Введення
НВО «КАМ» створено на базі науково-внедріческого кооперативу «КУП» у 1990 році. Основною виробничо технічний комплекс підприємства розташований в місті Москва.НВО «КАМ» створено з метою задоволення суспільних потреб та отримання прибутку. Для виконання своїх цілей підприємство здійснює наступні види діяльності:
- Виробництво та розробка комп'ютерних програм.
- Видавнича справа.
- Виробництво та реалізація запчастин.
- Брокерське справу.
НВО «КАМ» є юридичною особою, має постійний, самостійний баланс, відокремлене майно, фірмове найменування, круглу печатку із своїм найменуванням, емблему та товарний знак.
Підприємство набуває прав юридичної особи з моменту державної реєстрації.
Підприємство може створювати самостійно і спільно з іншими підприємствами на території РФ і за її межами філії, представництва, які діють відповідно до положення про них, затвердженим Загальними зборами засновників.
НВО «КАМ» самостійно планує свою виробничо-господарську та іншу діяльність, а також соціальний розвиток колективу. Основу плану складають договори, укладені з постачальниками і споживачами.
Реалізація продукції здійснюється за цінами і тарифами, що встановлюються Товариством самостійно або на договірній основі, крім випадків, передбачених законом.
Підприємство може брати участь у діяльності і створювати в якості засновника на території РФ і за її межами підприємства з правами юридичної особи, поміщати грошові кошти в сертифікати банків та інші цінні папери, поводити аукціони, лотереї, виставки, проводити операції на товарних і фондових біржах.
Підприємство може купувати продукцію підприємств, у тому числі іноземних фірм, як у РФ, так і за її межами
Для здійснення ліцензованих видів діяльності ліцензії отримують до початку робіт відповідно до закону.
Трудовий колектив Товариства складають громадяни, які беруть участь своєю працею в його діяльності на основі трудового договору (контракту). Вони вирішують питання:
- Про необхідність укладення з адміністрацією колективного договору, розглядає і затверджує його проект;
- Самоврядування трудового колективу відповідно до Статуту Товариства;
- Переліку та порядку надання працівникам соціальних пільг з фондів трудового колективу.
Статут товариства повинен містити відомості про: склад і компетенції органів управління підприємством і порядок прийняття ними рішень, в тому числі з питань, рішення по яких приймаються одноголосно чи кваліфікованою більшістю голосів; розмірі статутного капіталу товариства та номінальної вартості частки кожного учасника товариства; права та обов'язки учасників товариства; порядок та наслідки виходу учасника з товариства; порядок переходу частки у статутному капіталі товариства до іншої особи.
Аналіз проблемних завдань організації
Перша проблема, з якою стикається керівник, - це визначення зовнішнього середовища. Основні фактори або елементи зовнішнього середовища, які впливають на поведінку організації, поділяються на чотири великі групи: політичні та правові, економічні, соціальні і культурні, технологічні. Вони представляють частини комплексного аналізу середовища, є взаємопов'язаними елементами.Держава впливає на організацію: через податкову систему; державну власність і бюджет; законодавчі акти. На організації надають вплив місцеві органи влади: висувають вимоги придбання ліцензій, обмежують можливості вибору місця для ведення справи, обкладають підприємства податками.
Політичні та правові чинники можуть бути представлені таким чином:
· Зміни в податковому законодавстві
· Розстановка політичних сил
· Відносини між діловими колами та урядом
· Патентне законодавство
· Законодавство про охорону навколишнього середовища
• Урядові витрати
· Антимонопольне законодавство
· Грошово-кредитна політика
· Державне регулювання
· Федеральні вибори
· Політичні умови в іноземних державах
· Розміри державних бюджетів
Відносини уряду з іноземними державами
Соціокультурні фактори: установки, життєві цінності і традиції суспільства; демографічна обстановка; відносини організації з місцевим населенням, ставлення людей до роботи і якості життя, зростання населення, рівень освіти; мобільність людей і т.п. Дана група чинників впливає на формування попиту населення; трудові відносини; рівень заробітної плати; умови праці; імідж фірми; послуги підприємства.
Основні економічні фактори можуть бути представлені таким чином:
· Ставки відсотка
· Інфляція
· Структура споживання та її динаміка
· Ставки грошового ринку
· Економічні умови в іноземних державах
· Показники торгового балансу
· Зміна попиту
· Грошово-кредитна і фінансова політика
· Тенденції на фондовій біржі
· Рівень продуктивності праці в галузі та темпи її зростання
Технологічний елемент середовища як системи включає в себе організації і діяльність, пов'язані з появою нових знань та їх застосуванням на практиці, в результаті чого і з'являються нові продукти, технології, матеріали.
