Конфлікти в трудових колективах

Міністерство науки і освіти Російської Федерації
Федеральне агентство з освіти
Російський Державний Соціальний Університет
Філія в м. Електросталь
Курсова робота
з дисципліни:
«Управління персоналом»
на тему:
«Конфлікти в трудових колективах»
Електросталь
2005
Зміст:
"1-2" Вступ 2
Глава 1. Природа конфлікту 7
§ 1. Що таке конфлікт? 7
§ 1.2. Типи конфліктів 9
§ 1.3. Причини конфліктів 14
§ 1.4. Модель процесу конфлікту 17
§ 1.5. Наслідки конфліктів 17
Глава 2. Управління конфліктною ситуацією 20
§ 2.1. Протидія виникненню конфлікту 20
§ 2.2. Як повинен реагувати керівник 21
§ 2.3. Структурні методи вирішення конфлікту 23
§ 2.4. Міжособистісні стилі вирішення конфліктів 26
Висновок 30
Використані джерела та література 33

Конфлікт сам по собі не є проблема, проблема в тому, що нам робити з нашими відмінностями. Кращий спосіб попередити конфлікт - не допустити його. Р. Фішер

Введення
Керувати - значить приводити співробітників до успіхів і до самореалізації. Керувати без конфліктів - чи можливо це? Якщо під конфліктом розуміти кожне критичний виступ, кожну дискусію або розбіжність у думках, то концепція управління без конфліктів була б не просто утопією, вона не витримала б ніякої критики [1].
Деяких конфліктів слід уникати, - це тих, які призводять до деструктивних явищ і до руйнування ресурсів замість залучення їх у конструктивний процес оптимального використання.
Ресурси - це сили і їх джерела, ресурси - це люди, їх духовне багатство і готовність докласти власні сили до якоїсь справи. Ресурси - це, звичайно, сировину і матеріали, капітал і земля, природа і навколишнє середовище. І ресурс особливого роду - це наш час.
Керівник - це людина, більшою, ніж інші, ступеня відповідальний за оптимальне використання ресурсів, їх поліпшення і множення [2].
Керувати без конфліктів можливе, якщо навчитися такому управління, при якому у цілеспрямованому співробітництві з іншими усувається все деструктивне. Це важке завдання. Але сьогодні ми маємо в своєму розпорядженні знаннями та досвідом, що дозволяють наблизити цю мету. Не використовувати ці можливості, проходити повз них чи не приймати їх в розрахунок - значить, втратити кваліфікацію керівника, керуючого.
Або співіснувати з конфліктами? Сама послідовна політика гуманізації на підприємствах і в установах і кращі методи управління не захистять від необхідності жити в умовах конфліктів. Той, у кого це викликає песимізм, повинен задатися питанням, а чи відповідає це його інтересам, наприклад прагненню до колективного управління. Адже цей стиль немислимий без специфічних конфліктів, і більше того, він викликає ці конфлікти.
Саме слово «конфлікт» містить відповідь. Воно - латинського кореня і в буквальному перекладі означає «зіткнення». Якщо «зіткнення» зачіпає сферу ідеї, то ми маємо ситуацію, яка знайома кожному. Питання полягає в тому, що робити в цій ситуації, як вести себе по відношенню до своїх же співробітників? Якщо ми розраховуємо мати справу з співробітниками, які мають власну позицію, які не є мовчазними і бездумними виконавцями, що діють проти власної волі, але виконують всі їм запропоноване, то конфлікти неминучі, але плідні. Мова йде про дійсний співробітництво, при якому працівник і керуючий співвідносять свої уявлення, які мають рівну вагу і приймаються в розрахунок при прийнятті рішень. Виникаючі дискусії повинні приводити до вироблення спільних пропозицій, які корисні всім сторонам. Пропозиція і контрпропозицію, в ідеалі, утворюють спільне рішення (синтез) [3].
Якщо виклик призводить до спільного пошуку рішень, до відкритого обміну думками, до конфлікту висунутих концепцій, то что-то буде приведена до «втрати стабільності». Якщо ця система адміністративно-командного управління, то прийнята одна концепція, всі мовчать, тертя і конфліктів не буває. Але конфлікт залишається. Він зміщується в іншу площину. Він стає глибше і складніше, тому що людина, як йому видається, може запропонувати щось краще, не знаходить аудиторії, йде у «підпіллі», і тим рішучіше, чим більше він охоплений своєю ідеєю. Нерозв'язний конфлікт часто впливає на підсвідомість і проявляється в наростанні опору в самих різних областях, аж до захворювань, і навіть, як показують проведені дослідження, доводить до неусвідомлених нещасних випадків.
