МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ
РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦІЇ
Південний Інститут Менеджменту
Вища школа міжнародного бізнесу
Кафедра «Лінгвістики і нових інформаційних технологій»
РЕФЕРАТ
з дисципліни «Бізнес-психологія»
ЕФЕКТИВНІСТЬ РОБОТИ КОМАНДИ
Виконала
студентка 5 курсу
Кошельковом Ольга
Викладач
Сухих Є.С.
Краснодар 2006
Введення 2
Чому люди утворюють группи_ 2
Переваги роботи в команді 3
Яким повинен бути розмір группи_ 4
Принципи та умови формування команди_ 6
Характеристики успішної команди_ 7
Розподіл ролей у команді 8
Рольові предпочтенія_ 11
Успіх справи і енергія людей_ 12
Стадії розвитку команди_ 12
Основні стадії розвитку групи: 12
Комунікативний простір в групі 14
Лідерство_ 15
Висновок 18
Звичайно, кожна організація є унікальною, але практично в кожній компанії можна зустріти ситуації протистояння, а то й конфліктів між відділами. Вже класичними стали «особливості» взаємодії між відділами продажів і маркетингу. Найчастіше фінансовий відділ 'не любить' HR - відділ. Однак менеджер повинен зупинити таку взаємодію, розібратися в ситуації і отримати навички оптимізації роботи підрозділів на загальну мету. У наші дні в більшості компаній напрямки і проекти управляються командами менеджерів. Щоб вижити, організаційні структури компанії стають більш динамічними, оскільки завдання, які постають перед фірмою, вимагають створення нових команд спеціально під виконання конкретних проектів. Тому проектна команда визнається центральної осередком сучасної організації. Робота ж команди буде ефективною тільки в тому випадку, якщо склад команди підібраний правильно.
Потреба в самоповазі. Приналежність до престижної, процвітаючої або відомої організації кидає відблиск винятковості або успішності і на її працівників. Членство в одній або декількох групах допомагає відчути себе більш значимими. Індивід відчуває себе задоволений, якщо прийнятий в яку-небудь престижну групу, наприклад, елітарний клуб.
Потреба в афіліації. Бажання продовжувати роботу явно не з-за грошей, мабуть, свідчить про те, що робоча група багато в чому задовольняє соціальні потреби індивіда. Люди потребують регулярних і стабільних взаємодіях, і для більшості спілкування на роботі є основним джерелом задоволення потреба в афіліації.
Потреба у владі. Об'єднана єдиною метою, єдиним бажанням, група може стати реальним джерелом влади в організації. Те, чого людина не може досягти індивідуально, часом стає можливим за допомогою групових дій. Для індивідів з сильною потребою у владі група може стати джерелом влади навіть у відсутності формальної посади в організації. Неформальні лідери часом не з меншим успіхом, ніж менеджмент, можуть вимагати від групи виконань своїх вказівок. Таким чином, членство в групі може відкривати індивіду шлях до влади над іншими людьми.
Потреба досягнення. Існує безліч завдань, які важко, а часом неможливо виконати окремій людині. Дуже часто такі завдання вимагають різних здібностей, навичок і знань. У таких випадках тільки об'єднання в групу допоможе індивіду досягти бажаного результату.
¨ Колективний підхід - це ознака сильного і рішучого стилю управління.
¨ Якщо братися за вирішення проблем спільно, то стресові ситуації зменшаться.
¨ Виробляється більше ідей, і інноваційна здатність агентства зростає.
¨ Великі та міждисциплінарні проблеми краще вирішуються колективно.
¨ Всередині команди успішніше вирішуються проблеми нечіткого розподілу обов'язків і низького особистого вкладу, усуваються міжособистісні тертя.
Феномен Рінгельмана (Втрата індивідуальної ефективності при груповій роботі).
Порівнюючи результати індивідуальної та групової діяльності в експериментах з підіймання вантажу через блок, Рінгельмана очікував, що групове зусилля буде, принаймні, дорівнює сумі зусиль, які індивіди демонструють при індивідуальній роботі. Іншими словами, дві людини повинні були вдвох продемонструвати не менше зусилля, ніж сума їх індивідуальних зусиль. Результати, однак, не підтвердили очікувань (Малюнок 1).
Рисунок 1 - Ілюстрація ефекту Рінгельмана
Дослідження впливу розміру групи призвели також і до інших висновків:
¨ економічної доцільності;
¨ раціонального поділу обов'язків;
¨ оптимальної взаємодії та підпорядкованості структурних підрозділів організації.
¨ Всі члени групи чітко уявляють собі цілі спільної роботи.
¨ Вміння кожної людини відомі іншим, функції розподілені.
¨ Організаційна будова групи відповідає виконуваної задачі.
¨ У групі замислюються над методами роботи і намагаються їх удосконалювати.
¨ Розвинена самодисципліна, що дозволяє добре використовувати час і ресурси.
¨ Є достатньо можливостей, щоб зібратися і обговорити будь-які питання.
¨ Група підтримує своїх членів, і формуються добрі взаємини.
¨ Відносини в групі відкриті, і вона готова зустріти будь-які труднощі й перешкоди на шляху ефективної роботи.
