Зміст
Введення. 3
1. Організаційні форми управлінських контактів. 5
1.1 Проведення зборів і нарад. 5
1.2 Ділові бесіди .. 12
1.3 Телефонні розмови .. 16
1.4 Обхід робочих місць прийом відвідувачів. 17
2. Організація ділової наради на ТОВ «Альянс». 21
Висновок. 28
Список використаної літератури .. 30
Введення
Загально відомий той факт, який є законом, що при проведенні будь-яких дипломатичних процедур головним є переговорний процес. Не виняток тут економіка і бізнес. Для укладення будь-якої угоди так само необхідні переговори. Уміння спілкуватися з діловими партнерами і переконати їх погодиться чи не погодиться з будь-якими умовами контракту, може значною мірою вплинути на рівень прибутку, та й на успіх бізнесу в цілому.
З іншого боку вміння переконати своїх підлеглих або спростувати їх неправильні дії так само є дуже важливим фактором.
Тому дана тема є досить актуальною протягом вже декількох століть, при цьому межі вдосконаленню технології ведення ділової бесіди не буде досить довго.
Метою даної курсової роботи є вивчення теоретичних аспектів прийомів ділового спілкування між партнерами і персоналом, а так само застосування даного теоретичного матеріалу на прикладі торгової організації ТОВ «Альянс».
Завданням даної роботи є доказ значимості даної проблеми, ділового спілкування всередині колективу, для будь-якого підприємства.
Предметом дослідження є способи і методи ділового спілкування всередині колективу на підприємстві, об'єктом дослідження є метод спілкування усередині колективу ТОВ «Альянс».
У першому розділі ми розглянемо організаційні форми управлінських контактів. Як правильно провести збори чи нараду. Як вплинути на людей, щоб вони активно брали участь у розмові. Як вести нараду, щоб увага людей не розсіювалася. Дуже важливо вміти правильно вести телефонні розмови. Прийом відвідувачів і обхід робочих місць є складовою частиною роботи менеджера.
У другому розділі ми побачимо, що мистецтво переконувати інших людей у своїй правоті це складне, і важка справа. Як вести діалог, тактика і техніка переконання, ведення ділової полеміки, знання всіх цих тонкощів допоможе менеджеру правильно побудувати діалог зі своїми партнерами, що приведе до кращої роботи фірми. Важливо так само правильно розмовляти з персоналом, щоб заслужити його симпатії і підтримку. Від того чи буде керівництво користуватися повагою своїх підлеглих, залежить атмосфера у фірмі, і працездатність всього підприємства.
1. Організаційні форми управлінських контактів
1.1 Проведення зборів і нарад
Зібрання і наради, представляють собою спосіб колективного обміну інформацією, що закінчується прийняттям конкретних рішень. Вони різняться:
1) колом учасників (на нарадах присутні спеціалісти, відповідальні або зацікавлені особи, а на зборах - весь персонал);
2) характером обговорюваних проблем (на нарадах розглядаються поточні конкретні питання, а на зборах - більш загальні, що нагромадилися за певний період часу);
3) метою (наради мають оперативний характер і покликані вносити корективи у вдосконалення поточної діяльності; на зборах, перш за все, підводяться підсумки і визначаються плани на майбутнє).
По цілям виділяються наступні типи нарад; ознайомлювальне (видача завдань, підвищення кваліфікації); інформаційне (узагальнення відомостей, вивчення точок зору); роз'яснювальний (переконання співробітників в чомусь); проблемне (колективний пошук вирішення питання); інструктивний (доведення до відома необхідної інформації і пояснення способу дій); оперативне (одержання поточних відомостей про стан справ та визначення вузьких місць); координаційне (забезпечення взаємодії підрозділів).
Крім того, за частотою проведення виділяють разові, постійно діючі та періодичні наради, склад учасників нарад може бути постійним, змінним або змішаним; вирішуються питання - випадковими або регулярно повторюваними; їх число - обмеженим або необмеженим. За методами ведення розрізняють авторитарне, демократичне, ліберальне нараду; за формами підбиття підсумків - пов'язана або непов'язане з прийняттям документа.
Як вважають фахівці, ефективність зборів і нарад невелика, оскільки вони потребують значних витрат часу і коштів, відволікають від поточних справ безліч фахівців, але не завжди сполучені з конкретною віддачею. Так, 30-40% нарад не обумовлені виробничою необхідністю, або на них розглядаються питання не потребують колегіального рішення. Іноді ж вони взагалі скликаються через перестраховки. Тому існує в чималій мірі виправдане думку, що найкращим з них є ті, які не треба проводити. Тим не менш, вони необхідні, якщо потрібно:
1. зробити важливе повідомлення, яке може породити питання, які потребують обговорення;
2. добитися узгодженого розв'язання принципової проблеми: отримати схвалення тих або інших дій:
3. проінструктувати групу людей по методах і процедурі виконання майбутньої роботи:
4. публічно викрити або спростувати якусь помилкову інформацію або слух.
Але і в цих випадках по можливості краще обмінюватися думками заочно, наприклад, по телефону, або прийняти одноосібне рішення.
До будь-якого серйозного зібрання чи наради потрібно ретельно готуватися за кілька тижнів: проаналізувати необхідні матеріали, скласти порядок денний і список учасників, знайти зручне приміщення. Якщо це не зроблено, захід проводити не можна. Порядок денний заздалегідь доводитися до всіх учасників, а при необхідності з ними погоджується, уточнюється, коригується і в остаточному варіанті лунає їм перед початком.
Коло учасників зборів (наради) намагаються зробити максимально вузьким. Запрошуються тільки ті люди, без яких взагалі не можна обійтися: безпосередньо торкається прийнятими рішеннями, конкретні їх виконавці, фахівці у відповідній області, а також особи, які мають досвід дії в ситуаціях, аналогічних обговорюваною.
Якщо кандидатів набирається дуже багато, доцільно запросити представників, оскільки захід може виявитися некерованим і не принести очікуваних результатів.
На початку наради необхідно ознайомити присутніх з його цілями, предметом, основними питаннями, запропонувати порядок проведення, домовитися про умови роботи. Збори або нарада призначаються у строк, зручний для більшості учасників, як правило, у другій половині дня, що зумовлено чисто практичним підходом: з ранку люди зазвичай займаються важливими і терміновими справами, в основному закінчуючи їх до обіду, а після завершення заходу вони з- за порушення навряд чи зможуть продовжувати нормальну роботу, і їх краще відпустити додому. З ранку проводяться лише оперативки.
При проведенні зборів і нарад необхідно суворо дотримуватися регламенту, який повинен бути відомий заздалегідь, і повідомляти про наявний резерв часу. Захід має починатися точно в призначений термін, без очікування що запізнюються, і, якщо не трапляється непередбачених подій, закінчиться в передбачений час. Такий підхід бажаний і до виробничих оперативки, де відбувається заслуховування коротких повідомлень про поточні справи, інформування про прийняті керівництвом рішення, колективне інструктування та інші.
Оптимальна тривалість оперативки 20 - 40 хв (її доцільно проводити 2 - 3 рази на тиждень); проблемного наради з насиченою повісткою - 1,5 - 2год, а обговорення складного питання в його рамках - 40 - 45 хв. Обмеження тривалості такого роду заходів, за винятком надзвичайних випадків, обумовлено тим, що вже через 30 - 40хв роботи у їх учасників починає слабшати увагу; через 70 - 80 хв з'являється фізична втома; через 80 - 90 хв розвивається "негативна активність" - починаються розмови і заняття сторонніми справами; через 2 год безперервної роботи люди готові на все, щоб швидше розійтися. У той же час через 30 - 40 хв відволікання уваги знову автоматично включається.
На практиці краще вирішити за одну нараду більше питань, так як в сукупності на це піде менше часу, забезпечується чіткий ритм роботи, люди менше відволікаються від теми.
Успіх таких заходів багато в чому залежить від їхнього керівника. На зборах колективу він не обов'язково повинен бути представником адміністрації, але повинен користуватися повагою і авторитетом у присутніх і особисто знати багатьох з усіма їх достоїнствами і недоліками.
Першим обов'язком керівника є психологічне розвантаження учасників, включення їх в активну роботу. Це досягається створенням доброзичливої обстановки, встановленням неформальних відносин, що дозволяє налагодити вільний обмін інформацією, максимально використати досвід, знання і компетентність людей.
Комфортна обстановка багато в чому забезпечується тим, що бажаючим дають можливість вільно висловлювати свою думку, коментувати різні точки зору і ідеї, спокійно обдумувати ситуацію, готується до виступів і відповідей на поставлені питання, змінювати свою точку зору з появою принципово нової інформації.
Іншим обов'язком керівника зборів чи наради є вирішення організаційних проблем: проходження регламентом, забезпечення порядку і дисципліни (не слід допускати ходіння, розмов), ведення протоколу.
Нарешті, третій обов'язок складається в управлінні процесом обговорення проблеми та активізації аудиторії. Для цього керівник слухає виступаючих, спостерігає за ними, гасить конфлікти, нагадує про регламент, припиняє критиканство, монополізацію права на істину, пустопорожні дебати, веде боротьбу з однодумність. Тут головне завдання голови - підтримувати робочий настрій і рівновагу, резюмувати виступу, займаючи нейтральну позицію.
Фахівці виділяють наступні найбільш часто зустрічаються типи учасників зборів і нарад, яким керівник повинен приділяти увагу.
Нісенітний. Він нетерплячий, нестриманий, збуджено вимагає визнання своєї позиції, тому його доводиться весь час зупиняти і вимагати холоднокровності і обгрунтування спірних моментів, якщо вони відомі до початку бесіди. Таких людей безпечніше робити своїми союзниками, для чого слід поговорити віч-на-віч в перерві, щоб дізнатися справжню причину негативної позиції і запропонувати брати участь у виробленні рішення. Спростовувати їх за допомогою інших, а в екстремальних випадках треба тимчасово перервати засідання або запропонувати такому виступаючому розташуватися в кутку приміщення або глибокому кріслі, що психологічно розслабляє.
Позитивіст. Добродушний, активно бере участь у дискусії і в спільному підведенні її підсумків, надає підтримку у важких і спірних питаннях. На засіданні його можна посадити на будь-яке вільне місце.
Всезнайка. Думає, що краще за інших обізнаний про все, тому встряє в обговорення будь-якої проблеми. Переважно посадити його поруч з головою і весь час нагадувати про бажання інших висловитися (які можуть його спростувати), але дати можливість сформулювати проміжні висновки.
Базіка. Багато говорить без необхідності, не звертаючи уваги на час. Також рекомендується розташувати поруч з головою або авторитетною особистістю, щоб його могли тактовно зупиняти і при "відхід у бік" вимагати конкретності.
