(1935)
Джек Уелч (Jack Welch) прийшов в Дженерал Електрик (далі в тексті GE) в 1960 році після закінчення Університету Массачусетсу в Амхерсті та Університету Іллінойсу в Шампейн. З 1981 року він обіймає посаду голови і президента компанії.
Ранні роки
Джек Уелч народився 19 листопада 1935 року в Пібоді, штат Массачусетс. Його батьки були ірландськими емігрантами в другому коліні. Батько все життя пропрацював провідником на залізниці, що з'єднує Бостон і Ньюберіпорт, надаючи матері поодинці ставити на ноги Джека, єдину дитину в сім'ї.
Після закінчення середньої школи в Салемі, Джек подав документи в найближчий державний університет - Університет Массачусетса в Амхерсті, тому що плата за навчання була всього п'ятдесят баксів на семестр «. Це означало, що "я міг отримати освіту менше ніж за $ 1000 включаючи проживання і харчування". Він почав навчання восени 1953, і до часу випускного в 1957, маючи ступінь в хімічній інженерії, був одним з двох кращих студентів - інженерів університету. Уелч вирішив прийняти фінансову допомогу Університету Іллінойсу в місті Шампейн і отримати там докторську ступінь. Коли він в 1960 році залишав Іллінойс, у нього була не тільки ступінь Доктора Філософії, але й перша дружина Каролін Осберн.
У 24-річного випускника Джека Уелча було кілька пропозицій від роботодавців, але особливо зацікавило його виходило від Доктора Дена Фокса. Він організовував групу для роботи над новими пластмасами для GE в Пітсфілде, Массачусетс. Вони працювали над новим термопластиком ПФО (поліфенілен оксид), і розробка була дуже обіцяє. Джека найняли спостерігати за процесом перенесення пластику з лабораторії у виробництво. Таким чином, Джек почав роботу в GE 17 жовтня 1960 на посаді інженера, з окладом $ 10500 на рік.
За рік Джек втомився від бюрократії, що панувала в Gе і вирішив звільнитися. Він, навіть, подав заяву і прийняв вже інша пропозиція, коли молодий керуючий переконав його залишитися. Він запропонував підвищення зарплати, збільшення відповідальності і прикриття від деяких, особливо не зрозумілих, бюрократичних замашок. Джек вирішив залишитися і подивитися, як тепер піде справа.
До часу, коли в 1964 управління GE вирішило вкласти $ 10 мільйонів у будівництво першого заводу виробника ПФО, Джек Уелч намагався домогтися призначення на пост головного менеджера заводу. Однак Джек не встиг навіть відсвяткувати призначення, оскільки виникла невелика проблема: з'ясувалося, що у ПФО є серйозні недоліки. Матеріал тріскався під впливом високих температур, що відкидав можливість використання його у виробництві труб для гарячої води, як планувалося раніше. Виправлення помилки зайняло б 6 місяців інтенсивної лабораторної роботи, але в кінцевому рахунку з'ясувалося, що додавання полістерин і гуми в ПФО покращувало його експлуатаційні якості. (Пізніше ПФО стане вигідним продуктом, відомим як Норіл (Noryl). Сьогодні Норіл приносить GE більше мільярда доларів на рік.
Маючи за плечима успіх проекту ПФО, Джек Уелч зайняв у червні 1968 року посаду головного менеджера 23 мільйонного пластикового бізнесу GE.
"Це було велике справу, у 32 роки зробила мене наймолодшим головним менеджером. Дане призначення вивело мене у вищий світ, з усіма його привілеями - запрошеннями в січні до Флориди на щорічні зустрічі головних управлінців компанії і мої перші акції. Я був на правильному шляху ".
Природно, у 32-річного Уелча були і гострі кути. Крім гордості і небажання визнавати серйозну роботу попередників, він ще й на дух не переносив протоколів. Він заохочував відкриті та рішучі дебати, заробивши собі репутацію корпоративного дисидента.
»Я був сміливий, відвертий, і, на думку деяких, грубий. Моя мова могла бути різка та нетактовно. Я не любив сидіти і слухати нафталінові презентації або читати доповіді, віддаючи перевагу особисті бесіди при яких я очікував від керуючих знання справи і наявності відповідей. Я любив «творчий конфлікт» і вважав, що відкрита і чесна дискусія на тему бізнесу приводить до найкращих рішень. Якщо ідея не витримує вимогливого обговорення, ринок її вб'є. Мій добрий друг і колишній віце-голова GE Ларрі Боссіді з часом став порівнювати наші наради з рекламами пива Miller Lite. Вони були гучними, хрипкими і жвавими «.
Джек був також відверто амбітний, коли у своєму огляді продуктивності за 1973 рік вказав, що в кар'єрі його довгостроковою метою було стати президентом GE. На щастя це не мало ніяких наслідків, і в червні 1973 Джек Уелч був призначений колективним керуючим хімічної та металургійної галузі GE, підрозділи з річним доходом в 2 млрд. доларів, 46 тис. робочих і 44 заводами у 8 країнах. Раптово цей 36-річний нахаба звернув на себе увагу всіх працівників GE.
Після призначення Джек повинен був переїхати до головного управління GE в місті Феірфілд, штату Нью-Йорк. Однак його ця ідея не надихала, і він зміг переконати віце-голови компанії дозволити йому працювати з командою з п'яти чоловік в офісі в готелі Беркшир у Пітсфілде. Джек допустив масу помилок під час роботи з групою, але з часом розвинув чуття на правильний напрям роботи в GE.
З новим призначенням на посаду голови сектора в 1977, Джека таки змусили переїхати в головне управління. Цього разу, це було йому на руку, оскільки було загально відомо, що президент GE Рег Джонс збирався йти на пенсію. Голови всіх п'яти секторів, CFO компанії і старший віце-президент корпоративного планування вважалися претендентами на пост президента. Джека призначили відповідальним за споживчі товари та послуги, - то про що у нього не було жодного уявлення.
»Вибір наступника з самого початку був перенасичений політикою. У будівлі корпорації можна було фізично відчувати напругу. Голови п'яти секторів розташовувалися в західному крилі. У кожного був кутовий кабінет, конференц-зал та приміщення для помічників. Коли всі з нас були на місці, складалася неприємна ситуація. Навіть під час обіду треба було стежити за кожним словом. Це був справжній кошмар. На щастя за родом моєї діяльності мені рідко доводилося бувати в Фейрфілд. Робота стала моїм порятунком від політики «.
