Бізнеспланування у сфері утилізації засобів обчислювальної техніки

Зміст

Введення

Глава 1. Теоретичні основи бізнес-планування

1.1 Бізнес-план як інструмент фінансово-економічної діяльності підприємства

1.2 Структура та основні етапи розробки бізнес-плану

Глава 2. Маркетинговий аналіз ринку СВТ

2.1 Опис галузі з переробки засобів обчислювальної техніки

2.2 Характеристика мети підприємства

2.3 Аналіз поведінки конкурентів

Глава 3.Бізнес-план розвитку для ТОВ «Автоматизовані цифрові системи»

3.1 Виробничий план

3.2 Маркетинговий план

3.3 Фінансовий план

Бібліографічний список

Програми

Введення

В даний час підприємствам досить важко виживати в умовах жорсткої конкурентної боротьби на ринку. Швидкий розвиток промисловості та сфери послуг призводить до такого ж швидкого старіння вимог споживачів до товарів і послуг. Щоб швидко реагувати на зміни на ринку підприємствам необхідний відповідний інструмент. Таким інструментом в умовах ринкової економіки можна назвати бізнес-планування.

Дана робота спрямована на дослідження поняття бізнес-планування та застосування його на практиці.

Мета роботи полягає в розгляді поняття бізнес-планування, його теоретичних основ і застосування на практиці.

Завдання для вирішення поставленої мети:

- Дати поняття бізнес-плану як інструменту фінансово-економічної діяльності підприємства

- Описати структуру бізнес-плану

- Описати етапи його розробки

- На прикладі ТОВ «Автоматизовані цифрові системи» розглянути написання бізнес-плану для утилізації засобів обчислювальної техніки.

Структура роботи:

Перший розділ описує теоретичні основи бізнес-планування. У цей розділ входить три пункти:

- Бізнес-план як інструмент фінансово-економічної діяльності підприємства.

- Структура та основні етапи розробки бізнес-плану

- Ризики при розробці бізнес-плану

Глава друга дає маркетинговий аналіз ситуації на ринку з утилізації СВТ і місця на ньому ТОВ «Автоматизовані цифрові системи». Ця глава включає в себе три розділи:

- Опис галузі з переробки засобів обчислювальної техніки

- Характеристика мети підприємства

- Аналіз поведінки конкурентів

Третя глава розглядає складання бізнес-плану з утилізації засоби обчислювальної техніки - «Ельбрус 2».

Ця глава включає 6 пунктів:

- Кількість дорогоцінних металів у виробі

- Розрахункова сума грошових коштів від реалізації отриманого брухту

- Вартість виробничих витрат

- Витрати на реалізацію

- Договірна ціна на списання СВТ

- Прибуток підприємства

Бібліографічні джерела використані тільки в першій главі, яка є теоретичною. Для написання цього розділу були використані наступні джерела: журнал «Діловий квартал» за березень 2007 року, електронний журнал «Бізнес Атака», електронний навчальний посібник А.В. Лазарєв. Бізнес-планування як форма економічного управління. Планування потенційних ризиків при складанні бізнес-плану. На основі цих джерел написана перша глава, однак крім цих основних були в роботі використані й інші, більш докладний список поданий у кінці роботи.

Глава 1. Теоретичні основи бізнес-планування

1.1 Бізнес-план як інструмент фінансово-економічної діяльності підприємства

Бізнес-план складається з метою ефективного управління та планування бізнесу і є одним з основних інструментів управління підприємством, що визначають ефективність його діяльності.

В умовах ринку і жорстокої конкурентної боротьби підприємство повинно вміти швидко і адекватно реагувати на зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі і всередині самого підприємства.

Це стає можливим, коли виконується кілька умов [1]:

• адміністрація і інвестор правильно оцінюють реальний фінансовий стан підприємства і його місце на ринку;

• існують конкретні цілі, для досягнення яких має прагнути підприємство;

• планується і виконується кожен крок по досягненню цих цілей;

• адміністрація підприємства і інвестор розуміють суть процесів, що відбуваються на ринку, у зовнішньому середовищі і всередині самої організації.

Бізнес-план складається для внутрішніх і зовнішніх цілей. У переважній більшості випадків, так уже склалося в нашій країні, бізнес-план починають складати, коли необхідно залучити інвестиції. Але справа в тому, що це тільки одна сторона справи, насправді він складається не тільки для зовнішніх цілей.

Зовнішні цілі, для яких складається бізнес-план - обгрунтування необхідності залучення додаткових інвестицій або позикових коштів, демонстрація наявних у фірми можливостей і залучення уваги з боку інвесторів і банку, переконання їх у достатній рівень ефективності інвестиційного проекту та високому рівні менеджменту підприємства.

Кожен інвестор захоче оцінити вигідність інвестування в пропонований інвестиційний проект і оцінити співвідношення можливої ​​віддачі від проекту та ризикованості вкладень, а кращий спосіб для цього - вивчити і проаналізувати бізнес-план інвестиційного проекту.

Бізнес-план, по суті - візитна картка інвестиційного проекту. Він дає інвестору відповідь на питання, чи варто вкладати кошти в даний інвестиційний проект і за яких умов він буде найбільш ефективний при допустимій для інвестора ступеня ризику і вірності припущень зроблених розробником інвестиційного проекту.

Обов'язковою умовою отримання банківського кредиту є наданий банку грамотно складений бізнес-план інвестиційного проекту. Якщо у позичальника він відсутній, це говорить про низький професійний рівень адміністрації підприємства і робить отримання банківського кредиту неможливим, крім того, у майбутньому банк буде оцінювати видачу кредиту такому підприємству, як більш високоризикову операцію, що обов'язково вплине на розмір відсотків по кредиту в бік збільшення .

Набагато більш важливими для підприємства є внутрішні цілі, для яких складається бізнес-план.

Внутрішні цілі - перевірка знань керуючого персоналу, розуміння ними ринкового середовища і реального стану підприємства на ринку. Дуже важливі досягнення розуміння інвестором та адміністрацією підприємства стратегічних цілей, характеристик, конкурентного середовища, слабких і сильних сторін конкретного інвестиційного проекту, його можливої ​​ефективності при заданих умовах.

Таким чином, склавши бізнес-план, можна зробити підприємство більш ефективним і керованим, можна з більш високою точністю прогнозувати ситуацію на майбутнє.

Створення нових проектів передбачає попереднє економічне обгрунтування їх доцільності, наступне планування необхідних витрат на їх здійснення та очікуваних кінцевих результатів. Бізнес-планування дозволяє економістам-менеджерам не тільки обгрунтувати необхідність розробки того чи іншого інноваційного проекту, але і можливість його реалізації в діючих ринкових умовах.

Основними об'єктами бізнес-планування у вільних економічних відносинах служать високоприбуткові і конкурентоспроможні інноваційні проекти. Як відомо, сучасний ринок, заснований на дотриманні всіма виробниками і споживачами рівноваги між попитом і пропозицією і порівняння своїх доходів і витрат, завжди буде віддавати перевагу в кредитуванні та фінансуванні тим виробничим, підприємницьким або комерційних пропозицій, які в майбутньому дадуть найбільший соціально-економічний результат . Бізнес-плани в основному призначаються для того, щоб сприяти виходу на ринок висококонкурентних нових видів товарів і послуг [1].

Отже, будь-який інноваційний бізнес-проект повинен мати відповідний бізнес-план обгрунтування оптимальних показників виробництва і продажу товарів і послуг як на вітчизняному, так і на зарубіжному ринку. У ринкових відносинах бізнес-план сам перетворюється на своєрідний товар, просування якого в навколишнє підприємство зовнішню банківсько-кредитну або фінансово-інвестиційне середовище повинно принести максимальний дохід розробникам нового проекту.

Бізнес-плани є для російських виробників новим видом внутрішньогосподарського або внутрішньофірмового планування, які мають найбільше розповсюдження на малих і середніх підприємствах. Бізнес-плани розробляються на різні інноваційні об'єкти або процеси, пов'язані з проектуванням або створенням нових фірм і їх підрозділів, розробкою і постачанням на ринок необхідних товарів і послуг, реконструкцією підприємств і розширенням випуску продукції, вдосконаленням технології та організації виробництва, підвищенням якості товарів і продуктивності праці. У них обгрунтовується певна соціально-економічна мета, як правило, має завершений творчий результат: зростання прибутку, збільшення частки ринку, задоволення вимог покупців, прискорення обороту продукції, створення нових робочих місць і т.д.

Обрана соціально-економічна мета фірми на майбутній період її виробничо-господарської чи іншої діяльності повинна отримати найбільш повне відображення в розробляється бізнес-плані. На новостворювані або відкриваються фірми і підприємства розробляється відповідно до проекту комплексний бізнес-план, що включає докладні техніко-економічні розрахунки по всіх розділах і показниками проектування, будівництва і освоєння нового виробництва товарів і послуг. На діючих підприємствах бізнес-плани зазвичай створюються з метою досягнення відповідних стратегічних, тактичних або оперативних напрямків або завдань, пов'язаних з подальшим розвитком виробничих або функціональних підрозділів, реструктуризацією або розширенням організації і т.д. При стабільній і стійкій роботі підприємства бізнес-план може бути спрямований на оновлення основних виробничих фондів та розвиток нових технологій. При значному спаді виробництва, що має місце в перехідний період, бізнес-план повинен передбачати пошук нових ринків, розширення збуту продукції і т.п. В одних випадках потрібна розробка комплексних бізнес-планів, в інших - локальних бізнес-проектів. Бізнес-плани потрібні на відкриття будь-якого нового проекту або свого справи всім виробникам і підприємцям [1].

Бізнес-план являє собою документ, який описує аспекти майбутнього комерційного підприємства, аналізує проблеми, з якими воно може зіткнутися, а також встановлює способи їх вирішення. Бізнес-план, в кінцевому рахунку, повинен дати правильну відповідь на такі важливі питання ринкових відносин, як можлива вартість проекту і плановані доходи. Кожен підприємець повинен знати, скільки буде коштувати новий проект і чи принесе це справа доходи, а якщо принесе, то коли і який ступінь ризику? Відповіді на ці питання раціонального господарювання в складних ринкових відносинах дає правильно складений бізнес-план. Передовий закордонний досвід свідчить, що в умовах ринку всім виробникам необхідно складати плани як довгострокової, так і поточної діяльності. Це означає, що всім російським підприємцям слід також мати ділові плани. Складання бізнес-плану є першим кроком кожного починаючого підприємця у сферу інноваційної, господарської, комерційної або інвестиційної діяльності. Розробка такого плану вимагає не тільки всебічної економічної оцінки майбутнього бізнес-проекту професійними менеджерами, а й особистої участі самих підприємців і вищих керівників підприємства або фірми. Спільна участь у складанні бізнес-планів економістів і підприємців особливо необхідно на вітчизняних підприємствах, що мають багаторічний досвід складання тактичних і стратегічних, зокрема п'ятирічних і річних, планів. Тому виникає питання про спадкоємність або співвідношенні широко відомих у російській промисловості систем і методів планування соціально-економічного розвитку підприємств і нових бізнес-планів.

У період становлення ринкових відносин серед деяких російських економістів стала поширюватися і теорія про те, що на зміну внутрішньогосподарському планування прийшло бізнес-планування. Проте багаторічна практика засвідчила не тільки можливість, а й необхідність спільного існування цих систем планування на вітчизняних підприємствах. Механізм ділового ринкового планування, як справедливо вважає В. М. Попов, включає теорію, методологію та практику планово-управлінської діяльності, що охоплює загальні закономірності та російську специфіку ринкових економічних відносин. Змінилися орієнтири, методи і інструменти господарювання, в основу яких покладено ринкові закони попиту і пропозиції. У цих умовах ділове планування або бізнес-плани повинні об'єднати всі етапи реалізації підприємницьких проектів: від вибору стратегічної або тактичної мети до її повної реалізації на відповідному ринку. Бізнес-планування включає такі етапи, як вибір і обгрунтування виду діяльності, виявлення найбільш реальних проектів її здійснення, економічну оцінку витрат і результатів, розробку деталізованого бізнес-плану, забезпечення виконання запланованих заходів, коригування планових показників та уточнення фактичної ефективності використання бізнес-проекту [ 1].

Таким чином, практика планування підтверджує тісну взаємодію бізнес-планів та соціально-економічних планів, сформованих на російських підприємствах в останні роки. Однак між цими видами планів існують і відмінності, які свідчать про наявність у кожного з них свого власного предмета і місця як у сфері внутрішньофірмового планування, так і в усій системі ринкового господарювання.

По-перше, бізнес-планування, на відміну від внутрішньовиробничого або корпоративного планування, включає не весь комплекс загальних цілей підприємства або корпорації, а одну з найважливіших завдань, що визначають конкретний зміст планування нового виду діяльності або бізнес-проекту. Бізнес-план орієнтується головним чином на розробку нової стратегії чи тактики розвитку підприємства, тоді як соціально-економічне планування може включати різні види спільної поточної та перспективної діяльності.

По-друге, бізнес-плани розробляються на інноваційні проекти, чітко окреслені часовими термінами їх виконання, після закінчення яких робота над даними бізнес-проектом завершується. Внутрішньофірмове планування виробляється і здійснюється безперервно на всіх рівнях управління господарством. По мірі виконання одного річного плану фірми після відповідного корегування переходять до здійснення чергового плану і т.д. Бізнес-план має не тільки чіткі тимчасові, але і більш вузькі просторові межі, тоді як будь-який внутрішньофірмовий план таких чітких обмежень не має.

По-третє, основне призначення бізнес-плану полягає у відкритті підприємцями нової справи і одержанні на виконання проекту необхідних виробничих ресурсів і в першу чергу грошових коштів. Пошук надійних інвесторів вимагає найбільш ретельного обгрунтування багатьох фінансових показників з урахуванням існуючого ступеня ризику не тільки у внутрішній виробничо-господарської діяльності, а й у зовнішніх кредитно-фінансових та банківських структурах. Внутріфірмові плани необхідні більшою мірою для власного використання, тоді як бізнес-плани потрібні для зовнішніх інвесторів і кредиторів.

По-четверте, бізнес-плани розробляються безпосередньо під керівництвом і за особистої участі підприємця - засновника фірми. Внутрішньофірмовим плануванням, як правило, займаються професійні економісти-менеджери і плановики лінійних і функціональних підрозділів підприємства. Особиста участь кожного бізнесмена-підприємця у розробці ділового плану свого нового підприємства сприяє не тільки виробленню реальної стратегічної і оперативної цілі, але і забезпечує в майбутньому найбільш досконалу організацію виконання бізнес-проекту на основі порівняння витрат і результатів.