Усі чинники впливу зовнішнього середовища повинні піддаватися ретельному дослідженню і розглядатися з точки зору їх впливу на ефективність на організаційній діяльності.
Політичну компоненту макрооточення організації на даний етап часу в цілому по країні можна охарактеризувати як нестабільну. Це результат політичної нестабільності і невизначеності. Довга низка частих змін урядів в країні відображається негативним чином на проведену ними економічну політику, зокрема на фінансовій сфері. Тому перш за все перед урядом країни стоїть завдання стабілізації ситуації в політичній сфері. Це може призвести до загального поліпшення ситуації і в інших сферах, у тому числі й економічної, а, отже, з'являться можливості для більш ефективного використання свого потенціалу усіма суб'єктами господарювання.
Правова складова дуже складна за структурою і тому всі спірні питання на кожній територіальній одиниці доводиться вирішувати спільно, адже на кожній з одиниць існують самостійні нормативні документи і акти, що саме по собі трохи ускладнює ведення внутрішньої політики підприємства. Ускладнюється ситуація тим, що бізнес компанії диверсифікований, а отже на діяльність організації впливають відразу кілька правових документів і фор. Все це говорить про те, що правова компонента макрооточення недостатньо розроблена і не відповідає нормальному функціонуванню організацій в поточних умовах, що є чинником, який сповільнює темпи економічного розвитку.
Соціальна складова НВО «Компанія КАМ» характеризується наступними тенденціями. Загальна соціальна напруженість суспільства, низький рівень заробітної плати, недовіру кооперативам.
Вивчення безпосереднього оточення організації спрямоване на аналіз стану тих складових зовнішнього середовища, з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії. При цьому важливо підкреслити, що організація може робити істотний вплив на характер та зміст цієї взаємодії, тим самим вона може активно брати участь у формуванні додаткових можливостей і в запобіганні появи загроз її подальшому існуванню. До числа елементів мікрооточення відносять: постачальників, споживачів, конкурентів, ринок робочої сили, інфраструктура.
При проведенні аналізу безпосереднього оточення НВО «Компанія КАМ» в першу чергу необхідно розглянути структуру взаємодії організації із зовнішнім середовищем.
Постачальники |
Організація |
Ринок робочої сили |
Конкуренти |
Покупці |
Інфраструктура |
Дана компанія досить диверсифікована, а отже варто докладніше описати структур розглянутого взаємодії.
У брокерському досвіді велика залежність від інфраструктури. Даний ринок зовсім не розвинений і отже ризикований.
Говорячи про виготовленні запасних частин велика залежність від покупців, постачальників та конкурентів. Традиційно даний ринок монополізований державою, крім того, поставки сировини так само безпосередньо залежать від держави. Отже говорити про сприятливу дію зовнішнього середовища в даному бізнесі не доводиться.
Друкарська справа залежно від покупців і конкурентів. Даний бізнес досить популярний і розвинений. У ньому високий рівень конкуренції. Крім того є ризики в залежності від купівельного попиту.
Варто так само відзначити достатню залежність від ринку робочої сили.
На завершення аналізу визначимо, який вплив (сприятливе, чи ні) надає ситуація, що склалася у зовнішньому середовищі на діяльність НУО «Компанія КАМ». Побудуємо профіль зовнішнього середовища.
| Фактори | Важливість для галузі A | Важливість для фірми B | Напрямок Впливу C | Ступінь важливості D = A * B * C |
| Постачальники | +3 | +3 | +1 | +9 |
| Ринок робочої сили | +1 | +3 | +1 | +3 |
| Правове середовище | +3 | +3 | +1 | +9 |
| Споживачі | +2 | +3 | +1 | +6 |
| Конкуренти | +2 | +2 | +1 | +4 |
| Стан економіки | +3 | +3 | +1 | +9 |
| Політичні фактори | +3 | +2 | +1 | +6 |
| Природно-географічні чинники | +1 | +1 | +1 | +1 |
| Рівень розвитку країни | +3 | +3 | +1 | +9 |
| Технологічне- кі чинники | +2 | +2 | +1 | +4 |
| Соціальна компонента | +2 | +1 | +1 | +2 |
Ідеальний профіль підприємства
Порівняння ідеального профілю з графічним профілем компанії
Загальна сума балів становить +62 що говорить про загальний сприятливий вплив зовнішнього середовища на ВАТ «Сибирьтелеком» і при порівнянні графічного профілю з ідеальним видно, що деякі оцінки збігаються. Однак нестабільність зовнішнього середовища все-таки заважає нормальному розвитку підприємства.