На відміну від своїх попередників, Джек зрізав завчасні плани GE на довгострокове зростання ринку побутових приладів. Він також звернув увагу на Кредит Корп. GE, невеликий 67-мільйонний бізнес в 1977 році мав 7000 робітників. Швидко зорієнтувавшись, Джек почав розширювати цю справу, і досяг значних успіхів. (До 2000 року, стан GE буде зводитися до 5.2 млрд. доларів і 89 тисяч робітників). Джек також випробував інші ідеї, але результати були не однозначними. Він відстоював придбання кабельного та загальнодоступного мовлення компанії Cox Communications протягом 14 місяців, поки GE остаточно не вирішила не підписувати контракт. Це вивело Джека з себе, так як він хотів справити на всіх велике враження, але він знав, що прийняте рішення було вірним.
До кінця 1979 на пост президента компанії претендувало вже тільки три людини: Джек Уелч, 44 роки; Джон Берлингом, 58 років, і Ед Худ, 50 років від роду. Всіх трьох призначили віце-головами компанії та попросили написати детальну доповідну, в якій вони повинні були оцінити власну роботу і викласти ідеї про майбутнє компанії General Electric. А 15 листопада 1980 Рег Джонс зустрівся з Джеком Уелчем і повідомив йому про призначення на пост президента GE з 1 квітня 1981 року.
Створення світогляду
«Першого квітня 1981 я відчував себе як собака наздогнала велосипед. У мене нарешті-то була робота. Не дивлячись на весь досвід, яким я мав у своєму розпорядженні, я був аж ніяк не так у собі впевнений, як мені б того хотілося. З боку, я був досить самовпевнений, і знайомі зі мною люди описали б мене як людини нахабнуватого, зухвалого, рішучого, стрімкого й суворого. Насправді, у мене була ще купа слабких місць. Як тільки мені потрібно було сказати пару слів на зборах, я починав боротися зі своїм заїканням. Метушливо причісувався, намагаючись приховати рідкого кучері. А коли мене питали про зростання, я змушував себе самого повірити, що є, принаймні, сантиметрів на п'ять вище, ніж на самому справі »- Джек Уелч.
Успадкована в 1981 році Джеком Уелчем, GE налічувала 404 тис. робітників і була $ 25 мільярдної корпорацією приносить $ 1.5 млрд. доходів на рік, починаючи з продажу тостерів і закінчуючи доходами від атомних електростанцій. Багато людей називали компанію «супер-танком» - потужним і неухильно наступним своїм напрямом. Джек швидко визначився, що йому більше хотілося б бачити компанію «швидкохідним катером" - стрімким, моторним і прибутковим. Він так само хотів знизити рівень бюрократизму, вказуючи на те, що між заводськими цехами і кабінетом президента GE перебувало дванадцять рівнів управління.
Щоб віддалитися від командно - контрольної системи, Джек почав атакувати те, що він називав «штучної близькістю» - коли менеджери та працівники головного управління були доброзичливі на людях, але при особистій зустрічі один одного на дух не переносили. Джек уповноважив бізнес лідерів витрачати довірений їм основний капітал, не вимагаючи схвалення головного управління. Джек Уелч так само висловлював невдоволення багатьма іншими традиціями і ритуалами GE, з часом втратили свою актуальність, як-то щорічні зустрічі, на яких палата директорів переглядала макети нових приладів. Джек швидко припинив ці та багато інших непотрібні перегляди, які забирали час і сили не приносячи ніякої додаткової цінності.
«У ті дні я кидав ручні гранати, намагаючись зруйнувати традиції та ритуали, які, я відчував, не давали нам йти вперед. Занадто багато менеджерів вважали своє становище нагородою за службу компанії, вершиною кар'єри, а не новою можливістю. Була така позиція, ніби споживачам "пощастило" замовити наші "дивні" товари. Влада була тим, що мало змінити не технології і продукт, а позиції. Я ніколи не бачив, щоб бізнес збанкрутував після великого і стрімкого зниження витрат ".
Восьмого квітня 1981 року, на першому брифінгу Уелча з аналітиками Уолл Стріт, Джек висунув свою версію, про те що технічний відділ GE буде першим або другим у своїй сфері, або ж буде розпроданий. Незабаром він проілюстрував свої міркування:
"Ясність цієї ідеї я почерпнув з пари дуже непростих питань заданих Пітером Дракером:" Якщо б ви зараз не були в справі, почали б ви його? "І якщо була відповідь" Ні ", то" Що можна зробити, що б змінити цей факт ?. "Прості питання, але, як і більшість простих речей, дуже мудрі. Це були питання особливо доречні в GE ».
За перші два роки в ролі президента компанії, Велч і його команда уклали 189 угод, включаючи розриви відносин, придбання, об'єднання підприємств і невеликі вкладення. Список працівників GE скоротився з 411тис. в 1980 році, до 299 тис. чоловік в 1985. Цим Джек заробив собі прізвисько «нейтронного Джека», за аналогією з нейтронною бомбою, здатної вбивати людей, але залишати недоторканими будівлі.
«Я прийняв черговий удар, коли в серпні 1984 журнал" Форчун "поставив мене на чолі списку" Десяти найсуворіших босів в Америці ". Це був той випадок, коли бути на першому чи другому місці зовсім не хотілося. На щастя, в щастя було сказано і дещо приємне. Так, один колишній працівник сказав, що ніколи не бачив людини "з такою величезною кількістю новаторських бізнес-ідей". А інший приписував мені "привнесення в GE ентузіазму і самовіддачі, характерних для кращих компаній Силіконової Долини". Все це мені дуже подобалося, але приємні відгуки були затемнені коментарями "анонімних" колишніх працівників, які відзначили, що я "бував різкий і не допускав неточних відповідей".
У процесі всіх цих змін в GE, Джек Уелч також займався переговорами з приводу придбання $ 6,3 мільярдної компанії RCA - корпоративного організатора тілі радіо мережі NBC. Джеку подобався цей бізнес, тому що він забезпечував хороший потік готівки і був захищений законом від іноземних конкурентів. В наявності у RCA були також деякі менш прославлені активи, які стали б у майбутньому. У наступні кілька років багато з цих активів, придбаних разом з RCA, були продані, принісши GE десятки мільярдів доларів. Тим не менш, у GE залишалося право володіння телерадіомереж, всесвітнім медичним бізнесом і глобальної супутникової компанією.
На додачу до думки, що GE буде тільки серед великих компаній, що розвиваються, Уелч ввів широкий спектр змін в роботу "людського фактору" GE. В суть системи входило ділити працівників на три категорії - А, В і С. Відмінності були такі:
А. Це люди з пристрастю пов'язані до своєї справи, і наступні "чотирьом правилам лідерства в GE":
1. Потужність - високий рівень активності.