Але не будемо забувати, що в будь-якому конфлікті є неабияка порція припущень про майбутнє, про яке, як відомо, точно знати нічого не можна. Тому завжди є сумніви щодо того, в чому ж полягає вище розсудливість. Але і в цьому питанні при колективному управлінні можливе певне узгодження позицій. Слід також враховувати соціально-психологічну особистісну структуру беруть участь осіб. Необхідно завжди враховувати почуття співробітників, адже в першу чергу люди, і лише потім підлеглі. Недотримання цього може привести до плачевного результату: почуття виявляються загнаними в сферу підсвідомості, звідки їх вплив стає ще менш контрольованим. І ще, ми навчилися наші почуття і інстинкти обряджати в «мантію розуму». На мові психологів цей процес називається «раціоналізацією», коли розум використовується як прикриття для інших, справжніх рушійних сил. Іншими словами, власне мотиви залишаються колишніми.
Керуючому слід враховувати і те, що конфлікт може здаватися дозволеною в атмосфері «найбільшою діловитості». Насправді ж сторони залишилися незадоволеними: загальне рішення знайдено, але залишилися емоції, і вони шукають відлуння. І навпаки: один з ваших співробітників висуває на перший план раціональні причини, щоб насправді задовольнити емоційні установки. За принципом: якщо раціональне рішення виробничого конфлікту, який виникає при опрацюванні цілей або прийняття рішення, допоможе «вирости» суперникові, як же мені це рішення підтримувати?
У цьому випадку колективний стиль управління компрометується. Конфлікт приносить плоди не всієї «команді», а тільки «обраним». Сприяють цьому фактори і зовнішні впливи різноманітні і в усій сукупності психологами ще не вивчені. Як же керуючому, чесно прагне до кооперації, прибрати з дороги ці капкани? Цілком очевидно, що зробити це в повному обсязі неможливо. Але керуючий в змозі суттєво підвищити шанси спільного розв'язання конфліктів, якщо при обговоренні конфліктів своєю поведінкою він дає зрозуміти, що він вважає конструктивні конфлікти нормальним явищем і, беручи участь у їх вирішенні, виступає не в якості домінуючої сили, а на рівних з усіма підставах.
Конфлікти - зона підвищеної напруженості. Отже, конфлікти - це не завжди щось погане. Поганим, негативним і тим самим деструктивним може бути поведінка в конфліктній ситуації. Колективне управління, коли співробітник розглядається як цінний учасник усіх процесів, а не як одержувач команд і розпоряджень, створює ситуацію, в якій представлені різні думки і позиції.
Відкритий конфлікт, в якому розбіжності відносяться до виробничої сфери і висловлюють, наприклад, різні шляхи, що ведуть до однієї мети, щодо нешкідливий. Можна дискутувати і, так чи інакше, прийти до спільного рішення.
Відкритий конфлікт найчастіше розгортається на діловій основі. Прихований, тліючий конфлікт - людські взаємини. Багато що здаються «діловими» конфлікти - насправді конфлікти, замішані на почуттях і взаєминах. Результат: напруга не усувається, і якщо ділова частина бездоганно відрегульована, то це напруга переноситься на інший «театр воєнних дій».
Для керуючого надзвичайно важливо бути в змозі впоратися з конфліктними ситуаціями, мати інтуїцію і достатні знання в галузі психології, хоча б про основні конфліктні зони людської поведінки [4].
Новачка в аналізі конфліктів можна напутствовать порадою: якщо мотив конфлікту очевидна, то завжди необхідно віддавати собі звіт в тому, що ми схильні всю свою увагу сконцентрувати на тому, що знаходиться на першому плані: інше, найчастіше найбільш важливе, залишається поза полем зору. Фрази, що починаються зі штампу: «Ну, це ж абсолютно ясно ...», найчастіше ведуть до неправильного напряму. Точно так само слід застерегти тих, хто вважає, що у конфлікту тільки одна причина. Монокаузальние конфлікти (тобто мають у своїй основі тільки одну причину) - рідкісні винятки. З самого початку слід привчити себе до необхідності не обмежуватися тим, що лежить на поверхні, а аналізувати глибше, шукати приховані причини, не упускати супутні мотиви, адже в житті все дуже тісно переплетено [5].
