
| 1.5 | У більшості випадків прагне усунутися від відповідальності у прийнятті рішень не особливо складних питань | |
| 1.6 | Самостійний і відповідальний тільки в рішенні не особливо складних питань | |
| 1.7 | Завжди чекає вказівок від керівника, уникає самостійних рішень | |
| 2. Наполегливість | ||
| 2.1 | Вкрай наполегливий, наполегливий і чіпкий, не зупиняється поки не досягне мети або не розбереться в якійсь справі досконально | |
| 2.2 | Досить наполегливий, наполегливий і чіпкий, не любить зупиняється поки не доведе справу до кінця або не розбереться в якомусь питанні | |
| 2.3 | Хоча іноді упускає дрібниці, але в основному виявляє наполегливість і завзятість у досягненні мети | |
| 2.4 | У своїй роботі йому треба б бути наполегливішим у досягненні мети, але особливих відхилень немає | |
| 2.5 | Йому не завжди вистачає чіпкості у завзятості для досягнення мети, особливо якщо цьому необхідно присвятити багато часу | |
| 2.6 | Звичайно йому вистачає завзятості на вирішення оперативних питань, але довести справу, яка потребує затрат часу і зусиль, до кінця він малоспособен. Все починає і кидає на самоплив | |
| 2.7 | Навіть в простих випадках не здатний проявити наполегливість і завзятість у досягненні мети | |
| 3. Характеристика | ||
| 3.1 | Дуже вимогливий. Іноді зайво прискіпливий як до підлеглих, так і до керівництва | |
| 3.2 | Вимогливий в міру і об'єктивний як до підлеглих, так і до керівництва, працювати з ним легко | |
| 3.3 | Вимогливий лише до підлеглих, вимагати з керівництва у нього не завжди виходить | |
| 3.4 | Вимогливий до дрібниць і постійних причіпок, часто не об'єктивний, працювати з ним важко | |
| 3.5 | Може вимагати з підлеглих, але іноді закриває очі на їхні провини, вимагати з керівництва не здатний | |
| 3.6 | Зайве ліберальничає з підлеглими, в його діях не вистачає жорсткості і вимогливості | |
| 3.7 | Вкрай м'який, не може вимагати і наказати | |
| 4. Відставання точки зору | ||
| 4.1 | Виключно упертий, не змінить своєї точки зору, якщо впевнений у своїй правоті логічної, буде відстоювати її до кінця | |
| 4.2 | Досить-таки упертий, неохоче змінює свою думку, навіть у тих випадках, коли воно йде в розріз із логікою справи | |
| 4.3 | Кілька упертий, неохоче змінює свою думку, але, переконавшись у необхідності іншого рішення або у своєї помилки, змінює свою думку | |
| 4.4 | У своїй думці прагне до об'єктивності, необхідної обставинами, виявляючи необхідну гнучкість, але в той же час без особливих причин його змінює, але в той же час без особливих причин його міняє | |
| 4.5 | Хоча без особливих причин думку не змінює, але якщо на нього зробити певний аргументоване тиск, відстоювати свою думку не буде | |
| 4.6 | Якщо на нього натиснути, він легко змінює свою думку, навіть усвідомлюючи неправильність прийнятого рішення | |
| 4.7 | Вкрай легко погоджується з будь-яким думкою навіть без особливого тиску | |
| 5. принциповість | ||
| 5.1 | У своїх вчинках принциповий до максималізму, незважаючи на особи, дотримується завжди моральний кодекс | |
| 5.2 | У нього система позитивних принципів, якої він твердо дотримується, вимагаючи цього і від оточуючих | |
| 5.3 | У своїх вчинках принциповий, але іншим не нав'язує своїх поглядів на життя, якщо це не зачіпає інтереси і справі | |
| 5.4 | Принциповий, але тільки в своїх діях, вимагати з інших не завжди здатний. | |
| 5.5 | Принциповий більше по відношенню до оточуючих, ніж до себе. | |
| 5.6 | У своїй поведінці та вимоги, що пред'являються до інших, далеко не завжди дотримується будь-яких принципів. | |
| 5.7 | Безпринципна. У нього немає будь-якої усталеної системи принципів та моральних цінностей | |
| 6. вміння розбиратися в питаннях | ||
| 6.1 | Може миттєво схопити суть питання, не плутаючись в другорядному, і виділити головне | |