Боягуз. Не впевнений у собі, мовчить, боячись помилитися, тому йому потрібно делікатно задавати легкі питання, підбадьорювати, допомагати формулювати думки, дякувати.
Незацікавлений. Завжди неприступний, потрібно будь-яким способом з'ясувати причини такої поведінки, задаючи питання інформаційного характеру, зацікавити в роботі, стимулювати активність.
Важлива птах. Слід змусити його бути нарівні з усіма, використовуючи метод "так, але ...", що складається у формальному визнанні та одночасному фактичному спростування його слів.
Почемучка. Потрібно просити його висловити власну думку з усіх заданим ним питань або переадресовувати їх присутнім.
Стрижнем зборів чи наради є основне виступ (доповідь). Воно має бути корисним для слухачів, зацікавити їх, прикувати увагу, відповідати інтересам аудиторії. Управління останньої є найважчим справою, тому зупинимося на ньому докладніше.
При підготовці виступу необхідно поставити перед собою наступні питання: які причини виступу, його цілі, яке коло слухачів і як сформулювати свої думки, бо завжди потрібно враховувати рівень аудиторії і її готовність до сприйняття матеріалу.
У ході виступу не можна обмежуватися абстрактної логікою і загальними питаннями; слід познайомити аудиторію з усіма "за" і "проти", наявними науковими даними, фактами, досвідом, думками авторитетів, дати прогноз ситуації, гіперболізуючи її з метою загострити увагу на предметі виступу, але не нав'язувати власні думки, не бути категоричним, не демонструвати своєї переваги; на закінчення необхідно запропонувати варіант рішення.
Виступу повинна бути властива яскравість і наочність; чіткість і ясність формулювань; спрямованість на головне; ритмічність і постійне повторення в різній формі основних положень; присутність елемента раптовості (невідома інформація, оригінальні формулювання); різна насиченість окремих частин.
Щоб матеріал краще засвоювався, говорити потрібно на звичному аудиторії мовою, приводити порівняння зі знайомими речами, подавати інформацію не суцільним потоком, а смисловими блоками, оскільки сприйняття обмежена. Тому мова повинна складатися з коротких фраз (сім плюс - мінус два слова), а у виступі міститися не більше 10 серйозних думок, супроводжуваних 3 - 4 аргументами кожна. При цьому необхідно враховувати, що краще запам'ятовуються перші й останні висловлювання, занадто швидка або надто повільна мова стомлює і відволікає, а монотонна присипляє.
Під час виступу потрібно демонструвати переконаність, дивитися на слухачів, уникати дивитися в одну точку, говорити після встановлення тиші, спостерігати за реакцією аудиторії, за підтримки аудиторії розвивати їй сподобалася тему, не вступати в дискусію під час виступу, не звертати уваги на провокаційні вигуки, подякувати присутнім за увагу.
Для успішного виступу необхідно тримати психологічну паузу, щоб зосередити увагу аудиторії на якийсь думки, провокувати слухачів, викликаючи на короткий час незгоду з інформацією; задавати аудиторії питання, утримуючись від відповідей; на хвилюючі теми говорити захоплено, емоційно, з подробицями та елементами драматизації ; ділитися власним досвідом і переживаннями; ні в чому нікого не дорікати, але й не лестити і не загрожувати; з'єднувати слово з жестами, бо вони несуть до 40% інформації; змінювати темп мови в залежності від змісту; поменше використовувати слова "повинні" і "зобов'язані"; мати в запасі веселі історії, не говорити про одне й те ж більше 15 хвилин, обережно поводитися з цифрами. Помилками виступаючих вважаються багатослівність на початку промови, відсутність внутрішньої логіки викладу, затягування завершальній частині або раптове закінчення.
Підсумки наради або зборів оцінюються по кількості і якості обраних і прийнятих на
на них управлінських рішень, на які перетворюються "домашні заготовки", зроблені перед їх початком: довідки, діаграми, графіки і т.п. Якщо рішення не були прийняті, захід вважається непотрібним, а час на нього витрачено даремно.
При реалізації пропозицій, висловлених учасниками наради, доцільно:
1) вибрати більш раціональний спосіб доведення до виконавців його рішення (передача протоколу, розподіл завдань);
Введення. 3
1. Організаційні форми управлінських контактів. 5
1.1 Проведення зборів і нарад. 5
1.2 Ділові бесіди .. 12
1.3 Телефонні розмови .. 16
1.4 Обхід робочих місць прийом відвідувачів. 17
2. Організація ділової наради на ТОВ «Альянс». 21
Висновок. 28
Список використаної літератури .. 30
Введення
Загально відомий той факт, який є законом, що при проведенні будь-яких дипломатичних процедур головним є переговорний процес. Не виняток тут економіка і бізнес. Для укладення будь-якої угоди так само необхідні переговори. Уміння спілкуватися з діловими партнерами і переконати їх погодиться чи не погодиться з будь-якими умовами контракту, може значною мірою вплинути на рівень прибутку, та й на успіх бізнесу в цілому.
З іншого боку вміння переконати своїх підлеглих або спростувати їх неправильні дії так само є дуже важливим фактором.
Тому дана тема є досить актуальною протягом вже декількох століть, при цьому межі вдосконаленню технології ведення ділової бесіди не буде досить довго.
Метою даної курсової роботи є вивчення теоретичних аспектів прийомів ділового спілкування між партнерами і персоналом, а так само застосування даного теоретичного матеріалу на прикладі торгової організації ТОВ «Альянс».
Завданням даної роботи є доказ значимості даної проблеми, ділового спілкування всередині колективу, для будь-якого підприємства.
Предметом дослідження є способи і методи ділового спілкування всередині колективу на підприємстві, об'єктом дослідження є метод спілкування усередині колективу ТОВ «Альянс».
У першому розділі ми розглянемо організаційні форми управлінських контактів. Як правильно провести збори чи нараду. Як вплинути на людей, щоб вони активно брали участь у розмові. Як вести нараду, щоб увага людей не розсіювалася. Дуже важливо вміти правильно вести телефонні розмови. Прийом відвідувачів і обхід робочих місць є складовою частиною роботи менеджера.
У другому розділі ми побачимо, що мистецтво переконувати інших людей у своїй правоті це складне, і важка справа. Як вести діалог, тактика і техніка переконання, ведення ділової полеміки, знання всіх цих тонкощів допоможе менеджеру правильно побудувати діалог зі своїми партнерами, що приведе до кращої роботи фірми. Важливо так само правильно розмовляти з персоналом, щоб заслужити його симпатії і підтримку. Від того чи буде керівництво користуватися повагою своїх підлеглих, залежить атмосфера у фірмі, і працездатність всього підприємства.
1. Організаційні форми управлінських контактів
1.1 Проведення зборів і нарад
Зібрання і наради, представляють собою спосіб колективного обміну інформацією, що закінчується прийняттям конкретних рішень. Вони різняться:
1) колом учасників (на нарадах присутні спеціалісти, відповідальні або зацікавлені особи, а на зборах - весь персонал);
2) характером обговорюваних проблем (на нарадах розглядаються поточні конкретні питання, а на зборах - більш загальні, що нагромадилися за певний період часу);
3) метою (наради мають оперативний характер і покликані вносити корективи у вдосконалення поточної діяльності; на зборах, перш за все, підводяться підсумки і визначаються плани на майбутнє).
По цілям виділяються наступні типи нарад; ознайомлювальне (видача завдань, підвищення кваліфікації); інформаційне (узагальнення відомостей, вивчення точок зору); роз'яснювальний (переконання співробітників в чомусь); проблемне (колективний пошук вирішення питання); інструктивний (доведення до відома необхідної інформації і пояснення способу дій); оперативне (одержання поточних відомостей про стан справ та визначення вузьких місць); координаційне (забезпечення взаємодії підрозділів).
Крім того, за частотою проведення виділяють разові, постійно діючі та періодичні наради, склад учасників нарад може бути постійним, змінним або змішаним; вирішуються питання - випадковими або регулярно повторюваними; їх число - обмеженим або необмеженим. За методами ведення розрізняють авторитарне, демократичне, ліберальне нараду; за формами підбиття підсумків - пов'язана або непов'язане з прийняттям документа.
Як вважають фахівці, ефективність зборів і нарад невелика, оскільки вони потребують значних витрат часу і коштів, відволікають від поточних справ безліч фахівців, але не завжди сполучені з конкретною віддачею. Так, 30-40% нарад не обумовлені виробничою необхідністю, або на них розглядаються питання не потребують колегіального рішення. Іноді ж вони взагалі скликаються через перестраховки. Тому існує в чималій мірі виправдане думку, що найкращим з них є ті, які не треба проводити. Тим не менш, вони необхідні, якщо потрібно:
1. зробити важливе повідомлення, яке може породити питання, які потребують обговорення;
2. добитися узгодженого розв'язання принципової проблеми: отримати схвалення тих або інших дій:
3. проінструктувати групу людей по методах і процедурі виконання майбутньої роботи:
4. публічно викрити або спростувати якусь помилкову інформацію або слух.
Але і в цих випадках по можливості краще обмінюватися думками заочно, наприклад, по телефону, або прийняти одноосібне рішення.
До будь-якого серйозного зібрання чи наради потрібно ретельно готуватися за кілька тижнів: проаналізувати необхідні матеріали, скласти порядок денний і список учасників, знайти зручне приміщення. Якщо це не зроблено, захід проводити не можна. Порядок денний заздалегідь доводитися до всіх учасників, а при необхідності з ними погоджується, уточнюється, коригується і в остаточному варіанті лунає їм перед початком.
Коло учасників зборів (наради) намагаються зробити максимально вузьким. Запрошуються тільки ті люди, без яких взагалі не можна обійтися: безпосередньо торкається прийнятими рішеннями, конкретні їх виконавці, фахівці у відповідній області, а також особи, які мають досвід дії в ситуаціях, аналогічних обговорюваною.
Якщо кандидатів набирається дуже багато, доцільно запросити представників, оскільки захід може виявитися некерованим і не принести очікуваних результатів.
На початку наради необхідно ознайомити присутніх з його цілями, предметом, основними питаннями, запропонувати порядок проведення, домовитися про умови роботи. Збори або нарада призначаються у строк, зручний для більшості учасників, як правило, у другій половині дня, що зумовлено чисто практичним підходом: з ранку люди зазвичай займаються важливими і терміновими справами, в основному закінчуючи їх до обіду, а після завершення заходу вони з- за порушення навряд чи зможуть продовжувати нормальну роботу, і їх краще відпустити додому. З ранку проводяться лише оперативки.