Принципи, що забезпечують роботу команди:
¨ люди, що виконують роботу, є «експертами», коли справа йде про вирішення проблем у тих областях, якими вони займаються;
¨ сукупний досвід і таланти людей, що працюють у командах, більше, ніж у будь-якого з тих, хто працює поодинці;
¨ більшість людей сильніше зацікавлені в проекті, якщо вони можуть у якійсь мірі впливати на рішення, які на них впливають;
¨ у кожної людини є творчий потенціал, який можна систематично використовувати, залучаючи його до участі в роботі проблемної групи.
Проблеми формування команди (групові комунікації):
1. розмиті цілі;
2. нескоординована діяльність;
3. зневіру / скепсис;
4. комунікаційна перевантаження;
5. недостатньо глибокий аналіз ситуації.
Група є ефективною, якщо:
¨ її члени є повноправними учасниками групових обговорень і дискусій;
¨ мети групи чітко розподілені;
¨ наявні ресурси відповідають завданням, які стоять перед групою;
¨ члени групи активно зайняті пошуком прийомів і засобів досягнення цілей;
¨ її члени діють як одна команда.
Тест № 1
Відмітьте ті характеристики, які на сьогодні, швидше, притаманні Вашій групі, ніж ні, і пропустіть рядок - у протилежному випадку.
Порівняйте результати заповнення Вами тесту з результатами Ваших колег і обговоріть їх.
* - Скоріше так, ніж ні, □ - Скоріше ні, ніж так
Тестування за типами особистості
Дане дослідження дозволяє визначити співвідношення типів особистості в команді. Успішна команда повинна містити кожен з типів особистості.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Типи особистості
РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦІЇ
Південний Інститут Менеджменту
Вища школа міжнародного бізнесу
Кафедра «Лінгвістики і нових інформаційних технологій»
РЕФЕРАТ
з дисципліни «Бізнес-психологія»
ЕФЕКТИВНІСТЬ РОБОТИ КОМАНДИ
Виконала
студентка 5 курсу
Викладач
Сухих Є.С.
Краснодар 2006
Введення 2
Чому люди утворюють группи_ 2
Переваги роботи в команді 3
Яким повинен бути розмір группи_ 4
Принципи та умови формування команди_ 6
Характеристики успішної команди_ 7
Розподіл ролей у команді 8
Рольові предпочтенія_ 11
Успіх справи і енергія людей_ 12
Стадії розвитку команди_ 12
Основні стадії розвитку групи: 12
Комунікативний простір в групі 14
Лідерство_ 15
Висновок 18
Введення
Все частіше останнім часом керівники компаній ставлять в основу створення і зміцнення сприятливого психологічного клімату в компанії. Вони розуміють що згуртована команда дозволяє зменшити навантаження на лідера організації, підвищити якість прийнятих рішень, знизити ймовірність управлінських помилок. У ході командоутворення поліпшується взаємодія між людьми і підрозділами, своєчасно виявляються проблеми, які довго не помічають. Більш того, знижується ймовірність маніпулювання керівниками з боку підлеглих. І найголовніше, ефективна команда збільшує надійність бізнесу, його прибутковість, дозволяє вирішувати завдання, які поодинці не під силу.Звичайно, кожна організація є унікальною, але практично в кожній компанії можна зустріти ситуації протистояння, а то й конфліктів між відділами. Вже класичними стали «особливості» взаємодії між відділами продажів і маркетингу. Найчастіше фінансовий відділ 'не любить' HR - відділ. Однак менеджер повинен зупинити таку взаємодію, розібратися в ситуації і отримати навички оптимізації роботи підрозділів на загальну мету. У наші дні в більшості компаній напрямки і проекти управляються командами менеджерів. Щоб вижити, організаційні структури компанії стають більш динамічними, оскільки завдання, які постають перед фірмою, вимагають створення нових команд спеціально під виконання конкретних проектів. Тому проектна команда визнається центральної осередком сучасної організації. Робота ж команди буде ефективною тільки в тому випадку, якщо склад команди підібраний правильно.
Чому люди утворюють групи
Потреба в безпеці. Об'єднуючись у групи, індивід може зменшити почуття небезпеки й тривоги, які відчуває самотня людина. У групі він відчуває себе сильнішим, відчуває менше сумнівів і більшою мірою здатний протистояти зовнішнім загрозам.Потреба в самоповазі. Приналежність до престижної, процвітаючої або відомої організації кидає відблиск винятковості або успішності і на її працівників. Членство в одній або декількох групах допомагає відчути себе більш значимими. Індивід відчуває себе задоволений, якщо прийнятий в яку-небудь престижну групу, наприклад, елітарний клуб.
Потреба в афіліації. Бажання продовжувати роботу явно не з-за грошей, мабуть, свідчить про те, що робоча група багато в чому задовольняє соціальні потреби індивіда. Люди потребують регулярних і стабільних взаємодіях, і для більшості спілкування на роботі є основним джерелом задоволення потреба в афіліації.
