Удосконалення кадрового менеджменту на прикладі Істра Холідей

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
МОСКОВСЬКА ДЕРЖАВНА ТЕХНОЛОГІЧНА АКАДЕМІЯ
Кафедра "Менеджмент"
Допущений до захисту
Завідувач кафедрою
___________ Проф. Князєв В.В.
"___"________ 200__р.
ДИПЛОМНА РОБОТА
Тема: «Удосконалення кадрового менеджменту організації на прикладі дачного готелю Істра Холідей»
Розробив
______________________________
П.І.Б.
Керівник
Москва 2007

Зміст
"1-3" Вступ ............................................ .................................................. ............ 3
Глава 1. Значення кадрового менеджменту в розвитку сучасного підприємства 7
1.1 Сутність і завдання кадрового менеджменту ........................................ 7
1.2 Принципи та методи побудови кадрової політики підприємства .. 10
1.3. Технології функціонування сучасної системи управління персоналом ............................................ .................................................. ...................... 15
1.4. Перетворення традиційної структури управління персоналом в сучасну ........................................... .................................................. ....................... 27
1.5. Підвищення якості трудового життя .............................................. . 33
Глава 2. Характеристика виробничо-господарської діяльності підприємства 40
2.1. Історія виникнення підприємства ............................................... . 40
2.2 Організаційна, виробнича структури підприємства ........ 46
2.3.Аналіз основних показників та фінансового стану підприємства 51
2.4 Аналіз маркетингової діяльності підприємства ............................ 57
Глава 3.Основні напрями вдосконалення кадрового менеджменту підприємства ......................................... .................................................. ............................. 74
3.1.Аналіз системи управління персоналом ........................................... 74
3.2 Розробка рекомендацій щодо вдосконалення системи управління персоналом .......................................... .................................................. ........................ 77
3.3 Обгрунтування впровадження рекомендацій щодо вдосконалення системи управління персоналом ......................................... .................................................. ...... 95
Розрахунок економічної ефективності ............................................. 107
Типові помилки ................................................ .............................. 115
Дистанційне навчання ................................................ .................... 116
Висновки і пропозиції ............................................... ............................... 110
Література ................................................. ................................................. 118
Програми ................................................. ................................................ 126

Введення

Сьогоднішній світ - світ динаміки і швидкості. Щоб в ньому вижити, необхідно постійно мінятися разом з ним і постійно здобувати нові знання та вміння. Більше того, мало ними володіти. Ними треба вміти грамотно скористатися з тим, щоб вони принесли найбільшу вигоду їх власнику.
Наше суспільство здійснює винятково важку, багато в чому суперечливу, але історично неминучу і необхідну перебудову. Головною метою і одночасно головним змістом цього процесу стала реструктуризація підприємств, що включає широкий комплекс форм, методів та інструментів щодо забезпечення сталого розвитку.
Сьогоднішня динамічно розвивається економіка призводить до того, що фірми і організації вимушені постійно еволюціонувати, щоб не залишитися за бортом прогресу і бізнесу. Насичення абсолютно всіх ринків товарами в такій мірі, що компаніям доводиться буквально битися за покупців, приводить до повного переосмислення принципів і завдань функціонування різних структур у рамках підприємства. Відбуваються в суспільстві зміни настільки глобальні, що на цей раз вже не обійтися простою реорганізацією праці. Сьогодні, щоб відповідати часу, його нормам і віянням, підприємці повинні почати перебудову з самих себе.
Постійно піддаючись впливу з боку зовнішнього середовища пристосовуючись до змін, сучасна організація повинна мати здатність формувати і накопичувати потенціал, який може забезпечити не тільки своєчасну і адекватну реакцію на дії зовнішнього середовища, але і дасть можливість активно змінювати навколишню дійсність, ефективно управляти функціонуванням і розвитком численних елементів і підсистем організації.
Цей потенціал діяльності організації багато в чому забезпечується завдяки корпоративній культурі: того, заради чого люди стали членами організації; того, як будуються відносини між ними, які принципи і методи виконання робіт використовуються в діяльності організації. Це обумовлює не лише розбіжність між організаціями, а й визначає успіх її функціонування та виживання в конкурентній боротьбі. У будь-якій організації існує діалог між людьми, носіями організаційної культури, з одного боку, і культури, що впливає на поведінку людини, з іншого.
Організація формує власний вигляд, в основі якого лежить специфічне якість виробленої продукції і послуг, що надаються, правила поведінки і моральні принципи працівників, репутація в діловому світі і т. п. Це - система загальноприйнятих в організації уявлень і підходів до постановки справи, до форм відносин і до досягнення результатів діяльності, які відрізняють дану організацію від всіх інших.
Менеджмент і корпоративна культура взаємопов'язані і взаємозумовлені. При цьому управління не тільки відповідає культурі організації, сильно залежить від неї, а й впливає на формування та адаптацію культури до нової стратегії. Тому менеджери повинні вміти керувати культурою своєї організації.
Корпоративна культура - це нова галузь знань, що входить в серію управлінських наук. Вона виділилася з також порівняно нової області знань - корпоративного управління, яке вивчає загальні підходи, принципи, закони та закономірності в управлінні великими і складними організаціями.
Основна мета корпоративної культури як явища з метою вдосконалення менеджменту підприємства, - допомогти людям більш продуктивно виконувати свої обов'язки в організаціях і отримувати від цього більше задоволення. А це в свою чергу призведе до поліпшення показників економічної ефективності діяльності організації в цілому. Адже згуртований, спонукуваний єдиною метою, що працює, як налагоджений годинниковий механізм, колектив, принесе набагато більше користі, ніж «співтовариство рядів розброду і хитання», наприклад. А ефективність бізнесу для організації є найважливішим показником, поза всяким сумнівом. Очевидно, що вплив на неї корпоративної культури організації і систем стимулювання праці персоналу, величезне, з чим і пов'язана актуальність теми цієї дипломної роботи.
Метою даного дослідження є аналіз вдосконалення кадрового менеджменту організації на прикладі дачного готелю «Істра Холідей».
Об'єкт дослідження - кадровий менеджмент сучасної організації.
Предмет дослідження - система кадрового менеджменту дачного готелю «Істра Холідей».
Завданнями дослідження є - аналіз:
- Значення кадрового менеджменту в розвитку сучасного підприємства;
- Системного підходу в управлінні персоналом;
- Технології управління персоналом;
- Принципів і методів побудови системи управління персоналоі;
- Перетворення традиційної структури управління персоналом в сучасну;
- Підвищення якості трудового життя;
- Характеристики виробничо-господарської діяльності підприємства;
- Історії виникнення підприємства;
- Організаційної, виробничої структури підприємства;
- Основних показників та фінансового стану підприємства;
- Маркетингової діяльності підприємства;
- Основних напрямків вдосконалення кадрового менеджменту підприємства;
- Існуючої системи управління персоналом дачного готелю «Істра Холідей»;
- Розробки рекомендацій щодо вдосконалення системи управління персоналом;
- Обгрунтування впровадження рекомендацій щодо вдосконалення системи управління персоналом.
Робота складається зі вступу, висновків, трьох розділів та додатків. У роботі над дослідженням використовувалися джерела, зазначені в списку літератури.

Глава 1. Значення кадрового менеджменту в розвитку сучасного підприємства

1.1 Сутність і завдання кадрового менеджменту

У літературі можна зустріти приклади різного тлумачення поняття «кадровий менеджмент». Одні автори у визначенні оперують метою та методами, за допомогою яких можна цієї мети досягти, тобто акцентують увагу читача на організаційній стороні управління. Інші у визначенні роблять упор на змістовну частину, яка відображатиме функціональну бік управління.
Типовим прикладом першого підходу може служити визначення, дане В. П. Галенко: «Кадровий менеджмент - це комплекс взаємопов'язаних економічних, організаційних та соціально-психологічних методів, що забезпечують ефективність трудової діяльності і конкурентоспроможність підприємств». Інший підхід відображений у визначенні управління персоналом, прийнятому в німецькій школі менеджменту: «Кадровий менеджмент (менеджмент персоналу, економіка персоналу) - область діяльності, найважливішими елементами якої є визначення потреби в персоналі, залучення персоналу (вербування та відбір персоналу), задіяння у роботі, вивільнення, розвиток, контролінг персоналу, а також структурування робіт, політика винагород та соціальних послуг, політика участі в успіху, управління витратами на персонал та керівництво співробітниками ».
Таким чином, головне, що складає сутність кадрового менеджменту організації, - це системне, планомірно організований вплив за допомогою взаємопов'язаних організаційно-економічних і соціальних заходів на процес формування, розподілу, перерозподілу робочої сили на рівні підприємства, на створення умов для використання трудових якостей працівника ( робочої сили) в цілях забезпечення ефективного функціонування підприємства і всебічного розвитку зайнятих на ньому працівників. Незважаючи на різноманіття визначень управління персоналом, мало чим відрізняються один від одного за своєю сутністю, є й такі, які свідчать, що дане поняття не отримало чіткого тлумачення. Наприклад, зазначається, що управління персоналом пов'язане з вивченням людських ресурсів в управлінні, тобто стосується безпосередньо кадрового потенціалу управління, коли сам персонал управління розглядається як певний об'єкт управлінських рішень. З такою підміною об'єктів управління (персонал підприємства на персонал управління підприємством) навряд чи можна погодитися.
Істота будь-якої діяльності може бути охарактеризоване конкретним переліком складових її робіт або її складовими елементами.
Зміст завдань кадрового менеджменту складають:
- Визначення потреби в кадрах з урахуванням стратегії розвитку підприємства, обсягу виробництва продукції, послуг;
- Формування чисельного та якісного складу кадрів (система комплектування, розстановка);
- Кадрова політика (взаємозв'язок із зовнішнім і внутрішнім ринком праці, вивільнення, перерозподіл та перепідготовка кадрів);
- Система загальної та професійної підготовки кадрів;
- Адаптація працівників на підприємстві;
- Оплата і стимулювання праці, система матеріальної і моральної зацікавленості;
- Оцінка діяльності та атестація кадрів, орієнтація її на заохочення і просування працівників за результатами праці та цінності працівника для підприємства;
- Система розвитку кадрів (підготовка та перепідготовка, підвищення гнучкості у використанні на виробництві, забезпечення професійно-кваліфікаційного росту через планування робочої (трудовий) кар'єри;
- Міжособистісні відносини між працівниками, між працівниками, адміністрацією та громадськими організаціями;
- Діяльність багатофункціональної кадрової служби як органу, відповідального за забезпечення підприємства робочою силою і за надійний соціальний захист працівника
Цілі і завдання кадрового менеджменту
Цілями кадрового менеджменту підприємства (організації) є:
- Підвищення конкурентоспроможності підприємства в ринкових умовах;
- Підвищення ефективності виробництва і праці, зокрема досягнення максимального прибутку;
- Забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу.
Успішне виконання поставлених цілей потребує вирішення таких завдань, як:
- Забезпечення потреби підприємства в робочій силі в необхідних обсягах і необхідної кваліфікації;
- Досягнення обгрунтованого співвідношення між організаційно-технічною структурою виробничого потенціалу та структурою трудового потенціалу;
- Повне й ефективне використання потенціалу працівника і виробничого колективу в цілому;
- Забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня її організованості, вмотивованості, самодисципліни, вироблення у працівника звички до взаємодії і співробітництва;
- Закріплення працівника на підприємстві, формування стабільного колективу як умова окупності коштів, що витрачаються на робочу силу (залучення, розвиток персоналу);
- Забезпечення реалізації бажань, потреб та інтересів працівників щодо змісту праці, умов праці, виду зайнятості, можливості професійно-кваліфікаційного і посадового просування тощо;
- Узгодження виробничої та соціальних завдань (балансування інтересів підприємства та інтересів працівників, економічної та соціальної ефективності);
- Підвищення ефективності управління персоналом, досягнення цілей управління при скороченні витрат на робочу силу.
Ефективність кадрового менеджменту, найбільш повна реалізація поставлених цілей багато в чому залежать від вибору варіантів побудови самої системи управління персоналом підприємства, пізнання механізму його функціонування, вибору найбільш оптимальних технологій і методів роботи з людьми.