Формування цілей організації
| Область стратегічного планування | Стратегічні цілі організації | Завдання |
| Ринкові позиції | «Сусідський ринок», що означає встановлення і підтримання ділових зв'язків за допомогою неформальних | Забезпечувати вищу якість послуг, нижчу їх вартість, і більш швидке виконання ніж конкуренти. |
| Інновації | Збільшити обсяги продажів і привернути нових клієнтів за рахунок спеціалізованих технологій і підвищувати престиж | Підтримувати неформальні відносини з ВТК і клієнтурою, Сприяти подальшому підвищенню якості робіт |
| Продуктивність | Досягти високої якості продукції | Підтримувати тісні стосунки з провідними академічними і навчальними інститутами Москви |
| Матеріальні та фінансові ресурси | Зберігати і підтримувати на необхідному рівні всі види фінансових ресурсів | Створити фінансовий резервний фонд на потреби підприємства, які повинні поповнюватися щомісяця в розмірі 3% від прибутку; Вести чіткий контроль за матеріально - технічним забезпеченням, фінансовими та економічними показниками діяльності підприємства. |
| Прибутковість | Забезпечити накопичення прибутку від виробництва і збуту продукції, достатньої для виконання зобов'язань перед кредиторами. Забезпечити збут продукції. | Виробляти щоквартальні маркетингові дослідження за рахунок спеціального резерву, який фінансується щомісяця в розмірі 8% від прибутку. Згідно з результатами маркетингових досліджень здійснювати концентричну диверсифікацію, тобто поповнювати асортимент новою продукцією. |
| Управлінська діяльність і її розвиток | Визначати головні області управлінського впливу, пріоритетні завдання та методи їх вирішення, щоб забезпечити отримання запланованих результатів. | Вести поточне і стратегічне планування; Підтримувати вертикальну оргструктуру; Віддавати перевагу особистому спілкуванню з співробітниками; Орієнтуватися на колективну участь у процесі прийняття рішень; |
| Трудова діяльність і установки співробітників | Мотивувати колектив для підвищення ефективності трудової діяльності. | Протягом перших місяців роботи створити і вдосконалювати систему мотивацій, що включає реалізацію потреб співробітників в гідній оцінці праці, систему заохочень і соціальних гарантій. Встановити дисципліну трудової діяльності для підтримання корпоративного духу і створення правильного іміджу підприємства. |
| Зобов'язання перед суспільством | Задовольняти потреби населення у високоякісній продукції | Протягом першого року організувати екологічну безпеку виробництва і створити ефективну систему тепло - та енергозбереження за рахунок використання сучасних технологій і обладнання, придбання яких планується за рахунок резервного фонду. |
Розробка загальної схеми організаційної структури організації
Процес формування організаційної структури містить у собі формулювання цілей і завдань, визначення складу і місце підрозділів, їх ресурсне забезпечення (включаючи чисельність працюючих), розробку регламентуючих процедур, документів, положень, що закріплюють і регулюють форми, методи, процеси, які здійснюються в організаційній системі управління.Весь цей процес можна організувати по трьом великим стадіях:
ü Формування загальної структурної схеми у всіх випадках має пріціпіальное значення, оскільки при цьому визначаються головні характеристики організації, а також напрямки, за якими має бути здійснено більш поглиблене проектування як організаційної структури, так і ін найважливіших аспектів системи (здатність переробки інформації).
ü Розробка складу основних підрозділів та зв'язків між ними - полягає в тому, що передбачається реалізація організаційних рішень не тільки в цілому по великих лінійно-функціональним та програмно - цільовим блокам, але й аж до самостійних (базових) підрозділів апарату управління, рвспределенія конкретних завдань між ними і побудови внутрішньоорганізаційних зв'язків. Під базовими підрозділами розуміються самостійні структури одиниці (відділи, бюро, управління, сектору, лабораторії), на які організаційно поділяються лінійно-функціональні та програмно - цільові підсистеми. Базові підрозділи можуть мати свою внутрішню структуру.
