Зміст
Введення.
Частина 1. Поняття групи та зміст Хоторнського експерименту
1.1 Групи та їх значення
1.2 Хоторнський експеримент
Частина 2. Формальні і неформальні групи
2.1 Формальні організації
2.2 Неформальні організації
2.2.1 Причини вступу в неформальні організації
2.2.2 Характеристика неформальних організацій
2.2.3 Управління неформальними організаціями
2.2.4 Проблеми і вигоди, пов'язані з неформальними організаціями
2.2.5 Як підвищити ефективність груп
Частина 3. Формальні і неформальні організації на прикладі підприємства ВАТ «Челябвтормет»
Висновок
Список літератури
Введення
У наш час все більше людей працюють в організаціях. Російські компанії виходять на світовий рівень, а іноземні компанії на російський ринок. Зараз дуже актуальна тема раціонального управління організаціями, ефективність роботи, отримання все більшого прибутку, виживання в середовищі жорсткої конкуренції. Для цього компаніям потрібні освічені кадри, ефективні працівники, керівники, які будуть знати що і як робити в певній ситуації. У даному випадку маються на увазі менеджери.
У своїй роботі я буду розглядати дві важливі складові будь-якої організації - формальні і неформальні групи. Існування формальних організацій обчислюється тисячоліттями, починаючи з найдавніших держав, таких, як Месопотамія, Єгипет, Китай, але тільки в останні роки вони придбали такий величезний масштаб.
Сучасне суспільство - це переплетіння формальних організацій, які виникають, розпадаються, реорганізуються, зливаються і вступають один з одним в незліченні взаємодії.
Неформальні організації є невід'ємною частиною формальних організацій. Вони є у всіх формальних організаціях, за винятком самих маленьких. Вони виникають спонтанно, але їхні члени регулярно взаємодіють один з одним, в них немає менеджерів, але вони дуже важливі.
Організація - це місце, де люди будують відносини і взаємодіють. Тому у кожної формальної організації існує складне переплетення неформальних груп і організацій, які утворилися без втручання керівництва. Ці неформальні об'єднання часто роблять сильний вплив на якість діяльності та організаційну ефективність.
Незважаючи на те, що неформальні організації створені не з волі керівництва, вони представляють собою фактор, з яким має вважатися кожен керівник, тому що такі організації, і інші групи можуть чинити сильний вплив на поведінку окремих особистостей і на робоче поведінка співробітників.
Я збираюся розглянути вплив формальних і неформальних організацій на ефективність роботи компанії. Плюси і мінуси даних груп, проблеми, які виникають в ході їх роботи та шляхи вирішення. А також на прикладі реально існуючого підприємства постараюся показати що представляють з себе формальні і неформальні організації.
Частина 1. Поняття групи та зміст Хоторнського експерименту
1.1 Групи та їх значення
Людина виконує роботу в оточенні людей, у взаємодії з ними. Він не тільки виконавець, а й член групи. У цьому група має на нього величезний вплив. Людина відчуває потребу в спілкуванні. Більшість з нас активно шукає взаємодії з іншими людьми. У багатьох випадках наші контакти з іншими людьми короткочасні і незначні. Але люди, які проводять багато часу в безпосередній близькості, поступово починають психологічно усвідомлювати один одного. Усвідомивши, що думають і чого чекають від них оточуючі, люди починають змінювати свою поведінку, підтверджуючи тим самим наявність соціальних взаємозв'язків. У цей момент випадкове зібрання людей перетворюється на групу.
За визначенням М. Шоу «група - це два або більше осіб, які взаємодіють один з одним таким чином, що кожне з них впливає на інших і при цьому відчуває вплив з їх боку. »З цього визначення можна зробити висновок, що організація будь-якого розміру складається з декількох груп.
Група - Це відокремлений об'єднання людей, які:
- Часто взаємодіють один з одним;
- Визначають себе як члени однієї групи;
- Розділяють загальні норми з приводу того, що їх цікавить;
- Беруть участь в єдиній системі розподілу ролей;
- Ідентифікують себе з одними і тими ж об'єктами й ідеалами;
- Сприймають групу як джерело задоволення;
- Знаходяться в кооперативній взаємозалежності;
- Відчувають себе як деяка єдність;
- Координують дії по відношенню до середовища;
- Здатні виробити індивідуалізоване уявлення про всіх інших і аналогічним чином бути сприйнятим кожним з них.
Люди об'єднуються в групи не тільки для виконання певної роботи, отримання результату та винагороди за нього.
Група - це середовище самоствердження і самопізнання, це об'єктивна потреба людини в комунікаціях.
У залежності від цілей об'єднання виділяють два типи груп:
- Формальні;
- Неформальні.
1.2 Хоторнський експеримент
Хоторнський експеримент - загальна назва ряду соціально-психологічних експериментів, що проводилися групою вчених під керівництвом Елтона Мейо на фабриці «Вестерн Електрікс» у США. Їх завданням було виявлення залежності між фізичними умовами роботи і продуктивністю праці.
У результаті експерименту було доведено, що соціально-психологічний клімат робить більший вплив на продуктивність, ніж багато технічні аспекти виробничого процесу. Крім того, в ході Хоторнського експерименту було виявлено так званий Хоторнський ефект.
Зміст Хоторнський досліджень.
Компанія «Встерн Електрик» зіткнулася з фактом зниження продуктивності праці складальниць реле. Тривалі дослідження не привели до задовільного пояснення причин. Тоді в 1928 р. був запрошений Мейо, який і поставив свій експеримент, спочатку має на меті з'ясувати вплив на продуктивність праці такого фактора, як освітленість робочого приміщення. Експерименти в Хоторне в загальній складності тривали з 1924 по 1936 р., в них чітко позначені різні етапи.
Первісною завданням того, що пізніше перетворилося на чотири етапи експерименту, було визначити вплив інтенсивності освітлення на продуктивність праці. Робітники були поділені на групи: контрольну та експериментальну. У виділених Мейо експериментальної та контрольної групах були введені різні умови праці: в експериментальній групі освітленість збільшувалася, і позначався зростання продуктивності праці, в контрольній групі при незмінній освітленості продуктивність праці не зростала. На наступному етапі новий приріст освітленості в експериментальній групі дав нове зростання продуктивності праці; але раптом і в контрольній групі - при незмінній освітленості - продуктивність праці також зросла. На третьому етапі в експериментальній групі були скасовані поліпшення освітленості, а продуктивність праці продовжувала рости; те саме сталося на цьому етапі і в контрольній групі.
Дослідники зробили висновок, що саме освітлення справляло на продуктивність праці лише незначний вплив. Вони зрозуміли, що експеримент не вдався через фактори, що знаходяться поза їхнім контролем. З'ясувалося, що їхня гіпотеза була правильною. Ці несподівані результати змусили Мейо модифіковані експеримент і провести ще кілька додаткових досліджень: тепер змінювалася вже не тільки освітленість, але значно більш широке коло умов праці (приміщення шести робітниць в окрему кімнату, поліпшення системи оплати праці, запровадження додаткових перерв, двох вихідних в тиждень і т. д.). При введенні всіх цих нововведень продуктивність праці підвищувалася, але, коли за умовами експерименту, нововведення були скасовані, вона, хоч і дещо знизилася, залишилася на рівні більш високому, ніж первинний, але зовсім з інших причин.
На другому етапі до групи приєднався Елтон Мейо. Проводився лабораторний експеримент зі складальниця реле. На цей раз мала група, що складається з шести добровольців, була ізольована від решти персоналу і отримувала за свою працю пільгову оплату. Працівницям була також надана велика свобода спілкування, ніж зазвичай було прийнято на заводі. У результаті цього між ними виникли більш тісні взаємини. Спочатку результати підтверджували вихідну гіпотезу. Коли, наприклад, були введені додаткові перерви в роботі, продуктивність праці зросла. Вчені пояснили це меншим ступенем стомлення. Тому група продовжувала вносити аналогічні зміни в умови роботи, скорочуючи робочий день і робочий тиждень, а продуктивність праці продовжувала рости. Коли ж вчені повернули початкові умови роботи, продуктивність праці і тут продовжувала залишатися на колишньому високому рівні.