2. Підживлення - здатність мотивувати оточуючих працювати.
3. Грань - наявність якостей, необхідних для прийняття складних рішень.
4. Виконання - вміння постійно виконувати обіцяне.
В. Люди, що являють собою серце компанії. Вони компетентно виконують завдання, необхідні для досягнення компанією мети. Відрізняються від групи А тільки відсутністю високої самовіддачі.
С. Це постійно відкладають виконання своїх прямих обов'язків, звичайно тому, що вони не можуть виконати цю роботу.
Джек Уелч змусив всіх менеджерів розглядати своїх працівників за схемою 20-70-10. Більшість людей з групи А перебувають у кращій 20-ТКЕ, а їм дали можливість підвищення зарплати, придбання акцій і нових призначень. Таким же чином група В, складова основні 70%, могла отримати акції і підвищення зарплат. А групі С запропонували шукати нову роботу.
»Це не просто. Нікому не подобається приймати складні рішення. Деякі вважають жорстоким і неетичним звільнення слабких 10%. Я ж вважаю жорстокістю і «фальшивої добротою» залишати людей на робочих місцях, де вони не виростуть професійно і не розбагатіють. У GE все засновано на знаходженні та допомоги хорошим людям, не важливо, від куди вони приходять. Я можу переборщити в багатьох речах, але жодна з них не може порівнятися з моєю пристрастю зробити людей основною опорою GE «.
Щоб скерувати працівників у потрібне русло, Уелч організував щорічну серію розвиваючих зборів.
- У квітні кожного року проходив тренінг у всіх основних бізнес центрах. Це називалося "Нарада С".
- Двох годинна відео конференція відбувалася в липні кожного року, як доповнення до квітневої зустрічі.
- У листопаді кожного року організовувалося "Нарада С - II" - зустріч з планування. На цій зустрічі, дії, введені у справу в квітні, будуть затверджені і підбиті. Також кожен поставить для себе пріоритети, що йому потрібно досягти.
Джек Уелч, також, звернув увагу на Кротонвіль - центр розвитку менеджменту в місті Оссінг, Нью-Йорк. Він знайшов кошти, що б перетворити це на центр світового рівня, де могли б мотивувати і навчати майбутніх лідерів GE. До 1988 року, більше 5 тис. працівників компанії щороку їздили на курси в Кротонвіль.
»Коли все вже сказано і зроблено, я заробляю на життя викладанням. По правді кажучи, мені завжди подобалося навчати. Так що «запасти» на Кротонвіль було для мене дрібницею. Я провів там величезну кількість часу. Впродовж 21 року мені пощастило особисто поспілкуватися з приблизно 18 тисячами лідерів GE. Поїздки в Кротонвіль мене омолоджували. Це було однією з кращих сторін моєї роботи «.
Іншим нововведенням, внесеним в роботу GE в цей період часу, стало поняття "Розробка". У справі, проходили 2-3 денні збори, на яких одночасно збиралися 40-100 працівників, що б обговорити яким чином бюрократія (схвалення, доповіді, зборів і норми) заважали просуванню справи. Зустрічами керували адміністратори, а в кінці викликали керівників, що б ті на місці прийняли рішення з приводу пропозицій внесених і схвалених групою.
"Розробки" не можна було поховати. Як тільки люди побачили як їх ідеї втілюються в життя, це стало справжнім ударом по бюрократії. "Розробка" довела те, що ми і так знали: людям безпосередньо працюють видніше. Практично кожна позитивна подія в нашій компанії розв'язувало руки якомусь - бізнесу, команді, або просто людині. "Розробка" допомогла багатьом з них, і допомогла нам створити атмосферу, коли кожен грає якусь роль, коли ідеї кожного беруться в рахунок, і коли лідери ведуть, а не контролюють. Вони виступили тренерами, а не проповідниками, і цим поліпшили результати ».
Успіх «Розробки» означав, що тепер по венах GE текли нові ідеї. Тепер потрібний був метод, за допомогою якого можна було б втілювати кращі з них в життя. Для цього Джек Уелч розробив поняття «Безмежною організації», при якій стиралися всі грані і відмінності між різними відділами компанії. Що б відчути суть корпорації без кордонів, кожному працівникові пропонували застосовувати принцип «У кожній справі - найкращі ідеї».
Був складений список пріоритетів, укладав у собі суть безмежної організації:
У GE ми всі завжди з невблаганною прямотою:
- Робимо все можливе, що б споживач був задоволений.
- Підтримуємо якість на рівні Шести Сигм ... але що б споживач завжди був у виграші.
- Наполягаємо на відмінній роботі і не переносимо бюрократії.
- Працюємо без кордонів - у пошуках кращих ідей.
- Підтримуємо всесвітній інтелектуальний фонд та людей його складових.
- Створюємо різноманітні команди, що б максимізувати інтелектуальні ресурси.
- Розглядаємо зміни з точки зору принесених ними можливостей для зростання.
- Створюємо ясний, простий погляд, завжди спрямований на споживача.
- Постійно оновлюємо прояву своїх поглядів.
- Створюємо дружню, захоплюючу і довірчу атмосферу.
- Нагороджує поліпшення і хвалимо результати.
- З непідробним ентузіазмом застосовуємо «Правило чотирьох»:
= Енергійно вітати і справлятися зі змінами.
= Уміння створювати атмосферу, надихаючу оточуючих на роботу.
= Уміння приймати складні рішення.
= Уміння постійно виконувати.
«У наступні п'ять років ми подвоїли наші і так високі обсяги зростання, з тим же, але по-новому натхненним, складом дочірніх компаній. Від $ 70 млрд. в 1995, прибуток з продажу в 1995 ми зросла до $ 130 млрд. у 2000. Цьому сприяло багато, але основну роль зіграв новий настрій команди. Це було безперешкодне поведінка у своєму кращому прояві. Наші люди справді шукали "кращі ідеї", і в цьому-то й полягала різниця між GE і іншим діловим світом. Про це можна було судити за результатами. Межі нашого функціонування виросли 11,5% у 1992 році до 18,9% у 2000-му. У наших індустріальних справах, приріст у робочому капіталі виріс з 4.4 до рекордних 24 в 2000. Наш прибуток з продажу склала $ 130 млрд., з приблизно $ 13 млрд. доходу. Безмежність допомагала багатьом з нас, звичайним людям, робити незвичайні речі ».