ü Регламентація організаційної структури - передбачає розробку кількісних характеристик апарату управління та процедур управлінської діяльності. Вона включає: визначення складу внутрішніх елементів базових підрозділів (бюро, груп і посад); визначення проектної чисельності підрозділів; розподіл завдань і робіт між конкретними виконавцями; встановлення відповідальності за їх виконання; розробку процедур виконання управлінських робіт у підрозділах; розрахунки витрат на управління і показників ефективності апарату управління в умовах проектованій організаційної структури.
Коли потрібна взаємодія багатьох ланок і рівнів управління, розробляються специфічні документи називається - органіграми.
Органіграммама представляє собою графічну інтерпретацію процесу виконання управлінських функцій, їх етапів та що у яких робіт, що описує розподіл організаційних процедур розроблення і прийняття рішення між підрозділами, їх внутрішніми структурними органами та окремими працівниками. Постраеніе органіграммами, дозволяє пов'язати процес раціоналізації технологічних маршрутів та інформаційних потоків з упорядкуванням взаємозв'язків між структурними елементами систем управління, що виникають при організації узгодженого виконання її завдань і функцій. Вони фіксують лише організацію управлінського процесу у вигляді розподілу повноважень і відповідальності за забезпечення, разрабротку і прийняття управлінських рішень.
У більшості випадків рішення про зміну структури управління приймаються вищими керівниками організації як частина їх основних обов'язків. Значні за масштабами організаційні підприємства не здійснюється до тих пір, поки не з'явиться тверда коригування структури або розробка нового проекту.
Незадовільне функціонування підприємства. Найбільш поширеною причинного необхідності розробки нового проекту організації є невдачі в спробі зниження зростання витрат, підвищення продуктивності, розширення всі звужуються внутрішніх і зовнішніх ринків або в залученні нових фінансових ресурсів. Зазвичай насамперед робляться зміни в складі та рівень кваліфікації працюючих, розробка спеціальних програм. Але причина незадовільної діяльності підприємства полягає в певних недоліках організаційної структури управління. У розглянутому підприємстві всі ключові пости займає одна людина. Крім того відсутня особиста зацікавленість в результатах діяльності у ключових співробітників.
Перевантаження вищого керівництва. Якщо заходи щодо зміни методів і процедур управління не дозволяють зменшити навантаження, не приводять до тривалого полегшення, то дуже ефективним засобом вирішення цієї задачі стає перерозподіл прав і функцій, коригування та уточнення у формах організації.
Відсутність орієнтації на перспективу. Майбутній розвиток підприємства вимагає з боку вищих керівників усе більшої уваги стратегічним завданням. У той же час до цих пір багато керівників продовжують приділяти основний час оперативних питань. Що призведе до простої екстраполяції поточних тенденцій в майбутньому. Вищий керівник повинен усвідомлювати, що його найважливіший обов'язок полягає в тому, щоб зробити підприємство здатним розробити і реалізувати стратегічну програму.
Розбіжності з організаційних питань. Кожен досвідчений керівник знає, що стабільність в організаційній структурі підприємства існує внутрішня гармонія. Ця структура ускладнює досягнення цілей, допускає несправедливий розподіл влади і т.д. Коли виникають глибокі і стійкі розбіжності з приводу організаційної структури, єдиним виходом є ретельне вивчення структури. Зміна керівництва часто викликає рішення про реорганізацію. Група яка прийде на зміну, може знайти таку форму зовсім не відповідає її підходу до проблем підприємства.
Зростання масштабу діяльності. В умовах стабільних виробничих процесів і збуті при тривалому збільшенні розміру підприємства з'являється необхідність до зростання масштабу діяльності. І можна пристосуватися до невеликих змін в структурі, але якщо основна структура залишається без змін, то від цього погіршується функціонування підприємства. Бізнес компанії «КАМ» виріс. З'явився цілий ряд нових напрямів діяльності. Сам Комкаров прав, вважаючи що подальша диверсифікація піде тільки на шкоду.
Збільшення різноманітності. Розширення номенклатури продукції або послуг, вихід на різноманітні ринки додаткове освоєння нових виробничих процесів вносять цілком нові моменти в організацію, аж до структурних змін підприємства.
Об'єднання господарюючих суб'єктів. Злиття кількох підприємств обов'язково вносить деякі зміни в організаційну структуру. Проблеми збігу функцій, зайвого персоналу, плутанина в розподілі прав і відповідальності вимагають негайного рішення, отже слід очікувати великих структурних змін.