Відповідно до теорії управління того періоду, такого не повинно було відбуватися. Але так було. Тому було проведено опитування учасниць для з'ясування причин цього явища. Надалі вчені з'ясували, що якийсь людський елемент має більший вплив на продуктивність праці, ніж зміни технічних і фізичних умов. Зростання продуктивності праці дівчат, зайнятих на складанні продукції, не можна було пояснити ніякими змінами у фізичних умовах роботи, незалежно від того, чи мала їх робота експериментальний характер, чи ні. Однак, його можна було пояснити тим, що називалося формуванням організованою соціальної групи, а також особливими взаємовідносинами з керівником цієї групи.
Третій етап експерименту спочатку замислювався як простий план вдосконалення безпосереднього керівництва людьми і тим самим - поліпшення відношення співробітників до своєї роботи. Однак, згодом план переріс у величезну програму, яка складалася з бесід з більш, ніж 20 тис. співробітників. Був зібраний гігантський обсяг інформації про ставлення співробітників до виконуваної ними роботи. У результаті дослідники виявили, що продуктивність праці і статус кожного співробітника в організації залежали як від самого працівника, так і від трудового колективу. Щоб вивчити вплив колег на продуктивність праці співробітника, вчені вирішили провести четвертий експеримент.
Він отримав назву експерименту на ділянці по виробництву банківської сигналізації. Передбачалося, що четвертий етап визначить ступінь впливу програми матеріального стимулювання, побудованої на групової продуктивності праці. Виходячи з передумов наукового управління, вчені розумно виходили з гіпотези, що ті працівники, які працюють швидше за інших і мотивовані бажанням більше заробити, будуть впливати на більш повільних, щоб ті збільшували вироблення.
Насправді працівники мали тенденцію уповільнювати свій темп роботи, щоб не виходити за рамки, встановлені групою. Їм не хотілося, щоб їх вважали порушниками прийнятого ритму або щоб в них бачили загрозу благополуччю інших членів групи. Один з робітників пояснив це так: «Знаєте, у вас адже було цілком певне завдання. Припустімо, наприклад, що людина зайнята виготовленням 6 тис. сполук у день ... Це два повних комплекти. А тепер припустіть, що замість того, щоб хитатися без діла, коли він закінчить свою порцію, він зробить ще кілька рядів на іншому комплекті ... Дуже скоро він закінчив би ще один комплект. Ну, а що в такому випадку може статися? Адже можуть і звільнити когось ». Однак, ті, хто працював повільніше інших, фактично все ж спробували підвищити свою продуктивність.
Мейо припустив, що в експерименті проявляє себе ще якась змінна, і вважав такий змінної сам факт участі робітниць в експерименті: усвідомлення важливості того, що відбувається, своєї участі в якомусь заході, уваги до себе призвело до більшого реінтеграції та зростання продуктивності праці, навіть у тих випадках, коли були відсутні об'єктивні поліпшення. Мейо витлумачив це як прояв особливого почуття соціабільності - потреби відчувати себе «належить» до якоїсь групи. Другий лінією інтерпретації з'явилася ідея про існування всередині робочих бригад особливих неформальних відносин, які якраз і позначилися, як тільки було виявлено увагу до потреб робітниць, до їх особистої «долю» в ході виробничого процесу. Мейо зробив висновок не тільки про наявність поряд з формальної ще й неформальної структури в бригадах, але і про значення останньої, зокрема, про можливості використання її як фактора впливу на бригаду в інтересах компанії. Не випадково згодом саме на підставі рекомендацій, отриманих в хоторнским експерименті, виникла особлива доктрина «людських відносин», яка перетворилася на офіційну програму управління.
Що ж стосується теоретичного значення відкриттів Мейо, то воно полягає в отриманні нового факту - існування в малій групі двох типів структур, що відкрив широкі перспективи для досліджень. Після Хоторнський експериментів виникло цілий напрям у дослідженні малих груп, пов'язане переважно з аналізом кожного з двох типів групових структур, виявлення соотносительного значення кожного з них у системі управління групою.
Хоторнський експеримент дав такий обсяг даних, що це дозволило зробити багато важливих наукових відкриттів. Основними відкриттями були: важливість поведінкових чинників, взаємовідносин з керівниками і те, що тепер називають хоторнским ефектом.
Хоторнський ефект - це умови, в яких новизна, інтерес до експерименту або підвищена увага до даного питання приводили до перекрученого, часто дуже сприятливого, результату. Учасники експерименту дійсно працювали набагато старанніше, ніж зазвичай, завдяки одному тільки свідомості, що вони причетні до експерименту.
І сьогодні вчені, які займаються вивченням поведінкових чинників, добре знають про Хоторнський ефект і складають свої програми таким чином, щоб уникнути його. Однак, все ще часті випадки, коли після закінчення експерименту вчені виявляють присутність Хоторнського ефекту. Наприклад, багато компаній трапляються на тому, що вони необ'єктивно проводять перевірку ринкової реалізації нової продукції перед запуском її у виробництво. Необ'єктивність полягає в тому, що вони докладають більше зусиль під час ринкових випробувань, ніж у звичайних умовах виробництва. У результаті новий продукт, коли він потрапляє в серійне виробництво, може і не досягати рівня ринкової привабливості, виявленої під час випробувань, тому що збутовики більше не приділяють йому особливу увагу. Аналогічним чином нова програма професійної підготовки, спрямована на вдосконалення посадових і особистих взаємин між керівниками і підлеглими, часто буває успішною лише на самому початку. Однак, по закінченні якогось часу керівники можуть повертатися до своїх колишніх звичок, тому що вони більше не отримують підтримки і не користуються тим підвищеною увагою, яку вони мали під час здійснення програми.
Цілком очевидно, що Хоторнський ефект впливав на продуктивність праці, але був лише одним з факторів. На думку вчених, ще одним важливим чинником підвищення продуктивності є форма контролі Під час проведення експерименту дуже часто майстри контролювали робочих менше, ніж зазвичай. У порівнянні з формами контролю, практикуються зазвичай майстрами, це часто давало кращі результати, тому що під наглядом майстра учасники експерименту більш усвідомлено виконували свої обов'язки.
Обговорюючи цю тему, Блюм і Нейлор заявляють: «Подальші опитування дозволили виявити той факт, що відсутність жорсткого і надмірного контролю було найважливішим чинником, що визначає ставлення дівчат до своєї роботи. Іншими словами, перерви для відпочинку, безкоштовний обід, більш коротка робочий тиждень н більш висока оплата праці мали для дівчат не таке велике значення, як відсутність безпосереднього контролю ».
Усвідомлення того, що якість і тип контролю можуть чинити сильний вплив на продуктивність праці, пробудило інтерес керуючих до стилю керівництва. У гл.19 ми обговоримо, до яких висновків прийшли сучасні теоретики про взаємозв'язку стилю керівництва та продуктивності праці. Більше того, ми побачимо, що деякі сучасні висновки не узгоджуються з висновком вчених, які проводили експеримент в Хоторне. Проте ніхто її може заперечувати, що наші сьогоднішні знання і величезний вплив керівника низової ланки на те, яку думку люди складають про себе самих, свою роботу, своєї організації, частково є прямим результатом Хоторнського експерименту.
Первісна орієнтація Хоторнського експерименту виходила з тодішніх теорій наукового управління. Точно так само, як Тейлор і Гілбрет, вчені захотіли з'ясувати ступінь впливу фізичних факторів на продуктивність праці. Згодом з'ясувалося, що велике відкриття Мейо, пов'язане з хоторнским експериментом, полягало в тому, що соціальні та психологічні фактори роблять на продуктивність праці більш сильний вплив, ніж фізичні, за умови, що сама організація робіт вже досить ефективна. Простіше кажучи, Мейо виявив, що в результаті експериментування виявилися нові види соціальної взаємодії. Саме непланіруемая і неконтрольована керівництвом перебудова соціальних відносин стала головною причиною зміни продуктивності праці.
Введення.