При проведенні зборів і нарад необхідно суворо дотримуватися регламенту, який повинен бути відомий заздалегідь, і повідомляти про наявний резерв часу. Захід має починатися точно в призначений термін, без очікування що запізнюються, і, якщо не трапляється непередбачених подій, закінчиться в передбачений час. Такий підхід бажаний і до виробничих оперативки, де відбувається заслуховування коротких повідомлень про поточні справи, інформування про прийняті керівництвом рішення, колективне інструктування та інші.
Оптимальна тривалість оперативки 20 - 40 хв (її доцільно проводити 2 - 3 рази на тиждень); проблемного наради з насиченою повісткою - 1,5 - 2год, а обговорення складного питання в його рамках - 40 - 45 хв. Обмеження тривалості такого роду заходів, за винятком надзвичайних випадків, обумовлено тим, що вже через 30 - 40хв роботи у їх учасників починає слабшати увагу; через 70 - 80 хв з'являється фізична втома; через 80 - 90 хв розвивається "негативна активність" - починаються розмови і заняття сторонніми справами; через 2 год безперервної роботи люди готові на все, щоб швидше розійтися. У той же час через 30 - 40 хв відволікання уваги знову автоматично включається.
На практиці краще вирішити за одну нараду більше питань, так як в сукупності на це піде менше часу, забезпечується чіткий ритм роботи, люди менше відволікаються від теми.
Успіх таких заходів багато в чому залежить від їхнього керівника. На зборах колективу він не обов'язково повинен бути представником адміністрації, але повинен користуватися повагою і авторитетом у присутніх і особисто знати багатьох з усіма їх достоїнствами і недоліками.
Першим обов'язком керівника є психологічне розвантаження учасників, включення їх в активну роботу. Це досягається створенням доброзичливої обстановки, встановленням неформальних відносин, що дозволяє налагодити вільний обмін інформацією, максимально використати досвід, знання і компетентність людей.
Комфортна обстановка багато в чому забезпечується тим, що бажаючим дають можливість вільно висловлювати свою думку, коментувати різні точки зору і ідеї, спокійно обдумувати ситуацію, готується до виступів і відповідей на поставлені питання, змінювати свою точку зору з появою принципово нової інформації.
Іншим обов'язком керівника зборів чи наради є вирішення організаційних проблем: проходження регламентом, забезпечення порядку і дисципліни (не слід допускати ходіння, розмов), ведення протоколу.
Нарешті, третій обов'язок складається в управлінні процесом обговорення проблеми та активізації аудиторії. Для цього керівник слухає виступаючих, спостерігає за ними, гасить конфлікти, нагадує про регламент, припиняє критиканство, монополізацію права на істину, пустопорожні дебати, веде боротьбу з однодумність. Тут головне завдання голови - підтримувати робочий настрій і рівновагу, резюмувати виступу, займаючи нейтральну позицію.
Фахівці виділяють наступні найбільш часто зустрічаються типи учасників зборів і нарад, яким керівник повинен приділяти увагу.
Нісенітний. Він нетерплячий, нестриманий, збуджено вимагає визнання своєї позиції, тому його доводиться весь час зупиняти і вимагати холоднокровності і обгрунтування спірних моментів, якщо вони відомі до початку бесіди. Таких людей безпечніше робити своїми союзниками, для чого слід поговорити віч-на-віч в перерві, щоб дізнатися справжню причину негативної позиції і запропонувати брати участь у виробленні рішення. Спростовувати їх за допомогою інших, а в екстремальних випадках треба тимчасово перервати засідання або запропонувати такому виступаючому розташуватися в кутку приміщення або глибокому кріслі, що психологічно розслабляє.
Позитивіст. Добродушний, активно бере участь у дискусії і в спільному підведенні її підсумків, надає підтримку у важких і спірних питаннях. На засіданні його можна посадити на будь-яке вільне місце.
Всезнайка. Думає, що краще за інших обізнаний про все, тому встряє в обговорення будь-якої проблеми. Переважно посадити його поруч з головою і весь час нагадувати про бажання інших висловитися (які можуть його спростувати), але дати можливість сформулювати проміжні висновки.
Базіка. Багато говорить без необхідності, не звертаючи уваги на час. Також рекомендується розташувати поруч з головою або авторитетною особистістю, щоб його могли тактовно зупиняти і при "відхід у бік" вимагати конкретності.
Боягуз. Не впевнений у собі, мовчить, боячись помилитися, тому йому потрібно делікатно задавати легкі питання, підбадьорювати, допомагати формулювати думки, дякувати.
Незацікавлений. Завжди неприступний, потрібно будь-яким способом з'ясувати причини такої поведінки, задаючи питання інформаційного характеру, зацікавити в роботі, стимулювати активність.
Важлива птах. Слід змусити його бути нарівні з усіма, використовуючи метод "так, але ...", що складається у формальному визнанні та одночасному фактичному спростування його слів.
Почемучка. Потрібно просити його висловити власну думку з усіх заданим ним питань або переадресовувати їх присутнім.
Стрижнем зборів чи наради є основне виступ (доповідь). Воно має бути корисним для слухачів, зацікавити їх, прикувати увагу, відповідати інтересам аудиторії. Управління останньої є найважчим справою, тому зупинимося на ньому докладніше.
При підготовці виступу необхідно поставити перед собою наступні питання: які причини виступу, його цілі, яке коло слухачів і як сформулювати свої думки, бо завжди потрібно враховувати рівень аудиторії і її готовність до сприйняття матеріалу.
У ході виступу не можна обмежуватися абстрактної логікою і загальними питаннями; слід познайомити аудиторію з усіма "за" і "проти", наявними науковими даними, фактами, досвідом, думками авторитетів, дати прогноз ситуації, гіперболізуючи її з метою загострити увагу на предметі виступу, але не нав'язувати власні думки, не бути категоричним, не демонструвати своєї переваги; на закінчення необхідно запропонувати варіант рішення.
Виступу повинна бути властива яскравість і наочність; чіткість і ясність формулювань; спрямованість на головне; ритмічність і постійне повторення в різній формі основних положень; присутність елемента раптовості (невідома інформація, оригінальні формулювання); різна насиченість окремих частин.
Щоб матеріал краще засвоювався, говорити потрібно на звичному аудиторії мовою, приводити порівняння зі знайомими речами, подавати інформацію не суцільним потоком, а смисловими блоками, оскільки сприйняття обмежена. Тому мова повинна складатися з коротких фраз (сім плюс - мінус два слова), а у виступі міститися не більше 10 серйозних думок, супроводжуваних 3 - 4 аргументами кожна. При цьому необхідно враховувати, що краще запам'ятовуються перші й останні висловлювання, занадто швидка або надто повільна мова стомлює і відволікає, а монотонна присипляє.
Під час виступу потрібно демонструвати переконаність, дивитися на слухачів, уникати дивитися в одну точку, говорити після встановлення тиші, спостерігати за реакцією аудиторії, за підтримки аудиторії розвивати їй сподобалася тему, не вступати в дискусію під час виступу, не звертати уваги на провокаційні вигуки, подякувати присутнім за увагу.
Для успішного виступу необхідно тримати психологічну паузу, щоб зосередити увагу аудиторії на якийсь думки, провокувати слухачів, викликаючи на короткий час незгоду з інформацією; задавати аудиторії питання, утримуючись від відповідей; на хвилюючі теми говорити захоплено, емоційно, з подробицями та елементами драматизації ; ділитися власним досвідом і переживаннями; ні в чому нікого не дорікати, але й не лестити і не загрожувати; з'єднувати слово з жестами, бо вони несуть до 40% інформації; змінювати темп мови в залежності від змісту; поменше використовувати слова "повинні" і "зобов'язані"; мати в запасі веселі історії, не говорити про одне й те ж більше 15 хвилин, обережно поводитися з цифрами. Помилками виступаючих вважаються багатослівність на початку промови, відсутність внутрішньої логіки викладу, затягування завершальній частині або раптове закінчення.
Підсумки наради або зборів оцінюються по кількості і якості обраних і прийнятих на
на них управлінських рішень, на які перетворюються "домашні заготовки", зроблені перед їх початком: довідки, діаграми, графіки і т.п. Якщо рішення не були прийняті, захід вважається непотрібним, а час на нього витрачено даремно.
При реалізації пропозицій, висловлених учасниками наради, доцільно:
1) вибрати більш раціональний спосіб доведення до виконавців його рішення (передача протоколу, розподіл завдань);
2) встановити, кого інформувати про результати;
3) організувати контроль за виконанням рішень і призначити відповідальних.
1.2 Ділові бесіди
Ділова бесіда є форму усного обміну інформацією між кількома людьми, але вже у вузькому колі. Від зборів і нарад вона відрізняється не тільки кількістю учасників, але і більш вільним характером проблем, ходу і результатів. Офіційні рішення за підсумками бесід приймаються далеко не завжди, проте учасники отримують інформацію для роздумів і подальших дій.
Бесіди є важливим елементом таких управлінських процедур, як оформлення на роботу та звільнення співробітників, прийом відвідувачів, консультування, ділові переговори, зустрічі.
По характеру бесіди бувають офіційними і неофіційними, так званими робітниками; за спрямованістю - цільовими, що переслідують конкретні завдання, і спільними; за ступенем вільними - регламентованими, що тобто здійснюються відповідно з певними правилами та в запропонованої послідовності (наприклад, анкетування), і не Регламентованими, такими як дружню розмову.
На відміну від інших форм обміну інформацією бесіди властива тіснота контактів, безпосередність спілкування, обов'язковість зворотного зв'язку. Вона створює розвитку неформальних відносин, без яких у більшості випадків на практиці управлінський процес виявляється скрутним.
Підготовка бесіди починається з визначення мети, яку в результаті необхідно досягти, і в зв'язку з цим кола обговорюваних питань, у тому числі з урахуванням інтересів партнера.
Другим кроком, якщо бесіда важлива і є в запасі час, є складання уявлення про інші її учасників, їх службовому становищі, політичних поглядах, відношенні до навколишніх, суспільній діяльності і заслугах, любимих або заборонних темах для розмов. Таку інформацію звичайно отримують у партнерів, клієнтів, спільних знайомих тощо. Однак відноситься до неї потрібно обережно, оскільки на неї можуть впливати різні об'єктивні і суб'єктивні обставини, зокрема близькість знайомства з тими, про кого йде мова; залежність або незалежність від них; упередженість або неупередженість відносин; ступінь розвиненості у характеризують тих же якостей, що і у характеризуються; обставини в яких ці якості спостерігалися.
