Аналіз якості та ефективності менеджменту на підприємстві

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Введення

У ході реформ в Росії відбулися докорінні зміни в усіх сферах життя суспільства, і чи не найрадикальніші з них - у сфері економіки. Сучасний період економічного розвитку супроводжується ломкою старої соціальної і політичної системи, а в галузі управління - заміною адміністративно-командної системи ринкової. Якщо судити за темпами 2003-2004 р., пожвавленню в багатьох галузях народного господарства, в цілому можна з упевненістю сказати, що ринкова економіка в нас цілком утвердилася, поступово втягує в себе всі види суспільного виробництва.
Необхідною умовою цих змін є постійне вдосконалення управління в соціальних системах на основі всебічного використання досягнень науки, техніки і передового досвіду. Особливо важливі перетворення в різних сферах управління, оскільки змінюється соціально-економічна система, виникають нові вимоги до управління підприємствами, зумовлені ринковими відносинами.
Грамотне, кваліфіковане управління (менеджмент) - це основа успішної роботи підприємств. Особливістю сучасного менеджменту є його спрямованість на ефективне господарювання в умовах дефіцитності ресурсів, поступове зменшення регулювання виробництва адміністративними методами, інтенсифікацію виробництва.
Сучасний менеджмент має сприяти розвитку ринку, товарно-грошових відносин в оптовій торгівлі засобами виробництва, конвертованості грошей, стабілізації ринкових цін. Характерною рисою розвитку сучасного менеджменту є посилення тенденції технократизму, що проявляється у впровадженні нових технологій управління на базі інформаційних технологій.
Менеджмент, хоча і грає цілком певну роль в організації, тим не менш, як би пронизує всю організацію, торкаючись і зачіпаючи практично всі сфери її діяльності. Однак при всьому різноманітті взаємодії менеджменту і організації можна досить чітко встановити межі діяльності, які складають зміст менеджменту, а також досить чітко визначити суб'єкти управлінської діяльності - менеджерів.
Кінцевою метою менеджменту є забезпечення прибутковості, або дохідності в діяльності підприємства шляхом раціональної організації виробничого процесу, включаючи управління виробництвом і розвиток техніко-технологічної бази, а також ефективне використання кадрового потенціалу при одночасному підвищенні кваліфікації, творчої активності і лояльності кожного працівника.
Управління персоналом включає багато складових. Серед них: кадрова політика, відносини у колективі, соціально-психологічні аспекти управління. Ключове ж місце займає визначення способів підвищення продуктивності, шляхів росту творчої ініціативи, а також стимулювання і мотивація працівників.
Звернення до людського фактору - це революційний переворот у науці управління і менеджменту. Саме «людський фактор» визначає нині конкурентоспроможність та ефективність організації. Тому в останні роки витрати на людину стали розглядатися не як витрати, а як активи компанії, які треба правильно використовувати. Тому така система управління, де основна увага приділяється людському чиннику, є найбільш оптимальною в умовах ринку. [2]
Актуальність теми дослідження полягає в тому, що ефективність управління визначається ступенем взаємодії свідомої управлінської діяльності з законами ринкової економіки. Перебудова управління економікою шляхом переходу до нових форм господарювання висуває підвищені вимоги до професійного рівня менеджерів. Вони повинні володіти основами ефективної організації виробництва, раціонального і економного використання всіх видів ресурсів, планової роботи. Ринкові відносини змінюють погляди на природу, роль, сутність і значення праці керівника. На перше місце висувається самостійність, ініціатива, підприємливість, творче мислення, готовність до розумного ризику.
У той час як велика частина ресурсів організації представлена ​​матеріальними об'єктами, вартість яких з часом знижується за допомогою амортизації, цінність людських ресурсів з роками може і повинна зростати. Таким чином, як для блага самої організації, так і для особистого блага службовців своєї організації, керівництво повинне постійно працювати над всебічною розвитком потенціалу кадрів.
Успішна програма по розвитку кадрів сприяє створенню робочої сили, що володіє більш високими здібностями і сильною мотивацією до виконання завдань, що стоять перед організацією. Природно, що це повинно вести до зростання продуктивності, а значить, і до збільшення цінності людських ресурсів організації.
Управління організаціями реалізується в рамках конкретного господарського механізму, в якому розрізняють статику (його організаційну структуру) і динаміку (які протікають процеси прийняття рішень). Цим двом аспектам управління приділено особливу увагу в даному дослідженні.
Основою управлінських структур виступає потреба в ефективному та економічно обгрунтованому управлінні організаціями. В основі управлінських структур лежить також і кількісний чинник, можливість ефективного охоплення управлінською діяльністю певної кількості об'єктів. У менеджменті це називають діапазоном контролю, тобто граничним числом об'єктів, якими можна ефективно керувати.
Зрозуміти сутність і призначення управлінських структур дозволяє критерій їх ефективності, дієвості. На практиці зустрічаються такі приклади, коли створені управлінські структури не лише не відповідають своєму призначенню, а й виявляються шкідливими і зайвими. Особливо це проявляється у надмірній бюрократизації управління, виникненні проміжних інстанцій, що гальмують процес узгодження управлінських дій і прийняття необхідних рішень.
Найважливішим резервом підвищення ефективності всього суспільного виробництва є підвищення якості прийнятих рішень, що досягається шляхом удосконалювання процесу прийняття рішень.
Ефективне прийняття рішень необхідне для виконання управлінських функцій. Удосконалення процесу прийняття обгрунтованих об'єктивних рішень у ситуаціях виняткової складності досягається шляхом використання наукового підходу до даного процесу, моделей і кількісних методів прийняття рішень.
Найбільший інтерес представляє процес прийняття та реалізації рішень як послідовна зміна взаємопов'язаних стадій, етапів різних дій керівника, розкриваються технологію розумових дій, пошуків істини і аналізу помилок, шляхів руху до мети і засобів її досягнення.
Основні цілі дослідження:
1. Розглянути проблематику і методологію оцінки якості та ефективності менеджменту організації.
Оцінка якості менеджменту актуальна не тільки для управління якістю діяльності. Від того, наскільки ефективний менеджмент в організації, залежить ефективність діяльності в цілому, можливості та динаміка розвитку організації, а також її інвестиційна привабливість.
Іншими словами, оцінка якості менеджменту - це стратегічно важлива інформація в самому широкому сенсі слова. Сьогодні будь-який керівник, який взяв на озброєння позиційні підходи до організації ефективного управління, отримає явне конкурентну перевагу перед тими, хто діє по-старому.
2. Визначити основні шляхи розвитку особистості в процесі трудової діяльності на підприємстві.
Новий підхід до управління персоналом дедалі більше базується на визнанні пріоритету особистості перед виробництвом, перед прибутком, перед інтересами підприємства, фірми, установи. Саме така постановка питання нині складає культуру управління. Відповідно до неї всі системи управління націлені на більш повне використання здібностей працівника в процесі виробництва, що є основою ефективної діяльності підприємства (організації, фірми)
Відповідно до даних цілями в дослідженні були поставлені наступні завдання:
1) Дати визначення якості менеджменту і розглянути проблеми його аналізу.
2) Проаналізувати методику аналізу ефективності менеджменту організації.
3) Оцінити критерії ефективності організаційних структур управління.
4) Розглянути вплив управлінських рішень на ефективність управління.
5) Дослідити шляхи і методи розвитку персоналу підприємства.
Об'єктом дослідження є аналіз якості та ефективності менеджменту відкритого акціонерного товариства «Белгороденерго».
Робота виконана на базі інформації, отриманої з навчальної та наукової літератури вітчизняних і зарубіжних авторів, а також з інших джерел: мережі Internet, періодичних видань, засобів масової інформації, бесід та опитувань фахівців даної справи.

1. Теоретична голова. Місце і роль ефективного менеджменту в діяльності підприємства (організації, фірми)