Частина 1. Поняття групи та зміст Хоторнського експерименту
1.1 Групи та їх значення
1.2 Хоторнський експеримент
Частина 2. Формальні і неформальні групи
2.1 Формальні організації
2.2 Неформальні організації
2.2.1 Причини вступу в неформальні організації
2.2.2 Характеристика неформальних організацій
2.2.3 Управління неформальними організаціями
2.2.4 Проблеми і вигоди, пов'язані з неформальними організаціями
2.2.5 Як підвищити ефективність груп
Частина 3. Формальні і неформальні організації на прикладі підприємства ВАТ «Челябвтормет»
Висновок
Список літератури
Введення
У наш час все більше людей працюють в організаціях. Російські компанії виходять на світовий рівень, а іноземні компанії на російський ринок. Зараз дуже актуальна тема раціонального управління організаціями, ефективність роботи, отримання все більшого прибутку, виживання в середовищі жорсткої конкуренції. Для цього компаніям потрібні освічені кадри, ефективні працівники, керівники, які будуть знати що і як робити в певній ситуації. У даному випадку маються на увазі менеджери.
У своїй роботі я буду розглядати дві важливі складові будь-якої організації - формальні і неформальні групи. Існування формальних організацій обчислюється тисячоліттями, починаючи з найдавніших держав, таких, як Месопотамія, Єгипет, Китай, але тільки в останні роки вони придбали такий величезний масштаб.
Сучасне суспільство - це переплетіння формальних організацій, які виникають, розпадаються, реорганізуються, зливаються і вступають один з одним в незліченні взаємодії.
Неформальні організації є невід'ємною частиною формальних організацій. Вони є у всіх формальних організаціях, за винятком самих маленьких. Вони виникають спонтанно, але їхні члени регулярно взаємодіють один з одним, в них немає менеджерів, але вони дуже важливі.
Організація - це місце, де люди будують відносини і взаємодіють. Тому у кожної формальної організації існує складне переплетення неформальних груп і організацій, які утворилися без втручання керівництва. Ці неформальні об'єднання часто роблять сильний вплив на якість діяльності та організаційну ефективність.
Незважаючи на те, що неформальні організації створені не з волі керівництва, вони представляють собою фактор, з яким має вважатися кожен керівник, тому що такі організації, і інші групи можуть чинити сильний вплив на поведінку окремих особистостей і на робоче поведінка співробітників.
Я збираюся розглянути вплив формальних і неформальних організацій на ефективність роботи компанії. Плюси і мінуси даних груп, проблеми, які виникають в ході їх роботи та шляхи вирішення. А також на прикладі реально існуючого підприємства постараюся показати що представляють з себе формальні і неформальні організації.
Частина 1. Поняття групи та зміст Хоторнського експерименту
1.1 Групи та їх значення
Людина виконує роботу в оточенні людей, у взаємодії з ними. Він не тільки виконавець, а й член групи. У цьому група має на нього величезний вплив. Людина відчуває потребу в спілкуванні. Більшість з нас активно шукає взаємодії з іншими людьми. У багатьох випадках наші контакти з іншими людьми короткочасні і незначні. Але люди, які проводять багато часу в безпосередній близькості, поступово починають психологічно усвідомлювати один одного. Усвідомивши, що думають і чого чекають від них оточуючі, люди починають змінювати свою поведінку, підтверджуючи тим самим наявність соціальних взаємозв'язків. У цей момент випадкове зібрання людей перетворюється на групу.
За визначенням М. Шоу «група - це два або більше осіб, які взаємодіють один з одним таким чином, що кожне з них впливає на інших і при цьому відчуває вплив з їх боку. »З цього визначення можна зробити висновок, що організація будь-якого розміру складається з декількох груп.
Група - Це відокремлений об'єднання людей, які:
- Часто взаємодіють один з одним;
- Визначають себе як члени однієї групи;
- Розділяють загальні норми з приводу того, що їх цікавить;
- Беруть участь в єдиній системі розподілу ролей;
- Ідентифікують себе з одними і тими ж об'єктами й ідеалами;
- Сприймають групу як джерело задоволення;
- Знаходяться в кооперативній взаємозалежності;
- Відчувають себе як деяка єдність;
- Координують дії по відношенню до середовища;
- Здатні виробити індивідуалізоване уявлення про всіх інших і аналогічним чином бути сприйнятим кожним з них.
Люди об'єднуються в групи не тільки для виконання певної роботи, отримання результату та винагороди за нього.
Група - це середовище самоствердження і самопізнання, це об'єктивна потреба людини в комунікаціях.
У залежності від цілей об'єднання виділяють два типи груп:
- Формальні;
- Неформальні.
1.2 Хоторнський експеримент
Хоторнський експеримент - загальна назва ряду соціально-психологічних експериментів, що проводилися групою вчених під керівництвом Елтона Мейо на фабриці «Вестерн Електрікс» у США. Їх завданням було виявлення залежності між фізичними умовами роботи і продуктивністю праці.
У результаті експерименту було доведено, що соціально-психологічний клімат робить більший вплив на продуктивність, ніж багато технічні аспекти виробничого процесу. Крім того, в ході Хоторнського експерименту було виявлено так званий Хоторнський ефект.
Зміст Хоторнський досліджень.
Компанія «Встерн Електрик» зіткнулася з фактом зниження продуктивності праці складальниць реле. Тривалі дослідження не привели до задовільного пояснення причин. Тоді в 1928 р. був запрошений Мейо, який і поставив свій експеримент, спочатку має на меті з'ясувати вплив на продуктивність праці такого фактора, як освітленість робочого приміщення. Експерименти в Хоторне в загальній складності тривали з 1924 по 1936 р., в них чітко позначені різні етапи.
Первісною завданням того, що пізніше перетворилося на чотири етапи експерименту, було визначити вплив інтенсивності освітлення на продуктивність праці. Робітники були поділені на групи: контрольну та експериментальну. У виділених Мейо експериментальної та контрольної групах були введені різні умови праці: в експериментальній групі освітленість збільшувалася, і позначався зростання продуктивності праці, в контрольній групі при незмінній освітленості продуктивність праці не зростала. На наступному етапі новий приріст освітленості в експериментальній групі дав нове зростання продуктивності праці; але раптом і в контрольній групі - при незмінній освітленості - продуктивність праці також зросла. На третьому етапі в експериментальній групі були скасовані поліпшення освітленості, а продуктивність праці продовжувала рости; те саме сталося на цьому етапі і в контрольній групі.
Дослідники зробили висновок, що саме освітлення справляло на продуктивність праці лише незначний вплив. Вони зрозуміли, що експеримент не вдався через фактори, що знаходяться поза їхнім контролем. З'ясувалося, що їхня гіпотеза була правильною. Ці несподівані результати змусили Мейо модифіковані експеримент і провести ще кілька додаткових досліджень: тепер змінювалася вже не тільки освітленість, але значно більш широке коло умов праці (приміщення шести робітниць в окрему кімнату, поліпшення системи оплати праці, запровадження додаткових перерв, двох вихідних в тиждень і т. д.). При введенні всіх цих нововведень продуктивність праці підвищувалася, але, коли за умовами експерименту, нововведення були скасовані, вона, хоч і дещо знизилася, залишилася на рівні більш високому, ніж первинний, але зовсім з інших причин.
На другому етапі до групи приєднався Елтон Мейо. Проводився лабораторний експеримент зі складальниця реле. На цей раз мала група, що складається з шести добровольців, була ізольована від решти персоналу і отримувала за свою працю пільгову оплату. Працівницям була також надана велика свобода спілкування, ніж зазвичай було прийнято на заводі. У результаті цього між ними виникли більш тісні взаємини. Спочатку результати підтверджували вихідну гіпотезу. Коли, наприклад, були введені додаткові перерви в роботі, продуктивність праці зросла. Вчені пояснили це меншим ступенем стомлення. Тому група продовжувала вносити аналогічні зміни в умови роботи, скорочуючи робочий день і робочий тиждень, а продуктивність праці продовжувала рости. Коли ж вчені повернули початкові умови роботи, продуктивність праці і тут продовжувала залишатися на колишньому високому рівні.