| 6.2 | Може швидко розібратися в питаннях, виділити вузлові моменти | |
| 6.3 | Завжди прагне зрозуміти суть справи, хоча й не швидко, але здатний відокремити головне від другорядного, знайти вузлові проблеми та допомогти підлеглим | |
| 6.4 | Хоча й не завжди схоплює суть проблеми, але в процесі роботи в змозі знайти необхідні висновок | |
| 6.5 | Квапливий, іноді другорядне приймає за головне | |
| 6.6 | Зазвичай з працею до нього доходить суть справи | |
| 6.7 | Зовсім не може виділити вузлові моменти | |
| 7. вміння координувати і взаємодіяти | ||
| 7.1 | Легко може встановити необхідні контакти | |
| 7.2 | Хороший координатор, здатний знаходити компроміси при вирішенні питань з співробітниками | |
| 7.3 | Не завжди може встановити необхідні контакти | |
| 7.4 | У питаннях координації діє через вище керівництво | |
| 7.5 | У питаннях координації спирається на документи, уникаючи контаків з співробітниками | |
| 7.6 | Не може справлятися з питаннями координації без сталкновеній | |
| 7.7 | Не здатний координувати дії інших людей | |
| 8. вміння контролювати роботу | ||
| 8.1 | Тримає під контролем масу справ і деталей | |
| 8.2 | Здійснює правильний контроль за всіма питаннями, не випускаючи з виду дрібниць | |
| 8.3 | Тримає під контролем основні питання | |
| 8.4 | Контролює хід справ відповідно до регламентів | |
| 8.5 | Не завжди здійснює контроль справ, упускаючи головне | |
| 8.6 | У плинності випускає з виду питання, які потребують постійного контролю | |
| 8.7 | Сам вимагає постійного контролю з боку колег | |
| 9. поведінка в напруженій ситуації | ||
| 9.1 | Швидко орієнтується в ситуації, що склалася | |
| 9.2 | Діє в напруженій ситуації | |
| 9.3 | Діє за необхідності | |
| 9.4 | Діє в складній ситуації, але не завжди бере на себе відповідальність | |
| 9.5 | Не завжди здатний до дій у складній ситуації | |
| 9.6 | Навряд чи ризикне діяти в складній ситуації | |
| 9.7 | Всіляко ухиляється від дій у складній ситуації | |
| 10. ставлення до порядку на роботі | ||
| 10.1 | У його господарстві повний порядок. | |
| 10.2 | Прагне підтримувати в господарстві хороший порядок. | |
| 10.3 | У його господарстві підтримується необхідний порядок | |
| 10.4 | Підтримує в господарстві в необхідний порядок | |
| 10.5 | У його господарстві багато упущень | |
| 10.6 | У його господарстві безлад, хоча час від часу намагається навести порядок | |
| 10.7 | Недбало відноситься до порядку | |
| 11. ставлення до роботи | ||
| 11.1 | Дуже любить свою роботу, віддає їй усі сили | |
| 11.2 | Хворіє душею за свою справу | |
| 11.3 | До роботи ставиться з інтересом, виконує від і до | |
| 11.4 | До роботи ставиться як до необхідності | |
| 11.5 | Ставлення до роботи суперечливе | |
| 11.6 | До роботи ставиться без інтересу, але виконує від і до | |
| 11.7 | До роботи байдужий | |
| 12. ставлення до підлеглих | ||
| 12.1 | Рідко втручається в роботу підлеглих без необхідності | |
| 12.2 | Уміло поєднує контроль за діями підлеглих і надання їм самостійності | |
| 12.3 | Часто втручається в роботу підлеглих, коли бачить, що справа рушиться | |
| 12.4 | Часто втручається в роботу підлеглих, питання вирішує одноосібно | |
| 12.5 | Передоручає питання підлеглим, які повинен вирішити сам | |
| 12.6 | Часто передоручає питання підлеглим, які повинен вирішити сам, без особливої потреби | |
| 12.7 | Постійно перекладає виконання своїх справ на підлеглих | |
| 13. професійні знання та вміння | ||
| 13.1 | Професіонал. | |
| 13.2 | Добре знає свою справу. | |
| 13.3 | Непогано розбирається в своїх обов'язках | |
| 13.4 | Його знання і навички дозволяють вирішувати необхідні питання без особливих зусиль | |
| 13.5 | Свою справу знає. Але про культурне зростання не дбає | |
| 13.6 | Живе старим багажем знань. | |
| 13.7 | Знання та вміння застаріли. | |