По-п'яте, вітчизняні фахівці поки не мають науково обгрунтованих методик розробки бізнес-планів стосовно російських умов нових ринкових відносин, оскільки в більшості методичних і навчальних рекомендацій розкривається переважно досвід планування на сформованому зарубіжному ринку. У той же час на російських підприємствах в умовах спаду виробництва недостатньо широко використовується наявний досвід внутрішньогосподарського планування. Тому в даний час потрібен комплексний підхід до розвитку теорії і практики не тільки бізнес-планування, але і всієї системи внутрішньогосподарського планування на вітчизняних підприємствах і фірмах з різними формами власності та організаційними особливостями.

В умовах ринку основні планові завдання кожного підприємства зводяться до вирішення наступних питань [1]:

• який вид продукції або яке нове справа вибрати для виходу на вітчизняний і зарубіжний ринок;

• який буде ринковий попит на пропоновані товари і послуги, і як він буде змінюватися;

• які ресурси і в яких кількостях потрібні для організації бізнес-проекту;

• скільки будуть коштувати необхідні ресурси, і де знайти надійних постачальників;

• які будуть витрати на організацію виробництва і реалізацію продукції і послуг на відповідних ринках;

• якою може бути ринкова ціна на дану продукцію і як на неї вплинуть конкуренти;

• якими можуть бути спільні доходи і як їх слід розподіляти між усіма учасниками бізнес-проекту;

• які будуть показники ефективності виробництва і як їх можна підвищити.

На початкових етапах складання бізнес-планів на ті чи інші бізнес-проекти досить наближених відповідей на основі виконання укрупнених розрахунків економістами-менеджерами. Надалі потрібне проведення фахівцями докладних або уточнених розрахунків основних планово-економічних показників. Зміст бізнес-плану, його склад і ступінь деталізації визначаються взаємодією таких факторів, як вид і обсяг продукції, що випускається, величина ринкового попиту і пропозиції, рівень розвитку і масштаби виробництва, джерело фінансування бізнесу і платоспроможність підприємства і т.п. Для попереднього техніко-економічного обгрунтування бізнес-проекту, як підтверджує вітчизняна практика, необхідні такі ринкові показники [1]:

• загальні вихідні дані та умови виконання проекту;

• ринок збуту продукції та виробнича потужність;

• матеріальні фактори виробництва і необхідні ресурси;

• місцезнаходження підприємства та транспортні зв'язки;

• проектно-конструкторська документація;

• організація підприємства і накладні витрати;

• потреба трудових ресурсів та джерела покриття;

• планування термінів здійснення проекту;

• фінансово-економічна оцінка бізнес-проекту.

Наведені показники бізнес-плану визначають не тільки зміст, а й послідовність виконання необхідних планово-економічних розрахунків. Тому для якісної розробки бізнес-планів необхідна достовірна вихідна маркетингова, виробнича, фінансова й інша планово-економічна інформація [1].

Бізнес-план розвитку бізнесу

Бізнес-план розвитку - приватний випадок бізнес-планування в цілому.

Основне завдання бізнес-плану розвитку - вибір оптимальної стратегії даної компанії в короткостроковій або довгостроковій перспективі. Бізнес-план може готуватися як з метою залучення зовнішнього фінансування, необхідного для реалізації обраної стратегії, так і для формування у керівництва підприємства чіткого уявлення про план дій по досягненню стратегічних цілей компанії. У зв'язку з цим підготовка бізнес-плану розвитку завжди передбачає тісну взаємодію консультанта і замовника з метою найкращого розуміння поточного положення підприємства і що стоять перед ним завдань.

Для виявлення найбільш ефективних напрямків розвитку підприємства проводиться детальний SWOT-аналіз. SWOT-аналіз дозволяє зрозуміти поточне положення компанії на даному ринку, її сильні і слабкі сторони, а також негативні і позитивні зовнішні фактори, які можуть вплинути на діяльність компанії.

Аналіз ринку, на якому працює компанія, динаміки попиту з боку основних споживачів, обсягу продажів і цін у конкуруючих компаній дозволяє визначити найбільш ефективні шляхи досягнення стратегічних цілей компанії. Також для створення плану реалізації стратегії проводиться детальний аналіз внутрішньої ситуації в компанії, виявляються недоліки системи управління і мотивації, оцінюються потреби у виробничих потужностях. У рамках бізнес-плану розвитку може бути проведений аналіз доцільності відкриття регіональних філій і представництв компанії. При цьому обгрунтовується вибір конкретних регіонів для розширення бізнесу і проводиться аналіз регіональних особливостей даного ринку [2].

Розробка плану маркетингових заходів містить обгрунтування найбільш ефективних методів просування продукції або послуг компанії, а також пропозиції щодо організації рекламної кампанії, яка необхідна для досягнення стратегічних цілей.

Бізнес-план розвитку може містити порівняльний аналіз ефективності декількох програм по досягненню стратегічних цілей. При цьому для кожного плану заходів виявляються переваги та ризики, а також оцінюються очікувані фінансові результати діяльності, які можуть бути досягнуті у випадку вибору цього варіанта. Подібний порівняльний аналіз дозволяє менеджменту компанії вчасно виявити потенційні проблеми і найбільш повно реалізувати переваги підприємства.

Для оптимального плану заходів проводиться детальна економічна і фінансова оцінка, яка включає розрахунок всіх основних показників ефективності. У ході проведення фінансової оцінки формується розуміння потреб у зовнішньому фінансуванні, а також прийнятних умов отримання кредитів.

Значна увага при підготовці плану розвитку компанії приділяється зовнішнім і внутрішнім ризикам, які можуть перешкодити реалізувати поставлені стратегічні цілі. При цьому проводиться аналіз планованих законодавчих змін, оцінюється ймовірність різкого падіння цін на ринках, на яких працює компанія, а також зростання цін на використовувані ресурси, в ​​тому числі трудові. Дослідження ризиків передбачає проведення аналізу чутливості та сценарного аналізу, які допомагають зрозуміти, в яких умовах компанія зможе досягти намічених показників діяльності. Аналіз ризиків також включає рекомендації щодо запобігання кризових ситуацій у разі виникнення несприятливих змін.

Зміст плану розвитку багато в чому визначається сферою бізнесу, в якій працює підприємство. У залежності від специфіки діяльності і від стратегії компанії план розвитку може включати детальний аналіз переваг споживачів виробленої продукції, юридичних аспектів діяльності підприємства і планованих змін законодавства, порівняння ефективності різних маркетингових заходів. Бізнес-план - необхідність чи формула розвитку бізнесу? Світовий і вітчизняний досвід в жорсткій формі вчить наступної істини: хто не думає про своє майбутнє сьогодні, ризикує завтра втратити все. Процвітання підприємства може гарантуватися тільки у випадку, якщо вона постійно і планомірно розвивається, коли плануються доходи і витрати, виконуються планові заходи з розвитку бізнесу [2].

Бізнес-план - найважливіший управлінський інструмент будь-якого бізнесу. У вітчизняній практиці поняття «бізнес-планування» звелося в основному до поняття «складання бізнес-плану». Бізнес-план складається найчастіше тільки тоді, коли його вимагають зовнішні установи - банк, міністерство, виконком, якщо необхідно отримати кредит, преференції з боку держави, реструктуризувати борг і т.д. Такий бізнес-план, як правило, носить «формальний» характер і служить лише інструментом, наприклад, для отримання державної підтримки. Не секрет, що при розробці бізнес-плану для зовнішнього використання реальна ситуація нерідко «прикрашав», опускаються або не беруться до уваги багато слабкі сторони проекту.

Проте будь-яке підприємство має набагато більше шансів на успіх у тому разі, якщо його діяльність будується виходячи з чітко продуманого і постійно оновлюваного бізнес-плану. Бізнес-план розвитку підприємства в концентрованому вигляді містить всю інформацію, необхідну менеджерам вищої ланки для прийняття конкретних управлінських рішень, які стосуються спрямування розвитку підприємства в майбутньому.

Таким чином, бізнес-план служить інструментом стратегічного планування і контролю, коли після певного проміжку часу планові показники звіряються з фактичними. Також при плануванні своєї діяльності підприємства мають значно більш високі економічні результати, ніж без систематичного планування.

Бізнес-план допомагає вирішити такі проблеми [2]:

• визначити конкретні напрямки діяльності підприємства, цільові ринки і місце підприємства на цих ринках;

• сформулювати довгострокові і короткострокові цілі підприємства, стратегію і тактику їх досягнення. Визначити осіб, відповідальних за реалізацію стратегії;

• вибрати склад і визначити показники товарів і послуг, які будуть запропоновані підприємством споживачам. Оцінити виробничі і торгові витрати по їх формуванню та реалізації;

• визначити склад маркетингових заходів щодо вивчення ринку, реклами, стимулювання продажів, ціноутворення, каналів збуту тощо;

• оцінити фінансове становище підприємства та відповідність наявних фінансових і матеріальних ресурсів можливостям досягнення поставлених цілей;

• визначити потребу в капіталі і грошових коштах;

• передбачити труднощі, які можуть перешкодити практичному виконанню бізнес-плану.

Поточне та стратегічне планування свого бізнесу - вимога часу. Воно необхідне тим, хто орієнтований на довгостроковий успіх і бажає своєму підприємству процвітання [2].

1.2 Структура та основні етапи розробки бізнес-плану

Структура бізнес-плану.

Розглянемо приблизну структуру діючих на зарубіжних фірмах бізнес-планів, що розкривають більш детально як вихідну інформацію, так і розробляються на ee основі планові показники [3].

Титульний лист: назва та адреса фірми; імена та адреси засновників; суть пропонованого проекту; вартість проекту.

Вступна частина: основні положення запропонованого проекту.

Аналіз стану справ у галузі: поточна ситуація і тенденції її розвитку; потенційні конкуренти; передбачувані споживачі.

Істота запропонованого проекту: продукція, що випускається; виконувані роботи і послуги; необхідні приміщення та обладнання; необхідний адміністративний і виробничий персонал; відомості про самого підприємця і його партнерів.

Виробничий план: зміст технологічного і виробничого процесів; передбачувані субпідрядники і партнери; вартість основних виробничих фондів; номенклатура і обсяг випуску продукції; перелік матеріалів, постачальники сировини.

План маркетингу: передбачувані ціни на продукцію; можливі канали збуту; реклама продукції; прогноз нових видів виробів, цільові показники.

Організаційний план: форма власності; відомості про партнерів (пайовиків); міра відповідальності партнерів; склад керівних органів; організаційна структура фірми, розподіл обов'язків і функцій.

Фінансовий план: план доходів і витрат; грошові надходження і платежі; балансовий план; точка самоокупності; основні джерела грошових коштів, порядок використання доходів.

Оцінка ризику: слабкі сторони підприємства; ймовірність появи нових технологій; альтернативні стратегії; надійність партнерів і постачальників.

Додатки: перелік основних документів.

У російському малому і великому підприємництві в останні роки значно розширилася практика складання бізнес-планів з урахуванням специфіки нових ринкових відносин. Наведемо для прикладу основні показники бізнес-планів, що розробляються на підприємствах Новосибірської області:

• найменування інвестиційного проекту та його стислий опис;

• мету проекту та терміни його реалізації;

• термін окупності інвестицій;

• очікувані результати від реалізації проекту (приріст виробництва продукції і прибутку, зростання експорту, підвищення якісних характеристик);

• передбачувана вартість проекту (загальна вартість, у тому числі залучення коштів з обласного бюджету);

• гранично мінімальний термін кредиту;

• форма гарантії повернення позики (заставу землі, нерухомість, обладнання, страховка);

• план інвестицій і термін повернення позики по місяцях року;

• основні ринки збуту продукції і конкуренти;

• результати реалізації проекту (нові робочі місця, закупівля технології, обладнання);

• структура собівартості за основними статтями витрат.

Наявність типового змісту бізнес-плану розширює межі його застосування не тільки на великих, але і на малих підприємствах. Разом з тим слід мати на увазі, що чинне російське законодавство не закріплює не тільки форми і порядок бізнес-планування, а й саму обов'язковість розробки таких планів [1]

Основні етапи складання бізнес-плану.

В даний час ні в Росії, ні за кордоном не існує якоїсь універсальної послідовності, якої слід було б дотримуватися при складанні бізнес-плану: занадто багато чого залежить від специфіки конкретного проекту (вид діяльності підприємства, його географічне розташування, досвід роботи на ринку, забезпеченість виробничими потужностями, асортимент продукції, що випускається, особливості оподаткування, та ін.)

Інакше кажучи, ніхто не буде стверджувати, що в першу чергу треба скласти, наприклад, виробничий план, і лише після нього - фінансовий, або навпаки. У будь-якому випадку, доведеться по черзі пройти всі розділи бізнес-плану, причому в більшості випадків зробити це потрібно буде кілька разів.

Тим не менш, основні етапи складання бізнес-плану виділити можна [3].

1. Оглядовий розділ (резюме)

Резюме є короткий огляд бізнес-плану.

Резюме має включати наступну інформацію:

- Найменування проекту;

- Характеристика організації, що звертається за наданням засобів:

• найменування

• організаційно-правова форма

• форма власності

• середньооблікова чисельність

• статутний фонд

• оборот за останній рік

• точну поштову адресу, телефон

• банківські реквізити (у т.ч. рублевий, валютний, депозитний рахунки)

• прізвище, ім'я, по батькові, вік і кваліфікація керівника проекту.

-Опис проекту, особливо виділивши, чи йде мова про початок роботи "з нуля" або про розширення існуючої справи; - опис підприємства, його специфічних рис, основні етапи в його розвитку;

- Короткі відомості про кваліфікацію управлінського персоналу, якими особливостями, стосовно справжнього проекту, має управлінський персонал, які частки участі управлінського персоналу в капіталі підприємства;

- Опис ситуації на ринку (вітчизняному та зарубіжному) і в галузі;

- Перевага продукції або послуг підприємства, власні ресурси компанії і її поточний фінансовий стан;

- Довгострокові і короткострокові цілі проекту, якого зростання можна чекати, які доходи передбачається отримати, за який період часу;

- Тактичний план, короткий виклад того, як будуть досягатися поставлені цілі;

- Ступінь узгодження проекту з федеральними, регіональними та галузевими пріоритетами;

- Потреба в інвестиціях, напрями їх використання, передбачувані джерела фінансування, як вони будуть повертатися (погашатися) інвесторам;

- Якщо заявник є фізичною особою, то інвестор повинен знати, яким майном він володіє;

- Наявність ліцензій, сертифікатів, дозволів і т.д.;

- Ключові економічні показники ефективності проекту;

- Можливі ризики і система страховок.