Зовнішня економічна обстановка. Більшість промислових підприємств знаходиться в постійно змінюється економічному оточенні. Деякі зміни відбуваються різко, через що нормальне функціонування підприємства раптово стає незадовільним. Інші зміни, які відбуваються повільніше і мають більш фундаментальний характер, змушують підприємства перемикатися на інші сфери діяльності, а значить, з'являється нова організаційна структура.
Кожне із зазначених обставин призводить до змін структури і може вказувати на необхідність перегляду головної стратегії підприємства.
Нездатність вижити і функціонувати ефективно частіше за все є результатом того, що:
ü Вживаються необгрунтовані стратегічні рішення;
ü Підприємства намагаються продовжити діяльність у обсязі, який вже не є економічним;
ü Не вдається налагодити випуск нової продукції або випускається не знаходить збуту продукція і не там, де треба;
ü Фірми, що мають один ринок збуту, не здатні диверсифікувати виробництво.
Перерозподіл завдань, прав і відповідальності, інформаційних потоків підвищує ефективність організації шляхом зростання продуктивності і принаймні тимчасово стримує зростання витрат, підвищує прибутковість. Поліпшення організаційних форм нерідко сприяє виробленню нових і більш досконалих стратегічних рішень.
Майже на будь-якому великому підприємстві можна знайти приклади, коли здійсненню добре задуманих стратегічних планів заважала організаційна структура, яка затримувала їх виконання або віддавала перевагу рішенням другорядних питань.
Для досліджуваної організації найоптимальнішим варіантом реорганізації є зміна форми власності. Закрите акціонерне товариство має ряд переваг і перехід на дану флорму управління вирішить такі проблеми як перевантаженість керуючого персоналу. Комкаров випустивши акції свого підприємства зможе залишити собі контрольний або блокуючий пакети акцій. Рада ж на підприємствах буде вибирати збори акціонерів.
Визначення кваліфікації і чисельності працівників підрозділів підприємства
Для ефективної роботи організації важливо чітко і ясно визначити функціональні обов'язки і повноваження, а також їх взаємовідносини. Існують три методи визначення обов'язків і повноважень та їх передачі в рамках організації.Організаційні схеми, таблиці. Рекомендується побудувати схему структури організації з системою внутрішніх взаємозв'язків. При побудові таких схем необхідно враховувати наступне: схема дає лише загальні контури структури організації; вона повинна бути доступна для розуміння, містити мінімальну кількість деталей; не існує стандартних побудов організаційної структури, кожна фірма має свої особливості. Схема повинна відображати реальну структуру фірми і бути свого роду теоретичним стандартом.
Позитивна сторона використання схематичних побудов. На підготовчому етапі побудови схеми організації остання повинна бути піддана ретельному аналізу. Таке дослідження принесе велику користь, оскільки воно виявляє «слабкі місця», накладки повноважень, недостатньо керовані ланки виробничого процесу.
Як джерело отримання інформації схема може бути використана в рамках ознайомлення з діяльністю та структурою управління підприємством (зокрема, новоприйнятих на роботу), а також в якості додаткового наочного матеріалу при вивченні посадових інструкцій.
Нарешті, схема використовується в якості довідкового матеріалу, дозволяє службовцям підприємства швидко ознайомитися з що відбулися в рамках організації змінами.
Недоліки використання схематичних побудов. Це, по-перше, статичність. Так як бізнес динамічний, то, незважаючи на те що основна структура організації залишається незмінною протягом тривалого часу, в рамках цієї структури виникає багато змін (наприклад, кадрових), що, природно, вимагає внесення певних замін і доповнень.
По-друге, у схемі не відображаються неформальні відносини, що знижує її практичну значимість.
Схеми можуть призвести до бюрократизму. Вони по суті негнучкий і відбивають стійкі канали взаємин, але не вказують найбільш раціональних, коротких зв'язків, які дуже часто виникають в процесі діяльності організації.
Нарешті, нерідко виникають труднощі у поданні про рівні значущості. Неправильне враження може виникнути в результаті читання схеми, де на одній горизонтальній лінії показано кілька менеджерів, що нібито має на увазі їх однаковий статус.
Керівництво (довідник) з організаційного побудови підприємства. Такі види документів часто називаються окремими довідниками чи інструкціями. Вони містять перелік посад з їх докладним описом (часто у формі опису виробничих обов'язків, взаємовідносин, повноважень, відповідних принципів і практики).