Глава 1. Природа конфлікту
§ 1. Що таке конфлікт?
Як у багатьох понять у конфлікту є безліч визначень і тлумачень. Одне з них визначає конфлікт як відсутність згоди між двома або більше сторонами, які можуть бути конкретними особами або групами. Кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору або мета, і заважає іншій стороні робити те ж саме.
Коли люди думають про конфлікт, вони найчастіше асоціюють його з агресією, загрозами, суперечками, ворожістю, війною і т. п. У результаті, існує думка, що конфлікт - явище завжди небажане, що його необхідно, по можливості уникати і що його слід негайно вирішувати, як тільки він виникне. Таке відношення чітко простежується в працях авторів, що належать до школи наукового управління, адміністративної школи і поділяють концепцію бюрократії за Вебером [6]. Ці підходи до ефективності організації більшою мірою спиралися на визначення задач, процедур, правил, взаємодій посадових осіб і розробку раціональної організаційної структури. Вважалося, що такі механізми, в основному, усунуть умови сприяючі появі конфлікту, і можуть бути використані для вирішення виникаючих проблем.
Автори, що належать до школи «людських відносин», теж були схильні вважати, що конфлікту можна і треба уникати. Вони визнавали можливість появи протиріч між цілями окремої особистості і цілями організації в цілому, між лінійним і штабним персоналом, між повноваженнями і можливостями однієї особи і між різними групами керівників. Проте вони зазвичай розглядали конфлікт як ознаку неефективної діяльності організації і поганого управління. На їхню думку, гарні взаємовідносини в організації можуть запобігти виникненню конфлікту [7].
Сучасна точка зору полягає в тому, що навіть в організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, але навіть можуть бути і бажані. Звичайно, конфлікт не завжди має позитивний характер. У деяких випадках він може заважати задоволенню потреб окремої особистості і досягненню мети організації в цілому. Наприклад, людина, яка на засіданні комітету сперечається тільки тому, що не сперечатися він не може, ймовірно, знизить ступінь задоволення потреби в приналежності і повазі і, можливо, зменшить здатність групи приймати ефективні рішення. Члени групи можуть прийняти точку зору сперечальника тільки для того, щоб уникнути конфлікту і всіх пов'язаних з ним неприємностей навіть не будучи впевненими, що чинять правильно. Але в багатьох ситуаціях конфлікт допомагає виявити різноманітність точок зору, дає додаткову інформацію, допомагає виявити більше число альтернатив або проблем і т.д. Це робить процес прийняття рішень групою більш ефективним, а також дає людям можливість висловити свої думки і тим самим задовольнити особисті потреби в повазі і владі. Це також може призвести до більш ефективному виконанню планів, стратегій і проектів, оскільки обговорення різних точок зору на ці документи проходить до їхнього фактичного виконання.
Таким чином, конфлікт може бути функціональним і вести до підвищення ефективності організації. Або він може бути дисфункціональним і призводить до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва і ефективності організації. Роль конфлікту, в основному, залежить від того, наскільки ефективно їм управляють [8]. Щоб управляти конфліктом, необхідно розуміти причини виникнення конфліктної ситуації. Надто вже часто керуючі вважають, що основною причиною конфлікту є зіткнення особистостей. Однак подальший аналіз показує, що «винні» інші фактори.
§ 1.2. Типи конфліктів
Конфлікт - по суті, це зіткнення. Він виникає там, де стикаються різні бажання, різні альтернативи і прийняття рішення утруднене. Конфлікти виникають і там, де стикаються різні школи, різні манери поведінки, їх може задовільнити і бажання одержати щось, не підкріплене відповідними можливостями [9].
Чим більше розкид критеріїв при прийнятті рішень і можливих варіантів цих рішень, тим глибше може бути конфлікт.