У разі необхідності (можливості) залучення іноземних інвесторів резюме складається як російською, так і англійською мовами. У резюме також відбивається ступінь конфіденційності викладеної в бізнес-плані інформації.

2. Опис підприємства

У цьому розділі необхідно охарактеризувати підприємство, звернувши увагу на його відмінності від інших компаній, присутніх на ринку [4]:

- Цілі і завдання на найближчий період і на перспективу;

- Перелік основних власників, роль кожного з них у заснуванні та діяльності підприємства;

- Події, що вплинули на розвиток підприємства;

- Фінансування підприємства у минулому і в даний час;

- Організаційна структура і кадровий склад;

- Тенденції в збуті продукції (послуг) найближчим часом і в перспективі;

- Основні досягнення підприємства;

- Показники фінансової ефективності підприємства за останні три роки;

- Які переваги підприємства;

- Які потреби замовників забезпечує підприємство;

- Обсяг ринку продукції або послуг, що надаються підприємством;

- Яка частка підприємства на ринку і які тенденції;

- Які можливості реклами;

- Сезонність;

- Як збільшити частку підприємства на ринку;

- Використовувані ноу-хау;

- Територіальне розташування клієнтів;

- Основні конкуренти і їх сильні сторони;

- Рівень технології;

- Аналіз витрат;

- З якими проблемами стикається підприємство;

- Аналіз сильних і слабких сторін підприємства (якість продукції та послуг, можливості збуту, рівень виробничих витрат, кваліфікація, досвід персоналу, рівень технології, умови поставок матеріалів або комплектуючих, рівень менеджменту).

- Географічне положення підприємства;

- Найближчі транспортні магістралі.

3. Опис продукції (послуг)

У цьому розділі наводиться докладна характеристика виробленої підприємством продукції або послуг, проводиться порівняння її з продукцією конкурентів, аналізуються плани розвитку виробництва [4].

Характеристика продукції:

- Функціональне призначення продукції, для яких цілей вона призначена;

- Приклади використання продукції;

- Вартість в залежності від обсягів виробництва;

- Технологічність;

- Універсальність;

- Відповідність продукції прийнятим стандартам;

- На якій стадії знаходиться продукт в даний час (ідея, робочий проект, дослідний зразок, серійне виробництво тощо);

- Вимоги до контролю якості;

- Вимоги до підготовки користувачів;

- Вимоги до гарантійного і післягарантійного обслуговування;

- Чи є можливості для подальшого розвитку продукту;

- Патентно-ліцензійна захист.

Аналіз продукції конкурентів, що є на ринку:

- Опис функціональних і споживчих властивостей конкуруючих продуктів;

- Чому продукти конкурентів користуються певним попитом;

- Принципи ціноутворення конкурентів;

- Способи стимулювання збуту, використовувані конкурентами.

Дослідження та розробки:

- Цілі та опис планованих НДДКР;

- Існуючі технологічні ризики;

- Технологічний стан конкурентів, можливість їх технологічних досягнень впливати або вплинути в майбутньому на діяльність підприємства;

- Опис концепції розвитку продукту наступних поколінь. Фінансування:

- Прийнята концепція ціноутворення;

- Оптимальні розміри замовлень і форми оплати;

- Умови придбання сировини, матеріалів і комплектуючих;

- Рівень запасів;

- Виробнича кооперація.

4. Аналіз ринку

У цьому розділі має бути показано, що продукція або послуги мають ринок збуту, а також можливість підприємства добитися успіху на цьому ринку; необхідно показати витрати у зв'язку з виходом на ринок і можливі ризики [4].

Характеристика ринку:

- Розміри ринку (регіон, РФ, СНД, світовий ринок);

- Рівень і тенденції розвитку ринку;

- Динаміка цін на ринку за останні 5 років;

- Специфічні особливості ринку, наприклад, труднощі доступу до операцій на ринку;

- Незалежні прогнози щодо розвитку ринку в майбутньому;

- Передбачувана частка ринку, яку займе продукція підприємства;

- Плани щодо зарубіжних ринків; експортний потенціал;

- Особливі цілі на ринку.

Характеристика споживачів продукції:

-Тип споживача (покупці, виробники, одиничні самостійні споживачі і т.п.);

- Їх географічне розташування;

- Їхню думку про продукції.

Стратегія просування продукції на ринок:

- Розрахунок та обгрунтування ціни. цінова політика;

- Система розподілу (продажу) в даний час і в перспективі;

- Реклама;

- Стимулювання збуту;

- Сервісне і гарантійне обслуговування;

- Зв'язки з громадськістю.

Характеристика конкурентів:

- Перелік підприємств - основних конкурентів;

- Їх сильні і слабкі сторони;

- Їх фінансове становище;

- Рівень технології;

- Питома вага в обороті ринку;

- Використовувані конкурентами стратегії маркетингу;

- Можлива реакція конкурентів.

5. Виробничий план

Цей розділ повинен докладним чином описувати шлях, за допомогою якого підприємство планує ефективно проводити продукцію або послуги і поставляти їх споживачеві. Необхідно відобразити всі етапи підготовчого періоду в календарному плані (мережному графіку). Календарний план виконання робіт в рамках проекту повинен включати прогноз термінів дій (заходів) і потреби у фінансових ресурсах для його реалізації.

Опис технологічного процесу має відобразити [4]:

- Забезпеченість сировиною, обладнанням, комплектуючими, енергією;

- Потреба і умови придбання технологічного та іншого обладнання;

- Потреба в ділянках землі, будівлях і спорудах, комунікаціях;

- Потреба і умови поставки сировини, матеріалів, комплектуючих, виробничих послуг, контроль якості і дисципліни постачань;

- Вимоги до джерел енергії та їх доступність;

- Вимоги до підготовки виробництва;

- Можливості вдосконалення технології виробництва;

- Вимоги до контролю якості на всіх етапах виробництва продукції.

Вимоги до кваліфікації та наявність необхідного персоналу:

- Адміністративний персонал;

- Інженерно-технічний персонал;

- Виробничий персонал;

- Умови оплати та стимулювання;

- Умови праці;

- Структура і склад підрозділів;

- Навчання персоналу;

- Передбачувані зміни в структурі персоналу в міру розвитку підприємства.

6. План збуту

План збуту повинен відображати стратегію продажів компанії в різні часові періоди і показувати:

- Ціну продукції;

- Методи ціноутворення і встановлення гарантійного терміну;

- Схему реалізації продукції (з авансом, в кредит, на експорт);

- Розміри знижок;

- Час на збут;

- Рівень запасів;

- Відсоток втрат;

- Умови оплати (за фактом, з передоплатою, в кредит);

- Час затримки платежу.

7. Фінансовий план

Цей розділ бізнес-плану повинен дати можливість оцінити здатність проекту забезпечувати надходження грошових коштів в обсязі, достатньому для обслуговування боргу (або виплати дивідендів, коли мова йде про інвестиції) [4].

Слід докладним чином описати потребу у фінансових ресурсах, передбачувані джерела і схеми фінансування, відповідальність позичальників і систему гарантій. Особливе значення слід приділити опису поточного і прогнозованого стану навколишнього економічного середовища. Повинні бути відображені важкопрогнозованим чинники, їх альтернативні значення для різних варіантів розвитку подій.

Потрібна чітка розбивка витрат за проектом і використання коштів.

Повинні бути описані умови всіх інших відносяться до проекту або вже знаходяться на балансі кредитів. Необхідно чітко показати, як і ким (самим підприємством або незалежним підрядчиком) складався кошторис витрат; передбачувана ступінь чіткості кошторису. Повинні бути описані умови, оцінки і припущення, базуючись на яких, розраховувалися фінансові результати проекту.

Необхідно відобразити (помісячно, поквартально, по роках):

- Зміна курсу рубля до долара;

- Перелік і ставки податків;

- Рублеву інфляцію (можливий різний відсоток, в залежності від об'єкта);

- Формування капіталу за рахунок власних коштів, кредитів випуску акцій і т.д.

- Порядок виплати позик, відсотків за ними і т.д.

Зазвичай фінансовий розділ бізнес-плану представлений трьома основними документами:

- Звітом про прибутки і збитки (показує операційну діяльність підприємства по періодах);

- Планом руху грошових коштів (Кеш-Фло);

- Балансової відомістю (фінансовий стан підприємства в певний момент часу).

При необхідності може бути представлений графік погашення кредитів та сплати відсотків; відомості про оборотному капіталі з зазначенням змін і вихідних посилок протягом терміну кредиту; передбачуваний графік сплати податків.

На додаток до цього додаються розрахунки основних показників платоспроможності та ліквідності, а також прогнозовані показники ефективності проекту.

Терміни прогнозів повинні збігатися (як мінімум) з термінами кредиту / інвестицій, які запрошуються за проектом.

Показники ефективності проекту [4]

Чиста поточна вартість (ЧДД); інші назви: чиста приведена вартість, чистий наведений дохід. Net Present Value (NPV).

Індекс прибутковості (ІД); інші назви: індекс прибутковості, Profitabily Index (PI)

внутрішня норма прибутковості (ВНД); інші назви: внутрішня норма рентабельності, повернення інвестицій, Internal Rate of Return (IRR).

Термін окупності дисконтований (Discounted payback period; (PBP) міс.)

Показники різних видів ефективності відносяться до різних економічних суб'єктів:

- Показники суспільної ефективності - до суспільства в цілому;

- Показники комерційної ефективності проекту - до реального чи абстрактному юридичній або фізичній особі, яка здійснює проект цілком за свій рахунок;

- Показники ефективності участі підприємства у проекті - до цього підприємства;

- Показники ефективності інвестування в акції підприємства - до акціонерів підприємств - учасників проекту;

- Показники ефективності для структур вищого рівня - до цих структур;

- Показники бюджетної ефективності - до бюджетів всіх рівнів.

Для оцінки ефективності ІП використовуються наступні основні показники, які визначають на основі грошових потоків проекту та його учасника: чистий дохід, чистий дисконтований дохід, внутрішня норма прибутковості, потреба в додатковому фінансуванні, індекси прибутковості витрат та інвестицій, термін окупності.

Чистим доходом (ЧД; Net Value - NV) називається накопичений ефект (сальдо грошового потоку) за розрахунковий період:

де Фт ефект (сальдо) грошового потоку на т-му кроці, а сума поширюється на всі кроки в розрахунковому періоді.

Найважливішим показником ефективності проекту є чистий дисконтований дохід (ЧДД; інтегральний ефект; Net Present Value - NPV) - накопичений дисконтований ефект за розрахунковий період. ЧДД залежить від норми дисконту Е і розраховується за формулою:

де α т коефіцієнт дісконтірованія.ЧД і ЧДД характеризують перевищення сумарних грошових надходжень над сумарними витратами для даного проекту відповідно без урахування і з урахуванням нерівноцінності їх різночасності. Їх різниця (ЧД - ЧДД), яка, як правило, позитивна, нерідко називають дисконтом проекту, але її не треба змішувати з нормою дисконту.

Для визнання проекту ефективним, з точки зору інвестора, необхідно, щоб його ЧДД був позитивним; при порівнянні альтернативних проектів перевага повинна віддаватися проекту з великим значенням ЧДД (за умови, що він позитивний).

Наступний показник виникає, коли ЧДД проекту розглядається як функція від норми дисконту Є.

Внутрішньою нормою прибутковості (ВНД, внутрішньою нормою дисконту; внутрішньою нормою рентабельності; Internal Rate of Return - IRR) зазвичай називають таке позитивне число Е ', що при нормі дисконту Е = Е' чистий дисконтований дохід проекту звертається до 0.

Недолік визначеної таким чином ВНД полягає в тому, що рівняння ЧДД (Е) = 0 необов'язково має один позитивний корінь. Воно може взагалі не мати коріння або мати кілька позитивних коренів. Тоді внутрішньої норми прибутковості не існує.

Для того щоб уникнути цих труднощів, краще визначати ВНД інакше: ВНД - це позитивне число Е 'таке, що ЧДД,:

при нормі дисконту Е = Е 'звертається до 0;

при всіх Е> Е 'негативний;

при всіх 0 <Е '<Е позитивний.

Визначена таким чином ВНД, якщо тільки вона існує, завжди єдина.

Для оцінки ефективності проекту значення ВНД необхідно зіставляти з нормою дисконту Є. Проекти, у яких ВНД> Е, мають позитивне ЧДД і тому ефективні, ті, у яких ВНД <Е, мають негативне ЧДД і тому неефективні.

Терміном окупності ("простим" строком окупності; payback period) називається тривалість найменшого періоду, після закінчення якого поточний чистий дохід в поточних або дефлірованний цінах стає і надалі залишається невід'ємним.

Термін окупності відповідно до завдання на розрахунок ефективності може обчислюватися або від базового моменту часу, або від початку здійснення інвестицій, або від моменту введення в експлуатацію основних фондів створюваного підприємства. При оцінці ефективності він, як правило, виступає лише як обмеження.

Терміном окупності з урахуванням дисконтування називається тривалість найменшого періоду, після закінчення якого поточний чистий дисконтований дохід стає і надалі залишається невід'ємним.

Потреба в додатковому фінансуванні (ПФ) - максимальне значення абсолютної величини негативного накопиченого сальдо від інвестиційної та операційної діяльності. Даний показник відображає мінімальний обсяг зовнішнього фінансування проекту, необхідний для забезпечення його фінансової реалізованості. Тому ПФ називається ще капіталом ризику.

Потреба в додатковому фінансуванні з урахуванням дисконту (ДПФ) - максимальне значення абсолютної величини негативного накопиченого дисконтованого сальдо від інвестиційної та операційної діяльності (див. нижче). Величина ДПФ показує мінімальний дисконтований обсяг зовнішнього фінансування проекту, необхідний для забезпечення його фінансової реалізованості.

Індекси дохідності (profitability indexes) характеризують (відносну) "віддачу проекту" на вкладені в нього кошти. Вони можуть обчислюватися як для дисконтованих, так і для недисконтована грошових потоків. При оцінці ефективності часто використовуються:

• індекс прибутковості витрат - відношення суми грошових приток (накопичених надходжень) до суми грошових відтоків (накопиченим витрат);

• індекс прибутковості дисконтованих витрат - відношення суми дисконтованих грошових приток до суми дисконтованих грошових відтоків;

• індекс прибутковості інвестицій (ВД) - збільшене на I одиницю ставлення ЧД до накопиченого обсягу інвестицій;

• індекс прибутковості дисконтованих інвестицій (ІДЦ) - збільшене на одиницю ставлення ЧДД до накопиченого дисконтованого обсягу інвестицій.