Третій крок полягає у виробленні стратегії і плану бесіди, а також різних тактичних "заготовок", необхідність у яких може виникнути по ходу справи. План включає схему викладу матеріалу, предопределяющую багато в чому структуру бесіди. У серйозній розмові схемою допускається користуватися відкрито, але наскільки близько їй слідувати, визначається конкретними обставинами: запасом часу, досвідом та іншим.
Крім плану на підготовчому етапі складається попередній текст виступу, що складається з набору ключових понять і детально опрацьованих фрагментів, повної формулювання ділових пропозицій.
Четвертим кроком на підготовчому етапі ділової бесіди може бути репетиція, спочатку наодинці з собою, а потім, можливо, з ким - небудь з колег. Репетиція передує осмислення матеріалу, запам'ятайте його черговості, окремих фрагментів тексту з таким розрахунком, щоб ними можна було при необхідності вільно оперувати, в тому числі відтворювати по пам'яті.
П'ятий крок підготовчого етапу полягає у визначенні та узгодженні з партнерами місця і часу зустрічі з урахуванням його можливого впливу на результат (вдома, як відомо, і стіни допомагають). Якщо учасниками бесіди є співробітники однієї організації, то вона може відбуватися в кабінеті керівника, на робочому місці підлеглого, в залі засідань, а також у позаслужбовій обстановці, аж до домашньої. З сторонніми особами бесіди проводяться в кабінеті що запросив їх або в спеціальній кімнаті для переговорів.
Сама розмова починається з привітання і осмислення перших особистих вражень про партнерів з урахуванням знань про них, які надійшли на підготовчому етапі. Потрібно мати на увазі, що на це враження багато в чому впливає ряд об'єктивних і суб'єктивних обставин, наприклад домінуюча в даний момент потреба (той, хто допоможе у важку хвилину, буде здаватися самим прекрасною людиною у світі), гало-ефект, тобто цілісна оцінка людей як приємних, так і неприємних і інш.
Потрібно враховувати, що більшість людей, навіть у спілкуванні з близькими, прагнуть приховати своє "я" під різного роду масками, яким психологи дали назви відповідних тварин: "черепахи", що ховається в панцир; "дикобраз", наїжилося колючками; "лева", грізно гарчить на оточуючих; "хамелеона", пристосованого до будь-якій обстановці.
У вступній частині бесіди, яка може займати до 15% відведеного на неї часу, з перших же слів бажано зняти психологічну напруженість, в тому числі за допомогою жарти, встановити взаєморозуміння на основі прояву щирої поваги й інтересу до особистості і справ один одного. Звичайно ініціатива належить тут господареві або старшому за віком.
У головній частині бесіди активною стороною звичайно є ініціатор (виключення становить звітна бесіда з підлеглими), що прагне від початку до кінця дотримується обраного основного напрямку шляхом поступового, але наполегливого проведення власних ідей і послідовної постановки питань.
Оскільки в процесі бесіди важливо з'ясувати, чому співрозмовник сприймає ситуацію так, а не інакше, йому потрібно дати можливість висловитися, вставляючи у потрібні моменти зауваження або задаючи питання. Робиться це спокійно, доброзичливо, аргументовано, без спроби викрити людини в чомусь або категорично наполягти на власній думці. Такий метод отримав назву "я - висловлювання". Він передбачає передачу іншій людині ставлення до ситуації без звинувачень і без вимоги до зміни його поведінки; своя реакція описується без прямого або прихованого осуду. Неупередженість допомагає утримати власну позицію, не перетворити співрозмовника на ворога і, навпаки, допомогти йому краще осмислити реальність, пояснивши бажаний результат розмови.
У висновку господар або ініціатор підводить підсумки, показує, як може бути використана отримана інформація, закликає решту до її осмислення і подальшим активним діям. Якщо тривалість бесіди спеціально не регламентувалася, що найчастіше має місце при прийомі відвідувачів, це є сигналом до її завершення. Проте існує і спеціальний комплекс прийомів, що дозволяють без порушення правил ввічливості дати зрозуміти учасникам, що час минув.
Після бесіди проводиться її критичний розбір на основі зроблених записів, що дозволяє визначити, чи все було сказано; наскільки чітко формулювалися думки; чи завжди вдавалося отримати задовільні відповіді, і не інспірувалися чи останні бажанням комусь догодити; чи могли співрозмовники бути більш відвертими, не чинився на них психологічний тиск; наскільки невимушено і комфортно вони себе відчували; чи можна вважати результати бесіди задовільними; чи необхідно, а якщо так, то коли продовжити обговорення порушених питань.
1.3 Телефонні розмови
Телефонні розмови здійснюються у разі неможливості або недоцільності особистих контактів (останні з психологічної точки зору краще) і вимагають граничної лаконічності. Тому завжди, перш ніж дзвонити, слід зайвий раз подумати, чи є в цьому необхідність. Для телефонних дзвінків краще вибрати досить тривалі проміжки часу. Кращий час для цього з 9,00 - 10,30,13,30 - 14,00, а також після 16,30. Тривалість телефонної розмови в ідеалі не повинна перевищувати 5-6 хвилин (0,5 хв. - Привітання, представлення та пояснення мети дзвінка; 1 хв - введення в суть справи; 2 - 4 хв - обговорення проблеми; 0,5 хв - прощання) . При дзвінках трубку потрібно знімати відразу, але не пізніше четвертого дзвінка (або просто вимкнути телефон); черговий ж повинен знімати трубку відразу. При відповіді на дзвінок у службовій обстановці прийнято називати своє прізвище (можливо - посаду та організацію).
У кімнатах, де сидять кілька людей, зазвичай телефон ставитися на стіл старшого за посадою, але тоді ця особа може перетворитися на секретаря своїх підлеглих. Тому правильніше не робити цього або довіряти телефон всім по черзі.
При неможливості вести розмову треба попросити передзвонити через кілька хвилин або трохи почекати, не вішаючи трубку, або, записавши номер телефону, зателефонувати самому (для цього слід поруч тримати блокнот і ручку).
Якщо особа, якій телефонують, немає на місці, можна ввічливо поцікавитися, що і від кого йому передати; безпосередньо запитувати, хто дзвонить, не можна. При підозрі на невірне з'єднання не прийнято запитувати номер телефону - називають набирається і просять підтвердження.
У розмову, що ведеться з нормальним рівнем гучності, час від часу вставляються репліки, які свідчать про збереження уваги. При збої передзвонює подзвонив; закінчує розмову він же або старший.
Труднощі телефонних розмов полягає в невідомості того, що в даний момент робить співрозмовник, яке його вираз обличчя, можливості недочути і невірно зрозуміти повідомлення або його частина. Тому по завершенні розмови необхідно упевниться, що всі правильно зрозуміли.
1.4 Обхід робочих місць прийом відвідувачів
Рішення оперативних питань може, здійснюється також у процесі обходу організації. Це має бути не спонтанне дію, а заздалегідь сплановане захід щодо можливості комплексного характеру, спрямоване на досягнення кількох цілей відразу.
Тому на основі попереднього знайомства з інформацією необхідно заздалегідь визначити маршрут, підрозділ і робочі місця, які потрібно відвідати; залучити в залежності від цілей тих осіб, присутність яких обов'язкова (керівників низового рівня, фахівців); вибрати найбільш відповідний час і поставити до відома про обхід і його цілях тих, з ким має бути розмова. При проведенні бесіди з працівниками безпосередньо на робочих місцях слід уважно їх вислуховувати, досконально, "з перших рук" знайомиться з ситуацією та умовами їхньої праці. На закінчення треба проаналізувати результати і здійснити практичні заходи щодо усунення виявлених недоліків.
При організації прийому відвідувачів необхідно, перш за все, визначити його порядок. Відвідувачі діляться на дві групи: підлеглі співробітники та особи зі сторони. Перші частіше вирішують конкретні службові питання, звертаються з проханням про допомогу або зі скаргами на свого безпосереднього керівника. Другі приходять з пропозиціями загального характеру або зі скаргами на дії персоналу, якими вони виявилися незадоволені; з бажанням щось дізнатися; отримати допомогу та консультацію; про щось проінформувати і так далі. Тут людина прагне обговорити питання в рішенні, якого зацікавлений особисто, тому сам визначає тему і предмет розмови.
Для того щоб упорядкувати прийом відвідувачів, слід, перш за все, розділити в часі ці два потоки, встановити для відповідних осіб різні дні або години прийому. Зустрічі з співробітниками також необхідно диференціювати. Для вирішення виробничих питань вони можуть приходити в будь-який час, крім годин прийому відвідувачів з боку і певного періоду, коли керівник вирішує першорядні справи та її взагалі не варто турбувати (як правило, вранці); особливої домовленості не потрібно.
Зустрічі з особистих питань доцільно організувати в спеціально відведений для цього час. Пов'язано це з тим, що до таких зустрічей керівнику необхідно попередньо психологічно підготуватися, повністю "відключитися" від виробничих проблем. Треба пам'ятати, що скарги важливі для підлеглих, і їх не можна розглядати як щось незначне (можна навіть не вирішити проблему, але обов `язково вислухати, в чому вона полягає). При цьому не слід ставитися до скаржникам як до зрадників чиїхось інтересів. Зазвичай предмет скарг - заробітна плата, умови праці, відносини усередині підрозділу, відносини між підрозділами. Такі проблеми краще попереджати, але якщо не вдається реагувати на них треба швидко, а при відмові вирішувати - пояснювати підлеглим причини.
У керівника може бути відсутнім необхідна для вирішення питання інформація, тому перед "плановими" зустрічами по можливості необхідно заздалегідь дізнатися суть питання, з яким людина прийде, зібрати всю необхідну документацію, що стосується справи, запастися довідковою літературою, обумовити право додатково ознайомиться зі справою.
"Позапланова" відвідувачів з боку вважається доцільним приймати навіть у позаурочний час, оскільки невідомо, з якими корисними ідеями вони можуть прийти. Однак, якщо в керівника є на цей рахунок сумніву, їм можна призначити спеціальну зустріч, і, якщо справа дійсно важливе, людина не полінується прийти ще раз.
Необхідно строго витримувати встановлені дні та години прийому, а при неможливості цього доручити провести зустріч іншій особі (заступникові або спеціалісту). Відвідувачів не можна змушувати чекати більше 10 хв. В іншому випадку керівнику треба самому вибачиться за запізнення і при необхідності попросити про відстрочення зустрічі (не більше 30 хв) або її перенесення.
Перед початком бесіди завжди потрібно попереджати про резерв часу, а в процесі її створити невимушену обстановку, дати можливість відвідувачеві спокійно викласти суть проблеми, не висловлювати заздалегідь своє ставлення до неї; при необхідності задавати уточнюючі питання, підтримувати й активізувати співрозмовника з метою зрозуміти точку зору відвідувача і виробити на неї свій погляд.