Мотиваційні конфлікти. За останні роки про мотивацію написано так багато, що немає потреби ще раз говорити про те, що собою представляє піраміда потреб по Маслоу, шкала мотиваційних і гігієнічних факторів за Херцберг, не кажучи вже про більш складні моделях [10]. На перший погляд в якості мотиву виробничої діяльності і поведінки в цілому, як правило, недооцінюються психологічні потреби. Найбільш яскраво виражені такі мотиви, як безпека, приналежність до певної спільноти, престиж, почуття власної гідності і самореалізація.
Застосуємо в дослідженні конфліктів підхід, що враховує ці людські потреби. Завжди ваша позиція в конфлікті досить захищена? Постійна «недовантаження» на виробництві і відповідно низький соціальний статус можуть з'явитися серйозними «порушниками спокою». Почуття власної гідності - це альфа і омега, і усе, що його ущемляє, будить величезну енергію, націлену на конфлікт. До того ж результату веде і "перевантаження", яка повинна отримувати визнання, що не завжди можливо.
КОНФЛІКТИ КОМУНІКАЦІЇ. Будь-яка словесна чи безсловесна інформація, яку ми отримуємо, в першу чергу уловлюється високочутливими мембранами нашого емоційного сприйняття, перш ніж вона розглядається під кутом зору можливого конфлікту з засвоєними нормами («Чи можна так поступати?», «Чи надходять так?"), І тільки на завершальному етапі при інтелектуальному зусиллі аналізується власне ділове зміст інформації. Якщо цього зусилля не піде з-за втоми або просто інтелектуальної слабості, то виникає емоційна реакція. Єдине гальмо - отримане виховання, яке також може вельми своєрідно модифікувати реакцію на тих, хто веде себе «не так» [11].
Чи знайде учасник конфлікту досить мужності, щоб визнати, що щось викликає в нього наростання негативної емоційної хвилі, що він, наприклад, незважаючи на власний опір, відчуває ревнощі, що він хоче взяти реванш за випробуване приниження? Ні! Чи визнає керуючий, що збільшення ставок у його підрозділі або обробка його кабінету безпосередньо зв'язані з його потребою підтверджувати власну. У цьому випадку зовсім ясно, що в першу чергу його хвилюють тільки він сам.
Комунікаційний конфлікт у наявності, коли ніхто не зважується на встановлення «зворотних зв'язків» з керівником, тобто ніхто не звертає уваги шефа на його промахи. Аналогічна ситуація виникає і тоді, коли співробітникові не сигналізують про те, що його визнають і поважають. Хто ніколи не чує слів визнання, той стає невпевненим.
У розряд «комунікаційних конфліктів» потрапляють і банальне нерозуміння, невірна інтерпретація тієї чи іншої інформації.

5. Чітко формулювати предмет обговорення.
6. Встановлювати загальні точки зору.
7. З'ясувати, що вас роз'єднує.
8. Після цього знову описати зміст конфлікту.
9. Шукати загальне рішення.
10. Прийняти загальне "комюніке" [26].
«Визнавати один одного» - це означає бачити в партнері людини, зі зрозумілими бажаннями та уявленнями про власне Я. Він не менше й не більше, ніж Ви. Дайте йому відчути, що ви його уважно слухаєте. Ви цікавитеся його уявленнями і не приховуєте цього. Зверніть увагу і на його почуття. Ви побачите, як напруженість буде знижуватися в міру того, як співрозмовник стане висловлювати свої думки і почуття.
«Розуміти роль іншого». Запропонуйте партнеру опинитися в вашої ролі. Висловіть його уявлення і думки своїми словами. Побачите, як відтане ваш партнер. Візьміть аркуш паперу і сформулюйте разом з ним, про що, власне, йдеться. Разом зафіксуйте, що вас об'єднує, а що розділяє. Завдання - подолати розрив між вами. У цьому полягає зберігається конфлікт. Тепер попросіть партнера дати свої пропозиції. Кожна пропозиція - і його, і ваше - треба записати. Разом виберіть кращі пропозиції. З них - найкраще, і саме воно повинно стати рішенням. Це реальний шлях, але він найважчий.