Злети і падіння бізнесу
Не дивлячись на всі успіхи GE, Джек Уелч не соромиться і готовий визнати деякі величезні помилки в судженнях. Однією з них було придбання у квітні 1986 року однієї з найдавніших інвестиційних банківських фірм на Уолл Стріт - «Kidder», в місті Пібоді. Ідея була в тому, щоб ввести високу оплату за інвестиційні банківські операції. Реальність виявилася набагато жорсткіше. Скандал з Марті Сігелом (торгує брокер, який підказує Івану Боескі), і фіаско Джозефа Джетта ($ 350 млн. у фіктивних угодах) принесли GE погану славу. Стало ясно, що культура GE дуже відрізнялася від прийнятої в Kidder, Пібоді, і в жовтні 1994 ця компанія була продана.
«Досвід з компанією Kidder ніколи мене не залишав. Культуру потрібно враховувати, абсолютно точно. Під час божевілля в кінці 90х з приводу Інтернет бізнесу, так званого dot.com, кілька людей з акціонерної групи в GE Capital насолоджувалися успіхом, також, як брокери у себе у вітальнях. Ці хлопці вирішили, що залишаться з GE тільки в тому випадку, якщо будуть отримувати відсотки від угод, в які інвестують гроші корпорації. Я запропонував їм "Йти гуляти", що деякі і зробили, а мас-медіа задали нам спеку, стверджуючи, що ми були "не в струмені". Ми не розуміли Нової Економіки. "Абсолютно!" Це дало мені можливість ще раз нагадати, що єдина валюта дійсна в GE, це Акції GE. Їх різну кількість на різних рівнях виконання, але життєві плоти нас усіх, прив'язані до однієї і тієї ж човні. Одна культура, один набір цінностей, одна валюта, тим не менш не означають один стиль - у кожного бізнесу GE своє обличчя. З тієї ж причини - прірва між культурами - я передумав купувати компанії високих технологій в Силіконовій Долині, які здавалися стратегічно хорошим доповненням. Я не хотів засмічувати GE культурою, що розвивалася там в кінці 90х. Культура та моральні цінності значать занадто багато. Грань між самовпевненістю і пихою занадто тонка ".
На кожну невдачу, як з Kidder Peabody, припадала така перлина, як GE Capital. Протягом 90х, GE Capital являла собою зразок неймовірного зростання. Компанія уклала більше 400 угод, що включають порядка $ 200 млрд. в активах. Конкретно:
- У 1978, GE Capital заробила $ 67 млн. на активах в $ 5 мільярдів.
- У 1980, GE Capital налічувала 10 бізнесів приносять $ 67 млн., $ 11 млрд. в активах і розташовувалася виключно в Північній Америці.
- У 2000, GE Capital налічувала $ 370 млрд. в активах розташувалися в 24 країнах і заробляють $ 5,2 млрд., 41 відсоток від загального доходу GE в той рік.
"Я закохався в ідею злиття дисципліни і грошових потоків виробництва з фінансової винахідливістю для створення великого бізнесу. Звичайно, що б це реалізувати, нам були потрібні правильні люди. Денніс Даммерман завжди нагадував мені про старе прислів'я Бена Франкліна: "Не можна отримати прибутки, не повернувши внеску". На щастя, в GE Capital вже була присутня культура, при якій люди укладали угоди, стежили за їх перебігом від початку до кінця. Якщо ти запустив справу, краще б тобі переконатися, що все буде працювати як треба. Або ж, візьмися за цей актив і сам примусь його працювати. Я був упевнений, що можливості відкривалися величезні. Все, що потрібно було зробити, це перенести справу з корми корабля, на ніс. Кращі люди і великі фінансові зобов'язання призвели б до величезних доходів ».
Іншою знаменитою угодою GE, було придбання телерадіокомпанії NBC, частини придбаної в 1985 RCA. Коли кермо влади перейшли до GE, NBC була $ 3 мільярдної компанією з 8000 працівників, показує 9 з 20 найбільш популярних передач на телебаченні. Вперше в історії, NBC була на грані прориву на перше місце чартів. Проблема була в тому, що два головних людини в NBC, президент і голова відділу розважальних програм, хотіли переслідувати вже інші цілі.
Джек Уелч зміг переконати Брендона Тартікофф, главу відділу розважальних програм, залишитися ще на чотири роки. Він, також зробив спірне рішення, призначивши Боба Райта, президента GE Capital, новим президентом NBC. Всі передбачали, що такий «склодув» як Райт пляшок тільки прохолоджуватися на новому місці, але Райт з ентузіазмом приступив до справи, ввівши суворий фінансовий контроль. Знову, це був спірний, але дуже ефективний крок, в той час як NBC боролася, щоб відповідати конкурентам - кабельного та супутникового телебачення.
«Люди постійно запитували мене:" Як ви можете володіти NBC? Ви ж нічого не знаєте про драми і комедіях ". Це правда, але я також не можу побудувати ні двигун для літака, ні турбіну. Моєю роботою в GE було розпоряджатися ресурсами - людьми і доларами. Я допомагав нашим інженерам - дизайнерам зі створення двигунів рівно стільки ж, скільки і людям з Голлівуду, які вибирали шоу ".
У кінцевому рахунку, управлінська команда NBC дуже добре працювала, будучи у власності GE. NBC придбала Financial News Network (Мережа Фінансових Новин) і запустила CNBC і MSNBC (у партнерстві з Microsoft). Компанія втратила права на трансляцію ігор Національної Футбольної Ліги, але придбала права на трансляцію Олімпійських Ігор до 2008 року. А якщо б Джеррі Сайнфілд вирішив піти на пенсію, то було ще багато успішних програм.
"Протягом років, NBC довела свою корисність GE. Ми отримали дохід від її фінансових результатів і від слави, яка дає право більшості працівників з гордістю одягати футболки з логотипом NBC. Ідея Боба Райта дивитися на NBC, як на більше ніж просто на мережу, було виграшним. Аудиторія мережі продовжувала падати, з-за чого його ставка на кабельне телебачення виглядала ще краще. CNBC - лідер у сфері фінансових новин, а MSNBC - названа серед аудиторії з 25 до 54 років однією з кращих інформаційних кабельних мереж, що працює 24 години на добу. Хоча NBC знаходиться на третьому місці за опитуваннями домогосподарок, вона все одно є лідируючою тілі мережею серед людей от18 до 49 років - найважливішою демографічної групи для рекламодавців. Ну а Боб Райт став одним із президентів телерадіокомпаній найдовше перебувають на своєму місці в історії телебачення ".