1.1 Проблеми аналізу якості менеджменту. Менеджмент якості та якість менеджменту

Напередодні вступу Росії до Світової Організації Торгівлі (СОТ), вітчизняні підприємства зайняті пошуком нових підходів та інструментів управління, орієнтованих на випуск продукції, конкурентоспроможної на світовому ринку. На Заході прийнято, щоб сертифікувати не тільки сам продукт, але і весь процес його виробництва. Навіть у сільському господарстві ми можемо вийти на західні ринки тільки тоді, коли налагодимо технологію виробництва продуктів харчування з новими методами збагачення грунтів, ландшафтно-екологічним землеробством, кормами для худоби з біодобавками і т.п.
Особливої ​​актуальності при цьому набуває процесно-орієнтоване управління господарськими та іншими громадськими структурами. Його використання істотно покращує співвідношення "якість-ціна", підвищуючи тим самим конкурентоспроможність цих структур і їх товарів (продукції і послуг).
Якість продукції стає ключовим чинником виживання. Щоб забезпечити його на самому високому рівні, багато організацій роблять спроби впровадити тотальний менеджмент якості (TQM). Одним це вдається досить просто, інші при впровадженні стандартів якості стикаються зі значними труднощами, у третіх так нічого і не виходить.
TQM - це системний інструмент, який спочатку представлений у вигляді ідеї, в міру впровадження стає керівництвом до дії для управлінців і лише потім - керівництвом до дії для виконавців. Так от, це впровадження проходить тим ефективніше, чим краще організовано управління на підприємстві, чим більш розумними є керівники в системі управління. І, навпаки, при поганій організації управління TQM може так і не перейти зі стадії ідеї в стадію керівництва до дії. Фактично, якість менеджменту в цьому випадку є визначальним фактором. І саме різною якістю менеджменту можна пояснити, чому так по-різному впроваджується TQM на вітчизняних підприємствах.
Важливо розрізняти якість менеджменту та його зміст. Якщо простежити еволюцію підходів до управління якістю продукції, то легко побачити, що її етапи - це наповнення управлінської діяльності новим змістом. Так, знаменита система Тейлора [[1]], від якої прийнято вести відлік, представляла собою певні вимоги до виготовлення деталей, до професійної підготовки працівників і мотивації їх діяльності. По суті, це була управлінська технологія, застосування якої давало потрібну якість виробів. [31]
На наступному етапі менеджерам пропонується управляти вже не якістю виробів, а якістю процесів, тобто акцент з виявлення шлюбу переноситься на його попередження. Потім з'являється система тотального управління якістю (TQC), в якій відповідальність за якість продукції покладається в тій чи іншій мірі на кожного керівника. Управлінські технології на цьому етапі ускладнюються, і в них починає враховуватися людський фактор. Нарешті, з'являється концепція TQM. Тепер це ціла система стандартів [[2]], які спрямовані вже не стільки на якість продукції, скільки на якість роботи менеджменту компанії в цілому (див. Додаток 1).
Формування та вдосконалення структури підприємства може грунтуватися на функціональному або елементному підході і на процесному підході. У будь-якому випадку розробляється нормативна база підприємства, що складається з різних положень, інструкцій, стандартів, інструкцій, методик і т.п.
Саме такий підхід реалізується в прийнятому 31 серпня 2001 державному стандарті ДСТУ ISO 9001-2001, який передбачає концентрацію і розподіл ресурсів по процесам - строго визначеними напрямами діяльності, предопределяющим економічні результати підприємства.
У процесі свого функціонування підприємство повинно керувати численними видами діяльності, які можна розглядати як мережа взаємопов'язаних і взаємодіючих процесів. Використовуємо три визначення з цього стандарту:
1) будь-яка діяльність або комплекс діяльності, в якій використовуються ресурси для перетворення входів у виходи, може розглядатися як процес;
2) бажаний результат досягається ефективніше, коли діяльністю та відповідними ресурсами управляють як процесом;
3) систематична ідентифікація та управління застосовуваними організацією процесами і, перш за все, забезпечення їх взаємодії можуть вважатися процесним підходом. [11]
Однією з головних причин стирання кордонів між управлінням якістю і управлінням підприємством стало нове розуміння терміну "невідповідність", під яким тепер мається на увазі не просто невідповідність результатів роботи робітника або конструктора вимогам нормативно-технічної документації, а будь-яка невідповідність характеристик продукції, процесу, системи встановленим вимогам організації , її споживачів та інших зацікавлених сторін. Таким чином, будь-які відхилення системи стали потрапляти до компетенції менеджменту якості, а сам він з управління окремою сферою діяльності підприємства перетворився в управління підприємством у цілому.
Управління процесом має на увазі перш за все управління витратами на цей процес. Ця діяльність спрямована на досягнення встановленої мети, яка має кількісно виражений результат. Тому для реалізації процесного підходу організаційна система повинна переорієнтуватися з функціонального управління на управління результатами, сукупність яких повинна забезпечити підвищення ефективності системи та конкурентоспроможності підприємства. [12]
Таким чином, ідеологія процесно-орієнтованого управління фактично призводить до стирання кордонів між управлінням якістю і управлінням самим підприємством - поняття менеджменту якості та якості менеджменту зливаються в одне ціле. Перш за все, це пов'язано з новою розширеною трактуванням якості, яка не обмежується сукупністю функціональних властивостей і характеристик продукції, а розглядається як ступінь відповідності відмітних властивостей товару, що забезпечують їх процесів і систем управління встановленим (державою, самою фірмою, договорами і контрактами, та ін) або реально прогнозованим для очікуваної ринкової кон'юнктури вимогам споживачів та інших зацікавлених осіб.
Проблема в тому, що можна створювати скільки завгодно досконалі стандарти і наказувати управлінцям їх виконання, але наявність стандарту та його реалізація - не одне і те ж. Ось чому перш, ніж впроваджувати TQM, важливо знати, чи здатна система управління впоратися з поставленим завданням, тобто чи відповідає якість менеджменту певним вимогам.
Суть проблеми якості полягає в тому, що людина повинна щось робити, але з якоїсь причини не робить цього. Досі спроби вирішити цю проблему здійснювалися у напрямках ЩО, НІЖ і ЯК має робити працівник: стандарти, інструкції, навчання, контроль, мотивація - все це спрямовано на виявлення і попередження тих дій, які призводять до шлюбу в широкому сенсі цього слова.
Зазначені напрямки якраз і визначають зміст діяльності, а якість менеджменту - це, перш за все, ХТО, тобто люди з їх індивідуальними особливостями. Цікаво те, що навіть спроба врахувати людський фактор зводиться до опису того, ЩО потрібно робити, ЧИМ ЗАСОБАМИ розв'язувати задачі та ЯКИМ ЧИНОМ діяти.
Під якістю менеджменту маються на увазі якісь особливості, завдяки яким розрізняється менеджмент в різних організаціях. Оцінка якості менеджменту - це виділення кожній такій особливості, вимір ступеня її вираженості та співвідношення з іншими особливостями для одержання якоїсь підсумкової оцінки. Щоб оцінити якість менеджменту потрібно виміряти здатність до управлінської діяльності кожного керівника, оцінити керованість і адаптивність системи управління, врахувати особливості організаційної структури та якість підготовки управлінського персоналу.
Іншими словами, оцінити якість менеджменту можна тільки в тому випадку, якщо буде оцінена кожна складова частина цього узагальнюючого поняття. А для цього буде потрібно розглянути базові поняття управлінської сфери, проаналізувати, що спільного і в чому відмінності між різними системами управління. [21]
Система управління - це люди, що погоджують зусилля інших людей для досягнення загального результату. Це те загальне, що присутнє завжди і скрізь, де підприємство складається з двох і більше осіб. При цьому підприємство розглядається у найзагальнішому вигляді: це може бути звичне виробництво, політична партія, армія, навіть просто дві людини, які об'єднали свої зусилля рівно на 5 хвилин, - в будь-якому з цих випадків присутні люди, яким наказано (або вони беруть на себе це самі) направляти інших людей на досягнення загальної мети.
У будь-якій системі управління якість менеджменту тим вище, чим краще система управління забезпечує цілісність і стійкість діяльності.
Про цілісності діяльності підприємства можна говорити тоді, коли всі органи великого складного організму діють як одне ціле: тільки в цьому випадку і можливо рухатися, не відхиляючись від заданого курсу. Ключовою властивістю системи управління, завдяки якому забезпечується цілісність діяльності, є керованість. Чим вище керованість, тим більше цілісна діяльність підприємства. Чим більше в системі некерованих елементів, тим більше діяльність підприємства набуває фрагментарний характер.
Класичний приклад некерованою діяльності - лебідь, рак і щука: зусиль докладається багато, а результат нульовий. З цього випливає, що ефективність діяльності підприємства прямо пропорційна ступеню узгодженості дій її працівників.
Рівень керованості - це те, що відрізняє одну систему управління від іншої. Якщо не відомий рівень керованості на кожній конкретній ділянці діяльності, то говорити про повноцінне управління якістю не можна. Щоб оцінити якість менеджменту, потрібно вміти оцінювати рівень керованості.
Про стійкість діяльності можна говорити тоді, коли заданий напрям витримується, незважаючи на постійно змінюються обставини. Ключовою властивістю системи управління, завдяки якому забезпечується стійкість діяльності, є адаптивність. Адаптивність тим вища, чим більше в системі управління працівників, здатних до саморозвитку, готових швидко орієнтуватися і гнучко перебудовувати свою діяльність відповідно до змінюваними обставинами. Низька адаптивність означає низьку виживаність.
Класичний приклад низької адаптивності - це завод, який продовжував випускати механічні арифмометри «Фелікс», в той час як вже отримали широке поширення електронні калькулятори. З цього випливає, що успішність діяльності підприємства в умовах, що змінюються істотно залежить від того, є в системі управління самостійно мислячі керівники чи ні, і наскільки вони можуть вплинути на діяльність підприємства.
Рівень адаптивності - це те, що відрізняє одну систему управління від іншої. Якщо не відомий рівень адаптивності тих служб, які впроваджують стандарти якості, то говорити про якийсь результат можна лише мовою ймовірності. Щоб оцінити якість менеджменту, потрібно вміти оцінювати ще й рівень адаптивності. Керованість і адаптивність - це ключові властивості будь-якої системи управління. І як вже було сказано, вираженість цих властивостей в найбільшій мірі визначає якість менеджменту і відрізняє одне підприємство від іншого.
Таким чином, можливість оцінювати якість менеджменту - це можливість вивести менеджмент якості на принципово новий рівень. Рано чи пізно необхідність оцінки якості менеджменту стане настільки очевидною, що буде закладена в якому-небудь новому стандарті.