Розподіл обов'язків означає визначення масштабу повноважень і міри відповідальності по кожній посаді, позначеної на схемі. Тут же міститься опис виконуваних функцій. У документі «Розподіл обов'язків» повинні міститися такі положення: назва посади; відділ, в якому є ця посада; рівень положення; опис виконуваних функцій; обов'язки і права; стосунки з керівництвом, колегами та підлеглими; число підлеглих, їх особливості; посаду безпосереднього керівника ; особливі повноваження (обов'язки) та обмежень у повноваженнях (наприклад, можливість діяти на свій розсуд, визначення величини грошових коштів).
Виробничо-технічна діяльність підприємства, його права та обов'язки регулюється законом про підприємницьку діяльність.
Управління підприємствами здійснюється відповідно до їх Статутами. На досліджуваному підприємстві таким є Статут підприємства. Підприємство є юридичною особою, користується відповідними правами і виконує обов'язки, пов'язані з його діяльністю.
Компанію «КАМ» очолює Генеральний директор, який призначається на посаду радою директорів, який організовує всю роботу підприємства і несе повну відповідальність за його стан і діяльність перед акціонерами і трудовим колективом. Ген. директор представляє підприємство у всіх установах і організаціях, розпоряджається майном підприємства, укладає договори, видає накази по підприємству, відповідно до трудового законодавства приймає та звільняє працівників, застосовує заходи заохочення і накладає стягнення на працівників підприємства, відкриває в банках рахунки підприємства.
Центральне місце в структур буде займати НУО. Безпосереднім керівництвом буде займатися рада акціонером, який буде обирати керівний склад. Українська філія так само буде підкорятися цьому раді. Інші структури будуть так само вибиратися на раді акціонерів.
Головний бухгалтер здійснює облік коштів підприємства і господарських операцій з матеріальними та грошовими ресурсами, встановлює результати фінансово-господарської діяльності підприємства та ін, керує (через заст. Гол. Бухгалтера з економіки) роботою з планування та економічного стимулювання на підприємстві, підвищенню продуктивності праці, виявлення та використання виробничих резервів поліпшенню організації виробництва, праці та заробітної плати, організації госпрозрахунку та ін
Бухгалтерія здійснює облік коштів підприємства і господарських операцій з матеріальними та грошовими ресурсами, встановлює результати фінансово-господарської діяльності підприємства та ін
Інспектор з кадрів керує відділом кадрів, спільно з відділом з охорони праці та техніки безпеки організує проходження медогляду персоналу підприємства і т.п.
Відділ організації праці та заробітної плати розробляє штатний розклад, складає річні, квартальні та місячні плани з праці і заробітної плати, здійснює контроль за їх виконанням, розробляє заходи щодо підвищення продуктивності праці, впровадження прогресивних систем заробітної плати, розробляє положення про утворення та витрачання фонду матеріального заохочення, розробляє технічно обгрунтовані норми виробітку і проводить аналіз їх виконання, організовує і бере участь у розробці питань наукової організації праці тощо
На підприємстві працюють високо кваліфіковані керівники, фахівці, які мають вищу освіту та середню спеціальну освіту з досвідом роботи від 1 до 30 років. Фахівці атестовані.
Робітників у суспільстві більше 300 чол., На постійній основі не більше 30.
Товариство має власну виробничо-технічну базу (адміністративне і виробниче будівлю), автотранспорт, засоби малої механізації, інвентар,
Оцінка ефективності проекту організаційної структури організації
Оцінка ефективності організаційних систем проводиться з метою вибору найбільш раціонального варіанта структури або способу її вдосконалення. Ефективність організаційної структури повинна оцінюватися на стадії проектування, при аналізі структур управління діючих організацій для планування і здійснення заходів щодо вдосконалення управління. Комплексний набір критеріїв ефективності системи управління формується з урахуванням двох напрямів оцінки її функціонування:1) за рівнем відповідності результатів, що досягаються встановленим цілям виробничо-господарської організації;
2) за ступенем відповідності процесу функціонування системи об'єктивним вимогам до його змісту, організації і результатів.
Критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів організаційної структури служить можливість найбільш повного і стійкого досягнення кінцевих цілей системи управління при відносно менших затратах на її функціонування. Критерієм ефективності заходів щодо вдосконалення організаційної структури служить можливість повного та стабільного досягнення встановлених цілей або скорочення витрат на управління, ефект від реалізації яких повинен за нормативний термін перевищити виробничі витрати.