| 14. вміння встановлювати і підтримувати зв'язок із зовнішніми організаціями | ||
| 14.1 | Постійно цікавиться справами зовнішніх організацій | |
| 14.2 | Враховує у своїй роботі думку громадських організацій | |
| 14.3 | Відгукується на прохання про допомогу | |
| 14.4 | Зв'язок з зовнішніми організаціями підтримує час від часу | |
| 14.5 | Мало рахується з громадськими організаціями | |
| 14.6 | Контактів з зовнішніми організаціями уникає | |
| 14.7 | Придушив своєю владою активність громадських організацій | |
| 15. ставлення до критики | ||
| 15.1 | Об'єктивно | |
| 15.2 | Самокритичний, не прислухається до критики знизу | |
| 15.3 | Критику розуміє, але змінює щось насилу | |
| 15.4 | Критику сприймає тільки від керівництва | |
| 15.5 | Байдужий до критики | |
| 15.6 | Зайве самокритичний | |
| 15.7 | До будь-якої критики нетерпимий | |
| 16. порядність і чесність | ||
| 16.1 | Дуже порядна і чесна. | |
| 16.2 | Дуже порядна і чесна тільки щодо роботи, що оточують, грошей. | |
| 16.3 | Загалом-то порядна | |
| 16.4 | Його чесність і порядність залежать від обстановки | |
| 16.5 | Порядний тільки по відношенню до близьких | |
| 16.6 | Дуже часто поводиться непорядно | |
| 16.7 | Вкрай непорядна | |
| 17. використання робочого часу | ||
| 17.1 | Трудоголік. | |
| 17.2 | Раціоналіст. | |
| 17.3 | Організований. | |
| 17.4 | Імітатор. | |
| 17.5 | Квапливий. | |
| 17.6 | Ледачий. | |
| 17.7 | Нероба. | |
| 18. якість праці | ||
| 18.1 | Виконує всі з високою якістю | |
| 18.2 | Виконує практично без помилок | |
| 18.3 | Якість роботи хороше | |
| 18.4 | Якість роботи задовільний | |
| 18.5 | Якість праці нижче середнього | |
| 18.6 | Якість праці низьке | |
| 18.7 | Недбало виконує всі | |
| 19. рівень культури. | ||
| 19.1 | Високоосвічений, ерудований, інтелігентний чоловік | |
| 19.2 | Високий культурний рівень, володіє обширними знаннями в області мистецтва, живопису, поезії, літератури. | |
| 19.3 | Культурний, інтелігентна людина | |
| 19.4 | Має нормальний, культурний рівень колективу | |
| 19.5 | Рівень культури низький | |
| 19.6 | Рівень культури дуже низький | |
| 19.7 | Вкрай низький рівень культури | |
| 20. Здоров'я і працездатність. | ||
| 20.1 | Абсолютно здорова людина від природи і за способом життя. Вражає оточуючих своєю силою і працездатністю. | |
| 20.2 | Людина завидного здоров'я і працездатності, веде правильний спосіб життя, спорт. | |
| 20.3 | Має гарне здоров'я, практично ніколи не буває на лікарняному, хоча фізкультурою активно не займається. На роботі не втомлюється | |
| 20.4 | Практично здорова людина, рідко буває на лікарняному, веде нормальний спосіб життя, займається спортом. | |
| 20.5 | Практично здоровий, хоча кілька разів на рік буває на лікарняному, є деякі порушення в організмі. | |
| 20.6 | Хвора людина, намагається не говорити про свої хвороби з оточуючими, хоча видно, що його працездатність низька. Намагається залікувати свою хворобу. | |
| 20.7 | Дуже хвора людина («болячка»)., Хвороби відбирають у нього масу робочого часу і особистого, постійно нарікає на своє здоров'я. | |
| 21. ставлення до вина. | ||
| 21.1 | Непитущий. Веде абсолютно тверезий спосіб життя, ніколи не вживає спиртне, друзі та колеги йому навіть не пропонують випити. | |
| 21.2 | Малопитущим випиває вкрай рідко і в невеликій кількості, в основному легіе вина та шампанське, веде здоровий спосіб життя, повністю контролює емоції. | |
| 21.3 | Сором'язливий. Випиває трохи заради підтримки компанії в офіційних випадках. Найчастіше йде, не дочекавшись закінчення. У компанії спокійний і умиротворений. | |
| 21.4 | Вживає. Випиває багато, віддає перевагу міцним напоям. Частіше всього зберігає контроль над собою, хоча іноді буває агресивний і уразливий. | |
| 21.5 | Пияк. Великий любитель і організатор різного роду випивок, своєю поведінкою розкладає колектив. Працює добре, коли не випиває. | |