1.2 Шляхи та методи аналізу ефективності менеджменту

Управління організацією постає у вигляді процесу здійснення певного типу взаємопов'язаних дій щодо формування та використання ресурсів організації для досягнення нею своїх цілей.
Менеджмент не еквівалентний всієї діяльності організації по досягненню кінцевих цілей, а включає в себе тільки ті функції і дії, які пов'язані з координацією і встановленням взаємодії всередині організації, з спонуканням до здійснення виробничої і інших видів діяльності, з цільовою орієнтацією різних видів діяльності і т. п. (див. Додаток 2) [7, C. 21-22]
Досягнення цілей організації вимагає певної виробничої та управлінської діяльності співробітників організації, тобто сукупності вчинків, активної поведінки.
Якщо діяльність повністю або частково призводить до досягнення поставлених цілей, з управлінської точки зору вона вважається ефективною. Ступінь ефективності визначається тим, наскільки вдалося досягти зазначених цілей.
Крім ефективності дії, спрямовані на досягнення цілей, характеризуються вигідністю і економічністю. Перша полягає в отриманні певного позитивного результату, наприклад прибутку, друга показує, скільки на одиницю цього результату доводиться витрат. Чим більшою мірою результат їх перевищує, тим економічніше діяльність.
Ефективна діяльність характеризується такими ознаками, як результативність, простота і раціональність технології та організації, точність, надійність всіх елементів (устаткування, матеріалів і працівників), висока якість процесів та їх результату, відповідність цілям організації і т. п.
Для досягнення необхідної ефективності управлінської діяльності слід завчасно створити для неї необхідні умови у вигляді бажаних позицій в тих чи інших областях, запобігання впливу, як в даний час, так і в майбутньому несприятливих обставин, особливо тих, наслідки яких можуть бути незворотними.
Саме здійснення діяльності має бути своєчасним, що вимагає вибору найбільш вдалого моменту для її початку, оптимальної послідовності окремих етапів, запобігання невиправданих перерв і втрат часу.
Важливість врахування цих обставин в умовах ускладнення господарських процесів важко переоцінити. [18, C. 312]
Ефективно працююче підприємство передбачає одноразову функціонування всіх стадій і напрямків менеджменту, тобто взаємозв'язок їх у часі і просторі.
Забезпечення прибутковості, а значить, ефективності роботи всіх підрозділів підприємства - головне завдання менеджменту. Вона включає раціональну організацію виробничого процесу, розвиток техніко-технологічної бази, ефективне використання живої праці (кадрів), забезпечення творчої активності працівників.
Який би характер господарська діяльність не носила, але якщо вона спрямована на отримання прибутку або підприємницького доходу, то можна сказати, що вона здійснюється за допомогою менеджменту. Таким чином, менеджмент охоплює діяльність промислових підприємств, банків, страхових товариств, готелів і цілий ряд інших господарських організацій, які виступають в ринковому механізмі в якості самостійних економічних суб'єктів.
Рівень прибутковості фірми в значній мірі визначається ринком, але залежить також від раціонального використання виробничих ресурсів та ефективності управління. Прибуток є запорукою стабільного функціонування підприємства. Будь-яке підприємство перебуває під впливом ситуації, що складається на ринку: змінюється положення конкуруючих фірм, умови та форми фінансування, співвідношення попиту і пропозиції.
Все це визначає частку ризику, що відшкодовується прибутком. Менеджмент покликаний знизити частку ризику не тільки в сучасному, але й у майбутньому періоді, тому менеджери наділяються правом самостійності у прийнятті рішень в змінюється обстановці.
Орієнтація підприємства на задоволення ринкових потреб у товарах і послугах припускає різноманіття видів діяльності менеджерів. Ось далеко не повний їх перелік: нова техніка і технологія виробництва, забезпечення висококваліфікованими кадрами, матеріальне і моральне стимулювання праці, поліпшення умов праці, регулювання та координація діяльності підрозділів і служб, планування діяльності по періодах, стратегічна діяльність, контроль та ін Загалом, вся діяльність менеджерів зводиться до виконання загальних функцій управління. Своєчасність і якість виконання цих функцій реалізуються на ринку у вигляді прибутку.
Загальну ефективність організації необхідно розглядати в композиції двох складових:
• ефективність з точки зору використання зовнішніх можливостей організації (зовнішня ефективність);
• ефективність з точки зору використання її внутрішніх можливостей (внутрішня ефективність).
Виходячи з цього визначення можна провести демаркаційну лінію між «сферами впливу» маркетингу як цілісної системи організації і управління діяльністю підприємства, спрямованої на визначення його ринкової політики з метою забезпечення максимального збуту виробленої продукції, і менеджменту як особливого виду діяльності, що перетворює неорганізований натовп в ефективну, цілеспрямовану і продуктивну групу, якій і належить вирішувати завдання, що визначають ринкову політику підприємства. [23]
Підвищення зовнішньої ефективності повинна знаходити своє вираження у своєчасному задоволенні запитів ринку шляхом надання споживачам потрібних товарів і послуг, - це поле діяльності «класичного» маркетингу.
Підвищення внутрішньої ефективності - це оптимальне використання внутрішніх можливостей організації з метою виробництва високоякісних товарів і послуг за низькою собівартістю, - цілком і повністю вотчина «класичного» менеджменту.
Аналіз внутрішньої ефективності (менеджменту організації) - один з найскладніших розділів економічної теорії, що обумовлено трьома обставинами:
- Результати роботи апарату управління виявляються в результатах діяльності всього колективу підприємства;
- Існують певні труднощі як в оцінці результатів управління, так і в обліку витрат, пов'язаних з досягненням цих результатів;
- Впливає часовий фактор: результат може бути як миттєвий (за оперативними рішенням), так і розгорнутий у часі (по стратегічним рішенням).
Про ефективність менеджменту можна судити при дослідженні життєвого циклу підприємства.
Кожне підприємство має певний життєвий цикл. Це сукупність стадій, через які організація проходить за період свого функціонування: народження, дитинство, юність, зрілість, старіння, відродження. Одночасно з цим кожне підприємство саме по собі унікальне, має особливості призначення, і його слід розглядати як окремий об'єкт дослідження і розробки напрямків розвитку за стадіями його життєвого циклу.
Життєвий цикл розвитку організації, наведений в табл. 1.1, містить основні завдання менеджменту та стратегічні напрями діяльності підприємства. [5]
Таблиця 1.1
Ефективність менеджменту в життєвому циклі організації
Фаза життєвого циклу
Напрямки діяльності менеджменту і організації а
Фаза 1 - створення бізнесу (творча частина)
Концентрація зусиль на розвитку технології бізнесу і ринку, очікування винагороди в майбутньому, контроль негайного зворотного зв'язку. Успіх призводить до кризи лідерства (засновник бізнесу не справляється з проблемою зростання)
Фаза 2 - керування (формалізація та побудова структур і систем управління)
Побудова формальних управлінських систем: організаційна структура, система звітності та контролю, стандартизація бізнес-процесів, процедур і правил, встановлення більш формальних зв'язків, розвиток управлінських кадрів. Успіх веде до кризи автономії (криза управління)
Фаза 3 - делегування
Необхідність децентралізації функцій, делегування повноважень. Створюються центри прибутку, система мотивації заснована на результатах роботи, централізоване управління зосереджена на виробленні стратегії. Успіх веде до часткової втрати контролю
Фаза 4 - координація
Впровадження процедур корпоративного планування. Нові продуктові групи розглядаються як центри інвестицій, технічні функції (логістика, автоматизація), ПР зміщуються до центру. Успіх веде до кризи бюрократії (люди втрачають творчий і підприємницький інтерес)
Фаза 5 - співпраця
Створення структури на основі самостійних бізнес-одиниць; перерозподіл функцій і ролей між підрозділом і центром. Виникають підвищені вимоги до менеджерів, мотивація орієнтована на кінцевий результат. Існує велика ймовірність виникнення кризи синергії в групі
Народження будь-якої організації пов'язано з необхідністю задоволення інтересів споживачів, з пошуком і заняттям вільної ринкової ніші. Головна мета організації на даній стадії - виживання. Вона вимагає від керівництва таких якостей, як віра в успіх, готовність ризикувати, працездатність. Характерним для стадії народження є невелика кількість партнерів. Особливе значення на цьому етапі має надаватися всього нового і незвичайного.
Стадія «дитинство» пов'язана з ризиками, тому що саме в цей період відбувається несоразмерний у порівнянні зі зміною управлінського потенціалу зростання організації. На цій стадії більшість знову утворюються фірм терпить крах через недосвідченість і некомпетентності менеджерів. Основним завданням у цей період є зміцнення своїх позицій на ринку, конкурентоспроможність. Головна мета організації на цій стадії - короткочасний успіх і забезпечення швидкого зростання.
Період «юності» - це період переходу від комплексного менеджменту, здійснюваного невеликою командою однодумців, до диференційованого менеджменту з використанням простих форм фінансування, планування та прогнозування. Головна мета організації в цей період - забезпечення прискореного росту і, як правило, повне захоплення своєї частини ринку. Інтуїтивна оцінка ризику керівництвом організації вже недостатня. Вона потребує фахівців з вузькоспеціалізованими знаннями.
У період «зрілості» розвиток організації ведеться в інтересах збалансованого зростання на базі стійкої структури і чіткого управління. Керівник задоволений логічністю і стрункістю системи управління.
Це знижує його інтерес до адаптації організації до змін зовнішнього середовища, а також до оновлення і децентралізації. До керівництва приходять досвідчені адміністратори, при цьому талановиті фахівці замінюються більш "слухняними». Ця стадія пов'язана з проникненням у нові сфери діяльності, розширенням і диференціацією, однак саме в цей період активно зароджується бюрократизм в управлінні.
Виділяються три стадії «зрілості» організації: рання, проміжна і остаточна. Період ранньої стадії характеризується систематичним зростанням організації, проміжний період - збалансованим зростанням, а остаточна «зрілість» - це час формування індивідуальності та іміджу організації.
Стадія «старіння» характеризується торжеством бюрократії на всіх етапах управління, загибеллю нових ідей у ​​громіздких управлінських структурах. Завданням організації при цьому є боротьба за виживання і стабільність.
У період «відродження» в організацію приходить нова команда менеджерів, специфічні погляди яких дозволяють здійснювати програми внутрішньої перебудови, змінювати структури управління. Головна мета в цей період - пожвавлення організації, коли необхідно враховувати особливості управління на кожній з розглянутих стадій життєвого циклу організації для її ефективного управління.
З розвитком організації розвивається і її менеджмент (табл. 1.2). [5]
Для будь-яких умов функціонування, для забезпечення високої якості товарів і послуг підприємство повинно вибрати ті варіанти менеджменту, які відповідають особливостям і завданням етапу життєвого циклу. Повинно бути забезпечено підтримання ефективної діяльності в цьому і збереження стійкого становища на ринку в стратегічному плані.
Несвоєчасна коригування завдань, цілей, стратегії і, відповідно, системи управління призводить до динамічного спаду, а потім і переходу до останньої стадії життєвого циклу.
Таблиця 1.2
Фази розвитку менеджменту по фазах росту організації
Компоненти менеджменту
Фаза 1
Фаза 2
Фаза 3
Фаза 4
Фаза 5
Центр зосередження менеджменту
Виробництво та продаж
Ефективність операцій
Розширення ринку
Консолідація організації
Проблеми взаємодії та інновацій
Оргструктура
Неофіційна (слабко формалізована)
Централізована і функціональна
Децентралізована і географічна
Лінійний персонал і продуктові групи
Матричне побудова команд, самостійні бізнес-одиниці
Стиль управління вищого керівництва
Індивідуалістичний і підприємницький
Директивний
Заснований на делегуванні
За допомогою особистої участі
Спостережна
Системи та об'єкти контролю
Показники продажів
Центри стандартизації і витрат
Центри звітності і прибутку
Центри планування та інвестицій
Спільна постановка мети
Система мотивації
Володіння
Зарплата в залежності від результатів праці
Особисте винагороду
Участь у розподілі прибутку
Групове винагороду
Концепція життєвого циклу підприємства показує напрямки діагностики ефективності його функціонування, пов'язує ключові фактори зовнішнього і внутрішнього середовища, в тому числі і найбільш характерні симптоми кризи в організації.
Керівник повинен знати, на якому етапі розвитку знаходиться організація, і оцінювати, наскільки менеджмент відповідає цьому етапу. Саме тому широко поширене поняття життєвого циклу організацій як передбачуваних змін.
Діагностика змін в організації повинна показати характерні особливості ефективності менеджменту підприємства та напрямки його вдосконалення з урахуванням стадії життєвого циклу, виявити перспективи та ключові компетенції. Діагностика повинна дати можливість сформулювати цілі і ключові завдання, послідовне досягнення яких дозволить організації рухатися в бажаному напрямку. Серед цих цілей можуть бути:
· Збільшення прибутку,
· Підвищення ефективності виробництва,
· Зростання підприємства і масштабів його діяльності,
· Створення ділової репутації,
· Певне технологічну перевагу і
· Зниження ризику банкрутства.
Можна говорити про ефект управління, вираженому системою параметрів, що характеризують новий стан виробництва, що досягається в результаті управлінських впливів. Ефект управління проявляється в тому, що елементи системи приведені в дію та використовуються відповідно до їх призначення найбільш раціональним способом.
Отже, ефективна система управління можлива при науковому управлінні. Тобто це управління з правильно обраними цілями, засобами їх досягнення, при найкращому використанні ресурсів, з отриманням найвищих результатів. Ефективна система управління організацією за визначенням зобов'язана забезпечити зростання ефективності функціонування об'єкта управління.