Міняє правила гри
"Якщо вам подобається бізнес, вам повинно подобатися GE. Якщо вам подобаються ідеї, ви повинні любити GE. Це місце, де ідеї вільно протікають між більш ніж двадцятьма окремими компаніями і більше ніж 300 000 працівників. Поведінка без перешкод дозволяє ідеям виходити звідусіль. Ми оформляємо наш вільний стиль в серію зборів, що перетікають один в одного. Під час "Наради З" ми можемо переглядати менеджерів у силових системах, і кому то в голову приходить ідея щодо фінансування в Угорщині. А на наступний день ми вже у відділі медицини обговорюємо, що зробили сили в Угорщині. У Східній Європі завжди щось відбувається - за всім не встежити. Це дико, іноді смішно і неформально. Ефект мережі дуже сильний. Кращі нововведення і кращі люди завжди їздять по підрозділах і ведуть наші справи. Насправді, принцип поведінки без кордонів дав нам "соціальну архітектуру", яка тримається на навчанні ".
"У GE ми визначили ініціативу, як щось захоплююче усіх - досить велика, досить широке і досить загальне, що б мати великий ефект на компанію. Кожна ініціатива починала з зерна невеликий ідеї. Потрапивши в роботу, у неї був шанс зрости. Це аж ніяк не "пристрасть місяця", ініціатива - це надовго, і вона змінює фундаментальну природу організації. У незалежності від джерела, я завжди був у групі підтримки. Я йшов за ними всіма з ентузіазмом і манією, яка часом переходила в лунатіческій транс ".
"Що б ініціативність працювала, послідувало щире всеосяжне зобов'язання зверху. Крім щирості було ще і заціпеніння. Ми не тільки залишили кращих людей на що надійшли ініціативи, ми ще й тренували, оцінювали їх і доповідали результати. В кінці, кожна ініціатива повинна була розвинути людей і зміцнити слабкі місця. Наші чотири ініціативи процвітали. Вони були великою частиною накопиченого росту, який ми бачили за останні десять років ».
«Секрет успішності ініціативи лежить у фокусуванні і щирому зобов'язанні. Барабанний дріб повинна бути безперервною. Кожна дія лідера має дихати повною віддачею ініціативою. Вплив ініціативи проявилося там де треба - в результатах діяльності. Наш першокласний зростання подвоївся за останні п'ять років, а прибуток від діяльності зріс з 14,4% у 1995 до 18,9% у 2000 році ».
«Я завжди вірив, що коли швидкість змін усередині організації ставати повільніше, ніж поза нею, кінець не за горами. Питання лише в тому, коли ".
«Навчитися любити зміни ненормально для будь-якої організації зі столітньою історією, але залишає мною GE робить саме це. Наше бажання вчитися і ділитися новими ідеями було підтримано оперативною системою, яка дозволяла різним бізнесам розвиватися швидше, ніж якщо б вони працювали поодинці. Великі люди, а не великі стратегії, змушували все працювати. Ми провели неймовірне час наймаючи, тренуючи, розвиваючи і винагороджуючи кращих. Наші досягнення і успіхи були б обмежені, якби не бажання кращих людей стати ще краще ».
Основними ініціативами зростання 90х були:
2.Услугі
3.Шесть Сигм
1. Глобалізація
GE завжди була поінформована і орієнтована на глобальність. Фактично при створенні компанії, Томас Едісон займався бізнесом у Лондоні і Японії. Проте, до середини 80х не надто багато уваги приділялося відкриття можливостей міжнародного бізнесу, а пластмаси та медичні системи були єдиними статтями доходу поза Північної Америки.
Але все змінилося, коли в 1986 році був призначений старший віце-президент міжнародного бізнесу. Він настійно рекомендував бізнес лідерам GE розширюватися за межами Північної Америки. Це призвело до організації кількох об'єднаних підприємств, стратегічних союзів і придбань у західній та східній Європі, Індії та Японії в кінці 80х і аж до 90х. Щоб підкреслити важливість продажів по всьому світу, багато з кращих менеджерів GE були відправлені в міжнародні підрозділи. Це ефективно переносить центр гравітації з Північної Америки, і дає зрозуміти іншим організаціям, що глобалізація дійсно буде мати місце.
GE також приймає досить суперечливі кроки, звертаючи увагу на можливості інвестування в частинах світу, що перебувають у перехідному періоді або в немилості. Роблячи таким чином, GE намагається досягти оптимально можливого співвідношення між ризиком і вигодою. І віддача була значною - в 1987 році, всесвітні продажу GE становили $ 9 млрд. або 19% від загальних доходів. У 2000 році всесвітні продажі склали $ 53 млрд. або 40% від загальних доходів компанії.
«Я завжди говорив, що немає такої речі як всесвітня компанія: всесвітньої є не компанія, а бізнес. Я тисячу разів говорив це, що б президенти всіх бізнесів зрозуміли, що вони самі відповідальні за глобалізацію своєї справи. Як і наші власні ініціативи, зерно зросло в сад. Ми перестали думати про глобалізацію в поняттях ринку, і стали думати про неї в поняттях знаходження продуктів і компонентів - і потім перехоплювати інтелектуальний фонд країн. В останні роки, коли все більше місцевих лідерів беруть на себе провідні ролі, наша ідея глобалізації залишає все більш чіткий відбиток на компанії ».
2. Послуги
Так як GE традиційно йшла за інженерами, завжди було практично вроджене пристрасть до проведення часу над найновішими, швидкими і найбільш потужними розробками. Послуги по роботі з «пост - ринковими» продуктами завжди вдавалися забуттю, так як це було менш вражаюче, ніж робота з останніми і найкращими технологіями.
Ця тенденція змінилася, після наступних двох подій:
- Подія на Three Mile Island змусило всіх припинити будівництво нових атомних електростанцій. Таким чином, щоб вижити атомного бізнесу GE довелося перейти від споруди станцій до надання послуг. Так вони і зробили, домігшись значного зростання на стабільному ринку.
- Покупці медичного обладнання, такого як сканери СТ, не хотіли викидати обладнання на мільйони доларів, щоб оновити нове. Таким чином, GE довелося нагромаджувати прибуток, укладаючи контракти на довгострокове обслуговування, а не оновлення обладнання.
Після успіху цих двох підрозділів, проклали собі дорогу в майбутнє, Джек Уелч в 1995 почав говорити про надання послуг, як про можливість по-новому визначити та розширити ринки GE. У наступному році був запущений широкий рада компанії, що зібрав разом усіх керівників сервісного обслуговування. Обіцяють керівники були призначені відповідальними за сфери надання послуг та їх зростання. GE також зробила деякі придбання, купивши 88 сервісних компаній з 1997 по 2000. Також були засновані декілька об'єднаних підприємств і стратегічних об'єднань.