1.2 Принципи та методи побудови кадрової політики підприємства

Реалізація мети та завдань кадрового менеджменту здійснюється через кадрову політику. Кадрова політика - головний напрямок у роботі з кадрами, набір основних принципів, які реалізуються кадровою службою підприємства. У цьому відношенні кадрова політика являє собою стратегічну лінію поведінки в роботі з персоналом. Кадрова політика - це цілеспрямована діяльність по створенню трудового колективу, який найкращим чином сприяв би поєднанню цілей і пріоритетів підприємства і його працівників.
Головним об'єктом кадрової політики підприємства є - персонал (кадри). Персоналом підприємства називається основний (штатний) склад його працівників. Кадри - це головний і вирішальний фактор виробництва, перша продуктивна сила суспільства. Вони створюють і приводять у рух засоби виробництва, постійно їх вдосконалюють. Від кваліфікації працівників, їх професійної підготовки, ділових якостей значною мірою залежить ефективність виробництва.
Цільова задача кадрової політики може бути вирішена по-різному, і вибір альтернативних варіантів досить широкий:
- Звільняти працівників або зберігати; якщо зберігати, то яким шляхом краще:
а) переводити на скорочені форми зайнятості;
б) використовувати на невластивих роботах, на інших об'єктах;
в) направляти на тривалу перепідготовку і т.п.
- Готувати працівників самим або шукати тих, хто вже має необхідну підготовку;
- Набирати з боку або перенавчати працівників, які підлягають вивільненню з підприємства;
- Набирати додатково робітників або обійтися наявною чисельністю за умови більш раціонального її використання і т.п.
Програми навчання в Центрі адаптації співробітників. Для середньої керівної ланки у нас розроблений курс: "Основа менеджменту". Курс складається з дев'яти семінарів. Кожен семінар розрахований на 3-4 години, а якщо група активна, то на 5-6 годин. Туди входять програми: "Лідерство", "Удосконалення вміння спілкуватися", "Дозвіл проблем і конфліктів", "Організація і розподіл часу", "Уміння керувати", "Основи комунікацій", "Мотивування співробітників і створення команди", "Укомплектування штатів і складання графіків "," Стимулювання і підвищення продуктивності праці ". Туди ж входить і програма: "Проведення орієнтації та навчання". У ній розповідається, як проводити орієнтацію для нового співробітника; як проводити робочий інструктаж, якщо вводяться якісь нововведення, для тих співробітників, які вже працюють; як складати навчальну програму, за якою потім потрібно буде проводити навчання; якими матеріалами можна і слід для цього користуватися; що в цій програмі має бути і чим відрізняється навчання дорослого контингенту від навчання так званих "школярів".
Менеджмент-курс не обов'язково проходити весь, теми в ньому побудовані одна над іншою, але вони не взаємозалежні: наприклад, не обов'язково, для того, щоб вивчати організацію і розподіл часу спочатку вивчити вдосконалення вміння спілкуватися або лідерства.
У нас дві іноземні мови: англійська та російська. Англійська вивчають всі співробітники, це записано в нашому Положенні про персонал: "Всі співробітники, що працюють на підприємстві, мають право за рахунок підприємства в робочий час вивчати англійську мову". Для цього у нас є спеціальні навчальні класи, штатні викладачі, ми створюємо групи і навчаємо 2 рази на тиждень по півтори години. Хоча часу небагато, але навчаються із задоволенням. Ми не обмежуємо навчання англійській двома роками, у нас є багато різних рівнів, адже вдосконаленню немає меж. Є вищий рівень, коли учні дивляться фільми, обговорюють їх, і є курси для новачків. Якщо приходять люди, які вже щось знають, вони проходять тестування, і ми визначаємо їх в ту групу, яка відповідає їхнім знанням. Друга мова - російська для іноземних фахівців, що працюють у нашому готелі. У нас інтернаціональна команда.
Чи відрізняється наша система адаптації співробітників від систем ваших конкурентів? Ті люди, які приходять до нас з інших готелів, кажуть, що там теж є орієнтаційні програми. Тому, напевно, там все те ж саме: так само будуть розповідати про готелі, так само будуть розповідати про відділи, про структуру, приблизно такі ж правила і там існують. Які-то програми по сервісу, обслуговування гостей, стосункам з гостями, я думаю, там теж є. У кожному готелі є така програма на основі стандартної програми "YES I CAN!" (Так, я можу!). В інших готелях вона може називатися по-іншому. У всіх готельних ланцюжках є своя філософія.
За які провини з точки зору якості роботи ми можемо звільнити співробітника? Основна провина у нас чітко визначені. У Положенні про персонал у нас є стаття, за які провини можна отримати дисциплінарні стягнення. Всі заборони у нас розумні. Наприклад, за куріння або вживання їжі, напоїв у недозволений час і недозволеному місці можна отримати дисциплінарне стягнення. Куріння у нас дозволено виключно в кафетерії, причому там є зал для курців, щоб наші курці не заважали всім іншим. Запізнення на роботу - загальноприйнятий заборону. Використання службового телефону теж заборонено. У нас, наприклад, серед того, що заборонено робити, є такий пункт: "Забороняється вимагати чайові". Що значить «вимагати»? Під ці, як правило, розуміють розповіді клієнту про «важке життя», різні обставини і т.д. Карається недотримання заходів щодо збереження майна, недотримання правил техніки безпеки, прийом особистих відвідувачів в робочий час. А ступінь цього дисциплінарного стягнення визначає вже кадрова служба та юрист.
Яким чином заохочується якісна робота, і які форми заохочення в нас є? У нас є програма визнання трудових заслуг на такі звання як: "Кращий співробітник місяця", "Кращий співробітник кварталу", "Кращий співробітник року". Може бути, це і не багато, але це дуже цінується співробітниками. Ніколи не треба забувати про те, що моральне заохочення дуже цінується співробітниками. Просте "спасибі" теж дуже приємно чути. На дошці оголошень ми вивішуємо все позитивне, що у нас відбувається: якісь конкурси, на яких наші співробітники зайняли місця або брали участь, змагання, подячні листи від наших гостей, або яке-небудь захід пройшов, а гості добре про нього відгукувалися, то генеральний менеджер готелю пише лист подяки співробітникам.
Які основні цінності співробітників компанії?
Ми проводимо регулярне анкетування. В анкеті було дуже багато питань, і всі, в основному, по мотивації. На питання: "Що Вас мотивує у Вашій роботі?" дані приблизно такі варіанти відповідей: "хороші умови праці", "можливість просуватися по службовій драбині", "можливість отримувати професійну освіту", "можливість навчатися іноземної мови", "можливість самостійно вирішувати якісь завдання" і "можливість отримувати високу зарплату ".
Крім цього, в нашій програмі "Основи менеджменту" є тема, яка називається "Мотивування персоналу". В одному з вправ учням пропонується розподілити мотиватори за ступенем важливості. З'ясовується, що всім би хотілося, щоб робота подобалася, щоб вона була цікавою, щоб начальник цінував роботу і максимально інформував співробітника про все, що відбувається на підприємстві, хочуть, щоб їх думкою цікавилися, щоб керівник позитивно відгукувався про їхню роботу і, взагалі, щоб керівник висловлював думку про те, як вони працюють, щоб працівник сам міг приймати якесь долі в рішеннях, які впливають на їх роботу, хочуть працювати там, де є можливість просування, дуже цінують те, що у нас проводиться навчання, що у нас можна вивчати англійську мову. Такий варіант відповіді, як "висока зарплата", хоча і входить в п'ятірку перших мотиваторів, але не потрапляє на перше місце (хоча існує поширена думка, що гроші мотивують). Як показують результати цієї вправи, це є хибним. Задайте співробітникам питання:. "А Ви б працювали краще, якщо б Вам платили більше?", То вони скажуть: "Ні, звичайно, я працював би точно так само», хоча, - хто ж сперечається, - приємніше отримувати більше, ніж менше.
Які переваги роботи саме з нами залучають співробітників більшою мірою? По-перше, готельний бізнес зараз на "гребені хвилі". Зараз дуже багато інститутів, академій готельного бізнесу. Це дуже приваблива сфера. Ми в цій сфері вже не перший рік.
Які методи формування команди, зміцнення корпоративних цінностей використовуються в нашій компанії? Про методи навіть важко сказати, тому що всі нові співробітники, які до нас приходять, відзначають, що клімат у нас тут особливий. Може бути, як ми почали з того, що налаштовували всіх співробітників на відкриті, добрі відносини. Напевно, так було закладено фундамент, на якому все тримається. Важко сказати, що у нас існують якісь спеціальні методи побудови команди. Напевно, все починається на стадії відбору. Це вже завдання кадрової служби знаходити таких співробітників, щоб вони могли влитися в нашу команду.
Чи проводяться у нас якісь корпоративні заходи для згуртування команди співробітників? Чи проводяться в цих цілях виїзні заходи? Виїзні заходи дуже складно організувати, тому що у нас великий штат співробітників. І потім, ми працюємо цілодобово, цілорічно і ніколи готель не закриваємо.
У нас бувають вечори, які ми проводимо для співробітників. Але всім зібратися все одно не вдається. Хтось під час святкових вечорів працює, нас обслуговує, коли ми відпочиваємо, а хтось зайнятий обслуговуванням гостей. Вечори проходять в наших банкетних залах, які ми зазвичай здаємо нашим гостям. Таких свят у нас не так вже й багато: Новий рік, 8 березня, а в день різдвяних канікул для наших дітей ми влаштовуємо ялинку. Крім того, ми відзначаємо дні народження наших співробітників. У спеціально оформленому місці нашої дошки оголошень Кадрова служба поміщає список тих, хто відзначає свій день народження в цьому місяці. І всім "новонародженим" ми даруємо коробку цукерок і листівку, підписану керівником підприємства. Вручає її начальник відділу від всього підприємства.
ПЛАН СТАЖУВАННЯ НОВИХ СПІВРОБІТНИКІВ
1 день
Ознайомча екскурсія по Готелю. Місце розташування Готелю, кількість котеджів, нумерація, лазня, літнє кафе, кількість проживаючих.
Ознайомлення зі структурними підрозділами Готелю. Підрозділи Готелю та їх взаємодію один з одним
Вивчення правил внутрішнього розпорядку, посадових інструкцій. Посадова інструкція офіціанта-бармена, правила поведінки на території Готелю.
2 день
Основні правила спілкування з Гостем. Основи гостинності, що робити в разі виникнення конфліктної ситуації, що робити, якщо ти не знаєш відповіді на питання Гостя, як правильно розмовляти по телефону.
Обслуговування сніданків, set-меню. Правила обслуговування Шведської лінії і сніданку за set-меню.
3 день
Вимоги до офіціанта. Зовнішній вигляд, манера поведінки, професійні навички.
Робочий день офіціанта. Підготовка стійки бару, залу ресторану до роботи, взаємозв'язок офіціанта з кухнею.
Огляд меню. Дитяче меню, спеціальні пропозиції.
4день
Сервіровка. Види сервіровок. Сервірування до сніданку, обіду, попередня і додаткова сервіровка, види складання серветок.
Зустріч та розміщення гостей. Подача меню.
Прийом замовлення. Правила прийому замовлення, уточнення замовлення і часу подачі гарячих страв і гарячих напоїв, передача замовлення на кухню.
5 день
Послідовність подачі страв і напоїв. Правила подачі страв і посуд використовується при цьому. Види обслуговування банкетів. Банкет з частковим обслуговуванням, фуршет, барбекю
Обслуговування дітей. Збір використаного посуду.
6 день
Карта Вин. Огляд Карти Вінн. Допомога Гостю при виборі вина.
Подача вин, шампанського. Правила подачі вина, шампанського, келихи для вина і шампанського.
7 день
Подача десертів. Посуд і прилади.
Чайна церемонія. Правила подачі чаю заварного і в пакетиках.
Огляд роботи в барі. Напої та посуд, обладнання та його експлуатація, коктейльна карта.
8 день
Принцип роботи Room-service. Прийом і виконання замовлення на Room-service.
Види розрахунку зі споживачем. Готівковий, безготівковий, кредитна карта, включене харчування.
Контрольні питання:
Кількість і розташування котеджів на території Готелю.
Що з розваг ми пропонуємо Гостям.
Які служби працюють на території Готелю.
Правила поведінки на території Готелю.
Що робити якщо ти не знаєш відповіді на питання Гостя.
Зовнішній вигляд офіціанта.
З чого починається робочий день офіціанта.
Що не можна робити офіціантові в залі.
Назвіть черговість подачі блюд.
Правила прийому замовлення.
Обслуговування дітей.
Що таке диджестив, аперитив.
Вина, яких країн ми пропонуємо Гостям.
Назвіть найдорожче і дешеве вино з винної карти.
Які вина ми продаємо по келихах, вихід вина.
Назвіть, який чай є у нас і як його правильно подавати.
Як правильно подавати десерт.
Який чай не можна подавати з молоком.
Яке обладнання використовується в барі.
Перелічіть асортимент алкогольних напоїв.
Назвіть найдорожчий напій.
Правило подачі текіли.
Назвіть асортимент міні бару.
Як користуватися зчитувачем для кредитних карт
Обслуговування Шведського столу »
Вищевикладений проект меморандуму дозволить з самого початкового періоду адаптації співробітників донести до них потрібні норми і правила, мети і місії компанії, а так само озвучити відкрито і гласно критерії та норми виробничої успішності, що істотно підвищить продуктивність праці, мотивацію та адаптацію персоналу, а також знизить можливий рівень невдоволення клієнтів і виробничих конфліктів у колективі.