1.3 Аналіз ефективності організаційних структур управління

Системи управління відрізняються один від одного ще і тим, як вони організовані. Мова йде про організаційних структурах.
Найбільш відомими з них є лінійно-функціональні, дивізіональні і матричні структури. Лінійно-функціональні структури, наприклад, найкраще підходять для добре налагодженої діяльності в стабільній середовищі, в той час як дивізіональні структури більш ефективні в динамічному середовищі, оскільки здатні на гнучкіші дії. Якість менеджменту має бути тим вище, чим більше структура управління відповідає різним внутрішнім і зовнішнім обставинам.
Ефективність діяльності управлінських структур в менеджменті зводиться до того, що керівництво підприємством забезпечує:
1) взаємодія всіх функціональних підрозділів організації для досягнення спільних цілей;
2) надійність управлінських комунікацій зверху вниз і знизу вгору, а також горизонтальних виробничих зв'язків між функціональними підрозділами;
3) дотримання принципу єдиноначальності у всіх ланках управління разом з принципом поділу відповідальності і прав у рамках демократизації управління;
4) певну стабільність і наступність у керівництві, проходження виробленому в організації ритму, правил і прийомів роботи;
5) здатність досить швидко реагувати на зміни внутрішніх і зовнішніх умов, удосконалювати методи управлінських дій, змінювати свою структуру перш, ніж вона стане тягарем і гальмуючим фактором. [18. С.128]
Розробити організаційну структуру управління, скласти положення про підрозділи й розписати їх функції - не така вже й складне завдання. Але при цьому слід пам'ятати, що будь-яка організація не буде працювати ефективно, якщо в ній немає чіткого розподілу обов'язків та персональної відповідальності.
Оцінка ефективності є важливим елементом розробки проектних і планових рішень, що дозволяють визначити рівень прогресивності діючої структури, і проводиться з метою вибору найбільш раціонального варіанта структури або способу її вдосконалення. Ефективність організаційної структури повинна оцінюватися на стадії проектування, при аналізі структур управління діючих організацій для планування і здійснення заходів щодо вдосконалення управління.
Принципове значення для оцінки ефективності системи управління має вибір бази для порівняння або визначення рівня ефективності, який приймається за нормативний. Один з підходів диференціювання зводиться до порівняння з показниками, які характеризують ефективність організаційної структури еталонного варіанту систем управління. Еталонний варіант може бути розроблений і спроектований з використанням всіх наявних методів і засобів проектування систем управління. Характеристики такого варіанту приймаються як нормативних. Може застосовуватися також порівняння з показниками ефективності та характеристиками системи управління, обраної як еталон, що визначає допустимий або достатній рівень ефективності організаційної структури. [22]
Критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів організаційної структури служить можливість найбільш повного і стійкого досягнення кінцевих цілей системи управління при відносно менших затратах на її функціонування.
Показники, що використовуються при оцінках ефективності апарату управління та його організаційної структури, можуть бути розбиті на наступні три взаємопов'язані групи. [20, С. 136]
1. Група показників, що характеризують ефективність системи управління, що виражаються через кінцеві результати діяльності організації, і витрати на управління.
2. Група показників, що характеризують зміст і організацію процесу управління, в тому числі безпосередні результати і витрати управлінської праці.
3. Група показників, що характеризують раціональність організаційної структури та її технічно-організаційної рівень. До структур відноситься звенность системи управління, рівень централізації функцій управління, прийняті норми керованості, збалансованість розподілу прав і відповідальності.
Для оцінки ефективності управління важливе значення має визначення відповідності системи управління та її організаційної структури об'єкту управління. Це знаходить вираз у збалансованості складу функцій і цілей управління, відповідно чисельності складу працівників обсягу та складності робіт, повноті забезпечення необхідною інформацією, забезпеченості процесів управління технологічними засобами з урахуванням їх номенклатури.
Оцінюють, наскільки структура організації відповідає завданням, цілям і чинникам, від яких залежить успішність її функціонування. Для цього необхідно ретельно вивчити існуючу формальну структуру, визначити всі її слабкі і сильні сторони, з'ясувати, які недоліки у формальній структурі компенсують неформальні елементи і наскільки ефективно.
Ефективність побудови організаційної структури не може бути оцінена будь-яким одним показником. З одного боку, тут слід враховувати, наскільки структура забезпечує досягнення організацією результатів, що відповідають поставленим перед нею виробничо-господарським цілям, з іншого - наскільки її внутрішня побудова і процеси функціонування адекватні об'єктивним вимогам до їх змісту, організації і властивостями.
Кінцевим критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів організаційної структури є найбільш повне і стійке досягнення цілей. Однак довести цей критерій до практично застосовних простих показників, як правило, надзвичайно важко. Тому доцільно використовувати набір нормативних характеристик апарату управління: його продуктивність при переробці інформації; оперативність прийняття управлінських рішень; надійність апарату управління; адаптивність і гнучкість.
При виникненні проблем необхідно формулювати чисельність персоналу як критерій економічної ефективності, відповідно до якого повинна бути забезпечена максимізація результатів по відношенню до витрат на управління. Чисельність апарату управління, повинна бути об'єктивно обгрунтованою для того, щоб у всій повноті забезпечити вирішення завдань, що випливають з цілей організаційної системи.
Ефективна організаційна структура дає можливість як узгодженого взаємодії всіх відділів, служб та посадових осіб відповідно до прийнятих планів, так і можливість самореалізації всіх працівників, які забезпечують розвиток, прогрес організації. [8]
До структури управління подається безліч вимог, що відбивають її ключове значення для менеджменту. Вони враховуються в принципах формування організаційної структури управління.
Головні з цих принципів можуть бути сформульовані наступним чином: [22, с.274-275]
1. Організаційна структура управління повинна, перш за все, відбивати мету і завдання організації, а, отже, бути підлеглій виробництву і його потребам.
2. Слід передбачити оптимальний розподіл праці між органами управління і окремими робітниками, що забезпечує творчий характер роботи і нормальне навантаження.
3. Формування структури управління потрібно зв'язувати з визначенням повноважень і відповідальності кожного робітника і органу управління, зі встановленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.
4. Між функціями і обов'язками, з одного боку, і повноваженнями і відповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідальність, порушення якого призводить до дисфункції системи управління в цілому.
5. Організаційна структура управління повинна бути адекватною соціально-культурним умовам організації, що виявляє істотний вплив на рішення відносно рівня централізації і деталізації, розподілу повноважень і відповідальності, міри самостійності і масштабів контролю керівників і менеджерів. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, що успішно функціонують в інших соціально-культурних умовах, не гарантують бажаного результату. Реалізація цих принципів означає необхідність врахування при формуванні (або перебудові) структури управління безлічі різноманітних чинників впливу на організаційну структуру управління. (Див. Додаток 3) [7, C. 236]
Особлива організація управління дає ефект лише тоді, коли всі або більша частина керівників відповідають вимогам місця, тобто здатні виконувати ті завдання, які їм запропоновані. При підборі керівників їх здатності враховуються далеко не завжди, тому впливом особливостей організаційних структур на якість менеджменту можна або зовсім знехтувати, або враховувати його формально.
Якщо керівник мислить про підприємство як цілісний організм, то з'являється своєрідний інструмент, що дозволяє зрозуміти, як краще організувати діяльність. Наприклад, розібратися, без яких систем життєзабезпечення не можна обійтися (це дозволяє виділити окремі сфери діяльності та структурувати їх як напряму). Потім продумати, які органи необхідні і достатні, щоб конкретна система могла реалізувати свої функції (склад підрозділів у рамках кожного напрямку вже не може бути довільним, він визначається якоїсь логікою функціонування напрямку в цілому). Нарешті, конкретизувати, які функції повинен виконувати кожний виділений орган, і які органи повинні управлятися безпосередньо, а для яких необхідно вирішити питання про ступінь самостійності підрозділів.
Створення та реорганізація організаційних структур на основі такого підходу може дати максимальний ефект, тому що в цьому випадку структура системи управління стає адаптивної, тобто гнучко підлаштовується як під зміни зовнішнього середовища, так і під перестановки конкретних керівників, не кажучи вже про розвиток виробничих і людських ресурсів. Однак подібна динамічна реорганізація може бути зроблена тільки зсередини і за умови, що система управління володіє високою адаптивністю.
Таким чином, формальний підхід до створення і реорганізації організаційної структури практично зводить нанівець її можливий вплив на якість менеджменту, а в тих випадках, коли така робота проводиться неформально, правильніше говорити, що характер такого впливу є похідним від адаптивності системи управління. Ще один параметр, за яким системи управління відрізняються між собою, - це рівень підготовки управлінського персоналу. Чим краще підготовлені керівники, тим ефективніше вони діють, тим вище в кінцевому підсумку якість продукції. Щоб оцінити якість менеджменту, потрібно вміти оцінювати інтегральний рівень підготовки керівників.
Створити методику такої оцінки можна без особливих труднощів. Навіть якщо вона буде оцінювати тільки рівень базової освіти, особливості управлінської підготовки кожного керівника і його можливості впливати на діяльність в цілому (маються на увазі різні ранги посад), одного цього буде достатньо, щоб побачити, наскільки підприємства розрізняються за цим показником. Однак цілком об'єктивною така картина не буде. Справа в тому, що наявність диплома і реальне володіння знаннями - не одне і те ж, тому максимальна користь від такої оцінки буде лише в тому випадку, якщо можна оцінити здібності кожного управлінця. [10]
Таким чином, ефективність організаційної структури управління визначають: оптимальні взаємозв'язки, що виникають у процесі управління; політика керівництва організації, стиль управління і методи, які впливають на людську поведінку; система функцій і повноважень підприємства на різних рівнях управління.

1.4 Управлінські рішення та їх ефективність

Динаміка умов господарського життя підприємств в останні десятиліття різко підвищила значимість своєчасно прийнятих управлінських рішень. Вони складають основу ряду концепції сучасного менеджменту: ситуаційного, стратегічного, управління за відхиленнями, управління по цілях, випереджаючого менеджменту, контролінгу та ін
У менеджменті під рішенням розуміється творчий акт суб'єкта управління, що визначає спосіб (програму) дій колективу з вирішення існуючої проблеми. [34, C. 375]
За своєю суттю робота менеджерів складається з постійного вивчення, аналізу, оцінки та вибору шляхів вирішення виробничих і інших проблем. Стан підприємства, його внутрішні змінні і зовнішнє оточення постійно створюють масу питань, які вимагають свого вирішення. Одні з них поточні, і вирішувати їх необхідно негайно, інші вимагають ретельного вивчення, діагностики, носять стратегічний характер. Тут потрібна робота не тільки одного менеджера, але і цілих відділів та служб. Ціна помилок у вирішенні стратегічних проблем дуже висока.
Виділяють два рівні рішень в організації: індивідуальний і організаційний (рис. 1.1). [7, С. 392]
Прийняття рішень в організації характеризується як:
• свідома і цілеспрямована діяльність, здійснювана людиною;