§ 2.2. Як повинен реагувати керівник
Ще до розмови зі співробітником йому треба дати зрозуміти, що конфлікт - це не щось таке, що обов'язково зачіпає честь і гідність його учасників, конфлікт - це частина життя і його цілком можливо вирішити. Співробітник повинен відчувати вашу готовність допомогти. Це допоможе йому зробити перший крок. А в процесі подальшої розмови необхідно звернути увагу на ряд моментів:
· Треба показати співробітникові, що він вам цікавий, що до його проблем ви ставитеся серйозно;
· Просигналізуйте йому, що його проблема не вийде з приміщення, в якому відбувається бесіда;
· Покажіть, що його проблема розглядається не як його провина
· Дайте співробітникові виговоритися, не перебивайте його, навіть якщо він говорить довго і виникають паузи. Перебити - значить продемонструвати нетерпіння і неповагу;
· Задавайте питання, які допоможуть йому чіткіше побачити його ж проблему [27].
Буває так, що проблема представляється серйозною, насправді такою не є. Ця проблема лежить глибше. Часто проблеми сприймаються набагато глибше, ніж вони того заслуговують. Якщо співробітник обговорює із шефом свою особисту проблему, у момент розмови його легко поранити. Він гостро реагує на будь-які нападки на себе або на "свою" проблему. Якщо його хочуть переконати в тому, що його проблема не така вже й велика, він буде вважати себе ображеним і стане глухим до будь-якої допомоги. Реальну оцінку гостроти проблеми можна супроводжувати питаннями, зміцнювати раціональний підхід. Але спроби виносити судження про проблему чи натяки на те, як легко ви самі справляєтеся з подібними «дрібницями», недоречні. Якщо співробітник сприймає щось як проблему, то до цього треба ставитися як до проблеми.
Мета будь-якого подібного розмови - надання допомоги для розвитку «самодопомоги» [28]. Співробітник повинен бути в стані, спираючись на вашу підтримку, самостійно справитися зі своєю проблемою. Ні в якому разі не можна брати на себе його проблему і повертати йому готове рішення. Так співробітник нічому не навчиться і завжди буде тушуватися в боротьбі з труднощами. Якщо в його поведінці домінантним буде очікування допомоги з боку, він буде позбавлений можливості вчитися. До того ж він виявляється в положенні вдячності, що істотно звужує діапазон його поведінки. Змушений висловлювати подяку, він навряд чи зможе сказати, що його гнітить новий конфлікт, або що старий ще дає про себе знати, або що запропоноване рішення виявилося невірним і ситуація загострилася ще більше. Цей співробітник уже не може навіть сказати, що щось, що відноситься до роботи, робиться не так, як потрібно, якщо це «щось» вирішено шефом [29].
Кожен конфлікт виявляє сили конфліктуючих сторін, які до цього були, можливо, невідомі. Якщо керівник сам хоче його вирішити, він позбавляє співробітника можливостей зростання.
§ 2.3. Структурні методи вирішення конфлікту
РОЗ'ЯСНЕННЯ ВИМОГ ДО РОБОТИ. Одним з кращих методів управління, що запобігає дисфункціональних конфлікт, - роз'яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу. Тут повинні бути згадані такі параметри як рівень результатів, який повинен бути досягнутий, хто надає і хто одержує різноманітну інформацію, система повноважень і відповідальності, а також чітко визначені політика, процедури і правила. Причому, керівник усвідомлює всі ці питання не для себе, а з тим, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого чекають від них і в якій ситуації.
КООРДІНАРНИЕ І ІНТЕГРАЦІЙНІ МЕХАНІЗМИ. Ще один метод управління конфліктною ситуацією - це застосування координаційного механізму. Один з найпоширеніших механізмів - ланцюг команд. Як ще давно відзначав Вебер і представники адміністративної школи, встановлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодію людей, прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації [30]. Якщо два або більше підлеглих мають розбіжності по якомусь питанню, конфлікту можна уникнути, звернувшись до їх загального начальника, пропонуючи йому прийняти рішення, принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, бо підлеглий прекрасно знає, чиїм рішенням він повинен підкорятися.
В управлінні конфліктною ситуацією дуже корисні засоби інтеграції, такі як управлінська ієрархія, використання служб, які здійснюють зв'язок між функціями: міжфункціональні групи, цільові групи і межотдельские наради. Дослідження показали, що організації, які підтримували потрібний для них рівень інтеграції, домоглися більшої ефективності, ніж ті, які не зробили цього.