При розрахунку ІД і ІДЦ можуть враховуватися або всі капіталовкладення за розрахунковий період, включаючи вкладення в заміщення вибувають основних фондів, або тільки початкові капіталовкладення, здійснювані до введення підприємства в експлуатацію (відповідні показники будуть, звичайно, мати різні значення).

Індекси прибутковості витрат та інвестицій перевищують 1, якщо для цього потоку ЧД позитивний. Індекси прибутковості дисконтованих витрат і інвестицій перевищують 1, якщо для цього потоку ЧДД позитивний.

Необхідні умови ефективності інвестиційних проектів [4].

Для того щоб проект міг бути визнаний ефективним, необхідно виконання якого-небудь з наступних умов:

1. ЧДД> 0.

2. ВНД> Е за умови, що ВНД цього проекту існує.

3. ІД> 1,0.

4. Термін окупності з урахуванням дисконтування Тд <Т.

При цьому якщо виконана умова 2, інші умови також будуть виконуватися, якщо ж виконано будь-яке з умов 1, 3, 4, то будуть виконані і інші з цих умов (хоча ВНД проекту може і не існувати).

Розрахунки показників ефективності проекту. Всі розрахунки показників ефективності рекомендується виконувати з грошових коштів [П (t)] і відтоки або виплати грошових коштів [О (t)] в кожному періоді (t) реалізації проекту. Дисконтування служить для приведення різночасних економічних показників до якого-небудь одного моменту часу; зазвичай до початкового періоду.

Сума надходжень (II (t)), використовувана в процесі розрахунків за критеріями КЕШ-ФЛО, формується шляхом підсумовування наступних статей [4]:

Надходження від збуту продукції (послуг)

Надходження від інших видів діяльності

Надходження від реалізації активів

Доходи за банківськими вкладами

Сума виплат (0 (t)), формується аналогічним чином і включає в себе:

Прямі виробничі витрати, крім амортизації

Витрати на заробітну плату

Виплати на інші види діяльності

Загальні витрати

Податки

Витрати на придбання активів

Інші некапіталізіруемие витрати підготовчого періоду

Виплати% за кредитами

Банківські вклади

Різниця між припливом і відтоком грошових коштів у кожному періоді (t) називається потоком реальних грошей Ф (t) або Кеш Фло (Cash Flow). Значення II (t) і О (t) для кожного місяця діляться на відповідний коефіцієнт дисконтування Емес:

де Е рік - річна ставка дисконтування в%.

Продисконтовані П (t) (DПI (t)) і 0 (t) (DО (t)) для конкретного періоду (місяця) обчислюються за формулами:

де t - порядковий номер місяця проекту.

Чиста поточна вартість (ЧДД) визначається як сума поточних ефектів за весь розрахунковий період, приведена до початкового кроку, чи як перевищення інтегральних результатів над інтегральними витратами.

Величина ЧДД для постійної норми дисконту обчислюється за формулою:

де DПt - продисконтовані надходження, що отримуються на t-му кроці розрахунку,

DOt - продисконтовані витрати, здійснювані на тому ж кроці

Т - горизонт розрахунку (число прогнозів)

Ефект досягається на t-му кроці:

Якщо ЧДД проекту позитивний, проект є ефективним (при даній нормі дисконту). Чим більше ЧДД, тим ефективніше проект.

Індекс прибутковості (ІД) являє собою відношення суми наведених ефектів до величини капіталовкладень. Якщо ІД> 1, проект ефективний, якщо ІД <1 - неефективний.

де DIIt - продисконтовані надходження, що отримуються на t-му кроці розрахунку,

DOt - витрати, здійснювані на тому ж кроці

Т - горизонт розрахунку (число прогнозів)

Внутрішня норма прибутковості (ВНД) являє собою ту норму дисконту (ЕВН), при якій величина приведених ефектів дорівнює приведеним капіталовкладенням. Отримана в процесі розрахунку ВНД порівнюється з необхідної інвестором нормою доходу на капітал. Вона повинна бути більше, ніж у випадку безризикового вкладення капітала.Срок окупності - мінімальний часовий інтервал, за межами якого інтегральний ефект стає і надалі залишається невід'ємним. Інакше, - це період (у місяцях, кварталах, роках), починаючи з якого вкладення і витрати, пов'язані з інвестиційним проектом, покриваються сумарними результатами його здійснення.

Термін окупності з урахуванням дисконтування розраховується за умови виконання рівності:

Ставка дисконтування звичайно приймається на рівні доходів, які можуть бути отримані в результаті практично безризикового вкладення капіталу.

8. Аналіз чутливості проекту

Необхідно проаналізувати стійкість проекту до можливих змін як економічної ситуації в цілому (зміна структури і темпів інфляції, збільшення строків затримки платежів), так і внутрішніх показників проекту (зміна обсягів збуту, ціни продукції).

Ступінь стійкості проекту по відношенню до можливих змін умов реалізації може бути охарактеризована показниками кордонів беззбитковості (граничних рівнів) обсягів виробництва, цін виробленої продукції та інших параметрів. Ці та їм подібні показники по суті відповідають сценаріями, які передбачають відповідне зниження обсягів реалізації, цін реалізованої продукції і т. д., але вони не є показниками ефективності самого проекту. Кордон беззбитковості (граничний рівень) параметра проекту для деякого кроку розрахункового періоду визначається як такий коефіцієнт до значення параметра, при застосуванні якого чистий прибуток учасника на цьому кроці стає нульовим [4].

Найбільш часто межа беззбитковості визначається для обсягу виробництва. Вона розраховується тільки в період експлуатації підприємства і носить назву рівня беззбитковості (точки беззбитковості, break-even point). Рівнем беззбитковості називається відношення "беззбиткового" обсягу УБ продажів (тобто обсягу, якому відповідають нульовий прибуток і нульові збитки) на деякому кроці т до проектного. При визначенні цього показника приймається, що повні поточні витрати виробництва продукції на кроці т можуть бути розділені на умовно-постійні не залежать від обсягу виробництва, та умовно-змінні, що змінюються прямо пропорційно до обсягів виробництва.

Рівень беззбитковості може визначатися також і для ціни продукції, або, наприклад, для ціни основного використовуваного у виробництві сировини.

9. Екологічна і нормативна інформація

У бізнес-плані має бути досить відомостей щодо екологічних аспектів проекту, щоб можна було оцінити його екологічні наслідки, в т.ч. [4]:

- Місцезнаходження об'єктів проекту;

- Використання землі відведеної під об'єкт в минулому і в даний час;

- Опис будівельних робіт або фізичних змін, пов'язаних з проектом;

- Запропоновані заходи щодо пом'якшення впливу на навколишнє середовище або її поліпшення;

- Заява про розподіл обов'язків при будь-якому забрудненні та / або відповідальності за нього;

- Розміри штрафів за забруднення навколишнього середовища;

- Будь-які заяви підприємства про його екологічної політики.

Слід дати опис поширюються на проект загальнодержавних, регіональних та місцевих вимог, пов'язаних із захистом навколишнього середовища, охороною здоров'я персоналу та забезпеченням техніки безпеки.

Інвестор повинен оцінити нормативну базу реалізації пропонованого проекту. Необхідно висвітлити такі аспекти:

- Які урядові ліцензії або дозволу будуть потрібні для виконання проекту; яким чином підприємство має намір їх отримати і скільки на це буде потрібно часу;

- Який характер ввізних тарифів і квот;

- Наявність обмежень на імпорт на ринках збуту за кордоном;

- Структура тарифів на комунальні послуги;

- Специфічні аспекти ціноутворення.

10. Програми

У додатки включаються документи, які можуть служити підтвердженням або більш докладним поясненням відомостей, представлених в бізнес-плані. До числа обов'язкових належать такі:

- Біографії керівників підприємства або проекту, що підтверджують їх компетенцію і досвід роботи;

- Результати маркетингових досліджень;

- Висновки аудиторів (включаючи аналітичну частину);

- Докладні технічні характеристики продукції;

- Гарантійні листи або контракти з постачальниками і споживачами продукції;

- Договори оренди, найму, ліцензійні угоди;

- Висновки служб державного нагляду з питань екології та безпеки, санітарно-епідеміологічних служб;

- Статті з журналів і газет про діяльність підприємства;

- Відгуки авторитетних організацій.

Можливо також надання в якості додатку до бізнес-плану:

- Фотографій або відеоролика зразків продукції;

- Копій авторських свідоцтв, патентів;

- Плану підприємства;

- Сертифікатів (ТУ тощо) на продукцію [4].

1.3 Ризики при розробці бізнес-плану

Як відомо, навіть найкращий план не дає сам по собі гарантії успіху. Його треба вміти втілити в життя. І тут особливе значення набуває врахування всіх можливих ризиків, які можуть виникнути при реалізації проекту зараз або в перспективі. Грамотний і точний аналіз проектних ризиків, відбитий в бізнес-плані на етапі попередніх переговорів з інвесторами, говорить про компетентність ініціатора проекту та надає благотворний вплив на результати подальших переговорів.

Мала передбачуваність економічної ситуації в Росії вимагає постійного врахування динаміки ринкових змін. З цією метою проводиться кількісна та якісна оцінка ступеня ризику. За допомогою якісного аналізу виявляються фактори ризику, етапи робіт, при виконанні яких ризик може виникати, а це саме по собі складне завдання. Кількісний аналіз дозволяє визначати величину ризику за допомогою різного методичного інструментарію. Для зменшення ризику також використовуються відповідні аналітичні методи. Таким чином, в умовах перехідної економіки управління ризиком стає першочерговим завданням бізнес-планування.

Для будь-якого проекту або вже діючої фірми ризики означають ймовірність настання несприятливої ​​події, яка призводить до втрати частини ресурсів, недоотримання доходів або появи додаткових, незапланованих витрат. При підготовці цього розділу в бізнес-плані враховують можливі зміни на ринку і прогнозують зміни на перспективу, для чого призводять кількісний та якісний аналіз проектних ризиків [5].

При розробці бізнес-планів необхідно чітко уявляти, в якій області знаходяться ділові пропозиції компанії: в області ризикованих капіталовкладень з високою нормою прибутку і доходу - або в області невисокого ризику з невеликим прибутком. Але в будь-якому випадку інвестора більше всього цікавить гарантія повернення вкладеного капіталу, і це необхідно відобразити в плані.

У практиці підприємницької діяльності існує безліч ризиків. Передбачити всі, звичайно, неможливо, але найважливіші з них повинні знайти відображення у проекті. Основне завдання підприємця - визначити можливий ризик кількісно, ​​порівняти величину ризику і вибрати той варіант, який найбільше відповідає обраної підприємством стратегії ризику, - іншими словами, провести аналіз ризиків.

Такий аналіз починається з виявлення джерел і причин ризиків; при цьому важливо визначити, які джерела є переважаючими, щоб зосередити на них увагу.

За джерелом виникнення розрізняють ризики [5]:

• власне господарські;

• пов'язані з людським фактором;

• зумовлені природними явищами.

Через виникнення виділяють ризики:

• невизначеності майбутнього;

• непередбачуваності поведінки партнерів;

• браку інформації.

Комерційний ризик виникає в процесі реалізації товарів і послуг, вироблених або закуплених підприємцем. Витоки цього ризику - зниження обсягу реалізації внаслідок негативної зміни кон'юнктури ринку, підвищення закупівельної ціни товарів, зростання витрат обігу, втрати товару в процесі обігу.

Фінансовий ризик виникає у сфері відносин підприємства з банками та іншими кредиторами. Фінансовий ризик діяльності компанії визначається відношенням позикових коштів до власних. Чим вище цей показник, тим вище фінансовий ризик, оскільки обмеження, припинення кредитування або жорсткість умов кредиту тягне за собою зупинку виробництва через відсутність сировини, матеріалів і т. д. До фінансових ризиків можна віднести інфляційний ризик - ризик знецінення грошей при інфляції, ризик упущеної вигоди, ризик зниження прибутковості проекту. Ризик і дохідність у фінансовому менеджменті та аналізі розглядаються як дві взаємопов'язані категорії. Але на цьому схожість в управлінні ризиком з економічно розвиненими країнами кінчається. Концепція підприємницького і фінансового ризику полягає в тому, що перспективне рішення фінансового характеру має стохастичну природу, і ступінь його об'єктивності може залежати від безлічі факторів: точності прогнозованої динаміки грошового потоку, ціни джерел засобів, можливості їх отримання та ін

Виробничий ризик пов'язаний безпосередньо з виробництвом продукції і наданням послуг. Серед причин виникнення такого виду ризику - зниження розмірів виробництва, зростання матеріальних та інших витрат, сплата підвищених відсотків, податків і відрахувань, перспектива неотримання коштів за відвантажену продукцію, ризик повернення або відмови покупця від отриманої та оплаченої продукції, зростання витрат обігу, соціальні фактори.

Структура розділу бізнес-плану, в якому описуються ризики, може виглядати наступним чином [5].

• Виявлення всієї сукупності і типів ризиків - визначення питомої ваги кожного простого ризику, визначення ймовірностей появи ризику, підрахунок ризиків по кожному типу.

• Організаційні заходи з профілактики та нейтралізації ризиків.

Незважаючи на можливість отримання великих прибутків для закордонного капіталу в російських умовах, інвесторів знаходиться небагато, саме з-за високого ступеня ризику вкладення коштів. Але й знизити ступінь ризику стороннім учасникам не представляється можливим. Ця внутрішня російська проблема, від успішного вирішення якої може залежати ефективність розвитку вітчизняної економіки, входження нашої країни у світове співтовариство.

І питання полягає не стільки в тому, щоб навчитися "цивілізованому" управлінню ризиками, скільки у визначенні самих ризиків, що, очевидно, має вийти краще у вітчизняних економістів, самих підприємців. Важливо зуміти "передбачити всі типи ризиків, з якими можливе зіткнутися, джерела цих ризиків та момент їх виникнення", і вже потім розробити відповідні заходи для їх зниження.

Російське підприємництво характеризується не тільки високим ступенем ризиковості, але і "асортиментом" ризиків, що робить сам бізнес малопередбачуваним, а значить рішення даної проблеми - "архіважливої". Відповідно до загальноприйнятої класифікації ризики прийнято ділити на внутрішні і зовнішні.