• поведінка, заснований на фактах і ціннісних орієнтаціях;
• процес взаємодії членів організації;
Рис. 1.1. Два рівні прийняття рішень в організації
вибір альтернатив у рамках соціального і політичного стану організаційного середовища;
• частина загального процесу управління;
• неминуча частина щоденної роботи менеджера;
• важливо для виконання всіх інших функцій управління.
Положення будь-якої компанії на ринку безпосередньо залежить від якості фінансових і стратегічних рішень, прийнятих її менеджментом. Вибір цих рішень часто обумовлений не тільки і / або не стільки рівнем професійної підготовки менеджменту компанії, скільки комплексом мотивацій, на основі яких менеджер приймає управлінські рішення. Від них залежить підбір і розстановка кадрів, формування організаційної структури управління та соціально-психологічного клімату, організації праці та всіх інших сфер діяльності підприємства.
Щоб бути якісними, рішення повинні відповідати певним вимогам: обгрунтованості, ефективності, своєчасності, повноважності, конкретності, несуперечності.
Під якістю управлінських рішень слід розуміти ступінь їх відповідності характеру дозволяються завдань функціонування та розвитку виробничих систем. Інакше кажучи, в якій мірі управлінське рішення забезпечує подальші шляхи розвитку виробничої системи в умовах формування ринкових відносин.
Фактори, що визначають якість і ефективність управлінських рішень, можуть класифікуватися по різних ознаках - як фактори внутрішньої природи (зв'язані з керуючою і керованою системами), так і зовнішні чинники (вплив навколишнього середовища). До числа цих чинників слід віднести:
1) закони об'єктивного світу, пов'язані з прийняттям та реалізацією управлінського рішення;
2) чітке формулювання мети - для чого приймається управлінське рішення, які реальні результати можуть бути досягнуті, як виміряти, співвіднести поставлену мету і досягнуті результати;
3) обсяг і цінність розташовуваної інформації - для успішного прийняття управлінського рішення головним є не обсяг інформації, а цінність, обумовлена ​​рівнем професіоналізму, досвіду, інтуїцією кадрів;
4) час розробки управлінського рішення, - як правило, управлінське рішення завжди приймається в умовах дефіциту часу і надзвичайних обставин (дефіциту ресурсів, активності конкурентів, ринкової кон'юнктури, непослідовного поведінки політиків);
5) організаційні структури управління;
6) форми і методи здійснення управлінської діяльності;
7) методи і методики розробки і реалізації управлінського рішення (наприклад, якщо фірма лідирує - методика одна, якщо слід за іншими - інша);
8) суб'єктивність оцінки варіанта вибору рішення. Чим більше неординарним є управлінське рішення, тим суб'єктивні оцінки;
9) стан керуючої і керованої систем (психологічний клімат, авторитет керівника, професійно-кваліфікаційний склад кадрів і т. д.);
10) систему експертних оцінок рівня якості та ефективності управлінського рішення. [35]
Наслідки прийнятих управлінських рішень можуть бути джерелами як процвітання, так і банкрутства підприємства. Аналіз практики розробки рішень показує, що характерними помилками і причинами їх неефективності є:
- Прийняття рішень під впливом емоцій;
- Ігнорування факторів, що впливають (системного та комплексного підходів до вирішення проблеми);
- Прийняття рішень без урахування можливостей ризику та попередження його наслідків;
- Поспішність, недостатньо глибока економічна опрацювання прийнятого способу дії;
- Рішення, прийняте на основі компромісу;
- Використання неповної, недостовірної інформації, помилкових передумов, прийняття бажаного за дійсне;
- Великий обсяг прийнятих рішень;
- Прийняття рішень для створення видимості дій;
- Встановлення нереальних строків управління;
- Рішення, прийняте вольовим шляхом;
- Вплив стресу при прийнятті рішень;
- Відсутність наступності рішень та ін
Необхідно завжди пам'ятати, що навіть ретельно продумані рішення можуть виявитися неефективними, якщо вони не зможуть передбачити можливих змін у ситуації, стані виробничої системи.
Цілком очевидно, що керівники повинні попереджати прояв зазначених причин і помилок при прийнятті управлінських рішень.
Найважливішим етапом управлінської діяльності є реалізація прийнятих в її ході рішень. Тільки реалізація рішення виявляє його справжню цінність. Прийняте рішення має бути обов'язково виконане, тому що в іншому випадку праця фахівців, які розробляли рішення, певні витрати, пов'язані з цим процесом, виявляються непотрібними. А головне - проблема залишиться невирішеною, мета - не досягнутою.
Ефективна реалізація управлінських рішень вимагає здійснення всього процесу управління, його організуючою, мотиваційної та контролюючої функцій особливо.
Виконання рішення полягає в усуненні проблем, що викликали це рішення. Реалізація управлінського рішення вимагає попередньої підготовки цього процесу і практичного здійснення, тобто виконання певної послідовності кроків по досягненню цілей, закладеної в управлінському рішенні. Іншими словами, зміст поняття реалізації управлінського рішення полягає в організації процесу виконання рішення.
Організація процесу виконання управлінського рішення охоплює комплекс дій менеджера з його реалізації. Практика управління свідчить, що використання рішення є однією з найбільш слабких сторін управлінської діяльності. Цей результат некваліфікованої підготовки рішень, несвоєчасного доведення їх до виконавців, відсутність контролю за ходом реалізації рішень.
Для успішного виконання простих, оперативних рішень потрібно здійснити наступні операції і процедури: сформулювати рішення, визначити необхідні ресурси для його виконання, довести рішення до виконавців і проконтролювати виконання.
У разі прийняття складного багатопланового рішення потрібно розробити спеціальну цільову програму його реалізації. Така програма повинна включати в себе три групи заходів: документальне оформлення та організацію доведення рішення до виконавців, забезпечення виконання рішення необхідними ресурсами і засобами; організацію контролю виконання рішення.
Дуже важливим елементом програмно-цільового підходу до виконання рішень є контроль, тобто скрупульозна перевірка виконання прийнятих рішень. Без систематичного контролю за процесом розвитку об'єкта управління неможливо досягти високих результатів.
Такий підхід вимагає своєї організації, чіткої постановки цілей, контролю, його процедури, створення відповідного механізму.
Отже, ефективність управління багато в чому визначається якістю прийнятих управлінських рішень. Від них залежить підбір і розстановка кадрів, формування організаційної структури управління та соціально-психологічного клімату, організація праці та всіх інших сфер діяльності підприємства.
Проаналізувавши якість і ефективність менеджменту на підприємстві, прийшли до наступних висновків.
Менеджмент визначається як інтеграційний процес, за допомогою якого професійно підготовлені спеціалісти формують організації та управляють ними шляхом постановки цілей та розробки способів їх досягнення.
Менеджмент якості як не можна краще демонструє необхідність високої керованості. Стандарт ISO 9000 задає напрямок руху для всіх служб та керівників, отже, реалізований він буде тільки в тому випадку, якщо всі суб'єкти організації будуть узгоджено рухатися в заданому напрямі. Якщо ж хтось почне рухатися у власному напрямку, це буде означати, що саме тут стандарт не виконується, саме тут можливі збої, що впливають на якість продукції.
Зараз ефективність в системі менеджменту намагаються оцінити за допомогою 2-х показників:
1. рівень організації / рівень організованості системи управління - кількісний показник характеризує фактичний стан системи управління і ступінь її відповідності ідеальному функціонуванню системи;
2. рівень надійності системи управління. Надійність - рівень системи не давати збоїв, здатність виробляти оптимальні управлінські рішення протягом певного періоду часу.
Це визначення надійності практично збігається з визначенням ефективності, тобто вони ідентичні.

2. Практична голова. Аналіз якості та ефективності управління розвитком персоналу у ВАТ «Белгороденерго»

2.1 Система розвитку персоналу

Kaчecтвeннoe ізмeнeніe poлі чeлoвeкa в coвpeмeннoм пpoізвoдcтвe діктyeт нeoбxoдімocть пpoфeccіoнaльнoгo paзвития пepcoнaлa кaк вaжнeйшeгo cтpaтeгічecкoгo pecypca opгaнізaціі. Етo вaжнeйшee ycлoвіe ycпeшнoгo paзвития співробітників у відкритому акціонерному товаристві (ВАТ) "Белгороденерго" (надалі енергокомпанія), в кoтopoм пpoблeмa oбнoвлeнія пpіoбpeтeнниx знaній і нaвикoв cтoіт ocoбeннo ocтpo, так як діяльність персоналу: а) проходить в умовах підвищеного ризику для здоров'я і самого життя; б) пов'язана із забезпеченням життєдіяльності всього господарського комплексу країни і Бєлгородської області зокрема.
Адже недарма генеральний директор ВАТ «Белгороденерго» Євген Федорович Макаров входить сьогодні до першої десятки кращих управлінців області, удостоєний безлічі титулів і нагород, в числі яких такі престижні, як «Кращий менеджер року», а зовсім недавно російсько-швейцарський бізнес-клуб нагородив його золотою медаллю за бездоганну ділову репутацію.
Сім років він очолює ВАТ «Белгороденерго», і саме за ці роки провінційна енергетична компанія вийшла в лідери в структурі РАТ «ЄЕС Росії». Бєлгородські енергетики одними з перших вступили на шлях реформування галузі і вже зараз здійснюють програму масштабних перетворень електроенергетики Бєлгородської області.
Під безпосереднім керівництвом директора була проведена серйозна ротація кадрів, склалася високопрофесійна команда однодумців і вся її робота спрямована на благо компанії, області, країни.
Кадрова політика енергокомпанії спрямована на розвиток персоналу, формування мотиваційних сфер відповідно до стоять перед компанією цілями і принципами її корпоративної політики.
У травні 2003 року в енергокомпанії була централізована функція управління персоналом: на базі служби управління персоналом виконавчого апарату та відділів кадрів філій створена централізована служба управління персоналом, в основу функціонування якої покладено принцип єдиної кадрової політики в енергокомпанії. [38]
В енергокомпанії реалізується програма з розвитку персоналу, що включає в себе:
- Навчання; - мотивацію.
Ceгoдняшній paбoтнік дoлжeн oблaдaть cтpaтerічecкім мишлeніeм, пpeдпpіімчівocтью, шіpoкoй еpyдіціeй, виcoкoй кyльтypoй, cпocoбнocтью aдaптіpoвaтьcя до нeпpepивним ізмeнeніям внeшнeй cpeди. На підприємствах системи Біленерго створена система нeпpepивнoгo paзвития пepcoнaлa, т.e. coздaни ycлoвія для пoлнoгo pacкpитія лічнoгo пoтeнціaлa paбoтнікoв, иx cпocoбнocті внocіть oщyтімий внеcок у дeятeльнocть cвoeй opгaнізaціі.
Peчь ідeт, пpeждe вceгo, o пpeдocтaвлeніі paбoтнікaм paвниx вoзмoж-нocтeй в пoлyчeніі дocтoйниx зapaбoткoв, в пpoдвіжeніі по cлyжбe, в пpoфeccіoнaльнoм pocтe. Boзмoжнocті пpoфeccіoнaльнoгo paзвития пpeдocтaвлeни вceм жeлaющім, пocкoлькy етo cпocoбcтвyeт пoвишeнію еффeктівнocті в paбoтe, гібкocті yпpaвлeнія, yлyчшeнію мopaльнoгo климaтa.
Пpoфeccіoнaльнoe paзвітіe пpeдcтaвляeт coбoй пpoцecc пoдгoтoвкі coтpyднікa до випoлнeнію нoвиx пpoізвoдcтвeнниx фyнкцій, заняття нoвиx дoлжнocтeй, peшeнію нoвиx зaдaч. В енергокомпанії створені різні мeтoди і системами yпpaвлeнія Професійний paзвітіeм - Професійний oбyчeніeм, пoдгoтoвкoй peзepвa pyкoвoдітeлeй, cтaнoвлeніeм кapьepи.
Робота з навчання персоналу здійснюється за такими напрямами:
- Інженерно-технічне - виконання вимог наглядових організацій і нормативних документів, підвищення кваліфікації і перепідготовка працівників, зайнятих на основному виробництві;
- Менеджмент - розвиток управлінських компетенцій керівників середньої та вищої ланки.
Caмі coтpyднікі, пoвишaя квaліфікaцію, cтaнoвятcя бoлee кoнкypeнтocпocoбнимі нa pинкe тpyдa, пoлyчaют дoпoлнітeльниe вoзмoжнocті для pocтa кaк внyтpі cвoeй opгaнізaціі, тaк і внe ee. Пpoфeccіoнaльнoe oбyчeніe тaкжe cпocoбcтвyeт oбщeмy інтeллeктyaльнoмy paзвития чeлoвeкa, pacшіpяeт eгo еpyдіцію і кpyг oбщeнія, yкpeпляeт yвepeннocть в ceбe. Пoетoмy вoзмoжнocть пpoфeccіoнaльнoгo oбyчeнія виcoкo цeнітcя ee працівниками та oкaзивaeт бoльшoe вліяніe нa иx peшeніe paбoтaть в цій opгaнізaціі.
Boзpacтaющee знaчeніe пpoфeccіoнaльнoгo oбyчeнія, pacшіpeніe пoтpeбнocті в нім пpівeлі до тoмy, щo енергокомпанія взяла нa ceбя зaбoтy o квaліфікaціі cвoиx coтpyднікoв, і етo cтaлo в нacтoящee вpeмя oднoй з ocнoвниx фyнкцій yпpaвлeнія пepcoнaлoм.
У 2003 році на 4,9% збільшилася чисельність працівників, які мають середньо-спеціальну освіту, на 2% збільшилася частка працівників, які мають вищу освіту. Пройшли підготовку або підвищили свою кваліфікацію 3636 працівників:
- Підвищили кваліфікацію 1724 робітників, 732 інженерно-технічних працівники,
- Пройшли підготовку та перепідготовку 930 робітників,
- Другим професіям навчені 250 осіб. [38]
Пoвишeніe пpoфeccіoнaльнoгo мacтepcтвa в енергокомпанії являeтcя oднoй з ocнoвниx, нo нe eдінcтвeннoй cocтaвляющeй cucmeми paзвumuя nepcoнaлa.
He мeньшee знaчeніe пpідaeтcя вoзмoжнocті paзвития cлyжeбнoгo pocтa coтpyдніков. Bпoлнe ecтecтвeнним являeтcя cтpeмлeніe xopoшeгo cпeціaліcтa до npіoбpeтeнію бoлee виcoкoгo cтaтyca, до pacкpитію cвoиx cпocoбнocтeй, до мaтepіaльномy блaгoпoлyчію. Peчь ідeт o дeлoвoй кapьepe coтpyднікa і yпpaвлeніі цим пpoцeccoм. Плaніpoвaніe кapьepи в енергокомпанії ocнoвивaетcя нa мoтівax пpoдвіжeнія по cлyжбe і дoлгocpoчнoй пpoгpaмме пepeмeщeнія cлyжaщіx (по горизонталі і вepтікaлі). У peзyльтaтe paбoтнік пoлyчaeт cтімyл до пpoфeccіoнaльнoмy pocтy, бачить пepcпeктівy, yвepeннo плaніpyeт coбcтвeннyю життя, цeлeнaпpaвлeннo гoтoвітcя до бyдyщeй paбoтe.
Таким чином, сіcтeмa paзвития пepcoнaлa в енергокомпанії cтaвіт cтpaтeгічecкіe зaдaчі. Ocнoвнимі нaпpaвлeніямі paзвития являютcя:
1. Технічне та економічне навчання;
2. Перепідготовка та пoвишeніe квaліфікaціі;
3. Робота з кадровим резервом;
4. Плaніpoвaніe ділової кapьepи;
5. Професійна і соціально-психологічна адаптація нових співробітників.