Потреба у владі. Об'єднана єдиною метою, єдиним бажанням, група може стати реальним джерелом влади в організації. Те, чого людина не може досягти індивідуально, часом стає можливим за допомогою групових дій. Для індивідів з сильною потребою у владі група може стати джерелом влади навіть у відсутності формальної посади в організації. Неформальні лідери часом не з меншим успіхом, ніж менеджмент, можуть вимагати від групи виконань своїх вказівок. Таким чином, членство в групі може відкривати індивіду шлях до влади над іншими людьми.
Потреба досягнення. Існує безліч завдань, які важко, а часом неможливо виконати окремій людині. Дуже часто такі завдання вимагають різних здібностей, навичок і знань. У таких випадках тільки об'єднання в групу допоможе індивіду досягти бажаного результату.
| ГРУПИ | |
| СПРИЯЄ | Не сприяють |
| поширенню інформації генерування ідей поширенню ідей створення синергії: ¨ при взятті на себе зобов'язань; ¨ за відсутності «правильного» відповіді для рекомендації альтернатив. | скорочення інформації синтезуванню даних у ситуаціях, що вимагають швидких дій: ¨ за наявності «правильного» відповіді; ¨ при скороченні альтернатив; ¨ при підготовці звіту; ¨ при прийнятті остаточного рішення. |
Переваги роботи в команді
Окрема особа може успішно справлятися з роботою, але коли це стосується обмеженою завдання. Коли ж проблема стає більше і складніше, необхідна колективна робота, або навіть постає питання створення команди.¨ Колективний підхід - це ознака сильного і рішучого стилю управління.
¨ Якщо братися за вирішення проблем спільно, то стресові ситуації зменшаться.
¨ Виробляється більше ідей, і інноваційна здатність агентства зростає.
¨ Великі та міждисциплінарні проблеми краще вирішуються колективно.
¨ Всередині команди успішніше вирішуються проблеми нечіткого розподілу обов'язків і низького особистого вкладу, усуваються міжособистісні тертя.
Яким повинен бути розмір групи
| Кількість | Спорт | Бізнес | Влада | НКО | Армія | Територія |
| 2 | Пара | Пара | ||||
| 3 | Трійка | Відділ | Відділ / бюро | Ініціативна група | Сім'я | |
| 4 | Четвірка | Сектор | Сектор | |||
| 5 | П'ятірка | |||||
| 6-12 | Команда | Клуб | Відділення (екіпаж, розрахунок) | |||
| 12-15 | Управління / департамент | Фонд | ||||
| 9-45 | Комітет | Орган самодіяльності | Взвод | Село | ||
| 30-150 | Цех | Міська адміністрація | Рота (батарея, ланка) | Село | ||
| 80-500 | Обласна адміністрація | |||||
| 300-600 | Виробництво | Батальйон (дивізіон, ескадрилья) | Клан | |||
| 1000-2000 | Рух | Полк | Селище | |||
| 4000-6000 | Підприємство | Бригада | ||||
| 8000-10000 | Дивізія | |||||
| 6000-10000 | Федеральна адміністрація | Корпус | ||||
| 60000-100000 | Галузь | Армія | Район | |||
| > 100000 | Фронт | Місто | ||||
| > 1000000 | Стратегічний напрямок | |||||
| > 4000000 | Область | |||||
| > 5000000 | Країна |
Порівнюючи результати індивідуальної та групової діяльності в експериментах з підіймання вантажу через блок, Рінгельмана очікував, що групове зусилля буде, принаймні, дорівнює сумі зусиль, які індивіди демонструють при індивідуальній роботі. Іншими словами, дві людини повинні були вдвох продемонструвати не менше зусилля, ніж сума їх індивідуальних зусиль. Результати, однак, не підтвердили очікувань (Малюнок 1).
|
|
|
|
Рисунок 1 - Ілюстрація ефекту Рінгельмана
Дослідження впливу розміру групи призвели також і до інших висновків:
- Групи з непарною кількістю членів краще, ніж групи з парною кількістю.
- Групи з 5 або 7 осіб найбільш повно поєднують в собі переваги малої і великої груп. Непарна кількість членів знижує ймовірність дроблення групи на діади. Група з 5-7 чоловік достатньо велика, щоб сформувати стійку більшість, мати різноманітними навичками і, в той же час, досить компактно, щоб уникнути негативних чинників, характерних для великих груп: домінування кількох членів, освіта підгруп, ігнорування участі окремих членів, надмірні часові витрати на прийняття рішень.
¨ економічної доцільності;
¨ раціонального поділу обов'язків;
¨ оптимальної взаємодії та підпорядкованості структурних підрозділів організації.
Принципи та умови формування команди
Важливі умови для формування команди на стартовому етапі:¨ Всі члени групи чітко уявляють собі цілі спільної роботи.
¨ Вміння кожної людини відомі іншим, функції розподілені.
¨ Організаційна будова групи відповідає виконуваної задачі.
¨ У групі замислюються над методами роботи і намагаються їх удосконалювати.
¨ Розвинена самодисципліна, що дозволяє добре використовувати час і ресурси.
¨ Є достатньо можливостей, щоб зібратися і обговорити будь-які питання.
¨ Група підтримує своїх членів, і формуються добрі взаємини.