Відповідно до теорії управління того періоду, такого не повинно було відбуватися. Але так було. Тому було проведено опитування учасниць для з'ясування причин цього явища. Надалі вчені з'ясували, що якийсь людський елемент має більший вплив на продуктивність праці, ніж зміни технічних і фізичних умов. Зростання продуктивності праці дівчат, зайнятих на складанні продукції, не можна було пояснити ніякими змінами у фізичних умовах роботи, незалежно від того, чи мала їх робота експериментальний характер, чи ні. Однак, його можна було пояснити тим, що називалося формуванням організованою соціальної групи, а також особливими взаємовідносинами з керівником цієї групи.
Третій етап експерименту спочатку замислювався як простий план вдосконалення безпосереднього керівництва людьми і тим самим - поліпшення відношення співробітників до своєї роботи. Однак, згодом план переріс у величезну програму, яка складалася з бесід з більш, ніж 20 тис. співробітників. Був зібраний гігантський обсяг інформації про ставлення співробітників до виконуваної ними роботи. У результаті дослідники виявили, що продуктивність праці і статус кожного співробітника в організації залежали як від самого працівника, так і від трудового колективу. Щоб вивчити вплив колег на продуктивність праці співробітника, вчені вирішили провести четвертий експеримент.
Він отримав назву експерименту на ділянці по виробництву банківської сигналізації. Передбачалося, що четвертий етап визначить ступінь впливу програми матеріального стимулювання, побудованої на групової продуктивності праці. Виходячи з передумов наукового управління, вчені розумно виходили з гіпотези, що ті працівники, які працюють швидше за інших і мотивовані бажанням більше заробити, будуть впливати на більш повільних, щоб ті збільшували вироблення.
Насправді працівники мали тенденцію уповільнювати свій темп роботи, щоб не виходити за рамки, встановлені групою. Їм не хотілося, щоб їх вважали порушниками прийнятого ритму або щоб в них бачили загрозу благополуччю інших членів групи. Один з робітників пояснив це так: «Знаєте, у вас адже було цілком певне завдання. Припустімо, наприклад, що людина зайнята виготовленням 6 тис. сполук у день ... Це два повних комплекти. А тепер припустіть, що замість того, щоб хитатися без діла, коли він закінчить свою порцію, він зробить ще кілька рядів на іншому комплекті ... Дуже скоро він закінчив би ще один комплект. Ну, а що в такому випадку може статися? Адже можуть і звільнити когось ». Однак, ті, хто працював повільніше інших, фактично все ж спробували підвищити свою продуктивність.
Мейо припустив, що в експерименті проявляє себе ще якась змінна, і вважав такий змінної сам факт участі робітниць в експерименті: усвідомлення важливості того, що відбувається, своєї участі в якомусь заході, уваги до себе призвело до більшого реінтеграції та зростання продуктивності праці, навіть у тих випадках, коли були відсутні об'єктивні поліпшення. Мейо витлумачив це як прояв особливого почуття соціабільності - потреби відчувати себе «належить» до якоїсь групи. Другий лінією інтерпретації з'явилася ідея про існування всередині робочих бригад особливих неформальних відносин, які якраз і позначилися, як тільки було виявлено увагу до потреб робітниць, до їх особистої «долю» в ході виробничого процесу. Мейо зробив висновок не тільки про наявність поряд з формальної ще й неформальної структури в бригадах, але і про значення останньої, зокрема, про можливості використання її як фактора впливу на бригаду в інтересах компанії. Не випадково згодом саме на підставі рекомендацій, отриманих в хоторнским експерименті, виникла особлива доктрина «людських відносин», яка перетворилася на офіційну програму управління.
Що ж стосується теоретичного значення відкриттів Мейо, то воно полягає в отриманні нового факту - існування в малій групі двох типів структур, що відкрив широкі перспективи для досліджень. Після Хоторнський експериментів виникло цілий напрям у дослідженні малих груп, пов'язане переважно з аналізом кожного з двох типів групових структур, виявлення соотносительного значення кожного з них у системі управління групою.
Хоторнський експеримент дав такий обсяг даних, що це дозволило зробити багато важливих наукових відкриттів. Основними відкриттями були: важливість поведінкових чинників, взаємовідносин з керівниками і те, що тепер називають хоторнским ефектом.
Хоторнський ефект - це умови, в яких новизна, інтерес до експерименту або підвищена увага до даного питання приводили до перекрученого, часто дуже сприятливого, результату. Учасники експерименту дійсно працювали набагато старанніше, ніж зазвичай, завдяки одному тільки свідомості, що вони причетні до експерименту.
І сьогодні вчені, які займаються вивченням поведінкових чинників, добре знають про Хоторнський ефект і складають свої програми таким чином, щоб уникнути його. Однак, все ще часті випадки, коли після закінчення експерименту вчені виявляють присутність Хоторнського ефекту. Наприклад, багато компаній трапляються на тому, що вони необ'єктивно проводять перевірку ринкової реалізації нової продукції перед запуском її у виробництво. Необ'єктивність полягає в тому, що вони докладають більше зусиль під час ринкових випробувань, ніж у звичайних умовах виробництва. У результаті новий продукт, коли він потрапляє в серійне виробництво, може і не досягати рівня ринкової привабливості, виявленої під час випробувань, тому що збутовики більше не приділяють йому особливу увагу. Аналогічним чином нова програма професійної підготовки, спрямована на вдосконалення посадових і особистих взаємин між керівниками і підлеглими, часто буває успішною лише на самому початку. Однак, по закінченні якогось часу керівники можуть повертатися до своїх колишніх звичок, тому що вони більше не отримують підтримки і не користуються тим підвищеною увагою, яку вони мали під час здійснення програми.
Цілком очевидно, що Хоторнський ефект впливав на продуктивність праці, але був лише одним з факторів. На думку вчених, ще одним важливим чинником підвищення продуктивності є форма контролі Під час проведення експерименту дуже часто майстри контролювали робочих менше, ніж зазвичай. У порівнянні з формами контролю, практикуються зазвичай майстрами, це часто давало кращі результати, тому що під наглядом майстра учасники експерименту більш усвідомлено виконували свої обов'язки.
Обговорюючи цю тему, Блюм і Нейлор заявляють: «Подальші опитування дозволили виявити той факт, що відсутність жорсткого і надмірного контролю було найважливішим чинником, що визначає ставлення дівчат до своєї роботи. Іншими словами, перерви для відпочинку, безкоштовний обід, більш коротка робочий тиждень н більш висока оплата праці мали для дівчат не таке велике значення, як відсутність безпосереднього контролю ».
Усвідомлення того, що якість і тип контролю можуть чинити сильний вплив на продуктивність праці, пробудило інтерес керуючих до стилю керівництва. У гл.19 ми обговоримо, до яких висновків прийшли сучасні теоретики про взаємозв'язку стилю керівництва та продуктивності праці. Більше того, ми побачимо, що деякі сучасні висновки не узгоджуються з висновком вчених, які проводили експеримент в Хоторне. Проте ніхто її може заперечувати, що наші сьогоднішні знання і величезний вплив керівника низової ланки на те, яку думку люди складають про себе самих, свою роботу, своєї організації, частково є прямим результатом Хоторнського експерименту.
Первісна орієнтація Хоторнського експерименту виходила з тодішніх теорій наукового управління. Точно так само, як Тейлор і Гілбрет, вчені захотіли з'ясувати ступінь впливу фізичних факторів на продуктивність праці. Згодом з'ясувалося, що велике відкриття Мейо, пов'язане з хоторнским експериментом, полягало в тому, що соціальні та психологічні фактори роблять на продуктивність праці більш сильний вплив, ніж фізичні, за умови, що сама організація робіт вже досить ефективна. Простіше кажучи, Мейо виявив, що в результаті експериментування виявилися нові види соціальної взаємодії. Саме непланіруемая і неконтрольована керівництвом перебудова соціальних відносин стала головною причиною зміни продуктивності праці.
Частина 2. Формальні і неформальні організації
2.1 Формальні організації
Організація - група людей, діяльність яких свідомо координується в ім'я досягнення спільних цілей.
Вимоги до організації:
- Наявність принаймні двох людей, які вважають себе частиною групи;
- Наявність принаймні однієї мети, яку приймають як загальну всі члени групи;
- Наявність членів групи, які свідомо працюють разом, щоб досягти значущу для всіх мета.