Принципове значення для оцінок ефективності системи управління має вибір бази для порівняння або визначення рівня ефективності, який приймається за нормативний. При оцінках ефективності організаційної структури можуть бути використані наступні групи показників:
1) характеризують ефективність системи управління, що виражаються через кінцеві результати діяльності організації та витрати на управління. Як ефекту можуть розглядатися: обсяг випущеної продукції, прибуток, собівартість, капітальні вкладення, якість продукції тощо;
2) характеризують зміст і організацію процесу управління, в тому числі безпосередні результати і витрати управлінської праці. В якості витрат на управління враховуються поточні витрати на утримання апарату управління, експлуатацію технічних засобів, підготовку і перепідготовку кадрів тощо;
3) характеризують раціональність організаційної структури та її техніко-організаційний рівень. Вони можуть використовуватися в якості нормативних при аналізі ефективності проектованих варіантів організаційних структур. До них відносяться: звенность системи управління, прийняті норми керованості, рівень централізації функцій управління.
У літературі розроблені кількісні методи вивчення залежності між кінцевим результатом, досягнутим фірмою, і продуктивністю апарату управління, яка може визначатися як кількість виробленої організацією кінцевої продукції, що припадає на одного працівника апарату управління.
Для цього використовуються такі коефіцієнти:
1. Коефіцієнт ефективності організаційної структури управління:
До Е = Р П / З У,
де Р П - кінцевий результат (ефект), отриманий від функціонування організаційної структури управління; З У - витрати на управління (фонд заробітної плати, витрати на утримання приміщень, придбання та ремонт засобів оргтехніки, прийом передачу управлінської інформації).
2. Коефіцієнт звенности:
До ЗВ = П ЗВФ / П ЗВО,
де П ЗВФ - кількість ланок існуючої організаційної структури; П ЗВО - оптимальна кількість ланок організаційної структури.
3. Коефіцієнт територіальної концентрації:
До ТК = П ПРФ / П,
де П ПРФ - кількість організацій даного типу в регіоні діяльності нашої організації; П площа регіону, на якій функціонує всі організації даного типу.
4. Коефіцієнт дублювання функцій:
К Д = К ОЗ / К Н,
де К ОЗ - кількість робіт, закріплених за декількома підрозділами; До Н - нормативна кількість робіт.
5. Коефіцієнт надійності системи управління:
До НАД = 1 - До нер / К Заг,
де К нер - кількість нереалізованих рішень; До Заг - загальна кількість рішень, прийнятих в підрозділі.
6. Ступінь централізації функцій:
До Ц = Р ФЦ / Р Ф,
де Р ФЦ - кількість прийнятих рішень при виконанні даної функції на верхніх рівнях управління; Р Ф - загальне число прийнятих рішень на всіх рівнях управління
Висновки
1. У визначенні організаційної структури присутні три ключові компоненти.
· Організаційна структура відображає формальні відносини звітності, включаючи рівні ієрархії і обсяг контролю менеджерів.
· Організаційна структура відображає об'єднання індивідів в підрозділи і підрозділів у цілісну організацію.
· Організаційна структура вимагає розробки систем, що гарантують ефективну комунікацію, координацію та інтеграцію зусиль усіх підрозділів.
2. Будь-яка організація являє собою техніко-економічну і соціальну систему, описати яку можна, якщо визначити характер взаємодії з зовнішнім середовищем, характер взаємодії підрозділів організації один з одним і, нарешті, характер взаємодії індивіда з організацією.
На рівні взаємодії організації із зовнішнім середовищем можуть реалізуватися механістичний або органічний підхід. Взаємодія на рівні підрозділів в організації будується за допомогою різних типів департаментізаціі: традиційна, дивізіональна, матрична організації; на рівні індивіда його взаємодія з організацією може надавати їй індивідуалістичний чи корпоративний характер.
3. Кожен тип структури застосовується в певних ситуаціях і відповідає різним потребам, служить інструментом, що допомагає менеджерам в залежності від вимог ситуації зробити організацію більш ефективною.