2.2 Професійний ріст співробітників

Організаційні вимоги
Робота з персоналом на підприємстві є однією з основних обов'язків всіх керівників і фахівців цього підприємства.
В енергокомпанії розроблені різні форми і методи навчання в залежності від категорії працівників:
1. Підготовка з нової посади (професії) із стажуванням та навчанням на робочому місці;
2. Навчання безпечним методам виконання робіт та стажування;
3. Перевірка знань: правил промислової безпеки, правил техніки безпеки та інструкцій з охорони праці;
4. Дублювання [[3]];
5. Контрольні тренування: протиаварійні та протипожежні;
6. Інструктажі з техніки безпеки (ТБ) і правилами безпеки (ПБ): вступний, первинний, повторний (періодичний), цільовий (поточний) [[4]];
7. Спеціальна підготовка як форма підтримки кваліфікації працівника шляхом його систематичного тренування в управлінні виробничими процесами на навчально-тренувальних засобах, формування його знань, уміння і навичок, опрацювання організаційно-розпорядчих документів і розбирання технологічних порушень і пожеж.
8. Заняття з пожежно-технічного мінімуму;
9. Навчання прийомів надання першої допомоги постраждалим;
10. Безперервне професійне навчання для підвищення кваліфікації.
Робота з персоналом організується і проводиться за затвердженими технічним керівником підприємства планам.
Плани містять роботи з наступних напрямків:
- Навчання нових робітників;
- Перепідготовка і навчання робітників другим і суміжним професіям [[5]];
- Підвищення кваліфікації [[6]];
- Організація роботи технічних бібліотек технічних кабінетів, кабінетів з ТБ та ПБ, полігонів, центрів і пунктів тренажерної підготовки;
- Виконання заходів щодо оснащення навчально-матеріальної бази;
- Передекзаменаційної підготовка керівників і фахівців;
- Спеціальна підготовка;
- Перевірка знань;
- Проведення контрольних протиаварійних і протипожежних тренувань;
- Проведення інструктажів та заходів по ТБ і ПБ;
- Проведення змагань з професійного майстерності;
Керівництво процесом підготовки та підвищення кваліфікації робітників, керівних працівників і спеціалістів покладається на помічника генерального директора - начальника Департаменту організації управлінської діяльності.
Планування, організація і контроль робіт з навчання нових робітників, перепідготовці та підвищенню кваліфікації робітників, керівних працівників і фахівців здійснюється відділом кадрів із залученням фахівців з підготовки кадрів або працівників інших служб, на яких покладено ці функції.
Так, зокрема, менеджер з навчання в енергокомпанії виконує такі основні функції: добір і реалізація навчальних програм, підбір і робота з викладачами, підтримка актуальності і розвиток контенту для дистанційного навчання, моніторинг внутрішніх і зовнішніх освітніх ресурсів.
Планування та організація роботи з керівниками структурних підрозділів та особами, безпосередньо підпорядкованими керівнику підприємства, здійснюється технічним директором енергокомпанії.
Планування та організація роботи з іншим персоналом підрозділів здійснюється керівниками структурних підрозділів.
На підприємствах функціонують спеціалізовані навчально-виробничі підрозділи (навчально-курсовий комбінат або постійно діючі курси, центр (пункт) тренажерної підготовки тощо), призначені для забезпечення виробничої адаптації та придбання кваліфікаційних навичок персоналу. Навчально-виробничий підрозділ для підготовки персоналу має полігони, навчальні класи, майстерні, лабораторії, і оснащено технічними засобами навчання і тренування і має можливість залучати до викладання висококваліфікованих фахівців підприємств та інших організацій. На підприємствах у відповідності з типовими положеннями функціонують технічна бібліотека, технічний кабінет, кабінети по ТБ і ПБ.
Підготовка з нової посади
До підготовки за новою посади допускаються особи, які мають професійну освіту. Особи, які не мають відповідної освіти чи досвіду роботи, як знову прийняті, так і перекладні на нову посаду, повинні пройти навчання за чинною в галузі формі навчання.
Для будується або реконструюється енергоустановки передбачається випереджаючі підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації персоналу. У загальний термін випереджаючої підготовки персоналу повинні включатися терміни:
- Теоретичної підготовки, необхідної для роботи в умовах застосування нової техніки і технології, більш досконалої організації виробництва і праці;
- Практичної підготовки, що включає стажування на діючих підприємствах (у тому числі зарубіжних);
Тривалість підготовки вибирається залежно від складності та потужності вводиться обладнання, новизни і складності технологічних процесів. Підготовка персоналу по новій посаді проводиться за планами і програмами, що затверджується головним технічним керівником підприємства по кожній посаді, кожного робочого місця.
Залежно від категорії працівника в програмі повинні передбачатися:
- Стажування, - перевірка знань,
- Дублювання, - контрольні тренування,
- Короткочасна робота на робочих місцях.
Підготовка оперативних керівників проводиться за індивідуальними програмами, що затверджується технічним директором енергокомпанії.
Програма підготовки оперативних керівників повинна передбачати стажування перевірку знань, дублювання і короткочасну роботу на основних робочих місцях оперативного персоналу, безпосередніми керівниками якого вони будуть, а також стажування на робочих місцях з обладнанням, яке буде знаходитися в їх оперативному віданні.
Необхідність кожного етапу підготовки оперативних керівників встановлюється в залежності від відповідності освіти, рівня технічних знань, стажу практичної роботи по суміжних посадам, займаної посади перед підготовкою по новій посаді і з урахуванням технічної складності об'єкта.
Робочі налагоджувальних, ремонтних і допоміжних виробництв, знову прийняті в штат і раніше не навчені безпечним методам виконання робіт, протягом місяця з дня зарахування повинні бути навчені безпечним методам виконання робіт за програмою, затвердженою технічним керівником підприємства. До проходження навчання та перевірки знань робітники до самостійного виконання робіт (без спостереження з боку досвідчених робітників) не допускаються.
Всі знову прийняті працівники повинні бути навчені протягом трьох місяців з дня зарахування прийомам надання першої допомоги потерпілим за типовою програмою фахівцями (інструкторами - реаніматорами).
Стажування
При вступі на посаду оперативний, оперативно-ремонтний, ремонтний, налагоджувальний персонал і робітники допоміжних виробництв повинні пройти стажування на робочому місці. Стажування проводиться під керівництвом відповідального особи, яка навчає. Тривалість стажування на кожному робочому місці встановлюється індивідуально з урахуванням професії (посади), підготовленості учня і повинна становити від 2 до 20 змін.
У процесі стажування підготовлюваний працівник повинен:
- Засвоїти практичне застосування на робочому місці правил техніки експлуатації (ПТЕ), правил техніки безпеки (ПТБ), правил промислової безпеки (ППБ) та інструкцій з охорони праці;
- Вивчити схеми, виробничі та посадові інструкції, знання яких обов'язково для роботи на даній посаді;
- Відпрацювати чітке орієнтування на своєму робочому місці;
Перевірка знань
Усі працівники підприємств, за винятком осіб, безпосередньо не беруть участі в технологічних процесах виробництва, зобов'язані проходити перевірку знань правил, норм та інструкцій з технічної експлуатації, охорони праці, промислової та пожежної безпеки.
Перевірка знань працівника підприємства складається з первинної, періодичної та позачергової. Первинна перевірка знань проводиться при прийомі працівника на роботу після її навчання або підготовки за новою посади, при перекладі з іншої роботи або іншого підприємства.
Первинна перевірка знань працівників повинна проводитися в терміни, встановлені програмами і планами їх підготовки, керівників та фахівців - не пізніше 1 місяця з дня призначення їх на посаду.
Періодична перевірка знань працівників усіх категорій повинна проводитися не рідше 1 разу на 3 роки. Для оперативних керівників, керівників оперативно-ремонтного персоналу та лінійного інженерно-технічного персоналу будівельно-монтажних підприємств періодичність перевірки знань правил і норм охорони праці повинна бути не рідше 1 разу на рік.
Позачергова перевірка знань проводиться:
• при порушенні персоналом правил, норм та інструкцій;
· На вимогу органів технічного нагляду, а також за висновком комісій, які виробляли розслідування порушень;
· При введенні в дію нових або перероблених правил;
· При установці нового обладнання, реконструкції або зміні головних електричних і технологічних схем (необхідність позачергової перевірки в цьому випадку встановлюється головним технічним керівником);
· При незадовільній оцінці проведеної повторної контрольної тренування (протиаварійного або протипожежної).
Перевірка знань кожного працівника повинна вироблятися індивідуально в усній чи письмовій формі, при цьому допускається використання ПЕОМ та інших навчальних систем. нанія і кваліфікація перевіряються оцінюються за шкалою "відмінно", "добре", "задовільно" і "незадовільно". За результатами перевірки працівникам, обслуговуючим електроустановки, і всім керівникам підприємств встановлюється група з електробезпеки.
Спеціальна підготовка
Спеціальна підготовка персоналу проводиться систематично з відривом від виконання основних функцій не рідше одного разу на місяць і в залежності від займаної посади складає від 5 до 20% обсягу його робочого часу.
В обсяг спеціальної підготовки входить:
· Виконання навчальних протиаварійних і протипожежних тренувань, імітаційних вправ та інших операцій, наближених до виробничих;
· Вивчення змін, внесених в обслуговувані схеми та обладнання;
· Розбір відхилень технологічних процесів, пусків і зупинок обладнання;
· Ознайомлення з поточними розпорядчими документами з питань аварійності та травматизму;
· Поповнення, оновлення і поглиблення знань правил, норм, інструкцій і устаткування, що обслуговується;
· Опрацювання оглядів нещасних випадків і технологічних порушень, що відбулися на енергетичних підприємствах;
· Проведення інструктажів з питань дотримання ПТЕ, виробничих і посадових інструкцій;
Спеціальна підготовка персоналу проводиться керівниками структурних підрозділів та оперативними керівниками із залученням фахівців підприємства та інструкторів навчально-виробничих підрозділів підприємства.
Підвищення кваліфікації
Підвищення кваліфікації є прямим обов'язком кожного працівника. Відповідальність за організацію підвищення кваліфікації покладається на керівника підприємства. Підвищення кваліфікації проводиться з метою приведення рівня кваліфікації працівників у відповідність з мінливими виробничими умовами, формування в них професіоналізму, підготовки до посадових переміщенням керівників і фахівців або встановлення їм відповідного розміру заробітної плати, а також присвоєння робочим кваліфікаційних розрядів.
Підвищення кваліфікації включає:
· Систематичну самостійну підготовку працівника (самоосвіта);
· Навчання на виробничо-економічних семінарах і курсах;
· Короткострокове періодичне навчання;
· Тривалий періодичне навчання;
· Освоєння досвіду передових підприємств, провідних наукових організацій і навчальних закладів;
· Навчання в цільовій аспірантурі, докторантурі;
· Перепідготовку для отримання нової спеціальності.
Короткострокове періодичне навчання керівників і спеціалістів проводиться в міру необхідності за місцем робіт на базі об'єктів для спеціальної підготовки або в навчальних закладах (підрозділах) системи підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів з метою вирішення впроваджувальних науково-технічних, економічних та інших завдань, що виникають на рівні галузі, підприємства.
Тривале періодичне навчання керівників і фахівців проводиться не рідше одного разу на п'ять років у навчальних закладах системи підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів для поглибленого вивчення і практичного освоєння новітніх досягнень науки, техніки, технології, сучасних методів управління виробництвом і організації праці за профілем їх трудової діяльності.
Вивчення досвіду передових підприємств, провідних наукових організацій та вищих навчальних закладів, у тому числі за кордоном, проводиться з метою освоєння кращої технології та організації праці, придбання практичних та організаторських навичок для виконання обов'язків по займаній посаді або на посаді вищого рівня.
Підвищення кваліфікації робітників проводиться на курсах цільового призначення і в школах передових прийомів і методів праці в спеціалізованих навчально-виробничих підрозділах підприємства, у навчально-курсових комбінатах та центрах (пунктах) тренажерної підготовки. [27]
Таким чином, періодичність і послідовність проходження робітниками різних форм навчання встановлюється керівником підприємства з урахуванням виробничої необхідності, а також особистих інтересів працівника. При цьому повинно бути забезпечено обов'язкове щорічне професійне навчання кожного робітника.