«Як завжди, лакмусовим папірцем роботи ініціативи є цифри. Наш бізнес у сфері сервісного обслуговування виріс з $ 8 млрд. в 1995 до $ 19 млрд. в 2001 році, і за прогнозами в 2010 складе $ 80 млрд.. Наш довгостроковий сервісний резерв виріс в десятеро, з $ 6 млрд. в 1995 до $ 62 млрд. у 2001 році. У січні 1996, я помітив, що ми стали "новою компанією з виправлення розеток". Сьогодні ми, як перевіряємо і продовжуємо функціонування власних "розеток", так і шукаємо нові "розетки" - Джек Уелч.
3. Шість Сигм
Для більшості виробничих або сервісних компаній, якість є основною турботою. Загально прийнятним стандартом є приблизно 35,000 дефектів на мільйон виробів - тобто в 97 разів з 100 все йде правильно. У статистичних термінах, це між Трьома і Чотирма Сігма. Що б добитися якості рівного Шість Сигма, частота вад повинна бути не більше 3.4 на мільйон виробів - або 99.99966 відсотків якості. А для компанії розміру GE, перехід від Трьох або Чотирьох Сигм до Шести, зекономив би 10-15% - близько $ 7 і $ 10 млрд. щорічно.
Отже, в червні 1995 р. було прийнято рішення наполегливо прагнути до Шість Сигма. Був призначений постійний голова Шести Сигм і організована академія тренінгу. А керівникам були дані інструкції зняти кращих людей з уже існуючих завдань і дати їм дворічні проекти, по закінченню яких вони стали б асами в термінології Шести Сигм.
»Великою помилкою є думка, що Шість Сигм це тільки контроль якості і статистика. Однак, це є ще набагато більше. У лідерства з'явилися нові інструменти для прийняття складних рішень. В основі Шести Сигм лежить ідея, яка в змозі перевернути компанію, фокусуючи увагу на споживачеві. Я назвав Шість Сигм самим амбітним проектом, коли або розпочатим компанією. Я сказав: «Якість може перетворити GE з однієї з найбільших компаній, в абсолютно найбільшу в світовому бізнесі». Знову ж таки, я перебільшував «.
Крім тренування Асів, тисячі працівників GE пройшли тренінг, як Професіонали Шести Сигм. Джек Уелч також змінив систему заохочень в GE, щоб відповідати програмі Шести Сигм. І поки будь-кого в компанії підвищать, уважно вивчається його компетентність у Шість Сигма.
До 1996 року, в GE було вже 3000 проектів Шести Сигм, і їх кількість зросла до 6000 у наступному році зібравши $ 320 млн. у продуктивних доходи. До 1999 року, ці доходи зросли до $ 1.5 млрд. У той же час, оперативні кордону GE виросли з 14,8 відсотків в 1996, до 18,9 відсотків в 2000, багато в чому завдяки Шість Сигма.
»Ми займалися проектом три роки, поки отримали результат. Вирівнюючи наші внутрішні виміри з потребами споживача, Шість Сигм принесли нам ближчі і довірчі відносини з споживачами. Ми зрозуміли, що проект призначений не тільки для інженерів. Під час задіювання програми якості, люди часто помиляються, думаючи, що це тільки для технічних умов. Насправді все робиться, щоб створити найкращий в будь-якій сфері. Загалом, Шість Сигм міняють фундаментальну культуру компанії та методи розвитку людей - особливо володіють «високим потенціалом».
4. Електронний Бізнес
«В атмосфері dot.com, що панувала в кінці 90х, всі були готові списати з рахунків великі старі компанії. Вся увага була звернена на новачків відкривають Інтернет бізнес. Я ніколи не впадав у поняття "стара економіка проти новій". Люди просто купували і продавали товар через Інтернет, так само як сто років тому у крамниці. Єдина різниця була в технологіях. Так, цей новий метод була швидка і більш глобальний і у нього був новий погляд на бізнес. Ми прозріли, коли зрозуміли, що для створення Інтернет сайту не потрібно бути Нобелівським лауреатом. Як тільки ми зрозуміли, що цифрове програмування було цілком досяжне, стало ясно, що великим корпораціям не було чого боятися. Навпаки - ми були у виграшному становищі ».
Як тільки Джек побачив в Інтернеті можливість розширення, він розділив його на три частини:
1. «Покупка» - щорічно GE купує товарів і послуг на $ 50 млрд. переклад тільки лише 5-10% постачальникам з Інтернету заощадив би значну суму.
2. "Створення" - у процесі функціонування, в GE нагромаджується велика кількість роботи з паперами. Переклад цієї та іншої копіткої роботи в цифровий формат заощадив би великі кошти. (За планом GE, в 2001 році тільки ця сфера принесе $ 1 млрд. зекономлених коштів, навіть після покриття витрат на введення цієї програми рівних $ 600 мільйонам).
3. «Продаж» - GE може задіяти Інтернет для надання споживачам найкращих послуг. (До 2001 року, GE заробить $ 14 - $ 15 млн. на продажу по Інтернету). Щоб мобілізувати компанію, в GE створили групи під назвою «унічтожьсвойбізнес.com» для визначення нових бізнес-моделей цифрової ери. (З часом ці команди зрозуміли, що є море потенційних достоїнств, і стали називатися «поднімемнашбізнес.com). Усім керівникам також порадили попрацювати з Інтернет-наставниками - людьми до 30 років знайомих з системою Інтернет і в змозі допомогти набрати обертів. GE запустила власні Інтернет-бізнеси - включаючи Polimerland.com (для підрозділу займається пластмасами), і GECapital.com
"Інтернет-бізнес став частиною ДНК нашої корпорації, тому що ми з часом побачили в ньому можливість трансформації та безпека GE. Скептики, які вирішили що GE вже не ефективно, цікавилися, чи є у мене ще порох у порохівницях. Інтернет дав нам не тільки порохівниці, але і бочку, а може навіть і вагон пороху. Інтернет-бізнес дозволив нам розширити ринок і знайти нових покупців. Обсяг наших постачальників став всесвітнім. Розмір нашої компанії допоміг інвестувати в технології так, що наша величина нам навіть допомогла. Для мене останньою краплею Інтернет світу стало поняття: зростання продуктивності в компаніях "старої економіки" заважав зростанню можливостей компаній "нової економіки".
"Я пізно прийшов в Інтернет, але коли вже це вдарило мені в голову, щось ударило сильно".
Подивися тому, подивися вперед
Питання, яке завжди ставлять Джек Уелч: "Що потрібно для того щоб бути хорошим президентом компанії?"