Наведене вище визначення справедливе для формальної організації.
Організація являє собою групу, що складається як мінімум з двох осіб і має хоча б одну спільну мету.
Виникнення організацій пов'язаний з обмеженістю ресурсів (фізичних, інформаційних, інтелектуальних, економічних) і інших можливостей, що їх створюють осіб, що вимагає їх об'єднання для спільного вирішення поставлених проблем і досягнення загальної мети.
Ознаки організацій:
відособленість (замкнутість внутрішніх процесів, наявність кордонів);
внутрішній центр (координує діяльність учасників з метою забезпечення єдності дій);
саморегулювання діяльності (прийняття самостійних рішень, творче переломлення зовнішніх команд);
наявність мети (об'єднує учасників, надає сенс їх діяльності);
організаційна культура (сукупність норм, традицій, вірувань, цінностей, що визначають поведінку людей).
Закони організації:
- Синергії (потенціал організації як цілого більше сум потенціалів її елементів);
- Доповнення (внутрішньоорганізаційні процеси і функції доповнюються протилежно спрямованими, наприклад, диференціація та інтеграція);
- Пропорційності (за будь-яких змінах в організації між усіма елементами і організацією в цілому повинна зберігатися пропорційність);
- Композиції (функціонування всіх елементів організації підкоряється її цілі, а цілі елементів конкретизують загальну мету);
- Інформованості (порядок в організації не може бути більше інформованості її учасників);
- Самозбереження (організація прагне зберегти себе як ціле шляхом недопущення потрясінь і конфліктів).
Формальна організація - це заздалегідь спланована структура повноважень і функцій, яка встановлюється на основі сформованого взаємодії між компонентами організації. Вона орієнтована на досягнення прийнятного рівня виробництва і загальних цілей організації. Формальна структура визначає всю систему відносин і набір функцій, які дозволяють здійснювати цілеспрямовану діяльність.
Формальна організація характеризується певним ступенем стандартизації трудових функцій. Існують їх вичерпні описи, безліч організаційних правил, чітко визначені процедури, включаючи трудовий процес в організації, де ступінь формалізації висока. Чим вище рівень стандартизації трудових функцій, тим менше повинен бути особистий внесок кожного працівника в кінцевий результат. Стандартизація не тільки не сприяє альтернативного поведінки працівників, а й усуває будь-яку необхідність яких-небудь альтернатив. У різних організаціях ступінь формалізації різна.
Формальна організація створюється за заздалегідь виробленого плану. Головною функцією формальної організації є об'єднання людей із засобами і цілями колективної праці. Переваги формальних організацій - те, що вони забезпечують максимальну ефективність діяльності за рахунок певного обмеження різноманітності, тобто вони направляють зусилля людей у вузьке русло виконання цілей і завдань організації. Також вони створюють цілісність колективу як єдиного організму зі своїми законами і правилами життя. Формальна організація прагне до стирання особистісних характеристик людей і використання їх у суто функціональних цілях. Головні завдання формальної організації - найбільш раціонально організувати виконання цілей і завдань
Формальні групи створюються для здійснення виробничої діяльності відповідно до обраної за волі керівника організації. Вони мають формально призначеного керівника, формальну структуру, позицію всередині групи, їх завдання і функції описані і формально закріплені у відповідних документах. Ці групи можуть бути створені як на постійній, так і тимчасовій основі.
В організації існує три основних типи груп: групи керівників, робочі групи і комітети.
Група керівника складається з керівника та його безпосередніх підлеглих, які, у свою чергу, також можуть бути керівниками. Президент компанії і старші віце-президенти - ось типова командна група.
Другий тип формальної групи - це робоча група. Вона звичайно складається з осіб, разом працюють над одним і тим же завданням. Хоча у них є загальний керівник, ці групи відрізняються від командної групи тим, що у них значно більше самостійності в плануванні і здійсненні своєї праці.
Комітети - групи в рамках організації, яким надаються повноваження для виконання конкретних завдань чи набору обов'язків. Їх називають радами, цільовими групами, комісіями або командами, але в усіх випадках вони створюються для групового прийняття рішень і дій, що відрізняє їх від інших організаційних структур.
Комітети бувають двох типів: спеціальні та постійні.
Спеціальний комітет - це тимчасова група, сформована для досягнення конкретної мети.
Постійний комітет - це постійно діюча в рамках організації група з конкретною метою.
До формальних груп належать:
- Вертикальна (лінійна) організація, що об'єднує низку органів і підрозділів таким чином, що кожне з них знаходиться між двома іншими - вищестоящими і нижчестоящими, а керівництво кожним з органів і підрозділів зосереджено в одній особі;
- Функціональна організація, відповідно до якої, керівництво розподіляється між рядом осіб, що спеціалізуються на виконанні певних функцій і робіт;
- Штабна організація, що характеризується наявністю штабу радників, експертів, помічників, не включених в систему вертикальної організації.
Формальні групи можуть бути сформовані для виконання регулярної функції, як, наприклад, бухгалтерія, а можуть бути створені для вирішення певної цільової задачі, наприклад комісія з розробки будь-якого проекту.
2.2 Неформальні організації
Неформальна організація - це спонтанно сформувалася група людей, які регулярно вступають у взаємодію для досягнення цілей організації.
Неформальні групи засновані переважно на міжособистісних відносинах, задоволенні психологічних і соціальних потреб, не пов'язаних з формальними цілями і завданнями. У цьому випадку члени соціальних груп в організації орієнтовані не на соціальні статуси і ролі, а на первинні групові відносини. У таких групах розвивається взаємозалежність, її члени постійно впливають на поведінку один одного і сприяють задоволенню особистих потреб, наприклад, у спілкуванні, в інших соціальних мотиваціях, які відсутні в суто робочих ситуаціях.
На відміну від формальної неформальна організація будується на принципах саморегуляції та самоорганізації. Неформальна організація не є жорстко структурованою. Вона будується на основі особистісних особливостей працівників, специфіки відносин, що складаються між ними. Тут немає жорстко закріплених безособових стандартів, що роблять організацію стійкою, навпаки, превалюють групові норми, а спонтанне взаємодія надає гнучкість організаційного поведінки.
Обидві форми організації співіснують на підприємстві, взаємодоповнюють один одного, а іноді і протиборствують.
Необхідність в неформальній організації як елементі соціальної організації обумовлена наступними чинниками:
- Неможливість стандартизувати всю сукупність відносин, що виникають на виробництві з приводу трудової діяльності;
- Неминучість виникнення в організації непередбачених ситуацій, що вимагають нестандартних рішень;
- Необхідність відпрацювання нових стандартів поведінки, які спочатку виникають саме в неформальній організації і лише потім переносяться у формальну;
- Неможливість відомості відносин між людьми тільки до ділових завданням, тому все різноманіття неділових відносин.
Спонтанне взаємодія (Не сплановане керівництвом) |
Формальна організація, спланована керівництвом |
Неформальна організація |
Неформальна група |
Неформальна група |
Неформальна група |
Комітети |
Робочі групи |
Командні групи |
Рис. 1. Механізм утворення формальних і неформальних організацій.
2.2.1 Причини вступу у неформальну групу
Люди зазвичай знають, чому вони хочуть приєднатися до тієї чи іншої формальної організації. Зазвичай вони хочуть допомогти їй у досягненні цілей або потребують винагороду у вигляді доходу або престижу. Для вступу в неформальні групи у людей також є причини, але вони часто не усвідомлюють їх. Як показали хоторнскіе експерименти, приналежність до неформальних груп може дати людям психологічні вигоди, не менш важливі для них, ніж зарплата.
Найбільш важливими причинами приєднання до неформальних груп є почуття причетності, взаємодопомога, захист, спілкування, симпатія, спільні інтереси.
Причетність. Ще до Хоторнський досліджень Елтон Мейо виявив, що люди, робота яких не забезпечує їм можливості налагоджувати соціальні контакти, як правило, нею не задоволені. Соціальна потреба, потреба в приналежності до тієї або іншої групи - є однією з найсильніших. У групі відбувається самопізнання, самовизначення, самоствердження. Групова динаміка активізує існуючі потреби людини, створює нові і одночасно є джерелом їх задоволення.