3.3 Обгрунтування впровадження рекомендацій щодо вдосконалення системи управління персоналом

В даний час туризм - це активно розвивається і приносить великі доходи галузь. У всьому світі інвестиції, вкладені в туризм, виправдовують себе. «Індустрія туризму - великий самостійний господарський комплекс, що складається з груп галузей і підприємств, функції яких полягають у задоволенні різноманітного і постійно зростаючого попиту на різні види відпочинку та розваг у вільний час». Серед складових індустрії гостинності навчальні заклади туристичного профілю грають важливу роль, забезпечуючи туристський ринок кваліфікованими кадрами, які виступають одним з ключових факторів успіху готельних підприємств. Більшість готелів сьогодні не вважають за доцільне економити на навчанні кадрів і витрачають на ці цілі від 38 до 50% своїх доходів. У світі зараз існує величезна безліч навчальних закладів, які готують фахівців для сфери туризму. Однак освітніх установ і шкіл, що займаються підвищенням кваліфікації працівників готелів не так багато. У зв'язку з тим, що індустрія туризму є інтернаціональною за своєю природою, останнім часом спостерігається прагнення до інтеграції різних навчальних закладів туристичного профілю різних країн. Багато європейських школи туристського бізнесу профілюють свої численні програми для майбутнього універсального працівника гостинності. Йде інтенсивний обмін викладацькими кадрами. Створюються програми підтримки виробничого навчання викладачів та студентів у різних країнах. Міжнародна орієнтація студентів і працівників сприяє якості і професіоналізму індустрії гостинності. У всьому різноманітті теорій і явищ живої практики підготовки фахівців для сфери гостинності були і залишаються школи, які є найбільш потужною «цивілізацією».
Їхнє провідне значення в світі сьогодні незаперечно, а вплив на розвиток теорії і практики підготовки фахівців для сфери гостинності найбільш велике. І хоч немає потреби сліпо слідувати висновками теоретиків тих шкіл і рекомендацій їх практиків, але знати їх ідеї, вироблені десятиліттями досвіду підготовки кадрів для сфери гостинності, безумовно, необхідно.
Даний аналіз не перший у своєму роді. Відомі роботи: В. А. Квартальнова, І.В. Зоріна, Є.М. Мошняги, та інших, які в різні роки стажувалися закордон або просто переймали закордонний досвід підготовки фахівців для сфери туризму. Цей аналіз, складений в основному за матеріалами стажувань викладачів РМАТ, дещо відрізняється від попередніх.
У ньому проявляються такі характерні особливості: • ми звертаємося лише до досвіду таких навчальних закладів, які займаються підвищенням кваліфікації працівників готелів в області технології гостинності;
При виборі об'єктів аналізу ми враховували такі чинники:
a) давні традиції гостинності;
b) розвиненість ринкової економіки;
c) близькість культурних традицій до Російським;
d) придатність систем (моделей) управління бізнесом в російських умовах;
e) тотожність у розумінні поняття гостинності.
Відповідно до даних вимог для аналізу досвіду підвищення кваліфікації працівників готелю за технологією обслуговування ми відібрали наступні країни:
- Франція;
- Швейцарія;
Найбільшу увагу було приділено вивченню досвіду Лозаннської школи готельного господарства, Французького інституту управління у сфері готельного, ресторанного господарства та туризму, Міжнародного інституту готельного господарства, Університету Джонсон і Вейлз (США). Отже, перейдемо до аналізу та узагальнення досвіду підготовки та підвищення кваліфікації фахівців готельного, ресторанного господарства та туризму у Франції. На початку проаналізуємо особливості організації навчання.
Перша особливість полягає в тому, що основою професійного навчання є система готельного і ресторанного господарства і лише невелика частина курсів, дисциплін і програм стосується суто туристської діяльності, яка реалізується в готельних комплексах в якості додаткового обслуговування (бронювання місць на транспорті, організація відвідувань видовищних заходів, замовлення екскурсійного обслуговування і т.д.). Ті ж особливості стосуються і системи підвищення кваліфікації. В умовах, коли саме по собі готельне господарство перетворюється в центри і бази основного перебування клієнтів, природно бажання навчальних закладів з підготовки персоналу та перепідготовці персоналу готелів і ресторанів зосередитися на формуванні кваліфікаційних навичок слухачів (учнів) за основною технології майбутньої роботи: спеціаліст готельного господарства, спеціаліст ресторанного господарства. При цьому навчання будується так, щоб учень в кінці навчання став фахівцем широкого профілю. Що ж стосується системи підвищення кваліфікації вона також будується таким чином, щоб працівники, зайняті у сфері обслуговування туристів отримали якомога більш широке коло знань і умінь з технологій, пов'язаних з обслуговуванням.
Інша особливість: організація готельного і ресторанного господарства і туризму в країні. На прикладі готелів можна відзначити таку обставину. У Франції налічується понад 20 тис. готелів різного профілю та рівня обслуговування. Зазначена цифра фіксує тільки готелі туристського призначення. Близько 15 тис. готелів об'єднані у великі готельні комплекси типу "Акорд", "Пульман", що налічують у своєму складі понад 100-150 об'єктів. Готельні ланцюги, як правило, організовують свої замкнуті навчальні центри, мета яких - підвищення кваліфікації персоналу тільки для підприємств, що входять у власну мережу. У ході навчання відпрацьовуються стандарти та кваліфікаційні навички, потреба в яких викликана тільки вимогами готельного та ресторанного господарства, характерними для даного ланцюга. При цьому програми враховують загальні вимоги, класифікацію і норми обслуговування, що випливають із правил "нормування та процедури класифікації готелів туристського призначення", прийнятих у Франції в 1986 році. Готелі, що знаходяться в приватному володінні, як правило, невеликі. Склад обслуговуючого персоналу 6-8 чоловік. Для підготовки персоналу зазначеного типу готелів власники користуються послугами ліцеїв і коледжів, що входять в систему місцевого територіального управління. Ці навчальні заклади знаходяться під методичним керівництвом Міністерства національної освіти, самостійно, з урахуванням потреб своїх партнерів - підприємств-замовників з числа склалася клієнтури готують проекти програм навчання, які потім проходять конкурсну апробацію на територіальному рівні і затверджуються Міністерством національної освіти. Міністерство праці дає в якості експертної оцінки висновок про відповідність програм кваліфікаційним вимогам до фахівців-профессіоналам.В першому випадку, навчальні центри, будучи частиною готельної ланцюга, фінансуються на 60-80% за рахунок доходів, що надходять від відрахувань підприємств готельного ланцюга (при цьому відсоток відрахувань становить від 2-3 до 5-6). • І, нарешті, наступна особливість - обов'язковість проходження кожним фахівцем всіх рівнів готельного обслуговування:
-Учнівство або придбання навичок стажиста;
-Професіоналізація, робота у складі обслуговуючого персоналу готелю;
-Отримання диплома, робота в складі менеджменту готелю нижчого рівня;
-Навчання для отримання диплома магістра. Робота в якості керівника середнього рівня;
-Післядипломне навчання (перепідготовка та підвищення кваліфікації). Робота в інституційному ланці управління.
Окрім наведених рівнів діє система обов'язкового навчання в конкретному підприємстві, професійного зростання працівника з попередніми проходженням курсу перепідготовки на нову посаду і функцію.
В якості специфічної особливості слід зазначити, що найбільш послідовними контролерами дотримання програм навчання кадрів є профспілкові організації конкретних підприємств, які включають вимоги з навчання персоналу в колективний договір з адміністрацією. Вимога до професіоналізації персоналу через навчання розглядаються профспілками як форма боротьби за права трудящих, захисту їх професійних прав, гарантія від можливої ​​втрати робочого місця. Дана тенденція особливо відчутна в підприємствах готельного ланцюга. Власники малих готелів і ресторанів туристського профілю не завжди дотримуються жорсткі вимоги до систематичного оновлення знань та поповненню кваліфікаційних навичок персоналом своїх готелів. Тим не менш, територіальний контроль, здійснюваний префектами департаментів, змушує приватних власників шанобливо ставитися до навчання кадрів. Ліцензування, тобто надання права на ведення готельного, ресторанного та туристичного бізнесу, безумовно пов'язано з наявністю як у персоналу, так і у власників сертифіката, що підтверджує кваліфікаційне відповідність персоналу і підприємця цілям відкривається справи. З урахуванням названих особливостей і специфіки діє існуюча система підготовки і навчання кадрів туристського бізнесу, в рамках якої особливу увагу приділено двом найбільш важливих елементів туристського бізнесу: готелям і ресторанам.
Далі проаналізуємо рівні і послідовність підготовки персоналу.
Як зазначалося вище, у Франції склалася досить гнучка система безперервного, але послідовного навчання персоналу, здатного після закінчення курсу навчання продуктивно працювати, давати економічний ефект і сприятиме зміцненню авторитету (марки) конкретного підприємства і фірми.
Система безперервності укладає такі рівні підготовки, як: • школи учнівства (професійна орієнтація - 1 ступінь);
• школи професійних кадрів (кваліфікаційні кадри попрофессіям - II ступінь);
• школи формування фахівців технолого-управлінського профілю (фахівці середньої кваліфікації, бакалаври - III ступінь);
• школи підготовки фахівців економіко-управлінського профілю (фахівці-менеджери, а також фахівці в області маркетингу, моніторингу та бізнесу вищої кваліфікації, магістри - IV ступінь навчання);
• V ступінь - післядипломна освіта - покликана чутливо реагувати на зміни в характері праці, кон'юнктуру туризму, технології сфери обслуговування, на досягнення науково-технічного прогресу, економічну ситуацію у світі, країні, на стан туристського бізнесу.
Безперервність навчання забезпечується обов'язковістю проходження всіх ступенів і рівнів підготовки. При цьому кожна щабель для учнів завершується отриманням диплома із зазначенням одержаної спеціалізації. Послідовність навчання досягається обов'язковим освоєнням спеціальності поетапно (по щаблях). Неможливо перескочити через ступінь навчання.
У рамках безперервного, послідовного навчання реалізується зворотній зв'язок між отриманням знань та їх закріпленням на виробничому рівні. Це досягається не тільки співвідношенням числа теоретичних і практичних занять (50:50), але й обов'язковою стажуванням слухачів на базових підприємствах, та виконанням слухачами (учнями) технологічних функцій персоналу обслуговування в другій половині дня або вихідні дні, коли навчальні центри та ліцеї можуть працювати в режимі готельного чи ресторанного господарства, туристського підприємства.
До речі, цьому сприяє організація навчання протягом року по семестрах. У навчальному році 3 семестру. Крім того, якою б професією і кваліфікацією не мав фахівець, він зобов'язаний протягом певного часу проходити курс конкретних занять безпосередньо на своєму підприємстві під керівництвом керівника служби. Програма навчання, як правило, складається самим директором підприємства і носить суто технологічний і виробничо-економічний характер. Неучасть у навчанні означає зниження або позбавлення преміальних надбавок і навіть розірвання контракту з фахівцем. Обов'язковість навчання на виробництві - вимога профспілкової організації підприємства чи готельної ланцюга, зафіксоване в колективному договорі.
Первинною щаблем підготовки кваліфікованого персоналу є ліцеї, школи та навчальні центри професійної учнівства. Як правило, це державні (ліцеї, школи), і приватні навчальні заклади (ліцеї, школи, навчальні центри), фінансуються вони з коштів держави (Міністерства національної освіти) або за рахунок підприємства. Приватні підприємства чи готельні ланцюги направляють до місцевого або державного бюджету до 3% від доходів на утримання навчальних закладів.
У рамках Міністерства національної освіти функціонують комісії, його територіальні органи, завдання яких - організація набору учнів, проведення співбесід та вступних іспитів, сертифікація програм навчання. Як правило, програми не однотипні, розробляються викладачами конкретних шкіл і ліцеїв, потім після розгляду на територіальному і міністерством рівнях публікуються в каталозі, на підставі якого аргументи, батьки та підприємства роблять вибір спеціалізації та навчального закладу.
В даний час в дачному готелі «Істра Холідей» працюють 257 чоловік, збільшення чисельності персоналу організації відбувається у міру відкриття нових територіальних підрозділів і збільшення обсягу наданих послуг. У таблиці 4 представлені дані про рух працівників за 2002 - 2006 роки.
Таблиця 4
Рух кадрів в дачному готелі «Істра Холідей» у 2002-2006 рр..