¨ Відносини в групі відкриті, і вона готова зустріти будь-які труднощі й перешкоди на шляху ефективної роботи.
Принципи, що забезпечують роботу команди:
¨ люди, що виконують роботу, є «експертами», коли справа йде про вирішення проблем у тих областях, якими вони займаються;
¨ сукупний досвід і таланти людей, що працюють у командах, більше, ніж у будь-якого з тих, хто працює поодинці;
¨ більшість людей сильніше зацікавлені в проекті, якщо вони можуть у якійсь мірі впливати на рішення, які на них впливають;
¨ у кожної людини є творчий потенціал, який можна систематично використовувати, залучаючи його до участі в роботі проблемної групи.
Проблеми формування команди (групові комунікації):
1. розмиті цілі;
2. нескоординована діяльність;
3. зневіру / скепсис;
4. комунікаційна перевантаження;
5. недостатньо глибокий аналіз ситуації.
Група є ефективною, якщо:
¨ її члени є повноправними учасниками групових обговорень і дискусій;
¨ мети групи чітко розподілені;
¨ наявні ресурси відповідають завданням, які стоять перед групою;
¨ члени групи активно зайняті пошуком прийомів і засобів досягнення цілей;
¨ її члени діють як одна команда.
Характеристики успішної команди
Успішні команди, на відміну від груп, добре керовані і мають високий ступінь самоорганізації. Нижче перераховані 8 характерних особливостей, що відрізняють успішні команди від рядових виконавських груп. Дану інформацію можна використовувати для самодіагностики поточного стану групи.Тест № 1
Відмітьте ті характеристики, які на сьогодні, швидше, притаманні Вашій групі, ніж ні, і пропустіть рядок - у протилежному випадку.
Порівняйте результати заповнення Вами тесту з результатами Ваших колег і обговоріть їх.
* - Скоріше так, ніж ні, □ - Скоріше ні, ніж так
| ДОБРА РЕПУТАЦІЯ: ВИСОКИЙ РІВЕНЬ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТІ І УСПІШНОСТІ | |
| НАЯВНІСТЬ узгоджених цілей | |
| Загальним участі КОНКРЕТНОЇ | |
| СПІЛЬНІСТЬ відданих справі людей, взаємодоповнюють один одного (Синергетичний ефект) | |
| БАЛАНС СТОСОВНО ЗАВДАННЯ (ЩО) І ПРОЦЕСУ (ЯК) | |
| АТМОСФЕРА ПІДТРИМКИ - ВПЕВНЕНІСТЬ І ВІДКРИТІСТЬ КОЖНОГО З ЧЛЕНІВ КОМАНДИ | |
| МОЖЛИВІСТЬ І ОБОВ'ЯЗОК Висловлювання СВОЇХ ІДЕЙ | |
| Узгодженість дій НАВІТЬ ПРИ Розбіжність думок | |
| ВІДСУТНІСТЬ ВНУТРІШНІХ КОНФЛІКТІВ | |
| Наявність сильної АВТОРИТЕТНОГО ЛІДЕРА | |
| РЕГУЛЯРНІ ОГЛЯДИ виконану роботу з МЕТОЮ ВИВЧЕННЯ ВЛАСНОГО ДОСВІДУ КОНКРЕТНОЇ УСПІХУ І ПОДОЛАННІ НЕВДАЧ |
Дане дослідження дозволяє визначити співвідношення типів особистості в команді. Успішна команда повинна містити кожен з типів особистості.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Типи особистості
| Тип | Характеристика |
| Квадрат | § невтомний трудівник; витривалий, терплячий § ерудицію у різних областях знань § любить порядок і стабільність § добре володіє розумовому аналізом; логічно вірно прораховує свої ходи у спілкуванні, уважний до деталей § любить порядок і стежить за тим, щоб його ніхто не порушував і мешкав за планом § чудово організує себе та інших; хороший адміністратор, не метушливий; акуратний емоційно сухий; малообщітелен § неефективно діє в ситуації невизначеності; йому потрібна повна визначеність і чітке розуміння своєї функціональної ролі |
| Трикутник | § лідирує у всіх ситуаціях; здатний концентруватися на головній меті § енергійна, нестримна, сильна особистість; рішучий; здатний швидко аналізувати ситуацію § прагматично орієнтований; вміє моментально розкрити суть проблеми § дуже впевнений у своїх силах; часто ризикує § несамокрітічен, честолюбний; прагне досягти високого положення § інтриган; сильний егоцентрик; детонатор міжособистісних відносин |
| Прямокутник | § незадоволений своїм способом життя § важко переживає зміни свого статусу; може впасти в стан § замішання, не визначений у відношенні себе; має низьку самооцінку § внутрішньо збуджений; непослідовний і непередбачуваний § тяжіє до спілкування для отримання підтримки § часто стає об'єктом маніпуляції § «тимчасова» форма особистості, символізує стан переходу і зміни |
| Коло | § прагне до гармонії міжособистісних відносин, доброзичливий; хороший комунікатор; намагається догодити всім § вміє «читати» стану людей за їхніми діями; природжений психолог § дуже популярний серед колег; більше цікавиться контактами з людьми, ніж справою § прагне не приймати непопулярні рішення; уникає конфліктів; часто нерішучий; воліє демократичний стиль керівництва § орієнтується на суб'єктивні фактори при аналізі проблеми |
| Зигзаг | § креативний, творча особистість; прекрасний генератор ідеї § не зацікавлений в консенсусі; любить загострювати конфлікт ідей § дотепний, язвітелен; добре відчуває соціодинаміки в групах, якими управляє § тяжіє до різноманітності у всіх сферах життя; прагне до незалежності § емоційно порушимо; майстер самопрезентації § нестриманий; експресивний, ексцентричний § не вміє доводити почату справу до кінця |
Фактори, що допомагають / заважають створенню команди
Головною метою другого підходу є підвищення ефективності роботи команди за рахунок визначення та розширення рольового діапазону всіх учасників та напрацювання навичок ефективного і безконфліктного внутрікомандного взаємодії.