Взаємодопомога. Підлеглі з великим бажанням звернуться за допомогою до колег, ніж до безпосереднього керівника, навіть якщо труднощі виникли при вирішенні виробничих завдань. І ця ситуація вигідна обом: і одержує, і який надає. Перший отримує потрібну пораду, а другий - престиж і самоповагу. Атмосфера довіри і взаємодопомоги є основою синергетичного ефекту групової взаємодії.
Захист. Люди завжди знали, що сила в єдності. Усвідомлена потреба в захисті є важливою причиною приєднання людей до тієї чи іншої групи. Об'єднання відбувається досить часто при виникненні будь-якої загрози, небезпеки, для спільного захисту або групових інтересів. Наприклад, опротестувати шкідливі умови роботи, несправедливу оплату праці. Члени неформальних організацій захищають одне одного, прикриваючи тих, хто порушує правила. У формальній групі, спроби формального керівника зруйнувати сформовані неформальні відносини - все це сприяє згуртуванню існуючих неформальних груп або призводить до створення нових.
Спілкування. В основі неформального спілкування лежать інтереси, цінності, інтереси і т.п. Саме з цієї причини на підприємстві повинно бути стільки неформальних груп, скільки спільних тем для спілкування. Так само неформальне спілкування в групі - це додатковий канал надходження важливої для людини інформації, що стосується як ситуації на підприємстві, так і поза нею. Однією з важливих причин вступу людей у неформальні групи є прагнення отримати доступ до каналу неформальних комунікацій - каналу чуток. За ним поширюються чутки та інша інформація, яка або зовсім не доходить з офіційних джерел, або доходить з великим запізненням. Ця інформація здатна задовольнити потребу індивідуума у психологічному захисті і причетності, а також забезпечити швидкий доступ до пов'язаної з його діяльністю інформації.
Симпатія і спільні інтереси. Люди часто налагоджують тісні взаємини з тими, хто знаходиться в безпосередній близькості до них, ніж з тими, хто працює в кількох метрах від них. Люди зазвичай тягнуться до тих, хто, з їхньої точки зору, здатний задовольнити їх потреба в причетності, компетентності, захисті, повазі. Група надає людині можливість проводити час в приємному для себе оточенні, уникнути стану розгубленості, непотрібності.
2.2.2 Характеристика неформальних організацій
Неформальні організації одночасно можуть бути схожими і несхожими на формальні організації. Тому виділяють ознаки, що характеризують неформальні організації:
Соціальний контроль. Неформальні організації здійснюють соціальний контроль за своїми членами. Мова йде про встановлення і зміцнення норм - групових еталонів прийнятного поведінки. Природно, тих, хто порушує ці норми, чекає відчуження. Менеджеру в зв'язку з цим слід знати, що соціальний контроль, здійснюваний неформальною організацією, може справити позитивний вплив на досягнення цілей формальної організації.
2. Опір змінам. Люди використовують неформальні організації для обговорення предполагающихся чи фактичних змін у їх підрозділі чи в організації. У неформальних групах завжди спостерігається тенденція до опору змінам. Частково це пояснюється тим, що зміни можуть нести в собі загрозу подальшому існуванню неформальної організації. Реорганізація, впровадження нової технології, розширення, пов'язане з припливом великого числа нових працівників можуть призвести до розпаду неформальної групи або до зменшення можливостей взаємодії і задоволення соціальних потреб. Іноді ці зміни допомагають зміцнити статус і влада конкуруючим неформальним групам.
Неформальне лідерство. Неформальні організації також мають своїх лідерів. Неформальний лідер досягає цього статусу завдяки своїй владі над іншими членами групи.
Опора неформального лідера - визнання його групою. Сфера впливу неформального лідера може виходити за адміністративні межі формальної організації.
Неформальний лідер виконує дві першорядні функції: допомагає групі в досягненні її цілей, підтримує і зміцнює її існування. Іноді ці функції виконують різні люди, і тоді в неформальній групі буде два лідери. Один буде вирішувати питання, пов'язані з виконанням завдань групи, а інший - питання соціального характеру. У деяких випадках неформальний лідер одночасно виконує функції формального лідера. Проте така ситуація не характерна для організації, оскільки неформальний лідер, який отримав формальний статус, зазвичай втрачає неформальний авторитет, будучи змушений застосовувати до членів групи формальні санкції.
2.2.3 Управління неформальною організацією
Менеджерам необхідно розуміти, що неформальні організації динамічно взаємодіють з формальними. Одним з перших, хто звернув увагу на цей факторії займався питаннями створення неформальних організацій, був Дж. Хоманс. У моделі Хоманса під видами діяльності розуміються завдання, що виконуються людьми. Виконуючи ці завдання, люди взаємодіють один з одним. Ця взаємодія призводить до виникнення певних почуттів - позитивного чи негативного ставлення один до одного і до менеджерів. Ці емоції будуть впливати на те, як люди будуть здійснювати свою діяльність і взаємодіяти в майбутньому. Модель Хоманса показує, як дії менеджменту призводять до виникнення неформальних груп, ілюструє потребу в управлінні неформальною групою. Емоції групи впливають як на завдання, так і на взаємодію, отже, вони можуть вплинути на ефективність формальної організації. Залежно від характеру емоцій - позитивні чи негативні - вони сприяють або підвищення, або зниження ефективності, а також прогулів, плинності кадрів, скарг та інших факторів, що визначають успіх.
Діяльність |
Взаємодії |
Рис. 2. Модель Хоманса.
2.2.4 Проблеми і вигоди, пов'язані з неформальною організацією
Існування неформальної організації може створювати проблеми управління. Для нормального функціонування організації важливо, щоб неформальні групи не домінували. Особливо це важливо для великих організацій, великої кількості людей. У цих умовах посилюється влада неформальної групи. Способом впливу неформальної організації є неофіційне спілкування, "таємний телеграф», - один із способів, за допомогою якого неформальна організація здійснює владу. За неформальними каналами можуть поширюватися неправдиві чутки, що ведуть до негативного ставлення до керівництва. Інший спосіб, яким користується неформальна група для прояву влади, - її здатність діяти або не діяти: несанкціоноване встановлення виробничих норм. Групові норми нерідко призводять до того, що ефективність групи буде нижче встановлених менеджментом стандартів. Це один із шляхів, завдяки якому неформальні групи чинять вплив на людей. Це може бути старанність, що перевищує норми, або навпаки, заниження норм.
Одна з найбільших проблем, що перешкоджають ефективному управлінню неформальними організаціями, полягає в тому, що менеджери ставляться до них негативно. Деякі неформальні групи деколи поводяться непродуктивно і заважають досягненню формальних цілей. Опір змінам часто перешкоджає новаторства. Усе це іноді заважає менеджерам побачити потенційні вигоди неформальних організацій. Оскільки люди в групі спільно працюють над досягненням організаційних цілей, лояльність до групи часто переростає в лояльність до організації. Люди можуть відмовлятися від більш вигідної роботи в інших компаніях тільки тому, що не хочуть позбутися налагоджених соціальних контактів. Цілі групи можуть збігатися з цілями формальної організації, а норми ефективності неформальної організації нерідко перевищують формальні стандарти. Наприклад, сильний корпоративний дух деяких організацій є наслідком саме неформальних взаємин, а не відповідних зусиль менеджменту. Навіть неформальні канали комунікації іноді допомагають формальної організації, доповнюючи формальну систему обміну інформацією.
Якщо менеджери не знаходять шляхів ефективного співробітництва з неформальними організаціями або намагаються придушити їх, вони втрачають можливість скористатися всіма цими потенційними вигодами. У будь-якому випадку, незалежно від того, корисна чи шкідлива неформальна група, вона існує, і з нею треба рахуватися. Навіть якщо менеджмент розпустить якусь групу, на її місці обов'язково виникне інша.
Як змусити неформальну організацію працювати на благо організації? Сучасні вчені зосередилися на тому, щоб «примусити» неформальну організацію допомогти формальної організації в досягненні її цілей.