Потрібно пам'ятати про можливість виникнення конфлікту з відвідувачем, причинами якого можуть бути невизначеність або необхідність приховувати від нього якусь важливу інформацію, приниження гідності, зневага, зверхність, брутальна поведінка, недбалість, неуважність, обдурені очікування. Конфлікт слід по можливості згладжувати, щоб після зустрічі у відвідувача не залишилося неприємного спогади, як про організацію, так і про що брав його керівника.
На закінчення зустрічі слід підтримати людину у разі обгрунтованості його проблем, проявити готовність допомогти, намітити в його присутності конкретні заходи щодо їх вирішення, залучаючи його до цього, але не лавірувати і не давати нездійсненних обіцянок.
Зустріч має закінчуватися в обумовлений час, оскільки за дверима можуть чекати інші відвідувачі, а у керівника можуть бути свої справи. Існує безліч способів, якими відвідувачу можна вказати не те, що час зустрічі закінчився. Можна виразно подивитися на годинник, демонстративно закрити його папери, протягнути їх йому і зайнятися іншими; скористатися скористатися допомогою секретаря, який може "викликати до керівництва", нарешті, самому прямо повідомити про закінчення тривалої розмови.
2. Організація ділової наради на ТОВ «Альянс»
ТОВ «Альянс» це підприємство оптової торгівлі, яке розпочало свою діяльність у 1999 році. З моменту заснування цього підприємства обов'язки керівника виконує генеральний директор ТОВ «Альянс» В. А. Старостін. Підприємство успішно розвивається і на сьогодні займає велику частку на ринку. Для будь-якої організації успішність багато в чому залежить від якості менеджменту. В. А. Старостін - талановитий управлінець. Він вміє організувати роботу людей таким чином, що всі практично завжди робиться не тільки вчасно, але якісно і грамотно. На ТОВ «Альянс» прийнято двічі на тиждень проводити наради, на яких даються доручення, пояснюються мети, а так само підводяться підсумки. Представляє інтерес для розгляду метод В. А. Старостіна ведення ділових нарад. Одна з основних завдань В. А. Старостіна - залучити якомога більше фактів, щоб більш повно оцінити складність обговорюваної проблеми, а також залучити присутніх в процес вирішення проблеми. Звичайно, у В. А. Старостіна повинна бути своя точка зору на ситуацію, що склалася, але необхідно знати і точку зору інших, щоб зрозуміти, праві вони чи ні в своєму розумінні проблеми. Якщо вірна чужа точка зору, провідний наради може змінити свій погляд на ситуацію. Якщо колеги не праві або упускають щось істотне, В. А. Старостін може повідомити відсутні факти. Правильно поставлені запитання - прекрасний інструмент для того, щоб направити нараду в потрібне русло.
У процесі проведення ділової наради дуже важливо контролювати його хід. Для цього В. А. Старостін дотримується правил:
1. Залишатися на нейтральних позиціях. Це позитивно впливає на емоційний стан присутніх.
2. Постійно підтримувати розмову.
3. Негайно вживати заходів у разі виникнення емоційної напруги.
4. Вислуховувати думки всіх опонентів.
5. Нетерпимо ставитися до екскурсів у минуле і до відхилень від теми.
6. При необхідності уточнювати повідомлення окремих учасників: «Що саме ви маєте на увазі?».
7. Найчастіше підводити проміжні підсумки, для того щоб продемонструвати учасникам, що вони вже близькі до мети.
Якщо хто-небудь з учасників наради відчуває непереборну тягу до суперечки, керівник, зберігши незворушність, дозволить групі спростовувати твердження сперечальника. Зайве балакучий диспутантів В. А. Старостін тактовно перериває, не вислуховуючи їхні промови до кінця, - як правило, користі від таких виступів небагато. Якщо доводиться мати справу з негативістам, (тобто з людиною, яка любить суперечити), потрібно визнати і оцінити його знання і досвід. Сором'язливі учасники ставлять нескладні питання, для того щоб зміцнити впевненість у своїх силах. Якщо диспутанти невпинно задає питання, замість того щоб виступати з пропозиціями, його питання адресуються групі.
Перш за все, треба прагнути вести групову дискусію цивілізовано. Це передбачає наявність делікатності у відносинах диспутантів і, отже, виключає використання таких засобів аргументації своєї точки зору, як глузування, переривання опонентів, різкі випади в їх адресу. В. А. Старостін особливо уважно стежить, щоб ділової суперечка між учасниками був певним і мав часові межі, а також за тим, щоб не допускати особистих сутичок. Термінологія спору повинна бути зрозуміла всім присутнім.
При підготовці до дискусії складається загальний план боротьби за істину, підбираються найбільш вагомі аргументи. Особливо вражають точні цифрові дані, які неможливо спростувати.
Прийняття рішення складається з п'яти етапів:
а) встановлення контактів
б) визначення проблеми
в) визначення цілей
г) виклад думок
д) готовність до дії.
Перш за все, кожен керівник до проведення наради має визначити основні цілі, які він збирається досягти за допомогою цього методу роботи. Наради можуть проводитися для вирішення виробничих завдань, навчання і виховання підлеглих, видимості інтенсивної роботи (про що можуть свідчити часті наради), прояви керівником власних якостей (організованості, комунікабельності, цілеспрямованості і так далі). Чітка постановка мети наполовину гарантує успіх наради.
По-друге, керівник повинен визначити вид наради, яку він планує проводити. Це може бути інформаційний чи інструктивний, оперативне, проблемне нараду.
Інформаційне або інструктивний нараду служить для передачі службової інформації. Їх доцільно використовувати в разі відсутності часу для письмових розпоряджень або при бажанні керівника емоційно впливати на підлеглих. Якщо дозволяє час, інформацію краще надати у письмовому вигляді, так як на її освоєння затрачається менше часу. Крім того, прочитана інформація засвоюється краще, ніж сприйнята на слух.
Мета оперативних нарад для В. А. Старостіна є отримання інформації про поточний стан справ, прийняття оперативних рішень та контроль їх використання.
Проблемні наради для В. А. Старостіна - це наради, спрямовані на пошук оптимальних рішень, винесення на обговорення господарських проблем, розгляд перспективних питань розвитку, обговорення інноваційних проектів.
Психологами було відмічено, що наради, що проводяться строго за графіком з заздалегідь зазначеною датою та часом, є більш продуктивними. При цьому рекомендується планувати наради на першу половину робочого дня. Позапланові наради рекомендується проводити якомога рідше. Вони відривають співробітників від основної роботи, різко знижують культуру службових відносин, часто ведуть до порушення планових термінів.
Незалежно від плановості проведення наради керівником повинно бути виконано основне правило з підготовки заходів такого типу: ознайомити заздалегідь всіх учасників з цілями, завданнями, переліком питань, що розглядаються, списком виступаючих. Невиконання цього правила веде до зниження ефективності наради, порушення взаємовідносин у колективі.
Одним з найбільш складних і важливих питань у підготовці наради є планування власного виступу керівника. Роблячи начерки повідомлення, необхідно пам'ятати, що при нормальному темпі мови за дві хвилини можна переказати не більше однієї сторінки машинописного тексту. Дуже обережно необхідно використовувати цифрову інформацію. Як правило, добре сприймається і аналізується не більше 20 цифр за 40 хвилин виступу. Краще підносити цифрову інформацію в письмовому вигляді: у таблицях і графіках. Від оратора потрібно, щоб суть справи викладалася по пам'яті або з частковою опорою на текст, а не читалася. Засвоєння при вільному викладі досягає 95%, а при читанні всього 35%. Виступаючий повинен виключити зайву розтягнутість або надмірну поспішність мови, контролюючи її ритм.
Прийнятним вважається темп 240 складів на хвилину. Особливу увагу тому необхідно приділяти паузами. Вони в мові займають 10-20%. За своїм призначенням паузи бувають різних видів і тривалості. Так, існують емоційні паузи, необхідні виступаючому, коли він сильно схвильований, для того, щоб заспокоїтися, діряві - якщо не знає, що сказати, люфтпаузи - для видиху та вдиху, драматичні - підкреслити мовчанням трагічність становища, граматичні - робляться на розділові знаки, мобілізаційні - додають вага повідомленням, педагогічні - для кращого засвоєння матеріалу.
Велике значення має і правильність самого викладу матеріалу. Грамотність, логічність, емоційне забарвлення - все це обов'язкова умова будь-якого службового контакту, на думку В. А. Старостіна. Потрібно стежити за правильним вживанням слів, їх вимовою, наголосом (договір, експерт, забезпечення, одночасно, зателефонуємо, валовий, оптовий та ін.) Не рекомендується використовувати обороти, що містять зайві слова: "абсолютно новий" замість "новий", "попереднє планування" замість "планування", "співпрацювати разом" замість "співпрацювати", "кожен окремо" замість "кожен". Велику обережність необхідно дотримувати при вживанні іноземних слів. Неправильне або паралельне вживання іншомовної лексики веде, як правило, до непотрібних повторень.
Так, наприклад, "промислова індустрія" - слово "індустрія" і містить в собі поняття промислової; "форсувати будівництво прискореними темпами" - "форсувати" і означає "вести прискореними темпами". Необхідно також пам'ятати, що безособові конструкції часто прикривають небажання виступаючого брати на себе відповідальність, самостійно думати ("представляється доцільним" - "я вважаю доцільним", "здається, що ..." - "я думаю, що ...), а вживання словесних "красивостей", перебільшення говорить про прагнення до перестрахування і показушнічеству ("висловлювати критику" -
"Висловлювати побажання", "щось зробити" - "досягти цілей, рубежів, горизонтів").
Психологічні дослідження показують, що люди часто орієнтуються не на зміст висловлювання, а на тон виступаючого. Емоційне збудження промовця передається і слухачам. Психолог П. Вацлавек визначив, що в процесі вирішення будь-якої проблеми міжособистісні відносини відіграють домінуючу роль. Якщо відносини між людьми порушені, то навіть найкращі аргументи не призводять до позитивного результату. Цей феномен прийнято називати
"Моделлю айсберга". Якщо всі параметри, що впливають на рішення проблеми, прийняти за "велику крижину" - 100%, то "частина над водою" (10-20%) - займає предметна область, а "у воді" (80-90%) - область взаємин . Щоб уникнути дії даного феномена, а також просто для його зниження одним з правил в навчальних матеріалах Освітнього інституту компанії "Фольксваген" є орієнтація на ціль переговорів, бесіди, наради, а не на проблему, на розпізнавання і вироблення спільних інтересів, терпіння і щирість.