Найменування
п / п
показника
2002
2003
2004
2005
2006
1
Облікова чисельність
176
208
247
257
на початок звітного
періоду
2
Прийнято за звітний
період
181
45
66
36
21
в т.ч. зі збільшенням
обсягів
32
39
7
21
3
Звільнено за звітний
період
5
13
27
26
20
в т.ч. по скороченню
чисельності
-
-
-
-
з них зі скороченням обсягів
-
-
-
-
4
Облікова чисельність
на кінець звітного
періоду
176
208
247
257
258
Персонал організації характеризуються складом і структурою кадрів, чисельністю по категоріям працюючих, забезпеченістю кадрами за складом; освітнім рівнем, рівнем текучості; рівнем організації робіт з підвищення кваліфікації, підготовки та перепідготовки кадрів; ефективністю використання трудових ресурсів, рівнем виконання планів соціального розвитку, соціальною структурою трудового колективу, рівнем продуктивності праці та розмірами фонду заробітної плати, економічною ефективністю заходів по соціальному розвитку трудового колективу, ефективністю заходів щодо вдосконалення організації праці, рівнем нормування праці, формами поділу та кооперування праці, умовами праці, організацією охорони праці.
Найважливішою характеристикою стану кадрів на підприємстві є їх динаміка яка враховується за допомогою наступних показників:
1. кількість працівників на початок і кінець року (середньооблікова чисельність);
2. загальне число звільнених (надійшли).
Коефіцієнт плинності розраховується за наступною формулою:
,
де У Р - число звільнених за власним бажанням та з ініціативи адміністрації;
Р О - середньооблікова чисельність працівників.
Використовуючи формулу, була розрахована плинність кадрів в дачному готелі «Істра Холідей» за період 2003-2006 рр.. (Табл. 5).
Таблиця 5
Аналіз плинності кадрів в дачному готелі «Істра Холідей»
Показник
2003
2004
2005
2006
Облікова чисельність на початок року
176
208
247
257
Облікова чисельність на кінець року
208
247
257
258
Середньооблікова чисельність за період
192
227,5
252
257,5
Число звільнених за період
13
27
26
20
Коефіцієнт плинності кадрів,%
6,77
11,86
10,31
7,76
У дачному готелі «Істра Холідей» застосовується ієрархічний тип структури управління, принципами якого служать наступні положення: чіткий розподіл праці, а як наслідок з цього, необхідність використання кваліфікованих фахівців по кожній посаді; ієрархічність управління, при якій нижчий рівень підкоряється і контролюється вищестоящим рівнем; наявність формальних правил і норм.
Організаційна структура управління підприємством, в основному лінійно - функціональна, але в результаті збільшення ієрархічності посилилася необхідність у координації діяльності на всіх рівнях.
Зв'язок структури з ключовими поняттями управління - його функціями, цілями, процесом, людьми і їх повноваженнями - свідчить про її величезний вплив на всі сторони роботи організації. Структура управління відображає мету і завдання організації, підпорядкована виробництва і змінюється разом з ним (таблиця 6).
Таблиця 6
Структура чисельності і заробітної плати дачному готелі «Істра Холідей» на 01.01. 2006
№ п / п
Найменування професії
Середній розряд
Чисельність
Середньомісячна заробітна плата, тис. руб.
Норма тивная
Факти чна
тарифна
фактична
1
2
3
4
5
6
1
1
Адміністративно управлінський персонал
41
41
6,5
6,5
в т.ч. аварійно ремонтних служб
2
Основні виробничі працівники (нижче основні професії)
2.1
провідний спеціаліст
26
26
3,8
3,8
2.2
спеціаліст I категорії
78
78
3,5
3,5
2.3
Співробітники служби прийому
99
99
2,8
2,8
Разом:
203
203
3,6
3,6
3
Робітники допоміжних виробництв
3.1
водії
4
^ 4
3,8
3,8
3.2
прибиральники
9
9
1,7
1,7
Разом:
13
13
3,1
3,1
Усього:
257
257
4,1
4,1
Чисельність персоналу на даний момент становить 257 чоловік, при цьому розподіл за статевою ознакою припадає приблизно навпіл. Вік співробітників складає в більшості своїй від 21 до 40 років. В основному це люди, які мають сім'ю.
Так як основним мотивом (результат з опитування) люди вважають заробітну плату в дачному готелі «Істра Холідей» використовується звичайна для такого роду підприємств система оплати праці. Рівень заробітної плати в дачному готелі «Істра Холідей» знаходиться на досить невисокому рівні. При проведенні опитування персоналу, спрямованого на виявлення недоліків системи мотивації, з'ясувалося, що основні скарги і невдоволення викликає розподіл заробітної плати. За результатами опитування з'ясувалося, що система оплати праці не виконує своєї визначають функції. Працівник не помічає впливу якості своєї праці на розмір одержуваної оплати праці.
Тим не менш, в рамках програм адаптації, а також з метою підвищення ефективності роботи персоналу, необхідно здійснити інвестиції в процес навчання, а також встановити чіткий взаємозв'язок між вкладеннями в навчання персоналу і в віддачу підприємству від таких вкладень.
З цією метою в дачному готелі «Істра Холідей» в якості експерименту був відкритий корпоративний навчальний центр у складі кадрової служби підприємства.
При створенні навчального центру та розрахунку інвестицій у його розвиток були виділені наступні статті витрат:
- Експлуатаційні (підготовка приміщення, обладнання, зарплата співробітників Навчального Центру);
- Аутсорсинг освітніх послуг (залучаються тьютори, навчальні посібники);
- Формування навчальних матеріалів, узагальнюючих знання і досвід компанії;
- Розробка методології навчання, моніторинг профілів компетентності;
- Додаткова мотивація персоналу до навчання.
Звичайно, не всі перелічені види витрат обов'язкові для всіх компаній (наприклад, хтось може обійтися без аутсорсингу або витрат на додаткову мотивацію персоналу), але цей перелік найбільш повний і, до речі, дозволяє уникнути деяких типових помилок у розрахунках особливо в тому випадку, коли до очного навчання додається дистанційне.
Але раціональний розподіл ресурсів - далеко не все, що потрібно для організації корпоративного учбового центру. Одна з найбільш важливих і складних завдань у цьому процесі - визначення найбільш точних способів вимірювання економічної ефективності. У компанії «Істра Холідей» на їх пошук і аналіз пішло досить багато часу, і до моменту запуску внутрішньофірмового Навчального Центру в 2006 р. були вироблені певні методики. Сказати, що вони ідеальні і охоплюють абсолютно всі аспекти оцінки економічної ефективності навчання персоналу, було б, напевно, занадто сміливо. Але, по-перше, для підтвердження успішності проекту їх виявилося достатньо, а по-друге, система оцінок продовжує розвиватися.
Розрахунок економічної ефективності
Класичним способом оцінки ефективності навчання сьогодні вважається запропонована в 1975 р. Дональдом Кіркпатрік модель, що складається з чотирьох рівнів:
1 - оцінка реакції учнів;
2 - оцінка рівня знань;
3 - оцінка поведінки на робочому місці;
4 - оцінка впливу на результати бізнесу.
Зупинимося на останньому рівні і виділимо найбільш важливі показники, що свідчать про позитивний вплив навчання на підсумкові показники роботи компанії:
- Підвищення ефективності праці;
- Швидке розповсюдження знань (і, як наслідок, наприклад, прискорення виходу продукту на ринок);
- Несуперечність знань персоналу, зокрема, єдине розуміння основних питань, що виникають з боку замовників (що для компанії, що займається продажами, є додатковою конкурентною перевагою);
- Визначення профілів компетентності персоналу і можливість проведення атестації (скорочення витрат від роботи некомпетентних співробітників).
Зрозуміло, самим простим для аналізу є показник "ефективність праці", хоча і тут є свої "підводні камені".
Розглянемо конкретний приклад. У навчальному центрі готелю створено курс "Вступний курс сомельє". Фахівці, для яких він призначений, зазвичай віддають перевагу персоніфіковане навчання і швидше засвоюють матеріал при вільному графіку занять, яке забезпечується системою дистанційного навчання (СДО). Вартість одного курсу для компанії складає 6000 руб. при очному навчанні (тривалість - 16 год) і 360 руб. - При дистанційному (8 год). Така велика різниця виникає з очевидних причин: у ціну очного курсу включені зарплата тьютора, витрати на підготовку приміщення і т. д. Заробітна такого фахівця в компанії - близько 170 руб. / год. Розрахувати вартість навчання цього співробітника можна за формулою:
So = R xn + 5к,
де So - вартість навчання;
R - заробітна плата спеціаліста (руб. / год);
n - обсяг курсу (кількість годин);
5к - вартість курсу.
Отже, загальні витрати компанії на навчання одного такого фахівця складають 8720 руб. при очному навчанні (170 х 16 + 6000) і 1720 крб. при дистанційному (170 х 8 + 360). Після закінчення курсу ту роботу, на яку раніше вимагалось 31 годину, фахівець з допомогою набутих знань і методичних посібників виконує за 22 години. За рахунок цього компанія економить 1530 руб. на тиждень, а за три місяці - 19 890 руб.
Таким чином, отримуємо всі необхідні дані для визначення як обсягу повернення інвестицій (Return Of Investment, ROI), так і періоду повернення. Формули розрахунку прості:
(1)
(2)
У результаті з'ясовуємо, що при очному навчанні ROI становить 128,1%, при дистанційному - 1056,3%; період повернення в першому випадку - 50 днів, у другому - 6,2 дня. У даному випадку цілком виправданий такий високий відсоток ROI у випадку з дистанційним навчанням: такий показник не є надприродним для ефективних проектів електронного корпоративного навчання, якщо воно реалізується у відповідних сферах. Дуже близькі цифри були отримані, наприклад, за результатами використання електронної системи корпоративного навчання в компанії IBM (за даними кадрового порталу www.trainings.ru).

Висновки і пропозиції

Ефективність роботи персоналу правомірно розглянути як частина загальної ефективності суспільного виробництва.
Метою даної роботи був аналіз вдосконалення кадрового менеджменту на прикладі дачного готелю «Істра Холідей».
У результаті проведеного дослідження були запропоновані наступні заходи:
- Адаптація персоналу;
- Навчання та наставництво.
Вони були економічно обгрунтовані і вигідні підвищенням продуктивності праці, поверненням інвестицій в персонал за рахунок скорочення терміну повернення інвестицій в персонал, скорочення плинності кадрів, підвищення мотивації персоналу.
У рамках впровадження системи адаптації, навчання та наставництва рекомендуються дотримання наступного алгоритму роботи з персоналом:
Особливості організації процесу навчання
На початковому етапі виходячи з цілей підприємства і підрозділи визначаються завдання навчання. Далі в компанії робляться наступні кроки:
- Аналіз потреб у навчанні;
- Визначення цільових груп;
- Планування програми навчання;
- Вибір методів навчання;
- Аналіз навчальних організацій (тренерів, викладачів), часто оголошується тендер для корпоративного навчання;
- Забезпечення, організація навчання;
- Оцінка навчання.
Заступник директора з персоналу здійснює контроль і координацію всіх стадій організації процесу.
Оцінка результативності навчання
Методи вимірювання результативності короткострокового та довгострокового навчання різні. У першому випадку оцінка базується на інформації, що стосується придбаних знань і навичок, практичної цінності даного заходу, отриманої від співробітника, що пройшов навчання, і безпосереднього керівника. Після закінчення довгострокового навчання обов'язково оцінюється ефективність, результативність діяльності співробітника, відвідував семінари, курси або тренінги.
Критерії результативності короткотермінового навчання
1. Задоволеність співробітника, що пройшов навчання.
Для оцінки співробітники після навчання заповнюють спеціальні анкети (див. дод. 2) і здають їх в службу управління персоналом, в якій проводиться аналіз і розрахунок результативності за даним критерієм, виявляються причини незадоволеності і робляться висновки.
2. Ефективність внесених обучившиеся пропозицій з удосконалення його професійних навичок, підвищення ефективності діяльності співробітника, відділу, підрозділу або виконання цим працівником спеціального завдання.
Співробітник, що пройшов навчання, виносить на розгляд керівництва пропозиції щодо покращення діяльності (відділу, підрозділу) з урахуванням отриманих знань, яке оцінюється з точки зору ефективності. Інший варіант: служба персоналу спільно з керівником розробляє спеціальне завдання відповідно до цілей пройденого навчання. Встановлюється термін його виконання і далі оцінюються результати.
3. Задоволеність керівника результативністю навчання.
Безпосередній керівник заповнює анкету результативності навчання (див. дод. 3), проводить оцінку в балах. Бажано це робити через 2-3 тижні або місяць після навчання.
Підведення підсумків оцінки
Далі проводиться аналіз отриманих даних (можливо порівняння результатів задоволеності навчитися і керівництва) і робляться висновки про якість навчання. На заключному етапі відбувається аналіз усіх даних і остаточна оцінка ефективності проведеного короткострокового навчання.
Для підбиття підсумків оцінки співробітника можна використовувати наступну послідовність дій:
- Провести оцінку працівника за кожним критерієм;
- Розрахувати результативність за кожним критерієм у відсотках;
- Встановити вага - ступінь значущості кожного показника для підприємства;
- Оцінити загальну результативність, отриману з розрахунку за всіма критеріями з урахуванням значущості;
- Оцінити ефективність навчання для даного співробітника за формулою:

(4)
* Витрати на навчання оцінюються виходячи з його вартості, суми витрат на відрядження і т. д.
Ступінь загальної ефективності навчання встановлюється в результаті оцінки за всіма критеріями. Приклад розрахунку результативності короткотермінового навчання наведено в таблиці 8.
Таблиця 7.
Розрахунок результативності короткотермінового навчання
Критерій
Вага *
Виконання
Результат
1.Задоволення співробітника, що пройшов навчання, придбанням необхідних знань, навичок і якостей (дані за результативністю навчання за першим критерієм з дод.1).
0,30
90%
27
2.Еффектівность пропозиції щодо вдосконалення діяльності відділу / підрозділу або виконання спеціального завдання працівника, який пройшов навчання.
0,30
80%
24
3.Удовлетворенность керівництва співробітником, що пройшли навчання (дані з пріл.2).
040
80%
32
Загальна результативність
1,00
83%
* Вага критеріїв визначається для кожної організації індивідуально. Сума ваг не повинна перевищувати 1.
У майбутньому в компанії планується проводити порівняння отриманих показників із загальною результативністю діяльності співробітників і за результатами вносити корективи в методику оцінки навчання і розроблені критерії.
Критерії результативності довгострокового навчання
При довгостроковому навчанні, окрім вищезгаданих критеріїв короткотермінового навчання, додатково використовуються наступні:
1. Придбання навчаються необхідних знань, навичок і якостей. Для оцінки придбаних співробітниками знань можливе проведення іспиту. Краще всього використовувати професійні тести (часто в організаціях вони розробляються безпосередніми керівниками або провідними фахівцями в даній області діяльності). Оцінка навичок і якостей викликає певні труднощі. По-перше, вона повинна проводитися через певний період часу, наприклад, через 1-2 місяці після навчання (залежно від посади та виду навчання). По-друге, для цього необхідно планувати фінансові і часові ресурси (вона досить трудомісткий). Перш ніж оцінювати навички і якості після навчання, необхідно виявити ступінь їхньої розвиненості до нього і порівняти результати. Крім цього, важливо визначити терміни проведення оцінки (через який період часу після навчання).
У цих цілях можуть застосовуватися оцінка за методом "360 градусів" або звичайні методики: кейси, групові та індивідуальні вправи, нарешті, ассессмент-центр.
2. Ефективність діяльності співробітника, що пройшов навчання. За цим критерієм у компанії оцінюється результативність (ефективність) діяльності співробітника після навчання, яка виражається:
- У підвищенні норм виробітку;
- Зростанні продуктивності;
- Скорочення часу, що витрачається на виконання робіт, проектів;
- Скорочення фінансових витрат (наприклад, при роботі над проектом);
- Збільшенні обсягу продажів (для менеджерів, начальника відділу продажів).
Новим для компанії може стати розрахунок наступних показників по оцінці ефективності навчання за рік:
1. Загальна результативність навчання співробітників підприємства:
(5)
де К1 - кількість працівників, навчання яких оцінено як результативне, рівне або вище встановленого нормативу (визначається по вищеперелічених критеріями); К2 - загальна кількість працівників, які пройшли навчання за даний період.
2. Ефективність навчання співробітників підприємства:
(6)
де К1 - кількість працівників, навчання яких оцінено як результативне; З - витрати на навчання в рік.
Для того щоб встановити норматив ефективності навчання, показники оцінювалися протягом декількох кварталів. Важливо аналізувати їх у динаміці. Показники нижче нормативних свідчать про необхідність аналізу та виявлення причин такої результативності.
3. Для деяких груп студентів можна порахувати повернення інвестицій в навчання. Для менеджерів по продажах це можуть бути показники зростання прибутку, обсягу реалізованої продукції (розраховуються за відсутності змін у зовнішньому середовищі, наприклад, появи нового конкурента на ринку, різкої зміни попиту на продукцію), віднесені до витрат на навчання.
Звіт про оцінку результатів навчання може включати:
- Список співробітників з графіком їх навчання;
- Критерії оцінки;
- Аналіз зібраних даних з оцінки та інтерпретацію результатів;
- Аналіз ефективності навчання з урахуванням витрат на нього;
- Висновки та рекомендації щодо вдосконалення процесу навчання.
Типові помилки
Здавалося б, усе просто. Але на практиці багато компаній, намагаючись порахувати ефективність навчання, здійснюють цілий ряд помилок:
Перша помилка - оцінка ефективності навчання виключається з комплексного аналізу результатів господарської діяльності. При визначенні ефективності навчання не враховуються інші фактори, що впливають на бізнес. У результаті незрозуміло, на які досягнення вона дійсно вплинула, а якими - компанія зобов'язана додаткових чинників, наприклад, грамотної рекламної кампанії.
Друга помилка - не плануються показники оцінки ефективності - основні вимірні характеристики, до яких можна прив'язувати питання анкет. Замість того щоб заздалегідь визначити основні параметри та їх значення, спочатку проводяться опитування і вимірювання, а потім вже робляться спроби осмислити та систематизувати їх підсумки. При такому порядку дій акценти сильно спотворюються, і кінцевий результат оцінки може однобоко відображати цілісну картину.
Третя помилка - при аналізі результатів оцінки ефективності навчання порівнюються непорівнянні групи співробітників. Наприклад, в описаній вище ситуації з фахівцем ресторану важливість навичок і знань сомельє для даної посади дорівнює 5-ти балів за п'ятибальною шкалою. Вважати, що такі ж результати по поверненню інвестицій дасть навчання працівника, для якого важливість цієї програми оцінюється в 2 або 3 бали, в корені невірно.
Четверта помилка - недолік гнучкості і масштабності застосовуваних методик. При їх створенні варто подумати про те, що компанія буде розвиватися, тому може змінитися сам процес навчання. Чи будуть тоді методики адекватні нових умов? Чи можна буде застосувати їх при розширенні області оцінки: скажімо, не для 100, а для 10 000 співробітників, або не для пари курсів з інформаційних технологій, а для всього спектру можливих напрямів навчання в компанії?
Дистанційне навчання
При плануванні використання електронних систем дистанційного навчань потрібно розуміти, що максимально ефективними вони можуть бути тільки в компаніях з певної організаційної і територіальною структурою. Очевидно, що в ряді випадків (наприклад, у розвитку мануальних або комунікативних навичок) дистанційне навчання не може служити заміною очного.
Більш висока ефективність ДО досягається за рахунок відсутності необхідності в тьютора на місцях, автоматизації перевірки знань і складання звітності.
При оцінці ефективності дистанційного навчання, як і у випадку з очним, часто допускаються певні помилки. По-перше, іноді "забувають", що крім вартості самої СДО потрібні додаткові витрати на обладнання, канали зв'язку, трафік, технічну підтримку.
Ще одна помилка - ігноруються неявні зміни витрат. Відомий випадок, коли проект використання СДН, що показував спочатку значну економію коштів порівняно з очним навчанням, перестав бути економічно благополучним. По закінченні року хтось здогадався порівняти поточні витрати на використання Інтернету з допроектні, і з'ясувалося, що зростання платежів за рахунок використання в курсах об'ємного контенту не тільки "з'їв" всі заощаджені кошти, а й зажадав додаткових витрат.
Нарешті, нерідко ігнорується необхідність подальших вкладень у довгостроковому періоді. Наприклад, не володіє достатньою розширюваністю і масштабованість СДО з ростом компанії може зажадати повної заміни рішення.
Всі запропоновані вище заходи та рекомендації щодо їх впровадження я є першочерговими заходами щодо вдосконалення кадрового менеджменту в дачному готелі «Істра Холідей».