"Немає універсальної формули. Кожен робить це по-своєму, і немає правильних або неправильних ліній поведінки. У мене, звичайно, немає чарівної формули, але вже коли я був досить самовпевнений, щоб написати цю книгу, я спробую поділитися деякими ідеями, які допомогли мені. Сподіваюся деякі з них стануть в нагоді. Вибирайте для себе кращі, або ж просто пробуйте все підряд ".
Хороший президент компанії:
- Каже прямо - він підносить інформацію прямо і чесно, без будь-якого прихованого сенсу. Як сказав Джек Уелч: "Люди могли не завжди зі мною погоджуватися, та і я не завжди мав рацію, але вони завжди знали, що я кажу, як є: прямо і чесно".
- Забезпечує фінансовий успіх компанії - так що у неї будуть фінансові ресурси і можливість робити те, що потрібно і займати гарне становище в суспільстві. Коли компанія сильна, вона:
= Платить податки, надають важливі послуги;
= Будує робочі приміщення світового рівня;
= Надає хороші і надійні робочі місця;
= Заново інвестує в людей і підприємства.
"У кожного свій погляд на роль корпорації в суспільстві. У мене теж. Я вважаю, що соціальна відповідальність починається з сильною, конкурентно здатною компанії. Тільки здорове підприємство може покращити і збагатити життя людей. Ось чому головною соціальної обов'язком президента компанії є забезпечення фінансового успіху компанії. Тільки здорове, виграшне підприємство володіє ресурсами і можливостями робити справедливу справу ".
- Встановлює тон бізнесу - тому що все в компанії будуть наслідувати приклад глави. "Я завжди говорив бізнес лідерам, що те, як вони працюють, визначає, як буде працювати організація. Те, як важко вони працювали і скількох людей брало участь, буде повторено ще тисячу разів. Президент задає тон. Кожен день я намагався влізти в шкуру кожного працівника. Я хотів, щоб вони відчували мою присутність ".
- Максимально інтелект компанії, розумово задіюючи кожного працівника. Хороший керівник вміє отримати від кожного ідею, а потім поділитися нею з іншими. Це досягається:
= Відкритістю до нових ідей.
= Умінням ефективно проводити навчання у всій організації.
= З'єднанням всього разом, щоб зловити момент.
"Задіяти розумові здібності кожного працівника в грі, це велика частина того, що робить президент. Пошуки кращих альтернатив та внесення нових ідей сьогодні стали другою природою GE ".
- Спочатку думає про людей, а потім вже про стратегічні плани - і старанно призначає потрібних людей на потрібні місця. "Я роками сидів у кабінеті, розглядаючи перспективні стратегії, які ніколи не давали результату. У нас були класні плани зі створення ультразвуку, але не могли їх здійснити, поки не знайшли чоловіка, у якого цей ультразвук був у крові. На помилках ми навчилися тому, що у нас можуть бути найкращі стратегії в світі. Але не маючи лідерів, які б їх розвивали, ми б отримували хороші презентації, і середні результати ".
- Створює неформальну атмосферу - тому що у формальному бізнес - кліматі бюрократія процвітає. "Неформальність аж ніяк не означає звертання по імені, відсутність розподілу паркувальних місць або повсякденний одяг. Все набагато глибше. Це означає, що з усіма треба рахуватися, і кожен повинен знати, що з ним рахуються. Потік енергійності, течій та ідей між різними рівнями організації - ось чому надається значення. Кожного закликають і вітають так робити ".
- Добре відрізняє зарозумілість від самовпевненості - самовпевнений лідер вітає зміни та нові ідеї в незалежності від того, звідки вони йдуть. Самовпевненим лідерам подобається, коли їм кидають виклик з приводу їхніх поглядів, бо це їх збагачує і виносить на поверхню потенційні проблеми. "Зарозумілість вбиває, і одягання маски амбітності може мати той же ефект. Розумна самовпевненість - ось найбільш виграшний варіант. Справжньою перевіркою самовпевненості стають зміни - прийняття їх в незалежності від джерела ".
- Працює з самовіддачею - і викликає те ж почуття енергійності і обов'язковості в оточуючих. "Для мене напруженість роботи знімає багато гріхів. Якщо і є якесь якість, властиве всім переможцям, так це те, що всі вони дбають про хід справи більш ніж хто-небудь інший. За будь-яку дрібницю варто попотіти, і будь-яка глобальна мета досяжна ".
- Віддає перевагу високим цілям і далеким мішенях, - а не легко досяжним. "Довгостроковість може піти навіть далі, ніж ви можете очікувати. У такому середовищі, команду просять прийти з "робочим планом", що відображає їх мрії - найвищі цілі: їхні цілі. Дискусія крутиться навколо нових напрямів і зростання - речей, які надають енергію. Робочий план відображає те, що вони будуть робити в бізнесі. Команда знає, що результати будуть порівнювати з минулим роком, а її діяльність з діяльністю конкурентів, а не з обговорюваними зовнішніми цифрами. Вони повинні тягтися до своєї високої мети. Ми ще ніколи не робили "довгострокового робочого плану". Проте, ми завжди мали набагато кращі результати, ніж самі чекали, і ніж того очікували на Уолл Стріт ".
- Знає коли святкувати досягнення - так, що це додає енергії всієї організації.
- Важко працює, щоб заохочення відповідали рівню результатів - тому, що щось, що заохочується і вимірюється, постійно займає розуми працівників організації.
- Вирішує важке завдання градації результатів діяльності працівників - дає можливість лідерам робити більше, і заохочує бажання слабких працівників шукати можливості більш відповідні їх здібностям. "Нікому не подобатися будувати з себе Бога і розподіляти людей, особливо тих, хто складає нижні 10 відсотків. Виділяти людей за здібностями, це непросте завдання, з яким доводиться стикатися кожному менеджеру ".
- Розвиває людей навколо себе - і допомагає їм заробляти великі нагороди і, одночасно, просуватися по кар'єрних сходах. "Ми завжди говорили бізнес лідерам:" Ви володієте бізнесом. Ви просто орендуєте людей ". Наші керуючі знали, що будуть нагороджені за розвиток працівників з високим потенціалом. Наша культура відсутність меж змінила гру. Ми перестали ховати кращих людей, а стали ділитися їх умінням. Ми спостерігали за розвитком, нагородами та успіхами наших найкращих менеджерів. Ми запустили людський конвеєр з виробництва лідерів ".
- Постійно оцінює людей - так, що всі знають на якому рахунку знаходяться, що потрібно щоб піднятися вище, і які конкретні дії потрібно зробити.