До внутрішніх відносять ризики, пов'язані з діяльністю фірми, її напрямком, особливостями організаційної побудови і системи управління. До зовнішніх зараховують ризики, які не залежать безпосередньо від діяльності підприємства та обумовлюються що склалася в суспільстві економічною ситуацією або іншими чинниками, на неї впливають. При цьому причини ризику можуть мати як об'єктивний, так і суб'єктивний характер.

Поняття ризику може бути визначено, як імовірність неотримання або недоотримання прибутку. Визначення ж ризику як імовірності "відмінності реальних доходів від прогнозованих" представляється не зовсім коректним, тому що в цьому випадку втрачає свій сенс поняття «управління ризиком». Будь-який ризик може і повинен бути спрогнозований, по можливості повинні бути враховані всі чинники впливу на втрату частини прибутку, але не усі вони піддаються впливу на них з точки зору керуючої діяльності [5].

Управління ризиком передбачає з найбільшою точністю прогнозування ймовірності втрати доходів, він повинен також включати в себе забезпечення заходів щодо його зменшення, а не піддаються впливу ризики можуть підлягати страхуванню. Управління ризиком вимагає, перш за все, високопрофесійної аналітичної та прогностичної процедури, а саме:

- Аналіз ризиків включає в себе встановлення самих факторів ризику та причин його виникнення як передумов, в силу яких ці ​​фактори можуть ставати реальністю;

- Визначення сутності ризику, його величини та ймовірності настання;

- Знаходження форм і методів зниження ризику або його компенсації.

До факторів зовнішнього впливу можуть бути віднесені економічні складові: рівень інфляції, безробіття, купівельна спроможність населення, стійкість кредитної системи та ін Сюди також можуть бути зараховані політичні фактори, оскільки вони впливають на економічну сферу суспільства. Правомірним можна вважати і включення в розряд зовнішніх факторів: рівень загальної політичної та законодавчої стабільності, останні, як показує практика, сьогодні набувають надзвичайно сильний вплив на російську економіку.

Крім цього, в кожному окремому випадку підприємство для себе виділяє інші фактори, які можуть бути пов'язані з необхідністю забезпечення природними ресурсами, з розвитком науково-технічної сфери, соціальними, демографічними та навіть кліматичними факторами. Зовнішні чинники також об'єднують ціле коло питань безпосередньої взаємодії з постачальниками сировини і споживачами товарів, пов'язаних з численними проблемами на ринку, зумовленими самої включеністю в ринкові відносини.

Внутрішні чинники - це питання недосконалості організаційної побудови фірми і її системи управління, пов'язані зі специфікою підприємницької діяльності, людським фактором. Звичайно, говорити про суворе поділі чинників зовнішнього і внутрішнього впливу складно - в силу їх взаємообумовленості, але така класифікація все ж дозволяє виділити ті з них, на які фірма має можливості впливу в процесі своєї життєдіяльності.

Встановити фактори - важливо, але це ще далеко не все, необхідно проаналізувати причини, в силу яких вони стають величиною реального впливу. Наприклад, причиною зриву договору про постачання сировини, що має право бути зараховане до зовнішніх чинників, може найбільшою мірою виявитися некомпетентність відповідного співробітника фірми, але в такому випадку це вже фактор внутрішнього впливу.

Далі, сутність зриву договору про постачання сировини зводиться до можливих втрат, які можуть вимірюватися у грошових одиницях, ймовірність ж його настання може коливатися в межах від 0 до 1 і визначатися за допомогою спеціальних економіко-математичних методів.

Говорячи про форми і методи зниження або компенсації ризику, припускають знаходження можливості його запобігання або зменшення його негативного впливу на діяльність фірми.

У зарубіжній практиці самі ризики (принаймні, в своїй більшості) досконально вивчені та класифіковані, що ж до причин їх виникнення, в цьому випадку проявляється специфіка економічних відносин, обумовлена ​​в свою чергу особливостями політичного, соціо-культурного, історичного розвитку.

Для Росії характерне здійснення економічних перетворень на стику двох парадигм, прихильники яких вільно чи мимоволі в своїх діях керуються відповідними принципами і стають свого роду факторами зовнішнього і внутрішнього впливу на ефективність діяльності фірми. Усунення їх у повній мірі в найближчому майбутньому не представляється можливим з об'єктивних причин, але їх зниження в рамках конкретного підприємства реально і вельми актуально [5].

Зменшення ж зовнішнього впливу такого роду факторів та причин їх виникнення, звичайно, не менш значуще і може здійснюватися як економічними, так і організаційними заходами. До них слід віднести процеси загальної реорганізації економічної сфери, включаючи приватизацію підприємств раніше перебувають у державній власності, а також утворення холдингових структур, в рамках яких стає можливим знижувати зовнішній вплив і здійснювати більш чітке організаційне побудова і управління.

Управління ризиком в першу чергу покликане вирішувати питання зменшення впливу внутрішніх ризиків, і, по суті, цю мету переслідує саме бізнес-планування. Мінімізація внутрішніх ризиків передбачає [5]:

- Забезпечення платоспроможності підприємства на будь-якій стадії його розвитку і найменшої залежності від впливу зовнішніх факторів;

- Пов'язування всіх стадій виробничого процесу і налагодження надійного його забезпечення;

- Організацію реалізації виробленої продукції та отримання доходів;

- Економію коштів на фінансовому забезпеченні виробництва, збільшення його рентабельності і скорочення термінів окупності, зростання в цілому прибутковості діяльності;

- Оптимізацію організаційної побудови і системи управління.

Зниження впливу зовнішніх чинників, на які фірма не здатна надати безпосереднього впливу, може здійснюватися за допомогою прогнозів щодо ступеня їх впливу і розробки заходів по його зменшенню, вибору найменш ризикових шляхів розвитку.

Таким чином, управління з урахуванням ризику спрямоване на захист підприємництва від можливих збитків і мінімізацію витрат на приріст вартості капіталу. І саме холдингові структури виявляються здатними зменшувати вплив як внутрішніх, так і зовнішніх ризиків, забезпечувати стійкість комерційної діяльності.

Аналіз ризику передбачає виявлення його якісних і кількісних характеристик. При цьому кількісний аналіз дозволяє визначити його розміри, що також є складним завданням, звичайно розв'язуваної з використанням методів статистичного аналізу, аналізу доречності витрат, експертних оцінок, використання аналогів і ін Зменшення ж ризику вимагає вже інших аналітичних методів, таких як методи математичної статистики, економіко-математичного моделювання і т.п.

Необхідно відзначити, що сам ризик не завжди слід пов'язувати саме з втратою, "ризик також означає, що власник може отримати більше, ніж очікує". Ключовий для підприємницької діяльності можна вважати ідею про те, що "прибутковість і ризик змінюються в одному напрямку, тобто пропорційно один одному". І саме на цьому його властивості заснований так званий венчурний бізнес, що змушує підприємців сприймати його в позитивному ключі і вкладати в нього свої кошти. Від рівня ризику в ньому залежить і можливість отримання більшого прибутку, це свого роду компенсація ступеня ризикованості підприємства. [5]

Глава 2. Маркетинговий аналіз ринку СВТ

2.1 Опис галузі з переробки засобів обчислювальної техніки

Бізнес з переробки (або утилізації) засобів обчислювальної техніки завжди затребуваний, тому що ці кошти (найпоширеніші на сьогоднішній день з усіх СВТ - комп'ютери і пов'язана з ним техніка) - невід'ємна частина життя будь-якої людини. З урахуванням того фактора, що технології, особливо електронні, до яких СВТ і належать, розвиваються вкрай стрімко, навіть найбільш сучасний комп'ютер (або інше СВТ) швидко застаріває, буквально за 5-10 років. Тому СВТ часто змінюють. Але не завжди вдається продати застарілі запчастини від СВТ, а тому доводиться їх викидати. У цей момент потрібні підприємства з переробки СВТ.

Структура даного ринку однозначна - діяльність у даній сфері реалізують заводи з утилізації відходів або заводи вторсировини (з переробки металобрухту дорогоцінних металів). Причому, в основному ці підприємства спеціалізуються на переробці вторинної сировини дорогоцінних металів, тому як в будь-якому СВТ ці метали присутні у вигляді мікросхем, чіпів і т.д.

За розміром ринку - галузь послуг з переробки СВТ в Новосибірську невелика. Однак у масштабах Сибірського регіону та країни - галузь має безліч заводів. Це пов'язано з актуальною проблемою утилізації СВТ.

За масштабами конкуренції - конкуренція в масштабі міста.

По темпу зростання ринку і стадії, на якій знаходиться ринок - в даний час відмічено уповільнення зростання, у зв'язку зі світовою фінансовою кризою.

Число конкурентів та їх відносні розміри - на сьогоднішній день в м. Новосибірську існує близько 20 підприємств з утилізації відходів, і тільки 2 з них займаються переробкою СВТ: це ТОВ «ЦЕІС» (Центр Економічних інформаційних систем) і ТОВ «Золотий Клондайк».

Напрями і темпи технологічних змін - відбувається вдосконалення технологічних процесів у цій галузі. Однак підприємства на даний момент не можуть дозволити собі витрати на модернізацію.

Легкість входження в галузь і виходу з неї - в галузь потрапити можливо, але це пов'язане з труднощами, тому як галузь дуже специфічна, але її діяльність затребувана.

Високий ступінь завантаження потужностей є найбільш важливою умовою для досягнення низького рівня витрат.

У галузі здійснюються необхідні капіталовкладення.

2.2 Характеристика мети підприємства

Визначення бізнесу: «Ми пропонуємо нашим клієнтам якісно перероблене з СВТ вторсировину».

Ключова компетенція: «Ми використовуємо найкращі технології і обладнання. Наше устаткування і технології найсучасніші ».

Стратегічна спрямованість: «Ми хочемо увійти до групи лідерів у своєму регіоні».

На основі вищесказаного, головна місія підприємства буде визначена наступним чином: «Ми хочемо увійти до групи лідерів у своєму регіоні для максимального задоволення потреб наших клієнтів за рахунок якісної реалізації процесу переробки СВТ».

Для визначення стратегії поведінки ТОВ «Автоматизовані цифрові системи», необхідно сформувати основні цілі підприємства, з урахуванням сформульованої місії.

Ціль 1. Досягти збільшення обсягів наданих послуг до 550 млн. руб. на рік.

Ціль 2. Забезпечити гнучкість у задоволенні потреб ринку за рахунок: диверсифікації лінійки пропонованих товарів і послуг та впровадження нових технологій і устаткування.

Встановимо обмеження щодо досягнення намічених цілей:

• Збереження автономності та незалежності.

• Збереження престижу фірми, включаючи фінансовий та діловий авторитет.

• Дотримання законності та відмова від будь-яких незаконних методів досягнення поставлених цілей.

Загальна стратегія розвитку підприємства може бути охарактеризована як стратегія наступу. Всі інші цілі, поставлені перед компанією, - це, так чи інакше, цілі розвитку і росту.

Це означає, що в рамках запропонованої стратегії наступ, головним є боротьба за завоювання ринку вхід в першу десятку лідерів на цьому ринку, а також боротьба з основними конкурентами, що передбачає як посилення позицій на ринку, так і розвиток додаткових послуг.

Відповідно з основними цілями, визначимо стратегію ринкової поведінки ТОВ «Автоматизовані цифрові системи» як широку диференціацію.

Стратегічна мета: Широке охоплення ринку.

Основа конкурентоспроможності: Здатність запропонувати споживачеві щось відмінне від того, що пропонують конкуренти (найкраща якість обслуговування та переробки СВТ).

Акцент у виробництві: Прагнення до переваги.

Акцент у маркетингу: Вказувати на привабливі для споживачів властивості.

Опора стратегії: Зробити загальновідомими відмінності; упор на постійні удосконалення; використовувати інновації для випередження конкурентів; створювати позитивну репутацію і привабливий образ, що надаються.

Щоб домогтися успіху в реалізації стратегії диференціації, компанія повинна ретельно вивчати потреби та поведінку покупців і знати, що покупці вважають важливим, що, на їхню думку, є цінним і за що вони готові платити гроші.

Потім компанія повинна включити один, або може бути, кілька таких властивостей або характеристик, яким надають перевагу споживачами, в своє постійне пропозицію послуг, що надаються, щоб вони стали виразно і очевидно відмінними від конкурентів. Для того, щоб точно визначити потреби клієнтів, необхідно проведення маркетингових досліджень у цій області.

Конкурентна перевага виникне тоді, коли значна кількість покупців буде міцно прив'язане до індивідуальних властивостях і характеристиками підприємства.

Успішна стратегія диференціації дозволить назва підприємства:

отримати додаткову ціну за свої послуги;

збільшити обсяг виробництва;

домогтися прихильності покупців своєї торгової марки.

Після того, як визначено підхід до створення споживчої цінності, та отримання конкурентної переваги на основі диференціації, компанія ТОВ «Автоматизовані цифрові системи» повинна за прийнятну вартість надати створюють цінність властивості своїх послуг і продукції.

Прагнення здійснити диференціацію звичайно збільшує витрати. Прибуткова диференціація може бути досягнута, коли витрати на її досягнення менше надбавки до ціни, що створюється на ринку індивідуалізують властивістю, або коли невелика питома прибуток переміщається до зони більшого обсягу виробництва для підвищення валового прибутку. Ефективним повинно бути додаток таких додаткових індивідуалізують властивостей, які хоч і коштують недорого, але підсилюють задоволення споживача.

Успішна індивідуалізація:

• зводить бар'єри у формі прихильності споживачів і унікальності, які є нездоланною для тих, хто хоче вийти на цей ринок;

• зменшує ринкову владу покупців, оскільки продукція інших продавців для них менш приваблива;

• допомагає відобразити загрози з боку замінників.

Найбільш привабливими для ТОВ «Автоматизовані цифрові системи» будуть ті підходи до диференціації, які дрібним і новим конкурентам буде важко або занадто дорого скопіювати. Легко повторювані індивідуалізують якості не можуть створити стійкої конкурентоспроможності. Багаті ресурсами конкуренти можуть вчасно відтворити практично будь-яку послугу. Тому стійка диференціація повинна бути пов'язана з унікальним досвідом і глибокими знаннями, характерними для самої компанії. Як правило, диференціація приносить більш тривалу і більш прибуткову конкурентоспроможність, коли вона заснована на наступних факторах:

- Технічному виробництві;

- Якості продукції;

- Доступності послуги.