У. Скотт і К. Девіс, пропонують таке рішення.
Визнати існування неформальної організації і те, що знищити її можливо, лише знищивши формальну організацію. Отже, менеджменту треба її визнати, працювати з нею і не загрожувати її існуванню.
Вислуховувати думки членів і лідерів неформальних груп. Девіс пише: «Кожному менеджеру треба дізнатися, хто є лідером кожної неформальної групи, і співпрацювати з ними, заохочуючи тих, хто сприяє досягненню цілей організації. Якщо неформальний лідер працює проти свого роботодавця, його вплив може знизити мотивацію і задоволення роботою членів групи ».
Перш ніж зробити будь-яку дію, проаналізуйте його можливий негативний вплив на неформальну організацію.
Щоб послабити опір змінам з боку неформальної організації, дозвольте групі брати участь в процесі прийняття рішень.
Контролюйте поширення чуток, максимально швидко поширюючи точну інформацію.
Таким чином, неформальна група може або просувати, або гальмувати розвиток організації. Вплив неформальної організації можна контролювати, але менеджер повинен мати уявлення про базову мотивації функціонування неформальної групи. Для розробки стратегії поведінки важливо зрозуміти, що неформальні організації народжуються з взаємодії.
2.2.5 Як підвищити ефективність груп
Менеджменту треба не тільки керувати неформальними організаціями, щоб використовувати їх потенційні вигоди і знизити їх негативний вплив. Як і для організації в цілому, для ефективної роботи групи необхідні планування, організація, мотивація та контроль.
Ефективність групи в досягненні цілей залежить від наступних факторів: розміру, складу, групових норм, рівня згуртованості та конфліктності, статусу і функціональних ролей членів групи.
Розмір. Теоретики менеджменту довго намагалися визначити ідеальний розмір групи. На думку Р. К. Девіса, вона повинна включати 3-9 чоловік. Більш сучасний вчений, Кіт Девіс, стверджує, що найкраще число -5. Відповідно до досліджень фактично у зборах груп бере участь від 5 до 8 осіб.
Ряд досліджень показав, що групи з 5-11 чоловік беруть більш правильні рішення, ніж групи іншого розміру, а також що члени груп з 5 чоловік зазвичай відчувають більшу задоволеність, ніж члени груп більшого чи меншого розміру.
У загальному і цілому, у міру збільшення групи її членам стає все складніше спілкуватися один з одним і досягати консенсусу щодо її діяльності та цілей. Крім того, у великій групі посилюється тенденція до поділу на неформальні підгрупи, що призводить до появи неузгоджених цілей.
Склад. Під складом в даному випадку розуміється ступінь подібності особистісних характеристик і точок зору членів групи, що впливають на вирішення проблем. Однією з основних причин залучення групи до процесу прийняття рішень є використання різних думок з метою визначення оптимального рішення. Тому рекомендується включати до групи людей з різними характеристиками. Одні люди приділяють більше уваги деталям проектів, інші прагнуть побачити загальну картину, треті намагаються підійти до проблеми з системних позицій і розглянути взаємозв'язок різних аспектів.
Групові норми. Як виявили ще ранні дослідники робочих груп, їх норми мають вплив на поведінку індивідуумів і на те, наскільки група прагне до досягнення організаційних цілей. Норми доносять до членів групи очікування щодо їх поведінки і ефективності і чинять такий сильний вплив тому, що, тільки погоджуючи з ними свої дії, індивідуум може розраховувати на те, що буде прийняте групою і отримає її підтримку.
Існує класифікація групових норм:
- Гордість за організацію;
- Ефективність;
- Прибутковість;
- Командна робота;
- Планування;
- Контроль;
- Тренінги;
- Новаторство;
- Взаємовідносини зі споживачем;
- Чесність-захист.
Менеджерам слід уникати поверхневої інтерпретації групових норм. Наприклад, може здатися, що якщо група бригадирів завжди погоджується з начальником, вона проявляє свою лояльність до організації, але на ділі це веде до придушення вельми корисних ініціатив і думок, що знижує ефективність прийняття рішень.
Рівень згуртованості. Згуртованість групи - це ступінь привабливості членів групи один до одного і до групи. Дуже згуртованої є група, члени якої симпатизують один одному і вважають себе схожими людьми. Така група відмінно працює як команда, тому високий рівень згуртованості, за умови узгодженості їх цілей, сприяє підвищенню ефективності всієї організації. У них рідше виникають серйозні проблеми з комунікаціями, непорозуміння, напруга, ворожість і недовіру, а ефективність їх вище, ніж у не згуртованих. Однак, якщо цілі групи і всієї організації не узгоджуються, то висока ступінь згуртованості групи на ефективності організації в цілому позначається негативно. Це наочно продемонстрував Хоторнський експеримент на базі цеху по збірці кабелів.
Менеджмент може посилити позитивний ефект згуртованості груп, періодично проводячи збори, на яких підкреслюються спільні цілі групи, а кожен член розуміє свій внесок в їх досягнення.
Серйозним потенційним негативним наслідком високого ступеня згуртованості груп є групове мислення - тенденція до придушення індивідуумом своєї думки з того чи іншого питання з метою збереження гармонії групи. Члени групи відчувають, що, висловлюючи незгоду, вони відокремлюються від своєї групи, і намагаються цього уникати, вважаючи за краще утриматися від висловлення своєї думки. В атмосфері групового однодумності індивідуум прагне дотримуватися загальної лінії обговорення, навіть якщо має іншу інформацію або переконання. Оскільки ніхто не висловлює інших думок, усі вважають, що інші одностайні, і ніхто не знає, що інші люди можуть бути налаштовані не менш скептично. У підсумку ефективність процесу прийняття рішень різко знижується.
Ступінь конфліктності. Різноманіття підвищує ефективність груп, але воно також підвищує можливість виникнення конфліктів. Хоча активний обмін думками корисний, такі обговорення часто загрожують суперечками та іншими проявами відкритого конфлікту. Причини конфліктів у малих групах і методи їх вирішення такі ж, як в будь-якому іншому підрозділі організації.
Статус. Статус індивідуума в організації або групі визначається цілою низкою чинників: стажем роботи, посадою, освітою, навичками спілкування, інформованістю і досвідом. Вплив цих факторів залежить від цінностей і норм групи. Дослідження показали, що чим вище статус члена групи, тим більший вплив він робить на її рішення, але це не завжди сприяє підвищенню її ефективності.
Людина, недовго працював у компанії, може мати кращі ідеї і більший досвід в якійсь певній сфері, ніж співробітник з високим статусом, набутим ним завдяки багаторічній роботі у фірмі. Щоб приймати ефективні рішення, необхідно враховувати всю відповідну інформацію і об'єктивно зважувати всі ідеї.
Ролі членів групи. Важливим чинником ефективності груп є поведінка кожного її члена. Щоб група була ефективною, поведінка її членів має сприяти досягненню її цілей і соціальній взаємодії. Існує дві головні орієнтації ролей для створення ефективної групової середовища. Цільові ролі пов'язані з відбором і виконанням групових завдань, а підтримують ролі - з поведінкою, що сприяє підтримці та посилення життєдіяльності групи.
Існування неформальних груп в організації - цілком нормальне явище. Такі групи найчастіше зміцнюють трудовий колектив, і формальний керівник організації повинен їх підтримувати. Наприклад, фірма «Коргінг гласс» (США) встановила в будівлі ескалатори, замість ліфтів, щоб збільшити можливість неформальних контактів між співробітниками. Фірма «МММ» (США) організує клуби з метою підвищення ймовірності випадкових розмов, які сприяють вирішенню проблем під час прийому їжі або в інших ситуаціях. Все це підсилює почуття причетності до колективу. Тут у наявності єдність і солідарність, які проявляються не тільки в праці, а й години дозвілля. Товариські контакти під час роботи і після її закінчення, співробітництво та взаємодопомогу формують здоровий психологічний клімат в організації.
Частина 3. Формальні і неформальні організації на прикладі підприємства ВАТ «Челябвтормет»
Формальна організація ВАТ «Челябвтормет» може бути описана у вигляді системи підрозділів груп і робочих місць. Робоче місце окремого працівника в горизонтальній функціональної структурі називається функцією, у вертикальній владній структурі - статусом.