ОБЩЕОРГАНІЗАЦІООНИЕ КОМПЛЕКСНІ МЕТИ. Встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей - ще один структурний метод управління структурною ситуацією. Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільного зусилля двох чи більше співробітників, груп або відділів. Ідея, яка закладена в ці вищі цілі - направити зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети.
Компанія намагається зменшити можливості конфлікту, викладаючи загальноорганізаційні комплексні цілі, щоб домогтися більшої злагодженості і діяльності всього персоналу.
Наводячи компанію «МакДоналдс» як приклад організації, сформулювавши комплексні цілі для всіх співробітників, професора Паскаль і Атос кажуть: «Починаючи будувати свою імперію ресторанів швидкого обслуговування,« МакДоналдс »направив увагу не тільки на ціни, якість і частку ринку. Керівництво компанії вважало, що вони дійсно роблять послугу американцям, що мають обмежені кошти. Ця соціальна «місія» додала велику вагу оперативним цілям. Кухарі й офіціанти в закладах, що працюють під вивіскою «МакДоналдс», поставилися до цих цілей більш високого порядку як до корисного прийому, який допомагає витримати Загальнофірмові сувору систему контролю за якістю. Дотримуватися високих стандартів було легше, коли вони подавалися в контексті допомоги суспільству [31] ».
Структура системи винагород. Винагороди можна використовувати як метод управління конфліктною ситуацією, роблячи вплив на поведінку людей, щоб уникнути дисфункціональних наслідків. Люди, які вносять свій внесок у досягнення загальноорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації і намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватися вдячністю, премією, визнанням чи підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб або груп.
Систематичне скоординоване використання системи винагород і заохочень тих, хто сприяє здійсненню загальної мети, допомагає людям зрозуміти, як їм слідує поводитись в конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва [32].
§ 2.4. Міжособистісні стилі вирішення конфліктів
УХИЛЯННЯ. Цей стиль має на увазі, що людина намагається піти від конфлікту. Один із способів вирішення конфлікту - це не потрапляти в ситуації, що провокують виникнення протиріч, не вступати в обговорення питань, розбіжностями. Тоді не доведеться приходити в збуджений стан, нехай навіть і займаючись рішенням проблеми.
Згладжування. Цей стиль характеризується поведінкою, яка диктується переконанням, що не варто сердитися, тому що «ми всі - одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човен». «Сглаживатель» намагається не випустити назовні ознаки конфлікту і запеклості, апелюючи до потреби в солідарності. На жаль, зовсім забуваючи про проблему, що лежить в основі конфлікту. Можна погасити прагнення до конфлікту в іншої людини, повторюючи: «Це не має великого значення. Подумай про те добре, що проявилося тут сьогодні »[33]. У результаті може наступити мир, гармонія і тепло, але проблема залишиться. Більше не існує можливості для прояву емоцій, але вони живуть усередині і накопичуються. Стає очевидним загальне занепокоєння, росте вірогідність того, що в кінцевому рахунку відбудеться вибух.
ПРИМУС. У рамках цього стилю превалюють спроби змусити прийняти свою точку зору за всяку ціну. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою інших. Особа, що використовує такий стиль, звичайно поводиться агресивно, і для впливу на інших звичайно використовує владу шляхом примусу. Конфлікт можна взяти під контроль, показавши, що володієш найсильнішою владою, пригнічуючи свого супротивника, вириваючи в нього поступку по праву начальника. Цей стиль може бути ефективним в ситуаціях, де керівник має значну владу над підлеглими. Недолік цього стилю полягає в тому, що він пригнічує ініціативу підлеглих, створює велику вірогідність того, що будуть враховані не всі важливі чинники, оскільки представлена ​​лише одна точка зору. Він може викликати обурення, особливо у більш молодого і більш освіченого персоналу.
КОМПРОМІС. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише до певної міри. Здатність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, тому що це зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає можливість швидко розв'язати конфлікт до задоволення обох сторін. Однак, використання компромісу на ранній стадії конфлікту, що виник по важливому рішенню, може перешкодити діагнозу проблеми і скоротити час пошуку альтернативи. Такий компроміс означає згоду тільки щоб уникнути сварки, навіть якщо при цьому відбувається відмова від розсудливих дій. Такий компроміс - це задоволеність тим, що доступно, а не наполегливий пошук того, що є логічним у світлі наявних фактів і даних.