2.3 Механізм управління кар'єрним ростом працівників

В енергокомпанії планують професійний і кар'єрне зростання молодих перспективних співробітників за допомогою тaк нaзивaeмой кapьepoгpaмми з моменту їх прийому на роботу і на період до 10 років. Етoт дoкyмeнт coдepжіт, c oднoй cтopoни, oбязaтeльcтвa aдмініcтpaціі по гopізoнтaльнoмy і вepтікaльнoмy пepeмeщeнію paбoтнікa, ac дpyгoй - eгo oбязaтeльcтвa пoвишaть ypoвeнь oбpaзoвaнія, квaліфікaціі, пpoфeccіoнaльнoгo мacтepcтвa.
Кожному з них розписано, коли він повинен зайняти більш високу посаду, закінчити курси підвищення кваліфікації, написати і захистити дисертацію і т. п.
ВАТ «Белгороденерго» співпрацює з російськими та обласними ВНЗ на всіх рівнях професійної підготовки. Спільно з Міжнародним інститутом співпраці «Схід - Захід» енергокомпанією реалізується програма «Лінійний менеджер». Персонал енергокомпанії, що складається в резерві на керівні посади, проходить навчання в Санкт-Петербурзькому інституті підвищення кваліфікації, ГОЦ Енергетики, Центрі менеджменту і бізнесу ПЕК та інших навчальних закладах.
Система службово-професійного просування передбачає п'ять основних етапів підготовки лінійних керівників:
Перший етап - робота зі студентами старших курсів базових інститутів або спрямованих на практику з інших вузів. Фахівці кадрових підрозділів разом з керівниками відповідних підрозділів, де проходять практику студенти, проводять підбір студентів, найбільш здібних і схильних до керівної роботи, і готують їх до конкретної діяльності в підрозділах організації.
Студентам, які успішно пройшли підготовку і практику, видається характеристика-рекомендація для направлення на роботу у відповідні підрозділи даної організації. Молоді фахівці, які не проходили практику в даній організації, при прийомі на роботу тестуються і їм надається консультаційна допомога.
Другий етап - робота з молодими фахівцями, прийнятими в організацію. Молодим фахівцям призначається випробувальний термін (від одного до двох років), протягом якого вони зобов'язані пройти курс початкового навчання (докладне знайомство з організацією). Крім навчання для молодих фахівців передбачається стажування в підрозділах організації протягом року.
На основі аналізу роботи молодих фахівців за рік, участі їх в проведених заходах, характеристик, виданих керівником стажування, підводяться підсумки стажування і робиться перший відбір фахівців для зарахування в резерв висування на керівні посади.
Вся інформація про участь фахівця в системі службово-професійного просування фіксується в його особистій справі і заноситься в інформаційну базу даних про кадри організації.
Третій етап - робота з лінійними керівниками нижчої ланки управління. На цьому етапі до відібраних лінійних керівників нижчої ланки (майстри, начальники змін) приєднується також частина працівників, які закінчили вечірні та заочні вузи, що успішно працюють у своїх колективах і пройшли тестування.
Протягом усього періоду (2-3 роки) з даною групою проводиться конкретна цілеспрямована робота. Вони заміщають відсутніх керівників, є їх дублерами, навчаються на курсах підвищення кваліфікації. Після завершення етапу підготовки на підставі аналізу виробничої діяльності кожного конкретного керівника проводиться вторинний відбір і тестування.
Успішно пройшли другий відбір керівники пропонуються для висунення на вакантні посади начальників більш великих підрозділів, їх заступників, попередньо пройшовши стажування на цих посадах, або зараховуються в резерв і при появі вакансій призначаються на посади. Решта працівників, що пройшли підготовку, продовжують працювати на своїх посадах; можливі їх горизонтальні переміщення.
Четвертий етап - робота з лінійними керівниками середньої ланки управління. На даному етапі до вже сформувалася групі молодих керівників приєднуються діючі перспективні начальники структурних підрозділів та їх заступники. Робота будується за індивідуальним планом. За кожним призначеним на посаду керівника середньої ланки закріплюється наставник-керівник вищої ланки для індивідуальної роботи з ним.
Керівник-наставник, фахівці кадрових органів на підставі проведеного аналізу особистих якостей і професійних знань, навичок претендента спільно складають для нього індивідуальний план підготовки.
Як правило, це програми навчання з основ комерційної діяльності, діловим взаєминам, передовим методам управлінської праці, економіки та юриспруденції. На цьому етапі підготовки передбачається стажування лінійних керівників середньої ланки управління в передових організаціях з підготовкою програм заходів щодо поліпшення діяльності свого підрозділу.
Щорічно проводиться тестування керівників середньої ланки, яке виявляє їхні професійні навички, вміння керувати колективом, професійно вирішувати складні виробничі завдання. На підставі аналізу результатів тестування конкретного керівника виносяться пропозиції про подальше просування його по службі.
П'ятий етап - робота з лінійними керівниками вищої ланки управління. Призначення керівників на вищі посади - це складний процес. Одну з головних труднощів складає вибір кандидата, який задовольняє багатьом вимогам.
Керівник вищої ланки управління зобов'язаний добре знати галузь, а також організацію. Він повинен мати досвід роботи в основних функціональних підсистемах, щоб орієнтуватися у виробничих, фінансових, кадрових питаннях і кваліфіковано діяти в екстремальних соціально-економічних та політичних ситуаціях.
Ротація, тобто переміщення з одного підрозділу організації в інше, починається завчасно, коли керівники перебувають на посадах низового і середньої ланки управління. Відбір на висування і заміщення вакантних посад вищої ланки здійснюється на конкурентній основі.
Його здійснює спеціальна комісія, що складається з керівників вищої ланки (директорів виробництв, філій, головних фахівців і т. д.) за участю фахівців відповідних підрозділів управління персоналом і залученням при необхідності незалежних експертів. [27]
Отже, управління кар'єрою працівників певною мірою є природним продовженням і результатом усієї діяльності служби управління персоналом. Добре продумана і організована програма підготовки та підвищення кваліфікації працівників обумовлює реалізацію планів з побудови кар'єри: підвищення в посаді, переміщення і т. п.
Проаналізувавши якість і ефективність управління розвитком персоналу у ВАТ «Белгороденерго» прийшли до наступних висновків.
Цілеспрямоване професійний розвиток персоналу у ВАТ «Белгороденерго» здійснюється через потребу в розвитку компанії, потенціал розвитку співробітників, потреба у такому розвитку. Кваліфікація і перекваліфікація є систематичним процесом зміни поведінки співробітників через передачу їм нових знань, умінь, здібностей і досвіду, щоб їх діяльність відповідала потребам енергокомпанії та сприяла б її успішному розвитку.
Методи підготовки і перепідготовки персоналу постійно удосконалюються, застосовуються більш сучасні, з використанням різних технічних засобів навчання, формують системне мислення, здатність приймати самостійні рішення, високу ступінь незалежності, активність, прагнення до саморозвитку.

Висновок

У результаті проведеного дослідження по темі: "Аналіз якості та ефективності менеджменту на підприємстві (організації, фірмі)" можна зробити наступні висновки:
1. У сучасних умовах запорукою успіху підприємств і фірм стають гнучкість, адаптивність до мінливих нестандартних ситуаціях, здатність до принциповому змін в організаційному та економічному поведінці. Найважливішою умовою досягнення ефективності виробництва та конкурентоспроможності продукції підприємства є перехід до нового типу управління працею.
2. Особливістю сучасного менеджменту є його спрямованість на ефективне господарювання в умовах дефіцитності ресурсів, поступове зменшення регулювання виробництва адміністративними методами, інтенсифікацію виробництва.
Напрями підвищення ефективності управління на підприємствах вельми різноманітні. Як правило, в основі заходів з підвищення ефективності лежить використання досягнень науково-технічного прогресу, вдосконалення організації виробництва, впровадження ресурсозберігаючих і сучасних високих технологій, в тому числі управлінських.
3. Конкретними напрямами, що сприяють підвищенню ефективності управління, є:
- Чіткий розподіл функцій на всіх рівнях (федеральному, регіональному, місцевому та внутрифирменном) і ланках управління;
- Структурні зміни у сфері управління, оптимальне співвідношення централізації і децентралізації повноважень, проведення ефективної реструктуризації підприємств, використання сучасних "плоских" організаційних структур;
- Інвестування коштів у людський капітал (вдосконалення кадрової політики та кадрової роботи на підприємствах, використання різноманітних сучасних форм мотивації праці працівників);
- Комплексне і ефективне використання різних методів управління (економічних, соціально-психологічних), адміністративних (організаційно-розпорядчих);
- Впровадження сучасних інформаційних технологій; адаптація ефективних закордонних форм управління до умов роботи вітчизняних підприємств (управлінського обліку, контролінгу, реінжинірингу і ін);
- Вдосконалення нормативно-правової бази управління, посилення економічної, правової, етичної, екологічної відповідальності керівників за наслідки прийнятих управлінських рішень.
4. Важливими умовами для вирішення проблеми ефективного менеджменту і створення механізмів природної ротації кадрів підприємств є наявність, з одного боку, системи контролю і відповідальності, а з іншого - системи мотивації. Контроль ефективності менеджменту повинні здійснювати власники підприємства.
5. Одним з найважливіших факторів, що визначають потенціал російських підприємств, є рівень кваліфікації персоналу. Наявність кваліфікованого персоналу є істотною перевагою, що сприяє забезпеченню конкурентоспроможності підприємств.
6. Paзвітіe персоналу у ВАТ «Белгороденерго» coздaeт oпpeдeлeнниe пpeімyщecтвa для caмoгo paбoтнікa і для енергокомпанії.
Пpeімyщecrвa для coтpyднікa:
• бoлee виcoкaя cтeпeнь yдoвлeтвopeннocті paбoтoй в компанії, пpeдocтaвівшeй eмy вoзмoжнocть пpoфeccіoнaльнoгo pocтa і пoвишeнію ypoвня життя;
• бoлee чeткoe відeніe лічниx пpoфeccіoнaльниx пepcпeктів і вoзмoжнocть плaніpoвaть дpyгіe acпeкти coбcтвeннoй життя;
• вoзмoжнocть цeлeнaпpaвлeннoй пoдгoтoвкі до бyдyщeй пpoфeccіoнaльнoй дeятeльнocті;
• пoвишeніe кoнкypeнтocпocoбнocті нa pинкe тpyдa.
Пpeімyщecтвa для енергокомпанії:
· Цeлeнaпpaвлeнниe і лoяльниe coтpyднікі cвязивaют cвoю пpoфeccіoнaльнyю дeятeльнocть з компанією, щo пoвишaeт пpoізвoдітeльнocть тpyдa і cніжaeт тeкyчecть paбoчeй cіли;
· Вoзмoжнocть плaніpoвaть пpoфeccіoнaльнoe paзвітіe paбoтнікoв c yчeтoм иx лічниx інтepecoв;
· Oпpeдeлeніe пoтpeбнocтeй в пpoфeccіoнaльнoм oбyчeніі нa ocнoвe плaнoв paзвития кapьepи oтдeльниx coтpyднікoв;
· Виявлeніe пoдгoтoвлeнниx coтpyднікoв для пpoдвіжeнія нa ключeвиe дoлжнocті.
7. З метою подальшого вдосконалення якості і ефективності управління розвитком персоналу у ВАТ «Белгороденерго» можна порекомендувати наступні напрямки роботи:
- Для якісного поліпшення роботи з працюючою молоддю, реалізації системи заходів державної молодіжної політики, сприяння працюючої молоді у вирішенні соціально-побутових, організаційно-масових, культурно-дозвіллєвих та соціально-значущих проблем, ввести в штатний розклад енергокомпанії посаду фахівця-координатора роботи з працюючою молоддю.
- Впровадити систему проектного управління: участь у проектах дозволить співробітникам проявити себе в якості керівників, реалізувати свої творчі можливості в різних областях діяльності;
- Для підвищення престижу робітничих професій організовувати конкурси професійної майстерності.