Природно, що команда буде працювати найкращим чином, якщо всі її члени задоволені займаними позиціями, а самі вони підходять для заняття даних позицій в найбільшою мірою. Подібний результат досягається за рахунок грамотного, дієвого розподілу ролей в команді, що має на увазі під собою:
¨ їх правильне виділення (кожна нова задача визначає відповідний їй рольової склад);
¨ встановлення правил взаємодії між ними;
¨ розстановку відібраних фахівців за ролями, які їм найбільше підходять.
Щоб домогтися найкращого результату в підборі проектної команди, слід дотримуватися рівного співвідношення виконавців кожної категорії і уникати домінування однієї з них. Часто менеджер проекту при формуванні команди підбирає фахівців, близьких собі по духу - таких же стрімких, або навпаки розважливих, хоча в такому випадку менеджеру важко буде організувати повноцінну роботу команди. Формування корпоративної культури залежить від різноманітності учасників проектної команди, їх інтересів і амбіцій.
У кожній категорії є незаперечні сильні сторони, які за певних умов можуть стати їхньою недоліки. Наприклад, керівники настільки хочуть виконати роботу, що часто представляють незавершений варіант проекту. А генератори ідей пропонують велику кількість ідей, багато з яких не реалізовуються. Щоб забезпечити ефективну командну роботу, менеджер проекту повинен виявити всі категорії учасників з тим, щоб підібрати точні ролі для кожного члена команди і зробити умови його роботи максимально комфортними.
На практиці при підборі членів команди принцип компетентності (відповідність умінь кандидата заданої ролі) стикається з принципом переваги (член команди виконує ту роль, яку вважає за краще). Так, член проектної команди, який ідеально підходить для певної цільової ролі, може віддавати перевагу іншу роль. Така ситуація потенційно загрожує конфліктом, провідним або до зниження продуктивності члена команди, або до порушень нормальної взаємодії між членами команди. На зміну конструктивної взаємодії може прийти внутрішня конкуренція і частина командного енергетики буде втрачена. Тому керівник команди повинен прагнути до досягнення свого роду балансу між двома принципами, приймаючи до уваги при розподілі цільових ролей одночасно і вміння, і переваги своїх колег.
Питома вага кожного принципу (переваги або компетентності) для кожної ролі буде різним. Чим центральну роль, тим більше її важливість з точки зору досягнення групової мети. Так, роль лідера команди, безсумнівно, є в максимальному ступені центральної. Якщо центральна цільова роль виконана погано, швидше за все, команда може не досягти поставлених цілей. Тому дуже важливо, щоб роль лідера виконував людина, що володіє властивими даній ролі якостями. Чим менше центральною є цільова роль, тим більшою мірою вона може бути зайнята виходячи з переваг, а не відповідно до компетенції. При розподілі периферійних ролей керівництву легше досягти високого рівня задоволення з боку відповідних членів команди.
Умовою збалансованості та енергійності команди є поєднання різних умінь, різних людських характерів.
1) Відзначте на «радарі» Ваші рольові переваги (якісно оцініть самі себе).
2) Корисно дати спочатку кому-небудь (або декільком людям) оцінити Вас.
3) Перенісши на «прозрачку» Вашу самооцінку та оцінку інших колег, накладіть їх один на одного, і оціните потенціал рольової збалансованості Вашої групи.
4) Які спостереження і висновки ви можете зробити?
Теорія розвитку малих груп Такман передбачає наступні послідовні етапи формування команди:
З точки зору здатності / замотівірованності, групи бувають наступних типів:
організація «комунікативного простору»
Якщо організація людей (робоча група) планує успішний розвиток регіону, то для успіху справи вона повинна бути здатна спланувати і свою власну успішну взаємодію. У зв'язку з цим виникає необхідність у розробці та організації "комунікативного простору" робочої групи плановиків. В основному виділяють два комунікаційного простору: "жорстке" та "м'яке". Їх невміле суміщення зазвичай призводить до конфліктних ситуацій, і навпаки, їх оптимальне співвідношення допомагає вирішити багато проблем в діяльності організації.