При реалізації ТОВ «Автоматизовані цифрові системи» стратегії диференціації можливі наступні пастки:

• прагнення диференціювати на основі того, що не знизить витрати покупця і, на його думку, не підвищить добробуту. Для уникнення цього фактора необхідно провести якісне і глибоке маркетингове дослідження для визначення потреб і думок споживачів;

• надмірна диференціація, в результаті якої ціна стане занадто високою в порівнянні з ціною конкурентів або якість послуг перевищить рівень потреб покупців. Для уникнення цієї пастки, перш ніж приступати до реалізації стратегії диференціації ТОВ «Автоматизовані цифрові системи» слід визначити ймовірний собівартість на індивідуальні послуги, передбачувані ціни на послуги та очікуваний прибуток;

• прагнення встановити дуже високу надбавку до ціни (чим вище надбавка, тим важче утримати покупців від переходу на більш дешеву продукцію і послуги конкурентів);

• ігнорування необхідності створення сигналів і упор виключно на фактичні властивості продукції, що забезпечують диференціацію;

• незнання чи нерозуміння того, що покупці розглядають як цінність.

Для реалізації стратегії диференціації ТОВ «Автоматизовані цифрові системи» слід забезпечити стратегічні важливі напрямки:

• Активні маркетингові заходи, в рамках яких повинні бути забезпечені наступні фактори:

• Організація публікацій рекламного характеру у спеціалізованих журналах, інтернеті, роздача рекламно-інформаційних листівок на підприємствах потенційних споживачів, участь у спеціалізованих конференціях.

• Організація тематичних публікацій.

Для успішного просування даного виду діяльності потрібно постійний і професійно організований аналіз потреб ринку, відстеження динаміки і вироблення рекомендацій щодо їх стимулювання.

Також необхідна постійна розробка та проведення маркетингових заходів, організація специфічної реклами та публікації.

Крім аналізу ринку потрібна розробка заходів щодо роботи з уже наявними клієнтами. Безсумнівно те, що у зв'язку з подібною принципової значимістю в прийнятій стратегії функції маркетингу, необхідно особливу фінансування цього напрямку, особливо на даній стадії життєвого циклу. Тому будуть потрібні певні інвестиції, спрямовані на фінансування маркетингових розробок, для забезпечення активного просування на регіональному ринку.

2.3 Аналіз поведінки конкурентів

Для оцінки впливу зовнішнього середовища аналізованої організації необхідно провести PEST-аналіз зовнішнього середовища - аналіз, що складається з аналізів політичної, економічної, соціальної та технологічної сфер (таблиця 1).

Табліца.1-PEST-аналіз зовнішнього середовища організації

Аналіз галузі наведено в таблиці 2.

Таблиця 2 Стратегічна важливість ключових економічних характеристик галузі

Далі проведемо розробку карти стратегічних груп (рисунок 1).

Рис.1-. Карти стратегічних груп

Найбільш високий пріоритет на локальному ринку мають фірми: «ЦЕІС», «Золотий Клондайк». Враховуючи специфіку діяльності підприємств з переробки СВТ, вихід на регіональний ринок пов'язаний з додатковими витратами на доставку брухту СВТ до місця переробки, якщо таке розташовується за межами міста.

Далі проведемо аналіз галузевого ринку для галузі з використанням моделі «п'яти сил конкуренції» М. Портера.

Метою галузевого аналізу є визначення привабливості галузі і окремих товарних ринків усередині галузі. Крім того, такий аналіз дозволяє зрозуміти структуру і динаміку галузі, характерні для неї можливості і існуючі загрози, визначити ключові фактори успіху галузі і з урахуванням цього розробляти стратегію поведінки підприємства на ринку.

Запропонована М. Портером модель аналізу конкуренції описує всіх учасників галузевого ринку і застосовується для аналізу структури галузі.

Основні показники аналізу галузі надання послуг по обслуговуванню автотранспортних засобів:

Реальний і потенційний розмір галузі - за експертними оцінками, реальний розмір становить близько 30 млрд. руб. на рік. Потенційний розмір галузі представляється значно вище, однак слід враховувати спад купівельної спроможності населення (а значить і зменшення кількості викинутої техніки), і можна визначити, що потенційний розмір галузі на 10-20% вище реального розміру.

Перспективи зростання галузі і стадії її життєвого циклу - перед галуззю з утилізації СВТ відкриті найширші перспективи. Переробка СВТ - це, в першу чергу, робота з дорогоцінними металами, які містяться в них у вигляді мікросхем, чіпів і т.д. На російський ринок з утилізації відходів входять нові виробники. Згідно зі статистикою, в 2005-2009 рр.. відбувається уповільнення зростання галузі з утилізації галузі. Стадію життєвого циклу галузі з переробки СВТ можна визначити як зростання, ближче до зрілості.

Структура і масштаби конкуренції - в галузі існує небагато конкуруючих фірм. У галузі присутні кілька різновидів підприємств з утилізації: великі заводи, які спеціалізуються на переробці в цілому, і малі підприємства, які спеціалізуються тільки на переробці СВТ.

Можливості появи нових конкурентів в галузі залежать від бар'єрів входу в галузь - перешкод, які необхідно подолати для організації бізнесу і успішної конкуренції в галузі. У досліджуваній галузі в якості таких бар'єрів можна виділити:

• Наближеність підприємства до основного джерела відпрацьованих СВТ (знаходження неподалік офісних будівель);

• Невисокі ціни на переробку 1 одиниці СВТ.

Вплив постачальників на галузь можна визначити як сильна, тому що від них залежить поставка нового обладнання та технологій з утилізації СВТ. Підвищення закупівельних цін веде до підвищення відпускних цін. Концентрація в галузі-постачальника вище, ніж у галузі-споживачі. Від компаній-постачальників виходить загроза прямої інтеграції в галузь-споживач.

Вплив покупців на галузь. За словами М. Портера, покупці не створені рівними. Покупці стають набагато могутніше в наступних випадках стосовно аналізованої галузі:

• коли вони здійснюють закупівлі у великих обсягах, що дозволяє їм вимагати зниження цін за одиницю послуги / товару;

• коли вони мають значну зацікавленість в економії коштів, оскільки купується ними асортиментна лінійка (бренд) послуг складає значну частину їх загальних витрат;

• коли вони мають низькі доходи. Чим нижче доходи покупців, тим швидше вони будуть шукати дешевших постачальників. Імовірність того, що багаті покупці виявляться дуже чутливими до цін, набагато менше.

Структура галузевих витрат - складається з собівартості надання послуг (заробітна плата працівників, амортизація обладнання, що використовується), собівартості використовуються в переробці матеріалів (різних реагентів і т.д.) і вартості постійних послуг (витрати на оренду, охорону, зв'язок і т.п. ).

Важливе завдання галузевого аналізу - з'ясувати, чи існує в галузі досвідчена крива. Передбачається, що якщо підприємство накопичує досвід виробництва продукції (надання послуг), то його реальні витрати без урахування інфляції будуть зменшуватися передбачуваними темпами: за подвоєння обсягу випуску додані витрати на одиницю продукції зменшуються на фіксований відсоток. Це теоретичне положення лежить в основі матрицю БКГ (Бостонської Консультаційної групи). Зниження витрат в досліджуваній галузі не завжди забезпечує конкурентні переваги, особливо при обслуговуванні дорогих і престижних автомобілів.

Система збуту продукції - в основному фірми надають свої послуги на постійному місці здійснення діяльності. Причому збут отриманих в процесі утилізації матеріалів відбувається на договірній основі. Немає прямих продажів будь-якому охочому покупцеві.

Тенденції розвитку галузі - у зв'язку з наявним потенціалом галузі утилізації СВТ, можна визначити тенденції розвитку галузі: зростання числа таких підприємства, розширення асортименту послуг, що надаються (стосується тільки спеціалізованих підприємств з утилізації СВТ).

Дослідження логіки розвитку галузі є досить складним завданням, яке не може бути вирішена без глибокого аналізу різноманітних факторів зовнішнього та внутрішнього мікросередовища. Головна проблема полягає в тому, що можна виявити зміни в галузі, але важко кількісно оцінити впливу цих змін на рентабельність виробництва.

Ключові фактори успіху - визначення їх є важливим підсумком галузевого аналізу. Ключові фактори успіху (КФУ) - це загальні для всіх підприємств у галузі керовані змінні, реалізація яких дає можливість поліпшити конкурентні позиції підприємства в галузі.

В основі КФУ галузі надання послуг з переробки СВТ лежать:

• імідж підприємства, якість надаваних послуг;

• збутова мережа, ефект масштабу;

• фінансові ресурси.

Резюмуємо результати дослідження (рис. 2).

Рис. 2. - Аналіз галузі. Модель «п'яти сил» М. Портера

Аналіз внутрішнього середовища організації

Ланцюжок цінностей організації за М. Портера представлена ​​на рис. 3.

Рис.3 .- Ланцюжок цінностей організації

Результати SNW - Аналізу представлені в табл. 3.

Таблиця 3 Стратегічний SNW-аналіз внутрішнього середовища

Найменування стратегічної позиції	Якісна оцінка
	Сильна	Нейтральна	Слабка
1	2	3	4
1. Стратегія організації	+
2. Бізнес-стратегії в цілому	+
3. Організаційна структура	+
4. Загальне фінансове становище, у тому числі:
4.1. Стан балансу		+
4.2. Рівень бухгалтерського обліку		+
4.3. Структура фінансів		+
4.4. Доступність інвестиційних ресурсів (кредити, розміщення цінних паперів)		+
4.5 Рівень фінансового менеджменту		+
5. Конкурентоспроможність продукції	+
6. Структура витрат (рівень собівартості) по бізнесу	+
7. Ефективність системи реалізації продукції в цілому, в тому числі:	+
7.1. Як матеріальна структура	+
7.2. Як вміння торгувати	+
8. Використання інформаційних технологій	+
9. Інновації як здатність реалізації на ринку нових продуктів	+
10. Здатність до лідерства в цілому, в тому числі:	+
10.1. Здатність до лідерства 1-го особи	+
10.2. Здатність до лідерства всього персоналу		+
11. Рівень виробництва в цілому, в тому числі:	+
11.1. Якість матеріальної бази

Аналіз spider - map наведено на рис. 4.

Рис.4 - Стратегічна карта павутина Spider - map, 100-бальна шкала оцінок

Таким чином, аналіз внутрішнього середовища організації показав, що на підприємстві з утилізації СВТ сильними стратегічними позиціями є організаційна структура, конкурентоспроможність продукції, рівень собівартість продукції, ефективність системи реалізації продукції, рівень менеджменту, використання інформаційних технологій і інновацій, здатність до лідерства керівництва і персоналу, якість матеріальної бази, корпоративна культура. Фінансовий стан організації, репутація на ринку, популярність товарного знака, відносини з органами влади, ступінь вертикальної інтегрованості оцінюється нейтрально.

Кількісна оцінка стратегічних позицій (аналіз Spider - map) показав, що найбільш сильними позиціями є якість менеджменту та мистецтво продажу, найбільш слабкою позицією є доступ до стратегічних ресурсів сировини.

SWOT-аналіз представлений таблиці 4.

Таблиця 4 - SWOT - аналіз

Сильні сторони висококваліфікований персонал; стійке положення на ринку цих послуг; авторитет на ринку; зростання значущості іміджу	Слабкі сторони залежність від послуг інших організацій (в основному постачальників необхідних для надання послуг товарів); нестача оборотних коштів; застаріле обладнання
Можливості позитивні контакти з вітчизняними та європейськими підприємствами-виробниками товарів для підприємств з утилізації СВТ; вихід на регіональний ринок послуг з утилізації СВТ	Загрози зниження прибутку, через зростання собівартості послуг у порівнянні з конкурентами; загроза появи нових конкурентів.

Аналіз портфельних стратегій організації.

Матриця зростання / частка ринку, розроблена Бостонської консультаційної групою представлена ​​на рис. 5

Рис. 5. Матриця зростання / частка ринку Бостонської консультаційної групи

На даний момент позицію ТОВ «Автоматизовані цифрові системи» можна виразити сектором «дійні корови» (табл. 5). Бізнес в цьому секторі з відносно великою контрольованою часткою ринку і при лідируючих позиціях в галузі забезпечує достатньо привабливу прибуток, але внаслідок слабкого зростання галузі в цілому немає необхідності реінвестувати капітал для підтримки позиції СЗГ на ринку, і потоки інвестицій доцільно направити в інші сектори.

Таблиця 5. Пророцтва та рекомендації Бостонської матриці

Матриця Шелл зображена на рис. 6.

Рис.6-. Матриця портфельного аналізу Шелл

Виходячи з рис. 6, можна відзначити, що привабливість галузі - середня, конкурентоспроможність - також середня, можлива стратегія - управління для отримання прибутку, інвестувати треба обережно, вибірково.

Матриця General Electric / McKinsey зображена на рис. 7. Згідно матриці «Дженерал-Електрик» - «МакКінзі» привабливість галузі можна оцінити як низьку, позицію фірми в конкуренції - як сильну.

Рис. 11 -. Матриця «Дженерал-Електрик» - «МакКінзі»

Згідно матриці Абеля (рис.8) у компанії ТОВ «Автоматизовані цифрові системи» хороші шанси, тому що привабливість області низька, а «сила бізнесу» - висока.

Рис. 12 - Матриця Д. Абеля - Привабливість області / «сила бізнесу»

Матриця І. Ансоффа «продукт-ринок» представлена ​​в таблиці 5. Згідно матриці найбільш ефективною стратегією розвитку є стратегія розширення ринку.

Таблиця 5 .- Матриця І. Ансоффа «продукт-ринок»

Домінуючі сили конкуренції

Основними факторами, що впливають на інтенсивність конкуренції на ринку надання послуг з утилізації СВТ є наступні:

• високі вхідні бар'єри;

• влада постачальників;

• влада покупців;

• конкуренція серед існуючих фірм.

Відомо, що чим ближче ситуація на ринку до стану ідеальної конкуренції, тим вище інтенсивність конкуренції на ринку. Виявлені фактори (високі вхідні бар'єри, влада постачальників і покупців, існуюча конкуренція) однонаправлені впливають на ступінь інтенсивності конкуренції.

У цілому, згідно з результатами аналізу, інтенсивність конкуренції на ринку може бути оцінена як середня, ближче до низької: на ринку існує невелика група учасників (багатонаправлені підприємства з утилізації різних продуктів), які можуть диктувати правила гри на ринку або кардинально впливати на ситуацію на ринку в цілому. При цьому наявні можливості диференціації ринку, знижують гостроту конкуренції, практично не використовуються. Крім того, враховуючи кількість компаній-лідерів на ринку і їх сумарну частку (50-60%), слід визнати, що аналізований ринок - олігопололістіческій.