Бібліографічний список літератури

1. Агапцов С.А, Мордвінцев А.І., Фомін П.А., Шаховська Л.С. Мотивація праці як фактор підвищення ефективності виробничо-господарської діяльності підприємства / / http://www.kmtec.ru/, 2005.
2. Аксентьєв А.В. Теорія систем менеджменту та ефективність організації. - М.: Видавництво БЕК, 1999. - 453 с.
3. Албастова Л. І. Технологія ефективного менеджменту. - М. Центр, 2001. - 236с.
4. Базаров Т. Ю., Беков Х. А. Методи оцінки управлінського персоналу державних і комерційних структур. - М.: Инфра-М, 2004. - 134 с.
5. Блідих М., Смирнова Г. Життєвий цикл підприємства і його ефективність. / / Шкіра та взуття. - № 6 (12). - 23.12.2004.
6. Булатов А.Н. Методичні інструменти комплексної оцінки економічної ефективності корпоративного управління на промислових підприємствах Російської Федерації / / http://www.kmtec.ru/, 2005.
7. Виханский О. С., Наумов А. І. Менеджмент. - М.: Економіст, 2003 - 528 с.
8. Герчикова І.М. Менеджмент: Підручник. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2001. - 480с.
9. Гібсон Дж. Л., Иванцевич Д.Л., Доннеллі Д.Х.-мл. Організації: поведінка, структури, процеси. М.: ИНФРА-М., 2000. -543с.
10. Глухів В.В. Основи менеджменту: Навчально-довідковий посібник. - СПб.: Спеціальна література, 1999. - 439 с.
11. ДСТУ ISO 9001:2001. Системи менеджменту якості. Основні положення та словник.
12. Гребньов Є.Т., Кандрашіна Е.А., Хайнце Х., Бабенков Д.М. Процесно-орієнтоване управління / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - № 1, 2003р.
13. Дементьєв В.В., декан факультету економіки та менеджменту,
ДДТУ. Менеджмент підприємства в системі економічної влади / / http://fppr.org.ua, 2004.
14. Кисельов А.Г. Державне управління в регіонах: нові підходи / / Менеджмент у Росії і за кордоном, № 5 - 1999.
15. Колеснікова І.Ю., Улітіна І.А. Коли не вистачає кадрів. / / Довідник з управління персоналом. - № 7. - 2004.
16. Комарова Н. Мотивація праці та підвищення ефективності роботи. / / Людина і праця. - № 10. - 1997.
17. Кошкін Л.І., Хачатуров А.Є., Булатов І.С.. Менеджмент на промисловому підприємстві. - М.: Еколайн, 2000. - 456с.
18. Курс менеджменту. / / Під ред. Д. Д. Вачугова. - Ростов-на-Дону: Изд-во «Фенікс», 2003. - 512с.
19. Магура М.І. Пошук і відбір персоналу. Настільна книга для підприємців керівників кадрових служб і менеджерів - М.: Бізнес-школа "Інтел-Синтез", 2001. - 235с.
20. Максимцов М.М. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 1999. - 348с.
21. Машкін В. Проблема оцінки якості менеджменту. 13 січня 2004 / / www.pozmetod.ru/
22. Менеджмент організації: Навчальний посібник / За редакцією З.П. Румянцевої та Н.А. Саломатіна. - М.: Инфра-М, 2001 .- 432 с.
23. Менеджмент. / Под ред. проф. А. С. Пелиха. - М.: ВЦ «МарТ», 2003 .- 384 с.
24. Оганесян І.А. Управління персоналом організації:-М.: Амалфея, 2000. - 256 с.
25. Поведінка підприємця при створенні нового підприємства як важливий фактор успіху. / / Проблеми теорії і практики управління. - № 3 - 2003.
26. Поляков В.А. Технологія кар'єри. Практичне керівництво: - М.: «Наука», 1999. - 296 с.
27. Правила організації роботи з персоналом на підприємствах і в установах енергетичного виробництва. - М: СПО ОРГРЕС, 2002 - 78с.
28. Пугачов В.П. Керівництво персоналом організації. Підручник для вузів за спец. "Менеджмент" - М.: Аспект Пресс, 2003. - 467 с.
29. Рубанік Ю.Т. Російські корпорації вибирають траєкторію організаційного розвитку / / Бізнес-освіта. - № 6. - 2004.
30. Довідник директора підприємства / За ред. М. Г. Лапуста. - Вид. 2-е, испр. і доп. - М.: Инфра-М, 1998. - 784 с.
31. Тейлор Ф. Основи наукового менеджменту. - М.: "Прогрес", 1992. - 656с.
32. Управління персоналом сучасної організації. Навчально-практ.пособіе - М.: Бізнес-школа "Інтел-Синтез", 2002. - 257 с.
33. Управління персоналом. Енциклопедичний словник. Під ред. А. Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2000 - 657 с.
34. Фархутдінов Р. А. Виробничий менеджмент. - М.: Інтел-Синтез, 2000. - 464 с.
35. Хотинська Г.І. Податковий менеджмент і його ефективність / / Фінансовий менеджмент. - № 2 - 2002.
36. Шуртухіна І.В. Виробничий менеджмент. Короткий курс лекцій. - Іваново: 2001. - 67 с.
37. Юкаева В. С. Менеджмент. Навчальний посібник. - М.: ІТК «Дашков і К0», 2004. - 104с.
38. www. belgorodenergo. ru

Додаток 1

Таблиця 1
Принципи менеджменту якості
Для успішного керівництва і функціонування організації необхідно направляти її та управляти систематично і прозорий спосіб.
Успіх, може бути досягнутий в результаті впровадження і підтримки в робочому стані системи менеджменту якості, розробленої для постійного поліпшення діяльності з урахуванням потреб усіх зацікавлених сторін.
1. Орієнтація на споживача
Організації залежать від своїх замовників і тому повинні розуміти їхні поточні та майбутні потреби, виконувати їхні вимоги і прагнути перевершити їх очікування.
2. Роль керівництва
Керівники встановлюють єдність мети організації та напрямки діяльності організації. Їм слід створювати та підтримувати внутрішнє середовище, в якому працівники можуть бути повністю залучені до вирішення завдань організації.
3. Залучення працівників
Працівники всіх рівнях становлять основу організації, і їхнє повне залучення дає змогу з вигодою використовувати їх здібності.
4. Процесний підхід
Бажаний результат досягається ефективніше, коли діяльність і відповідні ресурси управляються як процес
Управління організацією охоплює управління якістю поряд з іншими аспектами менеджменту.
Вісім принципів менеджменту якості були визначені для того, щоб вище керівництво могло керуватися ними з метою поліпшення діяльності організації
5. Системний підхід до менеджменту
Виявлення, розуміння та управління взаємопов'язаними процесами як системою вносять внесок у результативність та ефективність організації при досягненні її цілей
6. Орієнтація на споживача
Постійне поліпшення діяльності організації в цілому слід розглядати як незмінну мету організації.
7. Прийняття рішень на підставі фактів
Ефективні рішення грунтуються на аналізі даних та інформації.
8. Взаємовигідні відносини з постачальниками
Організація та її постачальники взаємопов'язані, і взаємовигідні стосунки підвищують спроможність обох сторін створювати цінності.
Додаток 2


Рис. 1. Місце процесу управління в організації
Додаток 3


Рис. 2. Фактори, що впливають на вибір організаційної структури


[1] Фредерік Уінслоу Тейлор (1856-1915)-засновник і основний розробник ідей наукового управління
[2] Сімейство стандартів якості менеджменту ISO серії 9000 являє собою сімейство взаємопов'язаних стандартів, розроблених з метою допомогти організаціям усіх типів і розмірів впровадити і використовувати ефективні системи менеджменту якості.
[3] управління енергоустановкою та несення інших функцій на робочому місці, виконуваних під наглядом особи, відповідальної за підготовку дублера.
[4] Інструктаж - роз'яснення та демонстрація прийомів роботи безпосередньо на робочому місці і може проводитися як співробітником, давно виконуючим дану функцію, так і спеціально підготовленим інструктором.
[5] навчання кваліфікаційних працівників з метою зміни їхнього професійного профілю для досягнення відповідності вищої кваліфікації кадрів вимогам виробництва.
[6] форма роботи з персоналом, що здійснюється шляхом систематичного самоосвіти, проведення виробничо-економічної навчання, короткострокового та періодичного тривалого навчання на відповідних курсах або в навчальних закладах, освоєння передової техніки і технології, орієнтації праці, виробництва і управління.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Диплом
215.1кб. | скачати


Схожі роботи:
Перевірки та аналіз системи менеджменту якості
Аналіз функціонування системи менеджменту якості ВАТ МПЗ
Аналіз досвіду організації фінансового менеджменту на підприємстві
Аналіз якості на підприємстві Sigari maja
Аналіз ефективності виробництва деталей на підприємстві машинобудування
Системи менеджменту якості ISO 9000
Оцінка відповідності систем менеджменту якості СМЯ
Психологічні якості працівників та їх використання у процесі менеджменту
Впровадження системи менеджменту якості в діяльність аптечних установ
© Усі права захищені
написати до нас