| 21.6 | П'яниця. Слабкий до спиртного, запиває кілька разів на рік, по тижню не буває на роботі, хоча працює непогано. | |
| 21.7 | Алкоголік. Практично спився людина, дуже слабкий до спиртного, п'є з ранку і самотній. | |
| 22. Відношення до протилежної статі. | ||
| 22.1 | Абсолютно стримане, завжди на великій відстані, ніколи не виявляє сексуального інтересу до іншої статі. Вельми коректний до жінок («джентльмен») або до чоловіків («леді»). | |
| 22.2 | Байдуже ставлення до протилежної статі, що викликає іноді подив і сумніви в сексуальної потенції. | |
| 22.3 | Нормальне, в рамках встановлених правил, хоча ніщо людське йому ні чуже. | |
| 22.4 | У цілому нормальне, хоча намагається фліртувати і доглядати за представниками протилежної статі, частіше більш молодими, хоча зовні все зберігається в рамках правил. | |
| 22.5 | Недружню, іноді грубе ставлення до протилежної статі в поведінці, висловлюваннях, відносини всередині колективу. Позначається особиста неприязнь чи негативний досвід. | |
| 22.6 | Розв'язне, не приховує сексуального інтересу до іншої статі, вступає в інтимні стосунки на роботі з працівниками. | |
| 22.7 | Дуже розв'язне, постійні сексуальні домагання до представників іншої статі в будь-якому віці. У колективі думають, як від нього (неї) позбутися. | |
| 23. ставлення до грошей. | ||
| 23.1 | «Монто-Крісто». Абсолютно байдуже. Грошей достатньо, а головне для нього реалізація ідей і самоствердження особистості. | |
| 23.2 | Щедрий. Завжди має гроші, охоче витрачає їх на інших, дає в борг, часто виступає спонсором різних заходів. | |
| 23.3 | «Пан». Добре заробляє, гроші витрачає в основному на себе і розваги, живе в достатку. Рідко дає в борг. Чуже ніколи не візьме. | |
| 23.4 | Розважливий. Знає ціну грошам, веде прихід і витрата, рідко займає гроші в борг або віддає їх іншим. Намагається більше заробляти, по рахунку в ресторані оплачує свою частку. | |
| 23.5 | Халявщик. Готовий витратити швидко як службові, так і особисті гроші, вічно позичає гроші в борг, вважає за краще завжди «прокрутитися» за чужий рахунок. | |
| 23.6 | Крохоборами. Схильний до дріб'язкової скупості, уважний до дрібних грошей, витрат і доходів. Гроші в борг дає навіть близьким під відсоток. | |
| 23.7 | Скупердяй. Людина, копящих гроші або всі речі поспіль, що забиває квартиру різним мотлохом. Гроші в борг ніколи не дає. | |
| 24. досвідченість. | ||
| 24.1 | Виключно великий державний, життєвий і виробничий досвід («джерело мудрості»), щедро допомагає колег і підлеглих. | |
| 24.2 | Має великий досвід роботи, практичними знаннями, які має далеко не кожен, допомагає іншим | |
| 24.3 | Має великий досвід в житті, роботі, за посадою, проте не завжди передає його колегам та підлеглим | |
| 24.4 | Достатній життєвий і виробничий досвід, щоб справитися з дорученою справою. | |
| 24.5 | Виробничий досвід і практичні знання невеликі, але це компенсується особистісними якостями людини | |
| 24.6 | Досвід роботи та практичні навички замалі, для того щоб успішно справлятися справою | |
| 24.7 | Виробничий досвід відсутній, а життєвий незначний. | |
| 25. ставлення до влади і повноваження. | ||
| 25.1 | «Соломон». Повною мірою і ефективно використовує владу і свої повноваження керівника, завжди приймає мудрі рішення. | |
| 25.2 | Демократ. Ніколи не перевищує свої повноваження, використовує владу в повній мірі, приймаючи, як правило, вірні рішення. | |
| 25.3 | Командир. Користується владою за принципом «батога і пряника», застосовуючи їх на свій розсуд. | |
| 25.4 | Нерішучий. Недостатньо використовує владу і повноваження, іноді навіть у тих випадках, коли необхідно їх застосувати. | |
| 25.5 | Автократ. Часто перевищує свою владу, вважає за краще керувати за допомогою адміністративних методів («батога»). | |