Література

1. Анрі Файоль. "Генеральний і промисловий менеджмент". - М., 2003 р.
2. Бакштанскій В.Л., О.І. Жданов "10000 днів менеджмент в життя" / "PERSE", Москва 2001.
3. Валуєв С.А., Ігнатьєв О.В. Організаційний менеджмент. М., 2003 р. 385 с.
4. Виханский О.С. «Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес», Москва, фірма «Гардарика», 1996
5. Вершигора Є.Є. Менеджмент: Навчальний посібник. - М.: ИНФРА-М, 2003. 364 с.
6. Виноградський М.Д., Шканова О.М. "Управління торгівлею", - Москва 1989р.
7. Волкова К.А. «Підприємство: стратегія, структура, положення про відділи та служби, посадові інструкції», Москва, ВАТ «Видавництво Економіка» », 1997
8. І.М. Герчикова. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2002, 478 с.
9. Глухів В.В. "Менеджмент", "Спецліт" Санкт-Петербург, 2000
10. Гурков І. Б. "Стратегічний менеджмент організації" ЗАТ "Бізнес-школа", "Інтел-Синтез", Москва 2001
11. Догіль Л.Ф., Семенов Б.Д. Підприємництво та малий бізнес. Мінськ: Вища школа, 1997, 264 с.
12. Кабушкин Н.І. Основи менеджменту: Навчальний посібник. - 5-е вид.: Нове знання, 2002. 421 з.
13. Кибанов А.Я., Дятлов В.А., Пхало В. Т. Управління персоналом. / За ред. А.Я. Кибанова - М.: "Видавництво ПРІОР", 1998.
14. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Організація управління персоналом на підприємстві. - М.: ГАУ, 1994.
15. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формування системи управління. - М.: ГАУ, 1993.
16. Кузнєцов Ю.В. Підлісний В.І. Основи менеджменту. - Вид. ОЛБІС, 2002. 409 с.
17. Максимцов М. М. «Менеджмент», Москва, ЮНИТИ, 2001. 352 с.
18. Мінуберг Г., Лемпел Д., Альстренд Б., Школа стратегій. "Пітер", Санкт-Петербург 2000
19. Менеджмент організації / під редакцією З.П. Румянцевої, Н.А. 422 з.
20. Інноваційний менеджмент: Учеб. Посібник для вузів. - 2-е вид. переруб. і доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
21. Водачек Л., Водачкова О. "Стратегія управління інновації на підприємстві", М. "Економіка", 2002р.
22. "Менеджмент організації". Под ред. д.е.н., проф. Румянцевої З.П., д.е.н., проф. Соломатіна Н.О., М. ІКФА-М, 2004р.
23. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. "Основи менеджменту". Пер. з англ. М. "Дело", 2000р.
24. Морозов Ю.П. "Управління технологічними нововведеннями в умовах ринкових відносин", Н. Новгород, 2001.
25. "Нова технологія і організаційні структури". Під ред. Піннігса, А. Бьютандяма. Пер. з англ., М. "Економіка", 2003р.
26. "Основи управління персоналом". Під ред. проф. Б. М. Генкіна, М. "Вища школа", 1999р.
27. Хучек М. "Інновації на підприємствах та їх впровадження", М. "Промінь", 2004р.
28. "Основи управління персоналом". Під ред. проф. Б. М. Генкіна, М. "Вища школа", 2000р.
29. . "Менеджмент". І.М. Герчикова. Підручник, третє видання, перероблене і доповнене. Видавництво «ЮНИТИ», Москва, 2000;
30. «Інноваційна діяльність у промисловості» - М.В. Грачова: Москва, 2002;
31. «Менеджмент організації» - навчальний посібник під редакцією З.П. Румянцевої, Москва - ИНФРА-М, 2005;
32. . «Інноваційний менеджмент». Під редакцією С.Д. Ильенковой. Москва, «Банки і біржі», вид. об'єднання «ЮНИТИ», 2003
33. Завлін П.П. та ін Інноваційний менеджмент: Довідкова допомога. - СПб., 2005.
34. Макаркін Н.Р., Шаворіна Л.В. Інноваційний менеджмент. Навчальний посібник. - К.: 2001.
35. ІННОВАЦІЙНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: Навчальний посібник / Гольдштейн Г.Я. - Таганрог: Видавництво ТРТУ, 1999.
36. Інноваційний менеджмент. Підручник для ВУЗів. / / С. Д. Ільєнкова. М.: Банки і біржі: ЮНИТИ, 2003.
37. http://www.dis.ru/manag/arhiv/2003/6/4.html?iligent (сайт видання "МЕНЕДЖМЕНТ У РОСІЇ ТА ЗА КОРДОНОМ") 4.01.07г.
38. Мескон М.Х. та ін Основи менеджменту - М.: "Дело", 2001. 354 с.
39. Котлер Ф. "Маркетинг. Менеджмент" "Пітер", Санкт-Петербург 2001
40. КузнецоваЮ.В. , Підлісний В.І. "Менеджмент" ВД "Бізнес-преса", Санкт-Петербург 2001
41. Основи менеджменту. Навчальний посібник. Четверте вид. - Дашков і . Москва 2002. 432 с.
42. Радугин А.А. «Основи менеджменту», Москва, Центр, 2001. 325 з.
43. Савицька Г.В. "Аналіз господарської діяльності підприємства", Мінськ, 2002р.
44. Сучасна західна соціологія, М. 1990 р.
45. Тейлор Фредерік Уінслоу, "Менеджмент", - М., 2003 р. 522 с.
46. Уткін Н.Я. Курс менеджменту, підручник для ВНЗ. - М.: Зерцало, 2004. 395 с.
47. Ямпільська Д.О. Зоніс М.М. Менеджмент. - М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 2003. 427 з.
48. Ballou RH Bussiness Logistics Management. 3 ed. - NY: Prentice Hall International, Inc., 1993.
49. Бір С. Наука управління (перев. з англ.). - М.: Енергія, 1971. - 112 с.
50. Друкер П. Ф. Завдання менеджменту в XXI столітті / Пер. з англ.: Уч. сел. - М.: Видавничий дім «Вільямс», 2000. - 272 с.
51. Зусман В.Л., Зусман А.В. Закони розвитку і прогнозування технічних систем. Методичні рекомендації. - Кишинів: МНТЦ «Прогрес» + «Карта Моловеняске», 1989. - 114 с.
52. Корогодін В.І., Соснін Е.А., Пойзнер Б.М. Робоча книга із соціального конструювання (Міждисциплінарний проект). Ч. 1. - Томськ: Вид-во Том. ун-ту, 2000. - 152 с.
53. Месарович М., Мако Д., Тахакара Н. Теорія ієрархічних багаторівневих систем: Пер. з англ. - М.: Світ, 1973.
54. Мінцберг Г., Альстренд Б., Лемпел Дж. Школи стратегій / Пер. з англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Видавництво «Пітер», 2000. - 336 с.
55. Никаноров С. П. Системний аналіз та системний підхід. В зб.: Системні дослідження-71. - М.: Наука, 1972.
56. Никаноров С. П. Характеристика і область застосування концептуального проектування систем організаційного управління (КП СОУ). В зб. наукових праць «Концептуальне проектування систем організаційного управління (КП СОУ) та його застосування в капітальному будівництві». ЦНІІЕУС Держбуду СРСР. - М., 1989, с. 8-29.
57. Хаммер М., Чампі Д. Реінжиніринг корпорації: маніфест революції в бізнесі / Пер. з англ. - СПб.: Видавництво С.-Петербурзького університету, 1997. - 332 с.
58. Глобальний етичний кодекс туризму (схвалений на Генеральній
асамблеї Всесвітньої туристської організації (СОТ) у Санта
го (Чилі) 1 жовтня 1999 р.).
59. Федеральний закон від 24 листопада 1996 р. № 132-ФЗ «Про основи
туристської діяльності в Російській Федерації »(в ред. Фе
Федеральний законів від 10 січня 2003 р. № 15-ФЗ, від 22 серпня
2004 р. № 122-ФЗ).
60. Постанова Уряду РФ від 31 грудня 2004 р. № 901
«Про затвердження положення про федеральний агентстві по туризму» (із змінами, внесеними постановою Уряду РФ від 14 березня 2005 р. № 127).
61. Аванесова Г. А. Сервісна діяльність: Історична і сучасна практика, підприємництво, менеджмент: Учеб. посібник для студентів вузів / Г. А. Аванесова. - М.: Аспект Пресс, 2004.
62. Агамірова Є. В. Управління персоналом в туризмі і готельно-ресторанному бізнесі: Практикум. - М.: Видавничо-торго-
вая корпорація «Дашков і К °», 2005.
63. Александрова Н. Галузеві метаморфози. Володимир Стржал
ський повертається / / Туризм: практика, проблеми, перспек
тиви, 2005. - № І.
64. Александрова А. Ю. Структура туристського ринку. - М.: Прес-
Соло, 2002.
65. Александрова А. Ю. Міжнародний туризм: Навчальний посібник для
вузів. - М.: Аспект Пресс, 2001.
66. Ал'гін А. П. Ризик і його роль у суспільному житті. - М.: Думка, 1989.
67. Балабанов І. Т., Балабанов А. І. Економіка туризму: Учеб. посо
Бії. - М.: Фінанси і статистка, 1999.
68. Балабанов І. Г. Інноваційний менеджмент. - СПб.: Пітер, 2000.
69. Баранчи В. П. та ін Інноваційний менеджмент: Учеб. посібник /
ГУУ. - М.: Финстатинформ, 2000.
70. Барзикін Ю. А., Писаревський Е. Л., Абрамова Т. В. Актуальні
питання державної політики Російської Федерації в сфе
ре туризму / / Фінансовий експерт, 2004. - № 4 (13).
71. Биржаков М. Б. Введення у туризм. - М., СПб., 2001.
72. Биржаков М. Б., Никифоров В. І. Індустрія туризму: Перевіз
ки. - СПб., 2001.
73. Богаткін В. А. Етикет в готелях / / Парад готелів, 2005. -
№ 1 (22).
74. Вавілова О. В. Основи міжнародного туризму: Учеб. посібник. -
М.: Гардаріки, 2005.
75. Вахмістрів В. П., Вахмістрова С. І. Правове забезпечення ту
ризм: Учеб. посібник. - СПб.: Вид-во Михайлова В. А., 2005.
76. Веснін В. Р. Основи менеджменту: Підручник. - М.: Інститут
міжнародного права та економіки. «Тріада Лтд», 1996.
77. Веснін В. Р. Основи менеджменту. 2-е вид., Доп. і випр. - М.: Еліт-
2000, 2002.
78. Восколович Н. А. Маркетинг туристських послуг. - М.: Економ
чний факультет МГУ, ТЕИС, 2001.
79. Гольдштейн Г. Я. Основи менеджменту: Учеб. посібник. 2-е вид.,
доп. і перераб. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
80. Горегляд В. П. Стан і перспективи розвитку туристичної
галузі в Росії / / Фінансовий експерт, 2004. - № 4 (13).
81. Гранатуров В. М. Економічний ризик: сутність, методи вимі
ренію, шляхи зниження: Учеб. посібник. - М.: Дело и Сервис, 1999.
82. Грачова А. Зарплата по-британськи / / Турбізнес, 2003. - № 5.
83. Драганов В. Г. Держава та туризм / / Фінансовий експерт,
2004 .- № 4 (13).
84. 2'8. Дурович А. Маркетинг у туризмі: Учеб. посібник. 2-е вид., Перераб. і доп. - Мінськ.: Нове знання, 2001.
85. Єгоренко Л. І. Екологія туризму і сервісу: Учеб. посібник. -
М.: Фінанси і статистика, 2003.
86. 30. Єфімова О. П. Економіка готелів і ресторанів: Учеб. посо-
-F Бії / О. П. Єфімова, Н. А. Єфімова; під ред. М. І. Кабушкин. - М.: Нове знання, 2004.
87. Жукова М. А. Індустрія туризму: менеджмент організації. -
М.: Фінанси і статистика, 2002.
88. Жукова М. А. Менеджмент у туристському бізнесі: Учеб. посібник. -
М.: КНО-РУС, 2005.
89. Зайцева Н. А. Менеджмент в соціально-культурному сервісі і ту
ризм: Підручник. - М.: Академія, 2003.
90. Запесоцкий А. С. Стратегічний маркетинг в туризмі. Теорія
і практика. - СПб.: СПбГУП, 2003.
91. Здоров А. Б. Економіка туризму: Підручник. - М.: Фінанси і ста
ки, 2004.
92. Яковлєв Р.А. «Оплата праці на підприємстві». - М.: Центр економіки і маркетингу, 1999. -248 С.
93. Кабушкин Н.І. «Менеджмент готелів та ресторанів» - Підручник / 3-е видання, перероб. І доп. - Мн.: Нове знання, 2002.
94. «Про порядок затвердження єдиного тарифно-кваліфікаційного довідника робіт і професій робітників, єдиного кваліфікаційного довідника посад керівників, фахівців і службовців» Постанова Уряду РФ від 31.10.2002 № 787.
95. Управління персоналом: Підручник для вузів / Під ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2001. - С. 148.
96. Хоскінг А. Курс підприємництва: Практичний посібник: Пер. з англ. - М.: Междунар. відносини, 1993. - 352с
97. Чідорі С.М. Психологія управління: від особистості до команди. - Петрозаводськ: «Періодика», 1997. - 256с.
98. Дорошева М.В. Чи потрібні Вам такі співробітники? - М.: ЗАТ «Бізнес-школа« Інтел-Синтез », 1997. - 48с
99. Методичні підходи до управління плинністю кадрів / Скавітін А.В., 2000.
100. Індивідуальні стратегії пропозиції праці: теорія і практика / С.А. Баркалов, Д.А. Новиков, С.С. Попов. М.: ІПУ РАН, 2002. - 110 с.
101. Психологія на службі управління / Шевяков О.Ю., 2002.
102. Мордовін С. Л. Управління персоналом: сучасна російська практика. 2-е вид. - Спб.: Питер, 2005.

Програми

Додаток 1
Організаційна структура управління дачним готелем «Істра Холідей»
ref SHAPE \ * MERGEFORMAT
Рада директорів
Голова ради директорів
Директор Виконавчий Фінансовий
з розвитку директор директор
Служба розміщення
Сервісний
центр
Служба
харчування
Служба безпеки
Відділ кадрів
Служба номерного фонду

Служба маркетингу
Юридичний відділ
Технічна служба
Економічний відділ
Служба оренди
Служба забезпечення
Підпис: Служба розміщенняПідпис: Сервісний центрПідпис: Служба харчуванняПідпис: Служба безпекиПідпис: Відділ кадрівПідпис: БухгалтеріяПідпис: Служба номерного фондуПідпис: Служба маркетингуПідпис: Юридичний відділПідпис: Технічна службаПідпис: Економічний відділПідпис: Служба орендиПідпис: Служба забезпечення

Додаток 2.
Анкета оцінки навчання
(Заповнюється співробітником)

Учасник навчання (П.І.Б.) __________________________________________________

Підрозділ, посаду ___________________________________________________

Тема навчання ______________________________________________________________

Дата обучения_______________________________________________________________

Місце проведення (місто, навчальний заклад )____________________________________

1. Оцініть результативність навчання за 10-бальною шкалою (1 - незадовільно, 10 - відмінно)

* Результативність навчання співробітника (Рс,%) розраховується за формулою:


2. Ваші пропозиції щодо поліпшення діяльності (відділу, підрозділу) з урахуванням отриманих під час навчання знань: ____________________________________________________________________
3. Оцінка якості викладання:


4. Ваші побажання щодо вдосконалення навчання:
________________________________________________
Дата __________________ Подпісь________________
Додаток 3.
Анкета оцінки навчання
(Заповнюється керівником)
Підрозділ _________________________________________________________

Керівник (П.І.Б. )___________________________________________________

Учасник навчання (П.І.Б.) ______________________________________________

Посада учасника____________________________________________________

Тема навчання (семінару )________________________________________________
1. Оцініть результативність навчання за 10-бальною шкалою (1 - незадовільно, 10 - відмінно)