«Комунікативний простір» може бути організовано і як «команда бойового корабля», де максимальна централізація управління до межі звужує некеровану сферу, і як «футбольна команда», де некерована сфера проявляється в ігрових імпровізаціях поза тренерського плану на гру, а сам процес організації управління відбувається спонтанно, як «гра за правилами». «Гра за правилами» якраз і формує самоорганізацію комунікацій на основі прийняття спільних цілей («Виграти!"), Загальних уявлень про прийнятні норми поведінки, критерії оцінки та санкції. Організація управління передбачає таку організацію «комунікативного простору», в якій «команда бойового корабля» в будь-який час могла б стати висококласною командою гравців на «поле супротивників».
Фактори, що впливають на вибір стилю лідерства:
1. Ситуація
(Стресова, спокійна, невизначена)
2. Завдання
(Наскільки чітко структурована)
3. Група
(Її особливості: за статтю, віком, часом існування)
5 джерел влади і лідерства:
Авторитарний Демократичний Ліберальний
Існує й інша класифікація стилів управління (лідерства):
1. Управління за результатами
2. Бюрократичне
3. Управління по цілях
4. Управління по процесу
Нижче схематично представлений процес прийняття рішення при стилі лідерства «Управління за результатами» (малюнок 2).
Рисунок 2 - Процес прийняття рішення при стилі лідерства «Управління за результатами»
Залежність стилю лідерства від рівня зрілості робочої групи
Функціональне лідерство.
Основні дії Керівника:
§ Встановлювати цілі
§ Встановлювати стандарти
§ Встановлювати об'єкти цілей
§ Встановлювати процедури
§ Здійснювати планування
§ Здійснювати контроль
§ Здійснювати моніторинг проекту
Основні дії Індивіда:
§ Розуміти інших
§ Вислуховувати / задавати питання
§ Створювати мотивацію
§ Консультувати
§ Тренувати
§ Оцінювати
§ Ставити цілі
§ Встановлювати дисципліну
Навчати і розвивати
Основні дії Команди
§ залагоджувати конфлікти
§ Спільно вирішувати проблеми
§ Спілкуватися
§ Спостерігати за діями команди
§ Давати зворотній зв'язок
§ Створювати команду
§ Грати в команді певні ролі
Норми командної роботи, як правило, задаються особливостями розв'язуваної задачі і лідером, який до того ж забезпечує їх підтримку. Розв'язувана задача накладає обмеження на тип спільної діяльності і розподіл ролей членів групи. Лідер задає і підтримує нормативи прийняття рішень і контролю за їх виконанням. Однак, на правила можуть вплинути і члени команди, за допомогою їх прийняття (конформності); порушення (дівіантного поведінки) і, в граничному варіанті, за рахунок породження нових правил роботи.
Таким чином, можна вирішити завдання, лідер і члени команди, задають правила, за якими буде здійснюватися спільна діяльність.
| Що допомагає | Що заважає |
| § домінування / суперечка § безапеляційні заяви § визначення ідеї як поганий, чи невірної § потреба бути правим § потреба брати верх § зменшення розкиду § байдужість, апатія, нудьга |
Розподіл ролей у команді
У сучасному бізнесі існує два основних підходи до створення команд. Перший грунтується на зміцненні і розвитку команд, що утворилися природним чином (так званий team building). Другий підхід більш сконцентрований на принципах проектування команди і розподілу в ній ролей.Головною метою другого підходу є підвищення ефективності роботи команди за рахунок визначення та розширення рольового діапазону всіх учасників та напрацювання навичок ефективного і безконфліктного внутрікомандного взаємодії.
Природно, що команда буде працювати найкращим чином, якщо всі її члени задоволені займаними позиціями, а самі вони підходять для заняття даних позицій в найбільшою мірою. Подібний результат досягається за рахунок грамотного, дієвого розподілу ролей в команді, що має на увазі під собою:
¨ їх правильне виділення (кожна нова задача визначає відповідний їй рольової склад);
¨ встановлення правил взаємодії між ними;
¨ розстановку відібраних фахівців за ролями, які їм найбільше підходять.
Щоб домогтися найкращого результату в підборі проектної команди, слід дотримуватися рівного співвідношення виконавців кожної категорії і уникати домінування однієї з них. Часто менеджер проекту при формуванні команди підбирає фахівців, близьких собі по духу - таких же стрімких, або навпаки розважливих, хоча в такому випадку менеджеру важко буде організувати повноцінну роботу команди. Формування корпоративної культури залежить від різноманітності учасників проектної команди, їх інтересів і амбіцій.
У кожній категорії є незаперечні сильні сторони, які за певних умов можуть стати їхньою недоліки. Наприклад, керівники настільки хочуть виконати роботу, що часто представляють незавершений варіант проекту. А генератори ідей пропонують велику кількість ідей, багато з яких не реалізовуються. Щоб забезпечити ефективну командну роботу, менеджер проекту повинен виявити всі категорії учасників з тим, щоб підібрати точні ролі для кожного члена команди і зробити умови його роботи максимально комфортними.