- Стоїть на сторожі культури організації - і уникає будь-яких ситуацій, в яких може виникнути невизначеність.
- Використовує динамічну та чуйну бізнес стратегію - а не статичну і неприступну до мінливих ринкових умов. Джек Уелч: "П'ять простих питань оживили для мене стратегічне мислення:
1. Яке положення вашого бізнесу і конкурентів?
2. Що зробили конкуренти, щоб змінити середовище?
3. Що для цього зробили ви?
4. Що таке можуть зробити конкуренти в майбутньому, чого ви боїтеся?
5. Що ви зробите, щоб випередити дії конкурентів? ".
- Ніколи недооцінює конкуренцію, - і коли ви намагаєтеся розширити свій сегмент ринку, завжди готовий до агресивних дій у відповідь.
- Щоб зрозуміти, що реально відбувається, завжди проводить більше часу на місці виробництва, ніж у головному управлінні корпорації, намагаючись про це здогадатися. "Я завжди собі нагадував, що управління нічого не виробляє і не продає. Перебування ж на місцях, завжди було кращим способом зрозуміти, що ж, насправді, відбувається ".
- Розуміє, як змінити спосіб мислення людини шляхом постановки потрібних питань. Наприклад, коли говорять, що ринок дозрів, хороший президент компанії попросить бізнес-керівника дати нове визначення ринку, так щоб ця Частина ринку складала не більше 10 відсотків. Отже, те, що уявлялося зрілим ринком, може бути розглянуто по іншому - як можливість росту.
- Робить все, щоб організація була зорієнтована - розрізняючи короткострокові задачі та довгострокові бізнес ініціативи.
- Добре розмовляє. "Коли в мене була ідея чи думка, яку хотів запровадити в організації, я висловлював його, але висловити один раз було для мене недостатньо. Я постійно його повторював, знову й знову, на кожних зборах і зустрічі, роками, поки сам собі не набридав. Я завжди відчував, що щоб за моєю ідеєю стояли ще сотні тисяч людей, потрібно було переборщити ".
- Вітає відгуки працівників - і має купу способів, щоб отримати ці відгуки. "Ми ніколи не керували компанією за допомогою голосування, але відвертість наших працівників в анонімних Інтернет опитуваннях дійсно допомогла нам правильно розподілити сили. Знати - і стояти обличчям до ідей працівників було основною частиною нашого успіху ".
- Бере в свої руки керівництво підрозділом - якщо існуюче лідерство не так сильно як очікувалося. "У середині 80х, коли наші витрати на закупівлі не знижувалися з достатньою швидкістю, стало ясно, що треба щось міняти. Я організував раду, яка щоквартально збирав початкових лідерів всіх бізнесів на зустріч зі мною в Феірфілде. Ми робили те ж саме з лідерами сервісних послуг, лідерами Шести Сигм і тими, хто підтримував Інтернет бізнес - з усіма тими, хто що-небудь для нас означав. Збираючи рада та запрошуючи всіх лідерів у Фейрфілд, допомогло виділити найкращі та найсвітліші голови в нашій організації. Як тільки у нас з'явилися енергійні лідери на місцях, ідеї потоком ринули на інші підрозділи компанії ".
- Управляє іміджем компанії - і особисто переглядає кожну рекламну кампанію.
- Знає коли притримати, а коли відпустити - на підставі інстинктів та загартував реакції.
- Користується таблицями - щоб прояснити процес вирішення проблеми і спростити складні моменти в організації.
- Просуває по службі людини, відповідального за зв'язки з інвесторами, а не тримає його довічно на одному місці.
- Готовий "побарахтаться" якщо потрібно - що значить збирати людей та спонтанно працювати над складними питаннями. "Ідея полягає в тому, щоб отримати тверезі міркування без бумагомарательства, потім нічку посидіти над висновками, ще побарахтаться. З такого борсання вийшли одні з наших кращих рішень. Вся сіль в тому, щоб переломити принцип ієрархії. Всі знають, що за столом вони всі рівні партнери, де думки можуть бути виражені з прямотою і без жодних формальностей ".
- Розуміє, де в організації додається справжня цінність - і кидає на це кращих людей і ресурси, скорочуючи все інше. "Не потрібно володіти їдальні - нехай цим займеться громадське харчування. Не потрібно володіти поліграфією - нехай цим займеться поліграфічна компанія. Задні кімнати, за визначенням, ніколи не притягнуть кращі сили. Ми перетворили наші кімнати в центральні кімнати для інших, і наполягли на тому, щоб отримати кращих від них. Це так багато разів спрацьовувало. Ось у чому полягає процес виділення посередності. У цьому полягав сенс багатьох з наших програм щодо звільнення на початку 80х ".
- Швидко приймає рішення. "Я тисячу раз переконався в тому, що рідко жалкував про скоєне, але часто шкодував про те, що не зробив цього швидше. Коли я запитував себе: Як часто потрібно було б не приймати те чи інше рішення і як часто потрібно було зробити щось швидше? Я неминуче розумів, що друге траплялося набагато частіше ".
- Стежить за тим, щоб у гарячці ніколи не забувати про дрібних деталях. "У нас було багато успішних випадків, коли ми розбивали проекти і розглядали їх, як окремі невеликі справи у великих організаціях. Менші починання були більш видимі і створювали героїв, вітаючи переможців так само як і переможених і приносячи нам ціну ризику. Найгірше, що компанія може зробити з масштабом, це його "регулювати". Масштаб справи або розв'язує руки, або паралізує. Щодня ми намагалися пам'ятати про те, що привілеями нашої масштабності була можливість свободи дій ».
«Бути президентом компанії - божевілля. Тебе накриває цілої лавиною думок: Це вище даху. Дико. Класно. Кричущий. Шалено. Енергійно. Вічний рух. Давати і забирати. Наради до ночі. Неймовірні знайомства. Хороше вино. Святкування. Класні курси з гольфу. Великі рішення в цій грі. Кризи і тиск. Багато змін. Кілька перемог. Трепет перемоги. Біль поразки. Добре настільки, наскільки може бути. Тобі багато платять, але справжньою оплатою є задоволення. Як у будь-якій роботі тут є плюси і мінуси - але гарне точно переважає над поганим. Розклад забито, з годинником розписаними на роки вперед, але кожен день в змозі принести кризи, які безжально рушать всі плани. Дні тягнуться до божевілля, в той час, як годинник стрімко летять, так як ти завжди намагаєшся вибити більше часу. Робота ніколи тебе не покидає, що б ти не робив - те, що крутиться в голові завжди поглинає »- Джек Уелч.