Висновок
Для кожної організації існує найкраща і тільки їй притаманна організаційна структура управління, тому кожна організація сама повинна будувати структуру управління прийнятну лише для неї. Будь-яка організація має деякі особливості використання технологічного устаткування, професіоналізму та особистісних якостей персоналу, порядків і традицій між працівниками по вертикалі і горизонталі. Кожна організація має свою історію, культуру, технологічну філософію і персонал. Для здійснення їх гармонійної взаємодії і служить єдина, найбільш підходяща до них організаційна структура управління. Оригінальність конкретної організаційної структури управління досягається на базі використання існуючих типів лінійних, функціональних, штабних, та інших структур шляхом включення до них або виключення з них будь-яких підрозділів або зв'язків.Структура організації - це логічний взаємозв'язок і взаємозалежність рівнів управління і підрозділів, побудована в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації.
Ключовими поняттями структур управління є елементи, зв'язки (відношення), рівні і повноваження. Елементами організаційних структур управління можуть бути як окремі працівники, так і служби, або органи апарату управління, в яких зай та або інша кількість фахівців, що виконають певні функціональні обов'язки.
Відносини між елементами структури управління підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні зв'язки.
Збільшення кількості елементів і рівнів в ОСУ неминучо призводить до багатократного зростання числа і складності зв'язків, що виникають в процесі прийняття управлінських рішень. Наслідком цього нерідко є уповільнення процесу управління.
У сучасній теорії менеджменту виділяють два типи управління організаціями: ієрархічний та органічний.
Ієрархічний тип структури має багато різновидів: лінійно функціональна, лінійно-штабна, дивізіональна структури управління.
Різновидами органічного типу структур є проектні, матричні, програмно-цільові, бригадні форми організації управління.
Органічний тип на відміну від ієрархічного являє собою децентралізовану організацію управління, для якої характерні: відмова від формалізації і бюрократизації процесів і відносин, скорочення числа ієрархічних рівнів, високий рівень горизонтальної інтеграції між персоналом.
Кожен тип структури застосовується в певних ситуаціях і відповідає різним потребам, служить інструментом, що допомагає менеджерам в залежності від вимог ситуації зробити організацію більш ефективною.
У процесі проектування структури організації виділяють три етапи: аналіз діючої організаційної структури, проектування організаційних структур, оцінка ефективності організаційних структур.
Проектування організаційних структур управління здійснюється на базі таких основних методів: аналогій, експертного, структуризації цілей і організаційного моделювання.
Показники, що використовуються при оцінках ефективності апарату управління та його організаційної структури, можуть бути розбиті на наступні три взаємопов'язані групи:
1. Показники, що характеризують ефективність системи управління.
2. Показники, що характеризують зміст і організацію процесу управління.
3. Показники, що характеризують раціональність організаційної структури та її техніко-організаційний рівень.
У запропонованій організаційній структурі управління у генерального директора з'являється можливість контролювати роботу організації в цілому, при цьому не займатися приватними питаннями.
Будь-яка перебудова структури управління підприємства потребує оцінки, перш за все з точки зору досягнення поставлених цілей. Оцінка ефективності запропонованої організаційної структури показала, що нова організаційна структура вибрана вірно.
Список літератури
1. Акулов В.Б. Теорія організації / В.Б. Акулов, М.М. Рудаков. - М.: Видавничий центр «Академія», 2003. - З 212.2. Базаров Т.Ю. Управління персоналом / Т.Ю. Базарів. - М.: Майстерність, 2002. - С. 128.
3. Венделін А.Г. Підготовка і прийняття управлінського рішення / О.Г. Венделін. - М.: Економіка, 1997. - С. 51 - 53.
4. Десслер Г. Управління персоналом / Г. Десслер; Пер. з англ. - М.: Біном, 1997. - С. 241.
5. Єгоршин А.П. Управління персоналом / А.П. Єгоршин. - Н. Новгород: НІМБ, 1997. - С. 478.
6. Латфулмен Г. Основні тенденції і концепції управління на стику століть / Г. Латфулмен / / Проблеми теорії і практики управління. - 1998. - № 1. - С. 76 - 80.
7. Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства / Є.В. Маслов; Під ред. П.В. Шеметова. - М.: Инфра-М; Новосибірськ: НГАЕіУ, 2003. - С. 210.
8. Мільнер Б.Є. Теорія організації / Б.Є. Мільнер. - М.: ИНФРА-М, 2006. - С. 77.
9. Немчук А. Проблеми глобального управління / А. Немчук / / Державна служба. - 2004. - № 3. - С. 99 - 104.
10. Управління організацією / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевої, Н.А. Саломатіна. - 3-е изд., Перераб. і доп. - М.: Инфра-М, 2003. - С. 453.
11. Управління персоналом організації / За ред. А.Я. Кибанова. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: Инфра-М, 2003. - С. 359.