Проаналізувавши не ефективно проведені ділові бесіди, наради, засідання, переговори, психологи, як основні причини, що заважають продуктивному спілкуванню, виділяють наступні: а) використання образливих, некоректних слів, різних кількостей, б) спроби інтерпретувати слова іншої людини (наприклад: "Ти мовчиш, тому що тобі нічого сказати "); в) використання різного роду метафор (наприклад:" Ти червонієш, як помідор ", а у відповідь:" А ти ні з чим краще не міг мене порівняти "); г) використання слів" завжди "," ніколи "; д) приписування іншому невисловлених їм думок (наприклад:" Ти думаєш ..."); е) використання прямих вказівок.
Систематизувавши весь матеріал, необхідний для проведення наради, проаналізувавши всі нюанси ефективності свого виступу, керівник повинен визначити стиль майбутнього заходу.
Висновок
Ми розглянули, як правильно провести нараду або збори:
1. Визначити перелік питань, по яких скликаються наради, і коло осіб, які мають право це робити.
2. Розробити і довести до відома всіх причетних осіб графіка проведення регулярних нарад.
3. Скласти постійні списки працівників, зобов'язаних бути присутнім на тих чи інших нарадах.
4. Завчасно сповістити учасників про час, місце і порядок денний.
5. Виділити особа, яка відповідає за підготовку нарад, яке розробляло б графік, списки, готувало приміщення, розсилало запрошення, координувало процес підготовки.
6. Заздалегідь з'ясувати основні точки зору на обговорювані проблеми.
7. Протоколювати повністю хід обговорення.
Так само з'ясували які прийоми залучення й утримання уваги співрозмовника може застосувати менеджер ведучи ділову бесіду:
1. Експресія - оригінальність, відмінність від звичної поведінки.
2. Пряме включення.
3. Несподіванка.
4. Провокація.
5. Гіпербола.
6. Прогнозування.
7. Зіставлення всіх "за" і "проти".
8. Апеляція до авторитету.
9. Надання можливості прийняти рішення.
10. Співпереживання.
11. Внесення елементу неформальності (наприклад, розповідь про себе).
12. Швидкість і темп.
13. Встановлення візуального контакту.
14. Облік рівня аудиторії.
15. Дозування нової інформації (не надто багато).
16. Різноманітність інформації.
17. Встановлення та підтримка зворотного зв'язку.
18. Підтримку гідності партнерів.
У даній роботі ми розглянули в якості практичного прикладу метод проведення нарад на підприємстві ТОВ «Альянс» генерального директора В. А. Старостіна. А так само розглянули думки психологів з даного вопрасу.
Список використаної літератури
1. В. Р. Веснін Практичний менеджмент персоналу: Посібник з кадрової роботи. - М.: МАУП, 1998 р.
2. Веснін В. Р. Менеджмент для всіх. М., 1998.
3. О. С. Виханский А. І. Наумов. Менеджмент: Підручник - 3-тє вид. - М.: Гардаріки, 2000р.
4. Герчикова І. Н. Менеджмент. М., 1999.
5. П. Друкер. Завдання менеджменту в 21 столітті. М., СПб 2001.
6. Коротков Е. М. Концепція менеджменту: Учеб. посібник. М., 1996.
7. Краснова В., Матвєєва О., та ін Сім нот менеджменту. М., Дедал арт., 2003.
8. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М., "Дело", 1992р.
9. Менеджмент організації: Учеб. посібник / За ред. проф. З. П. Румянцевої та проф. Н. А. Соломатіна. М., 1999.
10. Сучасний бізнес: Учеб. в 2 т. Т. 1: Пер. з англ. / Д. Дж. Речмен, М. Х. Мескон, К. Л. Боув, Дж. В. Тілл. - М.: Республіка, 1998.
12. Семенов А.К., Маслова Є.Л. Психологія та етика менеджменту та бізнесу:
Навчальний посібник .- 2-е изд.-М.: Інформаційно-впроваджувальний центр
«Маркетинг», 2000.-200 с.
13. Управління персоналом організації: Учень / Под ред. А. Я. Кибанова. / М.: ИНФРА-М, 1997.
14. Ховард К., Коротков Е. Принципи менеджменту: управління в системі цивілізованого підприємництва: Учеб. посібник. М., 1999.
3) організувати контроль за виконанням рішень і призначити відповідальних.
1.2 Ділові бесіди
Ділова бесіда є форму усного обміну інформацією між кількома людьми, але вже у вузькому колі. Від зборів і нарад вона відрізняється не тільки кількістю учасників, але і більш вільним характером проблем, ходу і результатів. Офіційні рішення за підсумками бесід приймаються далеко не завжди, проте учасники отримують інформацію для роздумів і подальших дій.
Бесіди є важливим елементом таких управлінських процедур, як оформлення на роботу та звільнення співробітників, прийом відвідувачів, консультування, ділові переговори, зустрічі.
По характеру бесіди бувають офіційними і неофіційними, так званими робітниками; за спрямованістю - цільовими, що переслідують конкретні завдання, і спільними; за ступенем вільними - регламентованими, що тобто здійснюються відповідно з певними правилами та в запропонованої послідовності (наприклад, анкетування), і не Регламентованими, такими як дружню розмову.
На відміну від інших форм обміну інформацією бесіди властива тіснота контактів, безпосередність спілкування, обов'язковість зворотного зв'язку. Вона створює розвитку неформальних відносин, без яких у більшості випадків на практиці управлінський процес виявляється скрутним.
Підготовка бесіди починається з визначення мети, яку в результаті необхідно досягти, і в зв'язку з цим кола обговорюваних питань, у тому числі з урахуванням інтересів партнера.
Другим кроком, якщо бесіда важлива і є в запасі час, є складання уявлення про інші її учасників, їх службовому становищі, політичних поглядах, відношенні до навколишніх, суспільній діяльності і заслугах, любимих або заборонних темах для розмов. Таку інформацію звичайно отримують у партнерів, клієнтів, спільних знайомих тощо. Однак відноситься до неї потрібно обережно, оскільки на неї можуть впливати різні об'єктивні і суб'єктивні обставини, зокрема близькість знайомства з тими, про кого йде мова; залежність або незалежність від них; упередженість або неупередженість відносин; ступінь розвиненості у характеризують тих же якостей, що і у характеризуються; обставини в яких ці якості спостерігалися.
Третій крок полягає у виробленні стратегії і плану бесіди, а також різних тактичних "заготовок", необхідність у яких може виникнути по ходу справи. План включає схему викладу матеріалу, предопределяющую багато в чому структуру бесіди. У серйозній розмові схемою допускається користуватися відкрито, але наскільки близько їй слідувати, визначається конкретними обставинами: запасом часу, досвідом та іншим.
Крім плану на підготовчому етапі складається попередній текст виступу, що складається з набору ключових понять і детально опрацьованих фрагментів, повної формулювання ділових пропозицій.
Четвертим кроком на підготовчому етапі ділової бесіди може бути репетиція, спочатку наодинці з собою, а потім, можливо, з ким - небудь з колег. Репетиція передує осмислення матеріалу, запам'ятайте його черговості, окремих фрагментів тексту з таким розрахунком, щоб ними можна було при необхідності вільно оперувати, в тому числі відтворювати по пам'яті.
П'ятий крок підготовчого етапу полягає у визначенні та узгодженні з партнерами місця і часу зустрічі з урахуванням його можливого впливу на результат (вдома, як відомо, і стіни допомагають). Якщо учасниками бесіди є співробітники однієї організації, то вона може відбуватися в кабінеті керівника, на робочому місці підлеглого, в залі засідань, а також у позаслужбовій обстановці, аж до домашньої. З сторонніми особами бесіди проводяться в кабінеті що запросив їх або в спеціальній кімнаті для переговорів.
Сама розмова починається з привітання і осмислення перших особистих вражень про партнерів з урахуванням знань про них, які надійшли на підготовчому етапі. Потрібно мати на увазі, що на це враження багато в чому впливає ряд об'єктивних і суб'єктивних обставин, наприклад домінуюча в даний момент потреба (той, хто допоможе у важку хвилину, буде здаватися самим прекрасною людиною у світі), гало-ефект, тобто цілісна оцінка людей як приємних, так і неприємних і інш.
Потрібно враховувати, що більшість людей, навіть у спілкуванні з близькими, прагнуть приховати своє "я" під різного роду масками, яким психологи дали назви відповідних тварин: "черепахи", що ховається в панцир; "дикобраз", наїжилося колючками; "лева", грізно гарчить на оточуючих; "хамелеона", пристосованого до будь-якій обстановці.
У вступній частині бесіди, яка може займати до 15% відведеного на неї часу, з перших же слів бажано зняти психологічну напруженість, в тому числі за допомогою жарти, встановити взаєморозуміння на основі прояву щирої поваги й інтересу до особистості і справ один одного. Звичайно ініціатива належить тут господареві або старшому за віком.
У головній частині бесіди активною стороною звичайно є ініціатор (виключення становить звітна бесіда з підлеглими), що прагне від початку до кінця дотримується обраного основного напрямку шляхом поступового, але наполегливого проведення власних ідей і послідовної постановки питань.
Оскільки в процесі бесіди важливо з'ясувати, чому співрозмовник сприймає ситуацію так, а не інакше, йому потрібно дати можливість висловитися, вставляючи у потрібні моменти зауваження або задаючи питання. Робиться це спокійно, доброзичливо, аргументовано, без спроби викрити людини в чомусь або категорично наполягти на власній думці. Такий метод отримав назву "я - висловлювання". Він передбачає передачу іншій людині ставлення до ситуації без звинувачень і без вимоги до зміни його поведінки; своя реакція описується без прямого або прихованого осуду. Неупередженість допомагає утримати власну позицію, не перетворити співрозмовника на ворога і, навпаки, допомогти йому краще осмислити реальність, пояснивши бажаний результат розмови.
У висновку господар або ініціатор підводить підсумки, показує, як може бути використана отримана інформація, закликає решту до її осмислення і подальшим активним діям. Якщо тривалість бесіди спеціально не регламентувалася, що найчастіше має місце при прийомі відвідувачів, це є сигналом до її завершення. Проте існує і спеціальний комплекс прийомів, що дозволяють без порушення правил ввічливості дати зрозуміти учасникам, що час минув.
Після бесіди проводиться її критичний розбір на основі зроблених записів, що дозволяє визначити, чи все було сказано; наскільки чітко формулювалися думки; чи завжди вдавалося отримати задовільні відповіді, і не інспірувалися чи останні бажанням комусь догодити; чи могли співрозмовники бути більш відвертими, не чинився на них психологічний тиск; наскільки невимушено і комфортно вони себе відчували; чи можна вважати результати бесіди задовільними; чи необхідно, а якщо так, то коли продовжити обговорення порушених питань.