На практиці при підборі членів команди принцип компетентності (відповідність умінь кандидата заданої ролі) стикається з принципом переваги (член команди виконує ту роль, яку вважає за краще). Так, член проектної команди, який ідеально підходить для певної цільової ролі, може віддавати перевагу іншу роль. Така ситуація потенційно загрожує конфліктом, провідним або до зниження продуктивності члена команди, або до порушень нормальної взаємодії між членами команди. На зміну конструктивної взаємодії може прийти внутрішня конкуренція і частина командного енергетики буде втрачена. Тому керівник команди повинен прагнути до досягнення свого роду балансу між двома принципами, приймаючи до уваги при розподілі цільових ролей одночасно і вміння, і переваги своїх колег.
Питома вага кожного принципу (переваги або компетентності) для кожної ролі буде різним. Чим центральну роль, тим більше її важливість з точки зору досягнення групової мети. Так, роль лідера команди, безсумнівно, є в максимальному ступені центральної. Якщо центральна цільова роль виконана погано, швидше за все, команда може не досягти поставлених цілей. Тому дуже важливо, щоб роль лідера виконував людина, що володіє властивими даній ролі якостями. Чим менше центральною є цільова роль, тим більшою мірою вона може бути зайнята виходячи з переваг, а не відповідно до компетенції. При розподілі периферійних ролей керівництву легше досягти високого рівня задоволення з боку відповідних членів команди.
Умовою збалансованості та енергійності команди є поєднання різних умінь, різних людських характерів.
| Опис ролей | Дозволені слабкості |
| 1. Генератор ідей § вирішує складні проблеми | § Ігнорує несподіванки, випадковий фактор § Занадто занурений у власні думки, щоб спілкуватися з іншими |
| 2. Здобувач § Екстраверт, ентузіаст, комунікабельний § вишукує можливості § Розвиває контакти | § Надмірно оптимістичний § Втрачає інтерес до справи, як тільки згасає його ентузіазм |
| 3. Координатор § Солідний, що викликає довіру § Прояснює мети, забезпечує прийняття рішення | § Частенько скочується до маніпуляції людьми § "переобтяжені" особистісними відносинами |
| 4. Організатор § Динамічний § Здатний чинити тиск і організувати всіх | § Схильний до провокацій § Ранить почуття інших людей |
| 5. Спостерігач § Тверезо і стратегічно мисляча, проникливий § Прораховує всі варіанти і виносить судження | § Відсутній здатність надихати інших і вести їх за собою |
| 6. Гравець команди § Прагнучий до співпраці, чутливий, дипломатичний § Вислуховує, пом'якшує тертя | § Нерішучий в критичній ситуації |
| 7. Виконавець § дисциплінований, надійний, стабільний і ефективний § Перекладає ідеї в практичні дії | § негнучкий § Важко сприймає нове |
| 8. Завершальний § Старанний, добросовісний, серйозний § Вишукує помилки та упущення § Робить все вчасно | § Схильний надмірно хвилюватися § Неохоче делегує свої обов'язки |
| 9. Спеціаліст § Узкооріентірованний, самостійний, фанатик своєї справи § Володіє знаннями і навичками у вузькій спеціальній сфері | § Вносить свій внесок лише в рамках своєї спеціалізації § зациклений на технічній стороні справи |
Рольові переваги
Наведений нижче спосіб визначення рольових переваг дозволяє виявити сузір'я рольових переваг.1) Відзначте на «радарі» Ваші рольові переваги (якісно оцініть самі себе).
2) Корисно дати спочатку кому-небудь (або декільком людям) оцінити Вас.
3) Перенісши на «прозрачку» Вашу самооцінку та оцінку інших колег, накладіть їх один на одного, і оціните потенціал рольової збалансованості Вашої групи.
4) Які спостереження і висновки ви можете зробити?
Успіх справи і енергія людей
З управлінської точки зору окремі люди можуть використовувати свою енергію трьома наступними способами:- Позитивно: Ці люди контролюють свою енергію і здатні справлятися з неминуче зустрічаються невдачами. Вони зацікавлені в звершеннях і присвячують себе роботі по досягненню цілей організації. Успіх підприємства розглядається ними як цінна і важлива задача.
- Негативно: Ці люди контролюють свою енергію і здатні справлятися з невдачами. Однак, вивільняючи свою енергію, вони не можуть отримати стоять результати. Занадто багато часу витрачається на скарги, суперечки і ворожість. З енергією невірно звертаються. Прагнення до досягнення організаційних цілей розглядається як недоречне і непродуктивне.
- Скуто: Ці люди не мають зв'язку з власним запасом енергії і життєвої сили, вони втратили здатність шукати і виражати себе. Вони часто витрачають багато зусиль на те, щоб не відчувати себе некомпетентними, а також на боротьбу з труднощами. Їх песимізм і невір'я у власні сили позначаються і на їх інтерес до роботи, що пов'язано з нереалізованістю надій на успішну кар'єру.