ВИРІШЕННЯ ПРОБЛЕМИ. Даний стиль - визнання розходження в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти курс дій, прийнятний для всіх сторін. Той, хто користується таким стилем не намагається домогтися своєї мети за рахунок інших, а скоріше шукає найкращий варіант вирішення конфліктної ситуації. Розбіжність у поглядах розглядається як неминучий результат того, що у розумних людей є свої уявлення про те, що правильно, а що ні. Емоції можна усунути лише шляхом прямих діалогів з особою, яка має відмінні від ваших погляди. Глибокий аналіз і вирішення конфлікту можливі, тільки для цього потрібна зрілість і мистецтво роботи з людьми ... Така конструктивність у вирішенні конфлікту (шляхом вирішення проблеми) сприяє створенню атмосфери щирості, настільки необхідної для успіху особистості і компанії в цілому [34].
Таким чином, в складних ситуаціях, де різноманітність підходів і точна інформація є істотною для прийняття здорового рішення, появу конфліктуючих думок треба навіть заохочувати, але керувати ситуацією, використовуючи стиль рішення проблеми. Інші стилі теж можуть з успіхом обмежувати або запобігати конфліктні ситуації, але вони не приведуть до оптимального рішення питання, тому що не всі точки зору були вивчені однаково ретельно. З досліджень відомо, що високоефективні компанії в конфліктних ситуаціях користувалися стилем вирішення проблем більше, ніж малоефективні компанії. У цих високоефективних організаціях керівники відкрито обговорювали свої розбіжності в поглядах, не підкреслюючи розбіжностей, але і не роблячи виду, що їх зовсім не існує. Вони шукали рішення поки, нарешті, не знаходили його. Вони також намагалися запобігти або зменшити назрівання конфлікту, концентруючи реальні повноваження приймати рішення в тих підрозділах і рівнях управлінської ієрархії, де зосереджені найбільші значення і інформація про чинники, що впливають на рішення [35]. Хоча досліджень у цій галузі ще не так багато, ряд праць підтверджує ефективність даного підходу до управління конфліктною ситуацією.
Деякі пропозиції з використання цього стилю дозволу конфлікту:
1. Визначте проблему в категоріях цілей, а не рішень.
2. Після того, як проблема визначена, визначите рішення, які прийнятні для обох сторін.
3. Зосередьте увагу на проблемі, а не на особистих якостях іншої сторони.
4. Створіть атмосферу довіри, збільшивши взаємний вплив і обмін інформацією.
5. Під час спілкування створіть позитивне відношення один до одного, виявляючи симпатію і вислуховуючи думка іншої сторони, а також зводячи до мінімуму прояв гніву і погроз [36].
Висновок
Керувати без конфліктів - чи можливо це? Керувати без конфліктів можливе, якщо навчитися такому управління, при якому у цілеспрямованому співробітництві з іншими усувається все деструктивне.
Конфлікт означає незгоду сторін, при якому кожна сторона намагається домогтися прийняття її. Конфлікт може мати місце між індивідуумами і групами і між групами.
Більшість людей вважає, що конфлікт - це негативне явище, що вони не можуть керувати ним і намагаються його уникнути, коли це можливо. Але конфлікт погано піддається корекції, придбавши руйнівну силу. Це потрібно знати, і менеджери і підлеглі повинні розуміти, що конфлікт збагачує життя, якщо їм правильно керувати.
Конфлікт допомагає окремому робочому колективу й організації в цілому бути в «тонусі», він дозволяє визначити, що потрібно для розвитку та вдосконалення всіх сфер діяльності. Уміння керувати конфліктом може стати вирішальним для виживання колективу в цілому.
Сам по собі конфлікт не підсилює і не послаблює організацію. Але й підлеглі і менеджери повинні вміти керувати ним, роблячи максимально корисним. Якщо ж вони уникають обговорення своїх труднощів і побоювань, вони не можуть зрозуміти ні реального стану, ні шляхів розвитку, ні витягти уроків для себе і для інших.