Формальна організація ВАТ «Челябвтормет» прагне до стирання особистісних характеристик людей і використання їх у суто функціональних цілях. Це ми й бачимо на малюнку 3, де наприклад, нас більше цікавить які функції виконує і за що відповідає головний бухгалтер, особисті характеристики стоять на другому плані.
Головні завдання формальної організації ВАТ «Челябвтормет» - найбільш раціонально організувати виконання цілей і завдань.
Формальна організація створюється з волі керівництва. Але як тільки вона створена, вона стає також і соціальним середовищем, де люди взаємодіють аж ніяк не за приписами керівництва. Люди з різних підгруп спілкуються за чашкою кави, під час зборів, за обідом і після роботи. Із соціальних взаємин народжується безліч дружніх груп, неформальних груп, які разом представляють неформальну організацію.
Виходячи з причин вступу в групу, виявлених в хоторнским експерименті, проаналізуємо деякі неформальні організації у ВАТ «Челябвтормет»:
Приналежність. На підприємстві ВАТ «Челябвтормет» люди в основному неформально частіше спілкуються з тими ж, з ким працюють кожен день, тому що в них багато спільного. Наприклад, співробітнику з відділу бухгалтерії цікаво спілкуватися зі своїми колегами, а також колегами з фінансово-економічного відділу. Їм краще розуміти один одного, так як розмовляють на єдиному професійному сленгу (наприклад, юридичний документ називається «риба»).
Допомога. Коли новачок приходить на роботу у відділ бухгалтерії, головний бухгалтер пояснює йому завдання, протягом виконання своєї роботи співробітник постійно не запитує головного бухгалтера, він консультується у своїх колег. Виконану роботу перевіряє головний бухгалтер і запитує у нового співробітника, що було незрозумілим і чи комфортно співробітнику в новому колективі. Тим самим, виконуючи свою роботу і задаючи питання своїм колегам, новий співробітник звикає до нового колективу.
Час перерви на чай офіційно не прописано, але співробітники відділу кадрів завжди п'ють чай в один і той же час - з дев'яти до пів на десяту.
Спілкування з директором у співробітників середньої ланки офіційно і неофіційно завжди формальні, що пов'язано з тим, що підприємство займається металургією. Тому стиль управління - директивний (авторитарний).
Спілкування. Кожна людина проводить значну частину свого життя на роботі, тому спілкування є однією з найважливіших характеристик психологічного комфорту людини. Відмінною рисою підприємства ВАТ «Челябвтормет» є династії працівників. Люди поколіннями працюють на ВАТ «Челябвтормет» і звичайно ж спілкуються у неформальній обстановці про своїх і своїх дітей успіхи.
Тісне спілкування і симпатія. Кожен із співробітників працює у соєю бригаді (якщо це металург наприклад) або в кабінеті з колегами по своїй справі (наприклад, бухгалтер працює в кабінеті бухгалтерії з іншими бухгалтерами). Звичайно ж, співробітники тісно спілкуються неформально (у їдальні, на перервах) і обговорюють свої проблеми та успіхи, радяться, обговорюють заробітну плату і багато іншого. З часом, багато колег стають хорошими друзями, так як вони допомагають один одному і працюють для досягнення єдиної мети.
Крім цього, для згуртування колективу, на підприємстві ВАТ «Челябвтормет» кожен вівторок і четвер співробітники можуть пограти в баскетбол. А також проводяться шахові турніри.
Ми розглянули формальну і неформальну структуру підприємства ВАТ «Челябвтормет». У наш час, одним з найбільш важливих для організації є людський ресурс. Для багатьох людей, психологічний клімат у компанії є більш пріоритетним, ніж заробітна плата. Неформальні відносини дуже сильно впливають на роботу будь-якого підприємства. Так, при конфлікті одного відділу з іншим, з'являються додаткові шуми і робота підприємства знижується. Необхідно контролювати неформальні структури, відстежувати обстановку в кожній з неформальних груп, знати, хто є неформальним лідером. І найголовніше, вміти керувати неформальною організацією для досягнення загальної мети організації, що підвищить ефективність роботи підприємства в цілому і кожного співробітника зокрема.
Висновок
Організація - це соціальна категорія і водночас - засіб досягнення цілей. Це - місце, де люди будують відносини і взаємодіють. Тому у кожної формальної організації існує складне переплетення неформальних груп і організацій, які утворилися без втручання керівництва. Ці неформальні об'єднання часто роблять сильний вплив на якість діяльності та організаційну ефективність.
Незважаючи на те, що неформальні організації створені не з волі керівництва, вони представляють собою фактор, з яким має вважатися кожен керівник, тому що такі організації, і інші групи можуть чинити сильний вплив на поведінку окремих особистостей і на робоче поведінка співробітників. Крім того, як би добре керівник не виконував свої функції, неможливо визначити, які дії і відносини будуть потрібні для досягнення цілей в організації, яка прагне вперед. Керівнику і підлеглому часто доводиться взаємодіяти з людьми, що знаходяться за межами цієї організації і з підрозділами поза їх субординації. Люди не зможуть успішно виконувати свої завдання, якщо вони не доб'ються належної взаємодії окремих осіб та груп, від яких залежить їх діяльність. Щоб справлятися з такими ситуаціями, менеджер зобов'язаний розуміти, яку роль в конкретній ситуації відіграє та чи інша група, і яке місце в ній займає процес керівництва.
Управління групою має дуже велике значення в сучасному менеджменті. Оскільки організації будь-якого розміру складаються з груп, менеджеру необхідно добре розбиратися в особливостях виникнення і розвитку формальних і неформальних груп. Сучасний менеджер повинен розуміти важливість існування неформальних груп. Він повинен прагнути до забезпечення тісної взаємодії між формальними і неформальними організаціями, оскільки неформальні організації динамічно взаємодіють з формальними організаціями, впливають на якість виконання роботи й на ставлення людей до праці і до начальства.
Щоб справитися з потенційними проблемами і опанувати потенційними вигодами неформальної організації, керівництво має визнати неформальну організацію і працювати з нею, прислухатися до думки неформальних лідерів і членів групи, враховувати ефективність рішень неформальних організацій, вирішувати неформальним групам брати участь у прийнятті рішень і гасити чутки шляхом оперативного надання офіційної інформації.
Добре знаючи групову динаміку, керівництво зможе ефективно управляти формальними групами, проводити ефективні зборів, розумно використовувати у діяльності свого підприємства такі структури як комітети.
У своїй курсовій роботі, я застосувала отримані знання про формальних і неформальних організаціях на підприємстві ВАТ «Челябвтормет». На практиці, більш зрозуміло, що дійсно, неформальні організації бурхливо розвиваються і дуже сильно впливають на ефективність організації в цілому. Я вважаю, що ефективному менеджеру необхідно приділяти багато уваги як формальним, так і неформальним організаціям у компанії, щоб підприємство було більш конкурентоспроможним і досягало цілей.
Список літератури
1. Організаційне поведінку. Мерсіянова І. В.
2. Основи менеджменту. Мескон, Альберт, Хедоурі.
3. Словник-довідник менеджера. Під ред. Лапути М. Г.
4. Соціологія організацій. Фролов С.С.
5. Теорія організації. Рогожин С. В., Рогожина Т. В.
6. Теорія організації. Смирнов Е. А.
7. Теорія організації. Мільнер Б. З.
8. Теорія організації. Третьякова О. П.
9. Теорія організації. Під ред. Алієва В. Г.
Цей текст може містити помилки.
Менеджмент і трудові відносини | Курсова
Схожі роботи:
Дослідження роботи компанії Панорама
Розробка формальних граматик
Ефективність роботи команди
Організація роботи спеціалізованої страхової компанії занімающ
Нові інформаційні технології в практиці роботи фармацевтичних організацій
Принципи побудови формальних теорій
Вплив тиражу на ефективність реклами
Організація договірної роботи в компанії турбота не тільки юридичес
Організація роботи спеціалізованої страхової компанії, що займається майновим страхуванням