1.3 Телефонні розмови
Телефонні розмови здійснюються у разі неможливості або недоцільності особистих контактів (останні з психологічної точки зору краще) і вимагають граничної лаконічності. Тому завжди, перш ніж дзвонити, слід зайвий раз подумати, чи є в цьому необхідність. Для телефонних дзвінків краще вибрати досить тривалі проміжки часу. Кращий час для цього з 9,00 - 10,30,13,30 - 14,00, а також після 16,30. Тривалість телефонної розмови в ідеалі не повинна перевищувати 5-6 хвилин (0,5 хв. - Привітання, представлення та пояснення мети дзвінка; 1 хв - введення в суть справи; 2 - 4 хв - обговорення проблеми; 0,5 хв - прощання) . При дзвінках трубку потрібно знімати відразу, але не пізніше четвертого дзвінка (або просто вимкнути телефон); черговий ж повинен знімати трубку відразу. При відповіді на дзвінок у службовій обстановці прийнято називати своє прізвище (можливо - посаду та організацію).
У кімнатах, де сидять кілька людей, зазвичай телефон ставитися на стіл старшого за посадою, але тоді ця особа може перетворитися на секретаря своїх підлеглих. Тому правильніше не робити цього або довіряти телефон всім по черзі.
При неможливості вести розмову треба попросити передзвонити через кілька хвилин або трохи почекати, не вішаючи трубку, або, записавши номер телефону, зателефонувати самому (для цього слід поруч тримати блокнот і ручку).
Якщо особа, якій телефонують, немає на місці, можна ввічливо поцікавитися, що і від кого йому передати; безпосередньо запитувати, хто дзвонить, не можна. При підозрі на невірне з'єднання не прийнято запитувати номер телефону - називають набирається і просять підтвердження.
У розмову, що ведеться з нормальним рівнем гучності, час від часу вставляються репліки, які свідчать про збереження уваги. При збої передзвонює подзвонив; закінчує розмову він же або старший.
Труднощі телефонних розмов полягає в невідомості того, що в даний момент робить співрозмовник, яке його вираз обличчя, можливості недочути і невірно зрозуміти повідомлення або його частина. Тому по завершенні розмови необхідно упевниться, що всі правильно зрозуміли.
1.4 Обхід робочих місць прийом відвідувачів
Рішення оперативних питань може, здійснюється також у процесі обходу організації. Це має бути не спонтанне дію, а заздалегідь сплановане захід щодо можливості комплексного характеру, спрямоване на досягнення кількох цілей відразу.
Тому на основі попереднього знайомства з інформацією необхідно заздалегідь визначити маршрут, підрозділ і робочі місця, які потрібно відвідати; залучити в залежності від цілей тих осіб, присутність яких обов'язкова (керівників низового рівня, фахівців); вибрати найбільш відповідний час і поставити до відома про обхід і його цілях тих, з ким має бути розмова. При проведенні бесіди з працівниками безпосередньо на робочих місцях слід уважно їх вислуховувати, досконально, "з перших рук" знайомиться з ситуацією та умовами їхньої праці. На закінчення треба проаналізувати результати і здійснити практичні заходи щодо усунення виявлених недоліків.
При організації прийому відвідувачів необхідно, перш за все, визначити його порядок. Відвідувачі діляться на дві групи: підлеглі співробітники та особи зі сторони. Перші частіше вирішують конкретні службові питання, звертаються з проханням про допомогу або зі скаргами на свого безпосереднього керівника. Другі приходять з пропозиціями загального характеру або зі скаргами на дії персоналу, якими вони виявилися незадоволені; з бажанням щось дізнатися; отримати допомогу та консультацію; про щось проінформувати і так далі. Тут людина прагне обговорити питання в рішенні, якого зацікавлений особисто, тому сам визначає тему і предмет розмови.
Для того щоб упорядкувати прийом відвідувачів, слід, перш за все, розділити в часі ці два потоки, встановити для відповідних осіб різні дні або години прийому. Зустрічі з співробітниками також необхідно диференціювати. Для вирішення виробничих питань вони можуть приходити в будь-який час, крім годин прийому відвідувачів з боку і певного періоду, коли керівник вирішує першорядні справи та її взагалі не варто турбувати (як правило, вранці); особливої домовленості не потрібно.
Зустрічі з особистих питань доцільно організувати в спеціально відведений для цього час. Пов'язано це з тим, що до таких зустрічей керівнику необхідно попередньо психологічно підготуватися, повністю "відключитися" від виробничих проблем. Треба пам'ятати, що скарги важливі для підлеглих, і їх не можна розглядати як щось незначне (можна навіть не вирішити проблему, але обов `язково вислухати, в чому вона полягає). При цьому не слід ставитися до скаржникам як до зрадників чиїхось інтересів. Зазвичай предмет скарг - заробітна плата, умови праці, відносини усередині підрозділу, відносини між підрозділами. Такі проблеми краще попереджати, але якщо не вдається реагувати на них треба швидко, а при відмові вирішувати - пояснювати підлеглим причини.
У керівника може бути відсутнім необхідна для вирішення питання інформація, тому перед "плановими" зустрічами по можливості необхідно заздалегідь дізнатися суть питання, з яким людина прийде, зібрати всю необхідну документацію, що стосується справи, запастися довідковою літературою, обумовити право додатково ознайомиться зі справою.
"Позапланова" відвідувачів з боку вважається доцільним приймати навіть у позаурочний час, оскільки невідомо, з якими корисними ідеями вони можуть прийти. Однак, якщо в керівника є на цей рахунок сумніву, їм можна призначити спеціальну зустріч, і, якщо справа дійсно важливе, людина не полінується прийти ще раз.
Необхідно строго витримувати встановлені дні та години прийому, а при неможливості цього доручити провести зустріч іншій особі (заступникові або спеціалісту). Відвідувачів не можна змушувати чекати більше 10 хв. В іншому випадку керівнику треба самому вибачиться за запізнення і при необхідності попросити про відстрочення зустрічі (не більше 30 хв) або її перенесення.
Перед початком бесіди завжди потрібно попереджати про резерв часу, а в процесі її створити невимушену обстановку, дати можливість відвідувачеві спокійно викласти суть проблеми, не висловлювати заздалегідь своє ставлення до неї; при необхідності задавати уточнюючі питання, підтримувати й активізувати співрозмовника з метою зрозуміти точку зору відвідувача і виробити на неї свій погляд.
Потрібно пам'ятати про можливість виникнення конфлікту з відвідувачем, причинами якого можуть бути невизначеність або необхідність приховувати від нього якусь важливу інформацію, приниження гідності, зневага, зверхність, брутальна поведінка, недбалість, неуважність, обдурені очікування. Конфлікт слід по можливості згладжувати, щоб після зустрічі у відвідувача не залишилося неприємного спогади, як про організацію, так і про що брав його керівника.
На закінчення зустрічі слід підтримати людину у разі обгрунтованості його проблем, проявити готовність допомогти, намітити в його присутності конкретні заходи щодо їх вирішення, залучаючи його до цього, але не лавірувати і не давати нездійсненних обіцянок.
Зустріч має закінчуватися в обумовлений час, оскільки за дверима можуть чекати інші відвідувачі, а у керівника можуть бути свої справи. Існує безліч способів, якими відвідувачу можна вказати не те, що час зустрічі закінчився. Можна виразно подивитися на годинник, демонстративно закрити його папери, протягнути їх йому і зайнятися іншими; скористатися скористатися допомогою секретаря, який може "викликати до керівництва", нарешті, самому прямо повідомити про закінчення тривалої розмови.
2. Організація ділової наради на ТОВ «Альянс»
ТОВ «Альянс» це підприємство оптової торгівлі, яке розпочало свою діяльність у 1999 році. З моменту заснування цього підприємства обов'язки керівника виконує генеральний директор ТОВ «Альянс» В. А. Старостін. Підприємство успішно розвивається і на сьогодні займає велику частку на ринку. Для будь-якої організації успішність багато в чому залежить від якості менеджменту. В. А. Старостін - талановитий управлінець. Він вміє організувати роботу людей таким чином, що всі практично завжди робиться не тільки вчасно, але якісно і грамотно. На ТОВ «Альянс» прийнято двічі на тиждень проводити наради, на яких даються доручення, пояснюються мети, а так само підводяться підсумки. Представляє інтерес для розгляду метод В. А. Старостіна ведення ділових нарад. Одна з основних завдань В. А. Старостіна - залучити якомога більше фактів, щоб більш повно оцінити складність обговорюваної проблеми, а також залучити присутніх в процес вирішення проблеми. Звичайно, у В. А. Старостіна повинна бути своя точка зору на ситуацію, що склалася, але необхідно знати і точку зору інших, щоб зрозуміти, праві вони чи ні в своєму розумінні проблеми. Якщо вірна чужа точка зору, провідний наради може змінити свій погляд на ситуацію. Якщо колеги не праві або упускають щось істотне, В. А. Старостін може повідомити відсутні факти. Правильно поставлені запитання - прекрасний інструмент для того, щоб направити нараду в потрібне русло.
У процесі проведення ділової наради дуже важливо контролювати його хід. Для цього В. А. Старостін дотримується правил:
1. Залишатися на нейтральних позиціях. Це позитивно впливає на емоційний стан присутніх.
2. Постійно підтримувати розмову.
3. Негайно вживати заходів у разі виникнення емоційної напруги.
4. Вислуховувати думки всіх опонентів.
5. Нетерпимо ставитися до екскурсів у минуле і до відхилень від теми.
6. При необхідності уточнювати повідомлення окремих учасників: «Що саме ви маєте на увазі?».
7. Найчастіше підводити проміжні підсумки, для того щоб продемонструвати учасникам, що вони вже близькі до мети.
Якщо хто-небудь з учасників наради відчуває непереборну тягу до суперечки, керівник, зберігши незворушність, дозволить групі спростовувати твердження сперечальника. Зайве балакучий диспутантів В. А. Старостін тактовно перериває, не вислуховуючи їхні промови до кінця, - як правило, користі від таких виступів небагато. Якщо доводиться мати справу з негативістам, (тобто з людиною, яка любить суперечити), потрібно визнати і оцінити його знання і досвід. Сором'язливі учасники ставлять нескладні питання, для того щоб зміцнити впевненість у своїх силах. Якщо диспутанти невпинно задає питання, замість того щоб виступати з пропозиціями, його питання адресуються групі.