2. Які ще знання, вміння необхідні працівникові для успішного виконання його посадових обов'язків (ваші пропозиції щодо поліпшення діяльності підрозділу з урахуванням отриманих на семінарі знань): ____________________________________________________________
3. Яке ще навчання необхідно співробітнику (за якою тематиці):
____________________________________________________________
4. Ваші побажання щодо вдосконалення навчання в організації:
____________________________________________________________
Дата __________________ Подпісь________________
При виборі кадрової політики враховуються чинники, властиві зовнішньому і внутрішньому середовищі підприємства, такі як:
- Вимоги виробництва, стратегія розвитку підприємства;
- Фінансові можливості підприємства, визначений ним допустимий рівень витрат на управління персоналом;
- Кількісні та якісні характеристики наявного персоналу і спрямованість їх зміни в перспективі і ін;
- Ситуація на ринку праці (кількісні та якісні характеристики пропозиції праці за професіями підприємства, умови пропозиції);
- Попит на робочу силу з боку конкурентів, складаний рівень заробітної плати;
- Впливовість профспілок, жорсткість у відстоюванні інтересів працівників;
- Вимоги трудового законодавства, прийнята культура роботи з найманим персоналом та ін
Загальні вимоги до кадрової політики в сучасних умовах зводяться до наступного:
1. Кадрова політика повинна бути тісно пов'язана зі стратегією розвитку підприємства. У цьому відношенні вона являє собою кадрове забезпечення реалізації цієї стратегії.
2. Кадрова політика має бути досить гнучкою. Це означає, що вона повинна бути, з одного боку, стабільною, оскільки саме із стабільністю пов'язані певні очікування працівника, з іншого - динамічною, тобто коригуватися відповідно до зміни тактики підприємства, виробничої та економічної ситуації. Стабільними повинні бути ті її сторони, які орієнтовані на врахування інтересів персоналу і мають відношення до організаційної культури підприємства.
3. Оскільки формування кваліфікованої робочої сили пов'язане з певними витратами для підприємства, кадрова політика повинна бути економічно обгрунтованою, тобто виходити з його реальних фінансових можливостей.
4. Кадрова політика повинна забезпечити індивідуальний підхід до своїх працівників.
Таким чином, кадрова політика спрямована на формування такої системи роботи з кадрами, яка орієнтувалася б на отримання не лише економічного, але й соціального ефекту за умови дотримання чинного законодавства.
У реалізації кадрової політики можливі альтернативи. Вона може бути швидкою, рішучої (у чому-то на перших порах, можливо, і не дуже гуманної по відношенню до працівників), заснованої на формальному підході, пріоритеті виробничих інтересів, або, навпаки, заснованої на врахуванні того, як її реалізація позначиться на трудовому колективі, до яких соціальних недоліків для нього це може призвести.
Зміст кадрової політики не обмежується наймом на роботу, а стосується принципових позицій підприємства щодо підготовки, розвитку персоналу, забезпечення взаємодії працівника і організації. У той час як кадрова політика пов'язана з вибором цільових завдань, розрахованих на далеку перспективу, поточна кадрова робота орієнтована на оперативне вирішення кадрових питань. Між ними має бути, природно, взаємозв'язок, який буває зазвичай між стратегією і тактикою досягнення поставленої мети.
Кадрова політика носить і загальний характер, коли стосується кадрів підприємства в цілому, і приватний, виборчий, коли орієнтується на рішення специфічних завдань (в межах окремих структурних підрозділів, функціональних або професійних груп працівників, категорій персоналу).
Кадрова політика формує:
- Вимоги до робочої сили на стадії її найму (до утворення, статтю, віком, стажем, рівнем спеціальної підготовки і т.п.);
- Ставлення до "капіталовкладень" в робочу силу, до цілеспрямованого впливу на розвиток тих чи інших сторін зайнятої робочої сили;
- Ставлення до стабілізації колективу (усього або певної його частини);
- Ставлення до характеру підготовки нових робітників на підприємстві, її глибині і широті, а також до перепідготовки кадрів;
- Ставлення до внутрифирменному руху кадрів і т.п.
Кадрова політика повинна збільшувати можливості підприємства, реагувати на вимоги технології і ринку в найближчому майбутньому.
Властивості кадрової політики:
1. Зв'язок зі стратегією
2. Орієнтація на довгострокове планування.
3. Значимість ролі кадрів.
4. Коло взаємопов'язаних функцій і процедур по роботі з кадрами.
Кадрова політика повинна створювати не тільки сприятливі умови праці, але забезпечувати можливість просування по службі і необхідну ступінь впевненості в завтрашньому дні. Тому, основним завданням кадрової політики підприємства є забезпечення в повсякденній кадровій роботі врахування інтересів всіх категорій працівників і соціальних груп трудового колективу.
Управління кадрами в рамках підприємства має стратегічний і оперативний аспекти. Організація управління персоналом виробляється на основі концепції розвитку підприємства, що складається з трьох частин:
- Виробничий;
- Фінансово-економічний;
- Соціальний (кадрова політика).
Кадрова політика визначає мети, пов'язані з відношенням підприємства до зовнішнього оточення (ринок праці, взаємини з державними органами), а також цілі, пов'язані з відношенням підприємства до свого персоналу. Кадрова політика здійснюється стратегічними й оперативними системами керування. Завдання кадрової стратегії включають:
- Підняття престижу підприємства;
- Дослідження атмосфери усередині підприємства;
- Аналіз перспективи розвитку потенціалів робочої сили;
- Узагальнення і попередження причин звільнення з роботи.
Повсякденна реалізація кадрової стратегії, а також одночасно надання допомоги керівництву, при виконанні ними завдань управління підприємством, лежать в оперативній сфері управління кадрами.
Кадрова політика підприємства - це цілісна кадрова стратегія, що поєднує різні форми кадрової роботи, стиль її проведення в організації і плани з використання робочої сили.
Кадрова політика повинна збільшувати можливості підприємства, реагувати на вимоги технології і ринку в найближчому майбутньому.
Кадрова політика є складовою частиною всієї управлінської діяльності та виробничої політики організації. Вона має на меті створити згуртовану, відповідальну, високорозвинену і високопродуктивну робочу силу.
У сфері послуг гостинності, як у специфічній галузі народного господарства, кадри, відіграють найважливішу роль. «Кадри вирішують все», але кадри можуть стати і головною причиною невдач.

1.3. Технології функціонування сучасної системи управління персоналом

Технологія управління персоналом припускає організацію наймання, відбору, прийому персоналу, його ділову оцінку, профорієнтацію і адаптацію, навчання, управління його діловою кар'єрою і службово-професійним просуванням, мотивацію та організацію праці, управління конфліктами і стресами, забезпечення соціального розвитку організації, вивільнення персоналу і ін Сюди ж слід віднести питання взаємодії керівників організації з профспілками і службами зайнятості, управління безпеку персоналу.
Основу сучасної концепції управління персоналом організації в даний час складають зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і направляти відповідно до завдань, що стоять перед організацією.
Зміни в економічній і політичній системах у нашій країні одночасно несуть як великі можливості, так і серйозні загрози для кожної особистості, стійкості її існування, вносять значний ступінь невизначеності в життя практично кожної людини. Управління персоналом в такій ситуації набуває особливого значення, оскільки дозволяє реалізувати, узагальнити цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, врахування особистого фактора в побудові системи управління персоналом організації. Укрупнено можна виділити три фактори, що впливають на людей в організації.
Перший - ієрархічна структура організації, де основний засіб впливу - це відносини влади-підпорядкування, тиск на людину зверху за допомогою примусу, контролю над розподілом матеріальних благ.
Другий - культура, тобто виробляються суспільством, організацією, групою людей спільні цінності, соціальні норми, установки поведінки, які регламентують дії особистості, примушують індивіда вести себе так, а не інакше без видимого примусу.
Третій - ринок, мережа рівноправних відносин, заснованих на купівлі-продажу продукції і послуг, відносинах власності, рівновазі інтересів продавця і покупця.
Ці фактори впливу - поняття достатньо складні і на практиці рідко реалізуються окремо. Якому з них віддається пріоритет, такий і вигляд економічної ситуації в організації.
При переході до ринку відбувається повільний відхід від ієрархічного управління, жорсткої системи адміністративного впливу, практично необмеженої виконавчої влади криночним взаєминам, відносинам власності, що базуються на економічних методах. Тому необхідна розробка принципово нових підходів до пріоритету цінностей. Головне всередині організації - працівники, а за межами - споживачі продукції. Необхідно повернути свідомість працюючого до споживача, а не до начальника; до прибутку, а не до марнотратства; до ініціатора, а не до бездумного виконавця, перейти до соціальних норм, що базуються на здоровому економічному сенсі, не забуваючи про моральність. Ієрархія відійде на другий план, поступаючись місцем культурі та ринку.
Нові служби управління персоналом створюються, як правило, на базі традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці та заробітної плати, відділу охорони праці і техніки безпеки та ін Завдання нових служб полягають у реалізації кадрової політики та координації діяльності з управління трудовими ресурсами в організації . У зв'язку з цим вони починають розширювати коло своїх функцій і від чисто кадрових питань переходять до розробки систем стимулювання трудової діяльності, управління професійним просуванням, попередження конфліктів, вивчення ринку трудових ресурсів та ін
Безумовно, структура служби управління персоналом багато в чому визначається характером і розмірами організацій, особливостями продукції, що випускається. У дрібних і середніх організаціях багато функцій по управлінню персоналом виконують переважно лінійні керівники, а в великих формуються самостійні структурні підрозділи з реалізації функцій.
У ряді організацій формуються системи управління персоналом, що об'єднують під єдиним керівництвом заступника директора з управління персоналом всі підрозділи, що мають відношення до роботи з кадрами.
Система управління персоналом організації - система, в якій реалізуються функції управління персоналом. Вона включає підсистему загального і лінійного керівництва, а також ряд функціональних підсистем, що спеціалізуються на виконанні однорідних функцій (рис. 1).
Підсистема загального і лінійного керівництва здійснює: управління організацією в цілому, управління окремими функціональними і виробничими підрозділами. Функції цієї підсистеми виконують: керівник організації, його заступники, керівники функціональних і виробничих підрозділів, їх заступники, майстра, бригадири.
Підсистема планування і маркетингу персоналу виконує такі функції: розробка кадрової політики і стратегії управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу, аналіз ринку праці, організацію кадрового планування, планування та прогнозування потреби в персоналі, організацію реклами, підтримання взаємозв'язку з зовнішніми джерелами, що забезпечують організацію кадрами.

Рис. 1. Склад підсистем системи управління персоналом організації
Підсистема управління та обліком персоналу здійснює: організацію наймання персоналу, організацію співбесіди, оцінки, відбору і прийому персоналу, облік прийому, переміщень, заохочень і звільнення персоналу, професійну орієнтацію та організацію раціонального використання персоналу, управління зайнятістю, діловодне забезпечення системи управління персоналом.
Підсистема управління трудовими відносинами проводить: аналіз і регулювання групових і особистісних взаємин, аналіз і регулювання відносин керівництва, управління виробничими конфліктами і стресами, соціально-психологічну діагностику, дотримання етичних норм взаємовідносин, управління взаємодією з профспілками.
Підсистема забезпечення нормальних умов праці виконує такі функції, як дотримання вимог психофізіології та ергономіки праці, дотримання вимог технічної естетики, охорони праці та навколишнього середовища, воєнізованої охорони організації та окремих посадових осіб.
Підсистема управління розвитком персоналу здійснює: навчання, перепідготовку і підвищення кваліфікації, введення в посаду та адаптацію нових працівників, оцінку кандидатів на вакантну посаду, поточну періодичну оцінку кадрів, організацію раціоналізаторської і винахідницької діяльності, реалізацію ділової кар'єри і службово-професійного просування, організацію роботи з кадровим резервом.
Підсистема управління мотивацією поведінки персоналу виконує такі функції: управління мотивацією трудової поведінки, нормування і тарифікація трудового процесу, розробка систем оплати праці, розробка форм участі персоналу в прибутках і капіталі, розробка форм морального заохочення персоналу, організація нормативно-методичного забезпечення системи управління персоналом.
Підсистема управління соціальним розвитком здійснює: організацію суспільного харчування, управління житлово-побутовим обслуговуванням, розвитком культури і фізичного виховання, забезпечення охорони здоров'я і відпочинку, забезпечення дитячими установами, управління соціальними конфліктами і стресами, організацію продажу продуктів харчування і товарів народного споживання, організацію соціального страхування .
Підсистема розвитку організаційної структури управління виконує такі функції, як аналіз сформованої оргструктури управління, проектування нової оргструктури управління, розробка штатного розкладу, формування нової оргструктури управління, розробка і реалізація рекомендацій щодо розвитку стилю і методів керівництва.
Підсистема правого забезпечення системи управління персоналом здійснює: рішення правових питань трудових відносин, узгодження розпорядчих та інших документів з управління персоналом, рішення правових питань господарської діяльності, проведення консультацій з юридичних питань.
Підсистема інформаційного забезпечення системи управління персоналом виконує такі функції: ведення обліку і статистики персоналу, інформаційне та технічне забезпечення системи управління персоналом, забезпечення персоналу науково-технічною інформацією, організація роботи органів масової інформації організації, проведення патентно-ліцензійної діяльності.
У залежності від розмірів організацій склад підрозділів буде змінюватися: у дрібних організаціях один підрозділ може виконувати функції декількох підсистем, а у великих функції кожної підсистеми, як правило, виконує окремий підрозділ. Узагальнення досвіду вітчизняних і зарубіжних організацій дозволяє сформувати головну ціль системи управління персоналом: забезпечення кадрами, організація їх ефективного використання, професійний і соціальний розвиток (рис. 2).
У відповідності з цими цілями формується система управління персоналом організації. У якості бази для її побудови використовуються принципи, тобто правила і методи, розроблені наукою і апробовані практикою.