| 25.6 | Тиран. Постійно перевищує свої повноваження, зловживає владою, як ніби нічим вона нічим не обмежена. | |
| 25.7 | Безправний. Зовсім не вміє використовувати владу, справляючи враження безпомічного і безправного | |
| Висновок про відповідність займаній посаді | ||
| 1. | Високий | |
| 2 | Готовий до підвищення | |
| 3 | Відповідає своїй посаді | |
| 4 | Краще перевести на рівноцінну посаду | |
| 5 | Краще знизити | |
| 6 | Краще щоб змінив місце роботи | |
| 7 | Звільнення | |
Заступник генерального директора ________________________
Безпосередній керівник аттестуемого ________________________
Юрисконсульт ________________________
Начальник відділу кадрів ________________________
Протокол засідання атестаційної комісії
Атестаційна карта співробітника ЗАТ «»
1. П.І.Б. __________________________________________________________________
2. Підрозділ _____________________________________________________
3. Посада на момент аттестации______________________________________
4. рік рождения_______________________________________________________
5. сімейне положение_________________________________________________
6. Навчальний заклад (назва, роки навчання, спеціальність, форма навчання) __________________________________________________________________
7. Загальний стаж роботи на предприятии____________________________________
8. Стаж роботи за аттестуемой должности_________________________________
9. Нагороди (заохочення) за період работи_________________________________
10. Стягнення за період работы___________________________________________
11. Атестаційний бал, його відповідність посадовій разряду__________________________________________________________________________________________________________________________
12. Зауваження та пропозиції, висловлені членами атестаційної комісії
13. Оцінка діяльності аттестуемого співробітника за результатами голосування
Були присутні ______________членов атестаційної комісії
Кількість голосів «за »__________________« проти »____________________
Рекомендації атестаційної комісії (з зазначенням мотивів, за якими вони даються)
Голова атестаційної коміссіі______________________________
Секретар атестаційної коміссіі_________________________________
Члени атестаційної комиссии____________________________________
[1] Берд П. Продай себе: Тактика вдосконалення вашого іміджу .- Мінськ: Амалфея, 2006.-113с.
[3] В. Музиченко. Управління персоналом. -М.: Видавничий центр «Академія», 2006.-143с.
[4] А. П. Єгоршин. Управління персоналом. / Підручник для Вузів ..- Н. Новгород. НІМБ. 2007. с.94
[5] Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управління персоналом. Оцінка ефективності, М., Іспит, 2006 р , С.41
[6] В. Музиченко. Управління персоналом лекції. -М.: «Академія», 2006. с. 56.
[7] Русинів Ф.М., Попова Є.В. Теорія корпоративного управління нестійким станом економіки. - М.: изд-во Ріс. екон. акад., 2001. - С.60
[8] Мазур І.І., Шапіро В.Д., Коротков Е.М., Ольдерогге Н.Г. Корпоративний менеджмент, М., Омега-Л, 2007 р , С.7
[9] Ізотов В. Корпоративна культура. Стратегії і способи її формування / / Праця і зарплата, № 4 2008 р
[10] Металургійний бюлетень № 1 2008. Чорні метали-основні новини. С.44.
[11] Бухалков М.І. Управління персоналом: розвиток трудового потенціалу: навчальний посібник. - М.: ИНФРА-М, 2005. с.245
[12] Ізотов В. Корпоративна культура. Стратегії і способи е формування / / Праця і зарплата, № 4 2008 р
[13] Кротова Н.В. Управління персоналом .- М.: Дис, 2005. с.250
[14] Журнал «Кадри підприємства» № 10, 2007. Екомасов В. В. «Для чого створюється кадровий резерв». Ст.17
[15] Мазін А.Л. Економіка праці: Підручник для вузів. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. с.432
[16] Під ред. С.Д. Резника. Управління людським потенціалом сучасної організації. Монографія. - Львів: ПГУАС, 2004. с.474