Стадії розвитку команди
Основні стадії розвитку групи:
Теорія розвитку малих груп Такман передбачає наступні послідовні етапи формування команди:
З точки зору здатності / замотівірованності, групи бувають наступних типів:
| Здібна | Не здатна | |
| Замотивувати | 4 | ПОВНІСТЮ здатні і бажають ВИКОНАТИ РОБОТУ | 2 | сприйнятливі, але Нездатні |
| Чи не замотивувати | 3 | сприйнятливі і частково здатні | 1 | Нездатні і не бажає |
Комунікативний простір в групі
Комунікації в групах:організація «комунікативного простору»
Якщо організація людей (робоча група) планує успішний розвиток регіону, то для успіху справи вона повинна бути здатна спланувати і свою власну успішну взаємодію. У зв'язку з цим виникає необхідність у розробці та організації "комунікативного простору" робочої групи плановиків. В основному виділяють два комунікаційного простору: "жорстке" та "м'яке". Їх невміле суміщення зазвичай призводить до конфліктних ситуацій, і навпаки, їх оптимальне співвідношення допомагає вирішити багато проблем в діяльності організації.
| "Жорстка" організація комунікацій ("солдати на марші") | "М'яка" організація комунікацій ("гравці на полі") | |
| 1. "Пірамідальна" структура управління | "Плоска" структура управління | |
| 2, У кожного строго певний фронт робіт | Кожен співвідносить свою роботу з фронтом загальних робіт | |
| 1. Точно описуються права, обов'язки і відповідальність для кожного службовця | Права, обов'язки і відповідальність модифікуються залежно від ситуацій | |
| 2. Зовнішня координація поведінки | Самокоордінація поведінки у співвіднесеності з поведінкою інших | |
| 3. Задані способи поведінки | Багатоваріантні способи поведінки | |
| 4. Лінійний характер мислення як переважний | Полімерний характер мислення як переважний | |
| 5. Маневрена вузькість взаємодії | Маневрена широта взаємодії | |
| 6. Інноваційна закритість комунікативних мереж | Інноваційна відкритість комунікативних мереж | |
| 7. Сувора інформаційна адресність у визначені комунікаційні точки | Розмита інформаційна адресність, інформацією користуються всі співробітники | |
| 8. Відчуття роз'єднаності працівників | Відчуття солідарного "командного духу" | |
| Філософія організації: | ||
| «Людина для справи» | «Справа для людини» | |
Лідерство
Лідер - це:- Той, кому вірять багато
- Той, за ким ідуть
- Той, хто є успішним у житті
- Той, хто вміє організувати людей
Фактори, що впливають на вибір стилю лідерства:
1. Ситуація
(Стресова, спокійна, невизначена)
2. Завдання
(Наскільки чітко структурована)
3. Група
(Її особливості: за статтю, віком, часом існування)
5 джерел влади і лідерства:
- Харизма
- Ресурси
- Знання
- Гроші
- Посада
Авторитарний Демократичний Ліберальний
| Лідер приймає рішення і оголошує його | Лідер вселяє рішення | Лідер представляє ідеї і провокує питання | Лідер представляє пробне рішення для можливої зміни | Лідер представляє проблему, отримує пропозиції та приймає рішення | Лідер визначає межі та просить групу прийняти рішення | Лідер дозволяє діяти в певних їм кордонах |
1. Управління за результатами
2. Бюрократичне
3. Управління по цілях
4. Управління по процесу
Нижче схематично представлений процес прийняття рішення при стилі лідерства «Управління за результатами» (малюнок 2).
Рисунок 2 - Процес прийняття рішення при стилі лідерства «Управління за результатами»
Залежність стилю лідерства від рівня зрілості робочої групи
Функціональне лідерство.
Основні дії Керівника:
§ Встановлювати цілі
§ Встановлювати стандарти
§ Встановлювати об'єкти цілей
§ Встановлювати процедури
§ Здійснювати планування
§ Здійснювати контроль
§ Здійснювати моніторинг проекту
Основні дії Індивіда:
§ Розуміти інших
§ Вислуховувати / задавати питання
§ Створювати мотивацію
§ Консультувати
§ Тренувати
§ Оцінювати
§ Ставити цілі
§ Встановлювати дисципліну
Навчати і розвивати
Основні дії Команди
§ залагоджувати конфлікти
§ Спільно вирішувати проблеми
§ Спілкуватися
§ Спостерігати за діями команди
§ Давати зворотній зв'язок
§ Створювати команду
§ Грати в команді певні ролі
Висновок
Робота в команді - це перш за все «гра» за певними правилами, які повинні розділятися всіма членами групи. Командна робота, як і їзда на автомобілі, можлива тільки при дотриманні взаємною домовленістю. До того ж, в деяких країнах правила дорожнього руху мають свої особливості (наприклад, лівосторонній і правосторонній рух чи допустимий рівень алкоголю в крові). Виникає додаткова складність - навчиться діяти за правилами тієї країни, у яку в'їжджаєш. Так і команди можуть відрізнятися один від одного правилами внутрішньої організації своєї роботи.Норми командної роботи, як правило, задаються особливостями розв'язуваної задачі і лідером, який до того ж забезпечує їх підтримку. Розв'язувана задача накладає обмеження на тип спільної діяльності і розподіл ролей членів групи. Лідер задає і підтримує нормативи прийняття рішень і контролю за їх виконанням. Однак, на правила можуть вплинути і члени команди, за допомогою їх прийняття (конформності); порушення (дівіантного поведінки) і, в граничному варіанті, за рахунок породження нових правил роботи.
Таким чином, можна вирішити завдання, лідер і члени команди, задають правила, за якими буде здійснюватися спільна діяльність.