Перш за все, треба прагнути вести групову дискусію цивілізовано. Це передбачає наявність делікатності у відносинах диспутантів і, отже, виключає використання таких засобів аргументації своєї точки зору, як глузування, переривання опонентів, різкі випади в їх адресу. В. А. Старостін особливо уважно стежить, щоб ділової суперечка між учасниками був певним і мав часові межі, а також за тим, щоб не допускати особистих сутичок. Термінологія спору повинна бути зрозуміла всім присутнім.
При підготовці до дискусії складається загальний план боротьби за істину, підбираються найбільш вагомі аргументи. Особливо вражають точні цифрові дані, які неможливо спростувати.
Прийняття рішення складається з п'яти етапів:
а) встановлення контактів
б) визначення проблеми
в) визначення цілей
г) виклад думок
д) готовність до дії.
Перш за все, кожен керівник до проведення наради має визначити основні цілі, які він збирається досягти за допомогою цього методу роботи. Наради можуть проводитися для вирішення виробничих завдань, навчання і виховання підлеглих, видимості інтенсивної роботи (про що можуть свідчити часті наради), прояви керівником власних якостей (організованості, комунікабельності, цілеспрямованості і так далі). Чітка постановка мети наполовину гарантує успіх наради.
По-друге, керівник повинен визначити вид наради, яку він планує проводити. Це може бути інформаційний чи інструктивний, оперативне, проблемне нараду.
Інформаційне або інструктивний нараду служить для передачі службової інформації. Їх доцільно використовувати в разі відсутності часу для письмових розпоряджень або при бажанні керівника емоційно впливати на підлеглих. Якщо дозволяє час, інформацію краще надати у письмовому вигляді, так як на її освоєння затрачається менше часу. Крім того, прочитана інформація засвоюється краще, ніж сприйнята на слух.
Мета оперативних нарад для В. А. Старостіна є отримання інформації про поточний стан справ, прийняття оперативних рішень та контроль їх використання.
Проблемні наради для В. А. Старостіна - це наради, спрямовані на пошук оптимальних рішень, винесення на обговорення господарських проблем, розгляд перспективних питань розвитку, обговорення інноваційних проектів.
Психологами було відмічено, що наради, що проводяться строго за графіком з заздалегідь зазначеною датою та часом, є більш продуктивними. При цьому рекомендується планувати наради на першу половину робочого дня. Позапланові наради рекомендується проводити якомога рідше. Вони відривають співробітників від основної роботи, різко знижують культуру службових відносин, часто ведуть до порушення планових термінів.
Незалежно від плановості проведення наради керівником повинно бути виконано основне правило з підготовки заходів такого типу: ознайомити заздалегідь всіх учасників з цілями, завданнями, переліком питань, що розглядаються, списком виступаючих. Невиконання цього правила веде до зниження ефективності наради, порушення взаємовідносин у колективі.
Одним з найбільш складних і важливих питань у підготовці наради є планування власного виступу керівника. Роблячи начерки повідомлення, необхідно пам'ятати, що при нормальному темпі мови за дві хвилини можна переказати не більше однієї сторінки машинописного тексту. Дуже обережно необхідно використовувати цифрову інформацію. Як правило, добре сприймається і аналізується не більше 20 цифр за 40 хвилин виступу. Краще підносити цифрову інформацію в письмовому вигляді: у таблицях і графіках. Від оратора потрібно, щоб суть справи викладалася по пам'яті або з частковою опорою на текст, а не читалася. Засвоєння при вільному викладі досягає 95%, а при читанні всього 35%. Виступаючий повинен виключити зайву розтягнутість або надмірну поспішність мови, контролюючи її ритм.
Прийнятним вважається темп 240 складів на хвилину. Особливу увагу тому необхідно приділяти паузами. Вони в мові займають 10-20%. За своїм призначенням паузи бувають різних видів і тривалості. Так, існують емоційні паузи, необхідні виступаючому, коли він сильно схвильований, для того, щоб заспокоїтися, діряві - якщо не знає, що сказати, люфтпаузи - для видиху та вдиху, драматичні - підкреслити мовчанням трагічність становища, граматичні - робляться на розділові знаки, мобілізаційні - додають вага повідомленням, педагогічні - для кращого засвоєння матеріалу.
Велике значення має і правильність самого викладу матеріалу. Грамотність, логічність, емоційне забарвлення - все це обов'язкова умова будь-якого службового контакту, на думку В. А. Старостіна. Потрібно стежити за правильним вживанням слів, їх вимовою, наголосом (договір, експерт, забезпечення, одночасно, зателефонуємо, валовий, оптовий та ін.) Не рекомендується використовувати обороти, що містять зайві слова: "абсолютно новий" замість "новий", "попереднє планування" замість "планування", "співпрацювати разом" замість "співпрацювати", "кожен окремо" замість "кожен". Велику обережність необхідно дотримувати при вживанні іноземних слів. Неправильне або паралельне вживання іншомовної лексики веде, як правило, до непотрібних повторень.
Так, наприклад, "промислова індустрія" - слово "індустрія" і містить в собі поняття промислової; "форсувати будівництво прискореними темпами" - "форсувати" і означає "вести прискореними темпами". Необхідно також пам'ятати, що безособові конструкції часто прикривають небажання виступаючого брати на себе відповідальність, самостійно думати ("представляється доцільним" - "я вважаю доцільним", "здається, що ..." - "я думаю, що ...), а вживання словесних "красивостей", перебільшення говорить про прагнення до перестрахування і показушнічеству ("висловлювати критику" -
"Висловлювати побажання", "щось зробити" - "досягти цілей, рубежів, горизонтів").
Психологічні дослідження показують, що люди часто орієнтуються не на зміст висловлювання, а на тон виступаючого. Емоційне збудження промовця передається і слухачам. Психолог П. Вацлавек визначив, що в процесі вирішення будь-якої проблеми міжособистісні відносини відіграють домінуючу роль. Якщо відносини між людьми порушені, то навіть найкращі аргументи не призводять до позитивного результату. Цей феномен прийнято називати
"Моделлю айсберга". Якщо всі параметри, що впливають на рішення проблеми, прийняти за "велику крижину" - 100%, то "частина над водою" (10-20%) - займає предметна область, а "у воді" (80-90%) - область взаємин . Щоб уникнути дії даного феномена, а також просто для його зниження одним з правил в навчальних матеріалах Освітнього інституту компанії "Фольксваген" є орієнтація на ціль переговорів, бесіди, наради, а не на проблему, на розпізнавання і вироблення спільних інтересів, терпіння і щирість.
Проаналізувавши не ефективно проведені ділові бесіди, наради, засідання, переговори, психологи, як основні причини, що заважають продуктивному спілкуванню, виділяють наступні: а) використання образливих, некоректних слів, різних кількостей, б) спроби інтерпретувати слова іншої людини (наприклад: "Ти мовчиш, тому що тобі нічого сказати "); в) використання різного роду метафор (наприклад:" Ти червонієш, як помідор ", а у відповідь:" А ти ні з чим краще не міг мене порівняти "); г) використання слів" завжди "," ніколи "; д) приписування іншому невисловлених їм думок (наприклад:" Ти думаєш ..."); е) використання прямих вказівок.
Систематизувавши весь матеріал, необхідний для проведення наради, проаналізувавши всі нюанси ефективності свого виступу, керівник повинен визначити стиль майбутнього заходу.
Висновок
Ми розглянули, як правильно провести нараду або збори:
1. Визначити перелік питань, по яких скликаються наради, і коло осіб, які мають право це робити.
2. Розробити і довести до відома всіх причетних осіб графіка проведення регулярних нарад.
3. Скласти постійні списки працівників, зобов'язаних бути присутнім на тих чи інших нарадах.
4. Завчасно сповістити учасників про час, місце і порядок денний.
5. Виділити особа, яка відповідає за підготовку нарад, яке розробляло б графік, списки, готувало приміщення, розсилало запрошення, координувало процес підготовки.
6. Заздалегідь з'ясувати основні точки зору на обговорювані проблеми.
7. Протоколювати повністю хід обговорення.
Так само з'ясували які прийоми залучення й утримання уваги співрозмовника може застосувати менеджер ведучи ділову бесіду:
1. Експресія - оригінальність, відмінність від звичної поведінки.
2. Пряме включення.
3. Несподіванка.
4. Провокація.
5. Гіпербола.
6. Прогнозування.
7. Зіставлення всіх "за" і "проти".
8. Апеляція до авторитету.
9. Надання можливості прийняти рішення.
10. Співпереживання.
11. Внесення елементу неформальності (наприклад, розповідь про себе).
12. Швидкість і темп.
13. Встановлення візуального контакту.
14. Облік рівня аудиторії.
15. Дозування нової інформації (не надто багато).
16. Різноманітність інформації.
17. Встановлення та підтримка зворотного зв'язку.
18. Підтримку гідності партнерів.
У даній роботі ми розглянули в якості практичного прикладу метод проведення нарад на підприємстві ТОВ «Альянс» генерального директора В. А. Старостіна. А так само розглянули думки психологів з даного вопрасу.
Список використаної літератури
1. В. Р. Веснін Практичний менеджмент персоналу: Посібник з кадрової роботи. - М.: МАУП, 1998 р.
2. Веснін В. Р. Менеджмент для всіх. М., 1998.
3. О. С. Виханский А. І. Наумов. Менеджмент: Підручник - 3-тє вид. - М.: Гардаріки, 2000р.
4. Герчикова І. Н. Менеджмент. М., 1999.
5. П. Друкер. Завдання менеджменту в 21 столітті. М., СПб 2001.
6. Коротков Е. М. Концепція менеджменту: Учеб. посібник. М., 1996.
7. Краснова В., Матвєєва О., та ін Сім нот менеджменту. М., Дедал арт., 2003.
8. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М., "Дело", 1992р.
9. Менеджмент організації: Учеб. посібник / За ред. проф. З. П. Румянцевої та проф. Н. А. Соломатіна. М., 1999.
10. Сучасний бізнес: Учеб. в 2 т. Т. 1: Пер. з англ. / Д. Дж. Речмен, М. Х. Мескон, К. Л. Боув, Дж. В. Тілл. - М.: Республіка, 1998.
12. Семенов А.К., Маслова Є.Л. Психологія та етика менеджменту та бізнесу:
Навчальний посібник .- 2-е изд.-М.: Інформаційно-впроваджувальний центр
«Маркетинг», 2000.-200 с.
13. Управління персоналом організації: Учень / Под ред. А. Я. Кибанова. / М.: ИНФРА-М, 1997.
14. Ховард К., Коротков Е. Принципи менеджменту: управління в системі цивілізованого підприємництва: Учеб. посібник. М., 1999.