Головні ключові фактори успіху в галузі

Проведений аналіз галузі надання послуг з утилізації СВТ дозволяє виділити ключові фактори успіху підприємства, тобто ті фактори, які дозволять йому, з одного боку, задовольнити існуючі та потенційні потреби клієнтів, а, з іншого боку, виживати в умовах конкуренції за лідерство на ринку.

Таблиця 6 Ключові фактори успіху

Виходячи від потреб клієнтів та основних чинників конкуренції основними і вирішальними чинниками успіху, які здатні забезпечити необхідні фактори конкуренції, можуть бути названі: співвідношення «ціна-якість»; індивідуалізація послуг під клієнта; фінансові вкладення.

Основні конкурентні переваги ТОВ «Автоматизовані цифрові системи» полягають у наступному:

Недовгострокові відносини з постачальниками, але їх дуже велика кількість;

надійна репутація низьких цін і якості серед клієнтів.

ТОВ «Автоматизовані цифрові системи» також прагне зміцнювати свої ринкові можливості шляхом:

• Вдосконалення технології переробки, з урахуванням підвищення якості і швидкості переробки;

• диверсифікації лінійки пропонованих товарів і послуг;

• впровадження нових технологій і устаткування.

Глава 3.Бізнес-план розвитку для ТОВ «Автоматизовані цифрові системи»

3.1 Виробничий план

Опис виду діяльності

Основним видом діяльності ТОВ «Автоматизовані цифрові системи» є утилізація засобів обчислювальної техніки. Ця галузь потребує високої кваліфікації персоналу, знання потреб ринку та якості виконання робіт. Проект буде здійснюватися на розробленому останнім часом обладнанні з використанням тільки що вийшли технологій. Для отримання необхідної інформації ТОВ «Автоматизовані цифрові системи» володіє численними зв'язками з російськими та зарубіжними партнерами.

До початку виробничої діяльності компанія повинна була з'ясувати наступні питання:

потреба на даний момент в послугах з утилізації СВТ і розмір даної потреби;

чи будуть клієнти звертатися за даною послугою, якщо вона буде цілком доступна й мати конкурентоспроможні ціни;

чи відомі клієнту переваги звернення до спеціалізованої фірми.

Результати проведеного фірмою маркетингового дослідження підтвердили, що сучасна щорічна потреба ринку досить велика. Деякі з майбутніх споживачів даної продукції висловили пряме схвалення виробничих планів ТОВ «Автоматизовані цифрові системи».

Опис послуги

ТОВ «Автоматизовані цифрові системи" пропонує послуги з утилізації СВТ і подальшу реалізацію отриманого вторсировини дорогоцінних металів. Ці послуги необхідні як для фірм, так і для приватних споживачів. Проте продаж вторсировини проводиться тільки юридичним особам. Утилізація СВТ включає в себе безліч етапів. Для реалізації даної діяльності необхідна висока кваліфікація співробітників. Обладнання для утилізації використовується високоякісне. На підприємстві працюють механіки, які супроводжують все обладнання. Серед особливостей наших послуг і товару хотілося б виділити наступне:

висока якість;

відповідність стандартам;

використання новітніх досягнень науки і техніки.

Керівництво ТОВ «Автоматизовані цифрові системи» вважає, що дана послуга і вторсировина, отриманий в результаті її реалізації будуть завжди затребувані на ринку.

Технологія виробництва.

Перший етап завжди проводиться вручну. Це - видалення всіх небезпечних компонентів. У сучасних настільних ПК і принтерах таких компонентів практично немає. Але переробці піддаються, як правило, комп'ютери та техніка, випущені в кінці 90-х - початку 2000-х років, коли плоских рідкокристалічних моніторів просто не існувало. А в кінескопних моніторах міститься чимало сполук свинцю. Інша категорія продукції, що містить небезпечні елементи, - ноутбуки. В акумуляторах і екранах застарілих моделей є певна кількість ртуті, яка також дуже небезпечна для організму. Важливо відзначити, що в нових моделях ноутбуків від цих шкідливих компонентів позбулися.

Потім видаляються всі великі пластикові частини. У більшості випадків ця операція також здійснюється вручну. Пластик сортується залежно від типу і подрібнюється для того, щоб надалі його можна було використовувати повторно. Що залишилися після розбирання частини відправляють у великій подрібнювач-шредер, і всі подальші операції автоматизовані. Багато в чому технології переробки запозичені з гірського справи - ​​приблизно таким же способом витягують цінні метали з породи.

Подрібнені в гранули залишки комп'ютерів піддаються сортуванню. Спочатку за допомогою магнітів витягуються всі залізні частини. Потім приступають до виділення кольорових металів, яких у ПК значно більше. Алюміній добувають з брухту за допомогою електролізу. У сухому залишку виходить суміш пластику та міді. Мідь виділяють способом флотації - гранули поміщають у спеціальну рідину, пластик спливає, а мідь залишається на дні. Сама ця рідина не отруйна, проте, робочі на заводі використовують захист органів дихання - щоб не вдихати пил.

У зібраній міді, є певна кількість золота. Проте технологія добування благородного металу досить складна, а головне небезпечна (використовуються шкідливі для людини реагенти), тому мідь відправляється компаніям-підрядчикам, які спеціалізуються в цій операції.

Послуги з утилізації надаються як юридичним, так і фізичним особам. Продаж отриманого вторсировини реалізується тільки юридичним особам у силу його специфіки.

3.2 Маркетинговий план

Так як підприємство існує на ринку, то воно має своїми постійними клієнтами. Це істотно полегшує існування на ринку.

Підприємство може обслуговувати як великих, так і дрібних клієнтів. Грамотна утилізація СВТ є проблемою для підприємств, які безпосередньо пов'язаних з роботою на цій техніці. Саме тому послуги ТОВ «Автоматизовані цифрові системи» будуть затребувані. Вторинний брухт дорогоцінних металів також затребуваний на ринку, особливо такої високої якості, яке надає ТОВ «Автоматизовані цифрові системи».

Послуги з утилізації підприємство зможе надавати виключно на своїй території. Проте доставку від місця списання до місця утилізації списаних СВТ підприємство може надати

У широкій рекламі даний вид послуг не потребує, але передбачається вислати кілька пробних брошур великим компаніям як рекламного матеріалу. Також необхідно дати аннонсовое оголошення через мережі і факси деяким фірмам. Цього буде досить для залучення великої кількості клієнтів. Ринок збуту в майбутньому передбачається розширити і вивести за рамки Новосибірська і Новосибірської області. Для цього необхідно надіслати факсимільні повідомлення в компанії великих міст і регіонів країни.

З існуючих трьох основних цілей ціноутворення, з яких може вибирати фірма (засновані на збуті, на прибутку, на існуючому стані), для ТОВ «Автоматизовані цифрові системи» краще мети, засновані на існуючому стані, тому що керівництво підприємства влаштовує обсяг реалізації, збільшення ж відносної прибутку не виправдано еластичністю попиту на товар. Але керівництво підприємства зацікавлене в стабільності і збереженні сприятливого клімату для своєї діяльності.

Стратегія ціноутворення орієнтована на уникнення спаду у виробництві та мінімізацію впливу таких зовнішніх сил, як конкуренти і учасники каналів збуту.

Із усіляких методів перевага була віддана встановлення ціни на основі відчутною цінності товару, тобто основний чинник ціноутворення - не витрати, а купівельне сприйняття. Передбачається також широке використання нецінових прийомів впливу.

3.3 Фінансовий план

Для здійснення проекту розвитку необхідно 3 000 000 рублів. Джерелом отримання цих коштів буде комерційний інноваційний банк «Альфа-банк», в якому знаходиться розрахунковий рахунок підприємства, він надасть кредит у розмірі 3 000 000.00 рублів під 42% річних з погашенням протягом року (рівними частками щомісяця). Повернення кредиту буде відбуватися за такою схемою:

Калькуляція собівартості

Визначення статей витрат за місяць

1. Постійні витрати (пояснення)

Відрахування від заробітної плати. За 2008 рік внески склали:

• у пенсійний фонд - 28%;

• до фонду соціального страхування - 5.4%;

• до фонду обов'язкового медичного страхування - 3.6%;

• до фонду зайнятості - 1,5%;

• на потреби освітніх установ - 1%;

• транспортний податок - 1%.

РАЗОМ: 40.5% 40.5% від 137000 крб. = 55485 руб.

Страхові внески.

Обладнання застраховане і необхідно виплачувати 7% від балансової вартості на рік, відповідно 7% від 1500000 рублів становить 105000 крб., А в місяць 8750 рублів.

Амортизаційні відрахування.

• знос устаткування становить 10% від балансової вартості обладнання на рік - 150 000,00 рублів, а на місяць - 18375 рублів;

• знос будівлі 3.5% від балансової вартості на рік, тобто 3.5% від 6300000,00 руб. = 220500 рублів, а на місяць-18375 рублів;

• знос транспорту становить 8% від балансової вартості на рік, оскільки в розпорядженні компанії перебуває 1 машина вартістю 100 000 руб., то 8% від 100 000 руб. = 8000 руб., А на місяць - 600 рублів.

2. Змінні витрати

1) Витрати на сировину. Припускаючи, що при даному обладнанні можливо утилізувати приблизно 300кг обладнання в день, то на місяць вийде - 9000кг. Вартість 1кг в середньому - 50 рублів. Витрати на всю сировину - 450000рублей на місяць.

2) ПДВ.

Податок на додану вартість дорівнює 20%, причому базою оподаткування є приріст вартості, тобто заробітна плата + амортизаційні відрахування + чистий прибуток: Тому:

137000 + 18375 + 18375 + 0,6 = 16787,7 20% від 16787,7 = 34750,12 рублів

3) Податок на прибуток.

Податок на прибуток дорівнює 35%, базою оподаткування є прибуток від реалізації продукції (робіт, послуг), без ПДВ, тобто балансовий прибуток.

1600000 - балансовий прибуток. Тоді 1600000 * 35% = 560000

Калькуляція собівартості утилізації 1 кг списаних СВТ

Загальна сума витрат = постійні витрати + змінні витрати:

1638335,12 - загальна сума щомісячних витрат.

Виходячи з можливого обсягу утилізації 9000 кг на місяць, сума утилізації 1кг складе - 183 рубля. Можна підняти цю суму до 200 рублів.

Ця вартість цілком реальна для будь-якого клієнта, і для юридичної особи та для фізичного.

Бібліографічний список

1. Бізнес-план. Основи бізнес-планування / / Діловий квартал, 05.03.2007

2. Бізнес-план розвитку / / «Аркадія» - оцінка бізнес-планування - <http://www.bp-arkadia.ru/publication11.htm>

3. Послідовність складання бізнес-плану. / / Бізнес журнал.

<http://bizataka.ru/biznes-start/biznes-plan-idei-i-sovety/posledovatelnost-sostavleniya-biznes-plana.html>

4. Вимоги до бізнес-плану і рекомендації щодо складання бізнес-плану, розроблені Федеральним Фондом підтримки малого підприємництва. - Сайт допомоги малому бізнесу «Бізнес ідеї» <http://www.bizidei.ru/trebovaniya_k_biznes-planu_i_rekomendatsii_po_sostavleniyu_biznes-plana-2.html>

5. Лазарєв А.В. Бізнес-планування як форма економічного управління. Планування потенційних ризиків при складанні бізнес-плану: Навчальний посібник / / О.В. Лазарєв: - електронне видання, <http://polbu.ru/lazarev_businesspl/ch07_all.html>: - 2000

6. Рейман Л.Д. Методика проведення робіт з комплексної утилізації вторинних дорогоцінних металів з ​​відпрацьованих засобів обчислювальної техніки / / Л.Д. Рейман: - <http://cepebpo.narod.ru/cyrje/reyman/reyman.htm>

7. Патлах В.В. Енциклопедія Технологій та Методик 1993-2007 рр.. / / В.В. Патлах <http://patlah.ru/etm/etm-01/dom-promsl/uvelir/zoloto% 20othod/zoloto% 20othod-7.htm>

8. Халтаева С.Р., Яковлєва І.А. Бізнес-планування. Навчальний посібник. - Улан-Уде: Вид-во ВСГТУ, 2005. - 170 с.

9. Голяков С.М. Загальний та стратегічний менеджмент. Бізнес-планування на малих і середніх підприємствах. - Вісник Санкт-Петербурзького університету. - 2003. Сер. 8. Вип. 4 (№ 32). - 22 с.

10. Баринов В.А. Бізнес-планування. - К.: Форум, 2006, 271 с.

11. Бекетова О.М., Найденко В.І. Бізнес-план: теорія і практика. - М.: Альфа-Пресс, 2005, 271 с.

12. Бізнес-план. Методичні матеріали. / Р.Г. Манілівський, Л.С. Юлкіна, Н.А. Колесникова. - М., 2005. - 254 с.

13. Бізнес-плани. Повне довідкове керівництво / За ред. І.М. Степнова. - М., 2007. - 240 с.: Іл.

14. Брінк І.Ю. Бізнес-план підприємства. Теорія і практика. / І.Ю. Брінк, Н.А. Савельєва. - Ростов-на-Дону, 2007. - 378 с.

15. Буров В.П., Ломакін А.Л., Морошкин В.А. Бізнес-план фірми: Теорія і практика. - М.: ИНФРА-М, 2005, 192 с.

16. Галенко В.П., Самаріна Г.П., Страхова О.А. Бізнес-планування в умовах відкритої економіки. - М.: Академія, 2005, 283 с.

17. Грибов В.Д. Основи бізнесу: Навчальний посібник. - М., 2006. - 159 с.

18. Єфімова О.В. Фінансовий аналіз. - М., 2005. - 528 с.

19. Ковальов В.В., Ковальов Віт.В. Фінанси підприємств: Навчальний посібник. - М., 2007. - 352 с.

20. Ковальова А.М. Фінанси фірми: Підручник / Ковальова А.М., Лапуста М.Г., Лави Л.Г.. - М., 2007. - 416 с.

21. Крутякова Ю.А., Юсупова С.Р. Бізнес-планування: Навчально-практичний посібник. - М.: Проспект, 2006, 352 с.

22. Манілівський Р.Г. Бізнес-план. Методичні матеріали. 2-е вид. - К.: Фінанси і статистика, 2004, 160 с.