Потенційні причини конфлікту - спільно використовувані ресурси, взаємозалежність завдань, розбіжності в цілях, відмінності в сприйняттях і цінностях, відмінності в стилі поведінки і біографіях людей, а також погана комунікація [37]. Люди часто не реагують на ситуації потенційних конфліктів, якщо це ситуації не пов'язані з мінімальними особистими втратами чи погрозами.
Структурні методи вирішення конфліктів включають уточнення виробничих очікувань, механізми координування і інтегрування, постановку більш високих за рівнем завдань і систему винагород.
До потенційних негативних наслідків конфлікту відносяться: зниження продуктивності, незадоволеність, зниження морального стану, збільшення плинності кадрів, погіршення соціальної взаємодії, погіршення комунікацій і підвищення лояльності до підгруп і неформальних організацій [38]. Однак при ефективному втручанні конфлікт може мати позитивні наслідки. Наприклад, більш поглиблена робота над пошуком рішення, розмаїтість думок при прийнятті рішень і поліпшення співробітництва в майбутньому.
Є п'ять стилів вирішення конфліктів. Ухилення являє відхід від конфлікту. Згладжування - така поведінка, неначе немає необхідності дратуватися. Примус - застосування законної влади або тиск з метою нав'язати свою точку зору. Компроміс - поступка до деякої міри іншій точці зору, є ефективним заходом, але може не привести до оптимального рішення. Вирішення проблем - стиль, вибір в ситуаціях, які вимагають різноманітність думок і даних, характеризується відкритим визнанням різниці в поглядах і зіткнення цих поглядів для того, щоб знайти рішення прийнятне для обох сторін.
Якщо ж уміло керувати конфліктом, то він зміцнює і колектив і організацію в цілому, і допомагає виробити загальну концепцію управління як у малих, так і в самих великих організаціях.
Використані джерела та література:
1. Бородкін Ф.М., Коряк, Н.М. Увага: конфлікт! - К.: Наука, 1999;
2. Гансова Е.А. Соціально-економічне управління - Київ: Вища школа, 1998;
3. Гришина Н. В. Виробничі конфлікти та їх регулювання - СПб: Лениздат, 1992;
4. Гришина Н.В. Я та інші: спілкування в трудовому колективі - СПб: Лениздат, 1990;
5. Демінг В. Вихід з кризи - К.: Альба, 1994;
6. Дип С., Сесмен Л. Вірний шлях до успіху: 1600 рад менеджерам - М.: Вече, 1995;
7. Зігер В. Керувати без конфліктів - М.: Економіка, 1990;
8. Іосефовіч М. Ти - бос!: Як стати розумним керівником - М.: Вече, 1995;
9. Каппоні В. Сам собі авторитет - СПб.: Пітер, 1995;
10. Конфлікт зі знаком «плюс». Журнал «Бізнес» № 3,4 - М.: Справа, 1994;
11. Корнеліус Х., Фейр Ш. Виграти може кожен - М.: Стрінгер, 1992;
12. Кравченко А.І. Трудові організації: структура, функції, поведінка - М.: Наука, 1991;
13. Кричевський Р. Л., Дубовська Є. М. Психологія малої групи: теоретичний і практичний аспект - М.: Наука, 1991;
14. Кричевський Р. Л. Якщо Ви керівник - М: Наука, 1993;
15. Кулієв Т.А., Мамедов В.Б. Керівник і колектив: взаємодія - М.: Знання, 1990;
16. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту / Пер. з англ. - М.: Справа - 2004;
17. Поляков В.Г. Людина у світі управління - Новосибірськ: Наука, 1992;
18. Попов А.В. Теорія організації американського менеджменту - М.: МГУ, 1991;
19. Скотт Дж. Сила розуму. Способи вирішення конфліктів - Спб: Корінь, 1993;
20. Скотт Дж. Конфлікти. Шляхи їх подолання - Київ, Зовнішторгвидав, 1991;
21. Соціальне управління: словник-довідник - М.: МГУ, 1994;
22. Уткін Е.А. Професія менеджер - М.: Економіка, 1992;
23. Хачатуров С.Є. Організація виробничих систем - Тула: Куля, 1996;
24. Шаленко В.М. Конфлікти в трудових колективах - М.: МГУ, 1992;
25. Шамкалов Ф.І. Американський менеджмент - М.: Наука, 1993;
26. Яккока Л. Кар'єра менеджера - М.: Економіка, 1990.