23. Раздорожний А.А. Безпека виробничої діяльності: Навчальний посібник. - М., 2006. - 208 с.

24. Ушаков І.І. Бізнес-план. - СПб.: Пітер, 2006, 222 с.

25. Стоун Ф. Бізнес-план: Переклад з англійської. - М.: ГІППО (HIPPO), 2004, 111 с.

26. Черняк В.З. Бізнес-планування. - М.: КноРус, 2005, 535с.

27. Шеремет А.Д. Теорія економічного аналізу. - М., 2007. - 332 с.

Програми

Додаток 1

Договір на послуги з утилізації СВТ.

ДОГОВІР № _________

поставки сировини, що містить дорогоцінні метали

Новосибірськ «__»_____________ 2010р.

ТОВ «Автоматизовані цифрові системи», іменоване надалі «Покупець», в особі директора Петерімова Є.І., що діє на підставі Статуту з одного боку, і ____________________________, іменоване надалі «Постачальник», в особі ___________________ діє на підставі _______________________________, з іншого боку, уклали цей Договір про наступне:

1. ПРЕДМЕТ ДОГОВОРУ

1.1. За цим договором «Постачальник» зобов'язується передати у власність Покупцеві для подальшої переробки та афінажу лом і відходи (комп'ютери, оргтехніку, джерела безперебійного живлення, монітори), що містять дорогоцінні метали (надалі «Сировина»), а також оплатити послуги покупця з доставки, розбирання та підготовці електронного брухту до аффінажу.

Покупець зобов'язується прийняти сировину, сплатити за нього певну договором ціну і провести подальшу переробку та афінаж, з наступною здачею афіновані металів Державному фонду РФ, Центральному банку РФ, уповноваженому банку.

2. ЯКІСТЬ І БЕЗПЕКА СИРОВИНИ І ТОВАРІВ

1. Поставляється Сировина повинна бути упаковано в тару, що забезпечує схоронність дорогоцінних металів при транспортуванні.

2. Не допускається наявність у Сировина шкідливих речовин, що роблять негативний вплив на навколишнє середовище і організм людини. Постачальник зобов'язаний забезпечити безпеку Сировини в частині:

-Вибухобезпеки - представивши відповідний підтверджуючий документ (посвідчення) на кожну партію Сировини за формою для ломів кольорових металів за ГОСТ 1639-93 "Брухт і відходи кольорових металів і сплавів";

-Радіаційної безпеки - відповідно до СП 2.6.1. 758-99 "Норми радіаційної безпеки-99", СП 2.6.1. 799-99 "Основні санітарні правила забезпечення радіаційної безпеки-99" та представити підтверджуючий документ (посвідчення) на кожну партію Сировини;

- Санітарно-епідеміологічної безпеки - СП 2.2.2.-1327-03 "Гігієнічні вимоги до організації технологічних процесів, виробничого обладнання та робочого інструменту" та представити санітарно-епідеміологічний висновок на кожну партію Сировини.

3. ПОРЯДОК ПОСТАВКИ

3.1.Поставка Сировини здійснюється Покупцем залізничним транспортом (у вагонах, контейнерах), автотранспортом (у ящиках, контейнерах і т.д.), через спец.связь або пошту (посилками) партіями.

3.2.Каждая партія сировини, що поставляється автотранспортом повинна супроводжуватися:

• Оригінал посвідчення про вибухобезпеки,

• Оригінал посвідчення радіаційної безпеки.

3.3.Сирье поставляється партіями. Партією вважається кількість Сировини одноразового постачання, прийнятої від одного постачальника, упаковане, маркіроване і супроводжується документом якості (описом).

3.4.Каждая партія Сировини супроводжується документом (описом), в якому вказують:

відправника Сировини і його адресу;

номер договору та найменування Постачальника;

найменування Сировини;

кількість місць;

масу брутто і нетто (при можливості);

5. Опис повинна бути складена у двох примірниках. Перший - надсилається (вручається) Покупцеві, другий - зберігається у Постачальника. Графи опису повинні бути заповнені чітко.

3.6. Навантаження Сировини проводитися спільно.

4. ПОРЯДОК ПРИЙМАННЯ СИРОВИНИ

1. Приймання Сировини за кількістю здійснюється Покупцем і оформляється Актом приймання за кількістю, який складається протягом 5 (п'яти) робочих днів з моменту надходження Сировини.

2. У випадку порушення Постачальником п.п. 2.2., 3.2., Цього договору приймання Сировини за кількістю не проводиться. У цьому випадку Покупець має право пред'явити Постачальнику витрати за виїзд до Постачальника.

3. Акт приймання за кількістю оформляється окремо на кожну партію. Один примірник Акта приймання за кількістю, не пізніше 10 днів з моменту складання Акту приймання за кількістю, направляється Постачальнику поштою, а для оперативності може відправлятися факсом.

4. Покупцем протягом 45 днів з дня оформлення Акта приймання за кількістю, на підставі паспорта якості (або Акта приймання за якістю), складається Паспорт-розрахунок. Паспорт-розрахунок містить дані щодо кількості і якості поставленого Сировини, кількістю металів підлягають поверненню в готовій продукції і є підставою для проведення взаєморозрахунків між Покупцем та Постачальником.

5. Паспорт - розрахунок та оригінал паспорта якості (або Акта приймання за якістю) направляється Постачальнику поштовим відправленням за адресою, вказаною в договорі, а для оперативності може відправлятися факсом.

5. ЦІНА І ПОРЯДОК РОЗРАХУНКІВ.

1. Розрахунки за дорогоцінні метали виробляються в порядку, встановленому Міністерством Фінансів РФ і Постановами Уряду РФ.

2. Покупець здійснює оплату Постачальника за лом і відходи, що містять дорогоцінні метали, поставлені в сировині виходячи з відсотка оплати, обумовленого Додатком № 1 до даного договору, помноженому на ціну хімічно чистого металу за цінами на дорогоцінні метали Центробанку Росії на день попередній оплаті.

3. У випадку, якщо в поставлених ломах і відходах по позиціях опису, утримання одного з дорогоцінних металів: золота, срібла, платини, паладію або кількість у партії одного з перерахованих металів буде нижче норм вказаних у Таблиці 1, то дані дорогоцінні метали не витягаються і не оплачуються.

Таблиця 1. Вимоги до утримання і кількості дорогоцінних металів у Сировина

3. Приймання сировини за кількістю оформляється актом приймання за кількістю, який складається протягом 5-ти робочих днів з моменту надходження сировини на склад Покупця. Акт приймання за кількістю оформляється окремо на кожну партію. Один примірник акта приймання за кількістю, не пізніше 10-ти днів з моменту складання, направляється Постачальнику поштою, а для оперативності може відправлятися факсом.

4. Попередні паспорта на партію поставленого брухту і відходів з результатами хімічних аналізів, висилаються Постачальнику поштою протягом 3-х днів з моменту їхнього виходу.

5. Остаточні паспорта-розрахунки з сумою до оплати на партію поставленого брухту і відходів з результатами хімічних аналізів, розраховуються в день проведення оплати і надсилаються поштою на протязі 3-х днів після проведення оплати.

На підставі отриманого паспорта-розрахунку Постачальник зобов'язаний, протягом 5 днів виставити рахунок-фактуру, накладну на відвантаження матеріалів на сторону (форма № М-15, ТОРГ-12), у відповідності зі статтею 9 п. 2. Федерального Закону "Про бухгалтерський облік" № 129-ФЗ від 21.11.1996 р. і направити поштою Покупцеві.

5.8. Покупець проводить розрахунки з Постачальником, згідно термінів остаточного розрахунку обумовлених в Додатку № 1. Термін оплати обчислюється з моменту надходження ломів та відходів на склад Покупця.

5.9.Покупатель оплачує мідь у сировині за додатком № 2, яке підписується обома сторонами і є невід'ємною частиною договору. Мідь Покупцем не оплачується, якщо вміст міді по позиції опису за даними Покупця менше 3%.

10. У разі виникнення з вини Постачальника у Покупця витрат пов'язаних з прийманням Сировини, Постачальник оплачує їх Покупцеві на підставі окремо укладеного договору та представлених документів.

11. Покупець залишає за собою право вносити зміни в даний договір, зроблені на підставі Постанов Уряду РФ і Міністерства Фінансів РФ. Про зміни Покупець зобов'язаний письмово повідомити Постачальника.

5.12.Право власності на сировину переходить до Покупця з дати складання паспорта-розрахунку.

5.13.Все розрахунки між Сторонами проводяться шляхом перерахування грошових коштів на відповідні розрахункові рахунки Сторін. Проведення заліку взаємних вимог у порядку ст.410 ГК РФ не допускається.

5.14. Постачальник оплачує покупцеві роботи з підготовки Сировини до аффінажу та утилізації, обумовлені в Додаток № 3.

6. ОСОБЛИВІ УМОВИ

6.1.К цим договором Постачальник зобов'язаний надати копії таких документів:

• Свідоцтво про постановку на облік в податковому органі;

• Свідоцтво про державну реєстрацію юридичної особи;

• Виписка з ЕГРЮЛ.

6.2. При неточному вказівці банківських реквізитів з боку Постачальника, Покупець за несвоєчасну оплату відповідальності не несе.

6.3. При неточному вказівці відвантажувальних реквізитів з боку Постачальника, Постачальник відшкодовує витрати Покупцеві на підставі окремо укладеного договору та представлених документів.

7. ЗАГАЛЬНІ ПОЛОЖЕННЯ

1. Відповідальність сторін визначається відповідно до чинного законодавства РФ.

2. Усі суперечки та розбіжності, які можуть виникнути при виконанні цього договору, будуть по можливості вирішуватися шляхом переговорів між сторонами. При неможливості вирішити розбіжності шляхом переговорів, спір розглядається в арбітражному суді за місцем знаходження Покупця. По спорах, що виникають при виконанні договору, обов'язковий до арбітражного - претензійний порядок врегулювання спорів. Претензії розглядаються сторонами в 20-ти денний термін.

3. Зміна умов цього договору, його розірвання і припинення здійснюється в письмовому вигляді за наявності згоди обох сторін.

4. Сторони не мають права передавати права та обов'язки за даним договором третій стороні.

7.5.Сторони за цим договором зобов'язані повідомляти один одного про реорганізацію, ліквідацію підприємства. У випадку неповідомлення, винна сторона відшкодовує завдані у зв'язку з цим збитки в повному розмірі.

8. ТЕРМІН ДІЇ ДОГОВОРУ.

1. Договір набуває чинності з моменту підписання і діє до 31 грудня 2008

2. При відсутності розбіжностей у сторін договір може бути пролонгований на наступний рік, про що сторони повідомляють одна одну в письмовому вигляді.

9. ФОРС-МАЖОР.

9.1. Сторони не несуть відповідальності за невиконання зобов'язань за цим договором у разі настання форс-мажорних обставин, визначених законодавством РФ, або при виданні законодавчих актів і постанов федерального і регіональних урядів, що перешкоджають виконанню договірних зобов'язань.

10. ЮРИДИЧНІ АДРЕСИ І ПІДПИСИ СТОРІН.

10.1. Сторони зобов'язані в десятиденний термін повідомляти в письмовому вигляді нові реквізити в разі їх зміни.

ПОСТАЧАЛЬНИК:

ІННКПП

Реєстраційний номер (ОГРН)

Дата держ. реєстрації (найменування рег.органа)

Місце реєстрації

рег. № _________________________ Банк підприємства (повна назва )______________________________________________________

к / рахунок банку

БИК

р / рахунок підприємства

ОКПО, КВЕД

Юридична адреса

Поштова адреса

Телефон факс

Усі рядки обов'язкові для заповнення.

ПОКУПЕЦЬ: ТОВ «Автоматизовані цифрові системи»

Реєстраційний номер: вставити дані

Дата держреєстрації (найменування рег.органа): вставити дані про податкову, в якій регістріровлаі підприємство, Місце реєстрації: м. Новосибірськ

юр. адреса: вставити дані

р / р вставити дані

БИК вставити дані, ІПН вставити дані, КПП вставити дані

к / с вставити дані

ОКПО вставити дані, КВЕД вставити дані

поштова адреса: вставити дані

для ТОВ "Автоматизовані цифрові системи" тел.: вставити дані, факс: вставити дані

Додаток 2

до договору № ____________

от___________________2010

ПРЕЙСКУРАНТ ОПЛАТИ ВАРТОСТІ 1 грама золота, СРІБЛА, платина і паладій, МІСТЯТЬСЯ У брухті і відходів, які приймаються ТОВ "Автоматизовані цифрові системи"

Категорія	Метал, зміст%	Ціна покупки в% від ціни 1 гр. хім.чістого металу, установленого ЦБ РФ на день попередній оплаті	Термін остаточного розрахунку, дні
Відходи радіоелектронної та низьковольтної апаратури: плати, роз'єми, мікросхеми, модулі радіолампи, та ін відходи виробництва (шлаки, шлами, кекі, відходи ювелірної промисловості) і ін
1.

	Лом і відходи дорогоцінних металів (золотовмісні)
1.1.	А u - 0,1% і більше	40	93
1.2.	А u - від 0,01 до 0,0999%	35	93
1.3.	А u - від 0,005 до 0,0099%	30	93
1.4.	А u - від 0,0004 до 0,0049%	25	93
2.	Лом і відходи дорогоцінних металів (серебросодержащие)
2.1.	Ag - 5% і більше	34	93
2.2.	Ag - від 1,0 до 4,999%	33	93
2.3.	Ag - від 0,5 до 0,999%	31	93
2.4.	Ag - від 0,1 до 0,499%	27	93
2.5.	Ag - від 0,005 до 0,099%	26	93
2.6.	Ag - від 0,004 до 0,0049%	20	93
3	Платина у брухті і відходах ДМ
3.1.	Pt - 0,001% і більше	7	93
3.2.	Pt - від 0,0004 до 0,0009%	5	93
4	Паладій у брухті і відходах ДМ
4.1.	Pd - 0,001% і більше	7	93
4.2.	Pd - від 0,0004 до 0,0009%	5	93

Додаток 3

до договору № ____________

от___________________2010

ПРЕЙСКУРАНТ оплати вартості міді в брухті і відходах містять Д.М. прийнятих ТОВ «Автоматизовані цифрові системи» в 2010 р.

Додаток 4

до договору № ____________

от___________________2010

ПРЕЙСКУРАНТ

НА ВИКОНАННЯ РОБІТ ТОВ "Автоматизовані цифрові системи" З ПІДГОТОВКИ СИРОВИНИ До УТИЛІЗАЦІЇ