Рис. 2. Збільшене дерево цілей системи управління персоналом організації
Принципи побудови системи управління персоналом (ППСУП) - правила, основні положення і норми, яким повинні слідувати керівники і спеціалісти підрозділів управління персоналом при формуванні системи управління персоналом організації. ППСУП представляють собою результат узагальнення людьми об'єктивно діючих економічних законів, властивих їм загальних рис, почав їх дії. Принципи об'єктивні так само, як об'єктивні економічні закони.
ППСУП слід відрізняти від методів побудови системи управління персоналом. Перші постійні і носять обов'язковий характер, а сукупність методів може мінятися в залежності від зміни умов при збереженні принципів. Принцип дозволяє формувати систему методів і кожен метод окремо. Але метод не має такого впливу на принцип, тому що останній об'єктивний.
Таблиця 1
Принципи, що характеризують вимоги до формування системи управління персоналом
Обумовленості функцій управління персоналом цілям виробництва
Функції управління персоналом формуються і змінюються не довільно, а відповідно до потреб і цілей виробництва
Первинності функцій управління персоналом
Склад підсистем системи управління персоналом, організаційна структура, вимоги до працівників і їх чисельність залежать від змісту, кількості і трудомісткості функцій управління персоналом
Оптимальності співвідношення інтра-і інфра-функцій управління персоналом
Визначає пропорції між функціями, спрямованими на організацію системи управління персоналом (інтрафункціі) і функціями управління персоналом (інфрафункцій)
Оптимального співвідношення управлінських орієнтацій
Диктує необхідність випередження орієнтації функцій управління персоналом на розвиток виробництва в порівнянні з функціями, спрямованими на забезпечення функціонування виробництва
Потенційних імітацій
Тимчасове вибуття окремих працівників не повинно переривати процес здійснення будь-яких функцій управління. Для цього кожен працівник системи управління персоналом повинен вміти імітувати функції вищестоящого, нижчестоящого співробітника і одного-двох працівників свого рівня
Економічності
Передбачає найбільш ефективну і економічну організацію системи управління персоналом, зниження частки витрат на систему управління в загальних витратах на одиницю продукції, що випускається, підвищення ефективності виробництва. У разі якщо після заходів щодо вдосконалення системи управління персоналом збільшилися витрати на управління, то вони повинні перекриватися ефектом у виробничій системі, отриманим у результаті їх здійснення
Прогресивності
Відповідність системи управління персоналом передовим закордонним і вітчизняним аналогам
Перспективності
При формуванні системи управління персоналом слід враховувати перспективи розвитку організації
Комплексності
При формуванні системи управління персоналом необхідно враховувати всі фактори, що впливають на систему управління (зв'язку з вищими органами, договірні зв'язки, стан об'єкта управління і т. д.)
Оперативності
Своєчасне прийняття рішень по аналізу і удосконаленню системи управління персоналом, що попереджають чи оперативно усувають відхилення
Оптимальності
Багатоваріантна опрацювання пропозиції по формуванню системи управління персоналом і вибір найбільш раціонального варіанту для конкретних умов виробництва
Простоти
Чим простіше система управління персоналом, тим краще вона працює. Безумовно, це виключає спрощення системи управління персоналом на шкоду виробництву
Науковості
Розробка заходів щодо формування системи управління персоналом повинна грунтуватися на досягненнях науки в галузі управління і з урахуванням зміни законів розвитку суспільного виробництва в ринкових умовах
Ієрархічності
У будь-яких вертикальних розрізах системи управління персоналом повинно забезпечуватися ієрархічна взаємодія між ланками управління (структурними підрозділами або окремими керівниками), принциповою характеристикою якого є несиметрична передача інформації "вниз" (дезагрегірованіе. деталізація) і "вгору" (агрегування) за системою управління
Автономності
У будь-яких горизонтальних і вертикальних розрізах системи управління персоналом повинна забезпечуватися раціональна автономність структурних підрозділів або окремих керівників
Узгодженості
Взаємодії між ієрархічними ланками по вертикалі, а також між відносно автономними ланками системи управління персоналом по горизонталі повинні бути в цілому узгоджені з основними цілями організації і синхронізовані в часі
Стійкості
Для забезпечення сталого функціонування системи управління персоналом необхідно передбачати спеціальні "локальні регулятори", які при відхиленні від заданої цілі організації ставлять того чи іншого працівника або підрозділ в невигідне становище і спонукають їх до регулювання системи управління персоналом
Багатоаспектності
Управління персоналом як по вертикалі, так і по горизонталі може здійснюватися по різних каналах: адміністративно-господарському, економічному, правовому та ін
Прозорості
Система управління персоналом повинна мати концептуальним єдністю, містити єдину доступну термінологію, діяльність всіх підрозділів і керівників повинна будуватися на єдиних "несучих конструкціях" (етапах, фазах, функціях) для різних по економічному змісту процесів управління персоналом
Комфортності
Система управління персоналом повинна забезпечити максимум зручностей для творчих процесів обгрунтування, вироблення, прийняття та реалізації рішень людиною. Наприклад, вибіркова друк даних. різноманітність обробки, спеціальне оформлення документів із виділенням істотної інформації, їх гармонічний зовнішній вигляд, виняток зайвої роботи при заповненні документів і т. д.
Таблиця 2.
Принципи, що визначають напрямки розвитку системи управління персоналом
Концентрації
Розглядається в двох напрямках: концентрація зусиль працівників окремого підрозділу або всієї системи управління персоналом на рішенні основних задач або концентрація однорідних функцій в одному підрозділі системи управління персоналом, що усуває дублювання
Спеціалізації
Поділ праці в системі управління персоналом (виділяється праця керівників, фахівців і службовців). Формуються окремі підрозділи, які спеціалізуються на виконанні груп однорідних функцій
Паралельності
Передбачає одночасне виконання окремих управлінських рішень, підвищує оперативність управління персоналом
Адаптивності (гнучкості)
Означає пристосовуваність системи управління персоналом до мінливих цілям об'єкта управління та умовам його роботи
Наступності
Передбачає загальну методичну основу проведення робіт з удосконалення системи управління персоналом на різних її рівнях і різними спеціалістами, стандартне їх оформлення
Безперервності
Відсутність перерв у роботі працівників системи управління персоналом або підрозділів, зменшення часу пролежування документів, простоїв технічних засобів управління і т. п.
Ритмічності
Виконання однакового обсягу робіт в рівні проміжки часу і регулярність повторення функцій управління персоналом
Прямоточності
Упорядкованість і цілеспрямованість необхідної інформації з вироблення певного рішення. Вона буває горизонтальна і вертикальна (взаємозв'язку між функціональними підрозділами і взаємозв'язку між різними рівнями управління)
Розрізняють дві групи ППСУП: принципи, що характеризують вимоги до формування системи управління персоналом організації, і принципи, що визначають напрямки розвитку системи управління персоналом організації. Всі принципи побудови системи управління персоналом реалізуються у взаємодії. Їх поєднання залежить від конкретних умов функціонування персоналу в організації.
Методи управління персоналом
Методи управління персоналом (МУП) - способи впливу чи колективи і окремих працівників з метою здійснення координації їх діяльності в процесі функціонування організації. Наука і практика виробили три групи МУП: адміністративні, економічні та соціально-психологічні (див. рис. 3).
Адміністративні методи орієнтовані на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуттів обов'язку, прагнення людини трудитися в певної організацій культура трудової діяльності. Ці методи впливу відрізняє прямий характер впливів: будь-який регламентує і адміністративний акт підлягає обов'язковому виконанню. Для адміністративних методів характерна їх відповідність правовим нормам, що діють на певному рівні управління, а також актам і розпорядженням вищих органів управління.
Економічні та соціально-психологічні методи носять непрямий характер управлінського впливу. Не можна розраховувати на автоматичну дію цих методів і важко визначити силу їх впливу на кінцевий ефект.
За допомогою економічних методів здійснюється матеріальне стимулювання колективів і окремих працівників. Вони засновані на використанні економічного механізму управління.
Соціально-психологічні методи управління засновані на використанні соціального механізму управління (система взаємовідносин у колективі, соціальні потреби тощо). Специфіка цих методів полягає в значній частці використання неформальних факторів, інтересів особистості, групи, колективу в процесі управління персоналом.

Рис. 3. Система методів управління персоналом в організації
МУП можна також класифікувати за ознакою приналежності до загальної функції управління: методи нормування, організації, планування, координації, регулювання, мотивації, стимулювання, контролю, аналізу, обліку. Більш детальна класифікація МУП за ознакою приналежності до конкретної функції управління персоналом дозволяє вибудувати їх у технологічний ланцюжок всього циклу робіт з персоналом. За цією ознакою виділяються методи: найму, відбору і прийому персоналу; ділової оцінки персоналу, профорієнтації та трудової адаптації персоналу, мотивації трудової діяльності персоналу, організації системи навчання персоналу, управління конфліктами і стресами, управління безпекою персоналу, організації праці персоналу, управління діловою кар'єрою і службово-професійним просуванням перепала, вивільнення персоналу.

1.4. Перетворення традиційної структури управління персоналом в сучасну

У становленні кадрового менеджменту як професійної діяльності протягом XX століття досить чітко виділяються періоди, пов'язані з висуванням принципово нових ідей, доктрин і підходів у кадровій роботі. У період між Першою і Другою світовими війнами, апелюючи головним чином до досвіду розвинених країн Заходу, звичайно говорять про два основні підходи в роботі з персоналом:
1) доктрині наукового управління, чи наукової організації праці;
2) доктрині людських відносин.
Якщо перша доктрина акцентувала увагу на використанні методів оптимізації організаційних, технічних і соціальних компонентів виробничих систем, то друга доктрина прагнула розкрити значення морально-психологічних і соціально-організаційних факторів в ефективному функціонуванні персоналу організацій.
Справжня революція в кадровій роботі була викликана застосуванням після Другої світової війни ідей системного підходу в менеджменті. Становлення системного менеджменту зумовило виникнення принципово нової технології кадрового менеджменту - управління людськими ресурсами. Ця технологія була інкорпорована в систему стратегічного менеджменту, і функція управління персоналом стала компетенцією вищих посадових осіб корпорацій.
Змінився і характер кадрової політики: вона стала більш активною і цілеспрямованою.
Основні моделі кадрового менеджменту
Виділяються три основні моделі кадрового менеджменту.
1. Менеджер з персоналу як опікун своїх працівників, піклується про здорові умови праці та сприятливої ​​морально-психологічній атмосфері на підприємстві. Ця патерналістських модель сходить до соціал-реформістським ідеям кінця XIX - початку XX ст. і знайшла своє органічне втілення в численних варіаціях доктрини людських відносин. Посадовий статус менеджера з персоналу в цій моделі досить низький: це клерк, що має підготовку в області промислової соціології (або психології) і допомагає лінійним керівникам проводити ефективну політику корпорації щодо найманих працівників.
2. Менеджер з персоналу як фахівець з трудовими договорами (контрактами), включаючи колективні договори. У великих організаціях, які використовують масовий низькокваліфікований працю, у нього двояка роль: здійснення адміністративного контролю над дотриманням найманими працівниками умов трудового договору, облік посадових переміщень; регулювання трудових відносин у процесі переговорів з профспілками. Виконання цих функцій вимагає, як правило, юридичної підготовки, яка забезпечує менеджеру з персоналу досить високий статус в організації.
3. Менеджер з персоналу як архітектор кадрового потенціалу організації, який відіграє провідну роль у розробці та реалізації довгострокової стратегії корпорації. Його місія - забезпечити організаційну і професійну когерентність складових кадрового потенціалу корпорації. Він входить до складу її вищого керівництва і має підготовку у такій новій області управлінського знання, як управління людськими ресурсами.
Істотна відмінність останньої моделі від двох попередніх, традиційних, явне. Однак для вітчизняних кадрових служб, поки ще тільки оволодівають технологіями кадровою менеджменту, відмінність між традиційними методами управління персоналом і методологією управління людськими ресурсами певною мірою носить умоглядний характер.
Перетворення управління персоналом в управлінні людськими ресурсами знайшло своє вираження в наступних основних тенденціях кадрового менеджменту:
- Всі останні роки в розвинених країнах спостерігається відносний і абсолютний ріст числа працівників кадрових служб;
- Підвищився статус цієї професії: керівники кадрових служб у більшості корпорацій стали входити до складу правління і навіть до складу рад директорів; різко зросла увага до рівня професійної підготовки менеджерів по персоналу;
- В умовах зростаючої конкуренції (у тому числі і за висококваліфіковані кадри) ізоляція кадрової політики від загальної бізнес-стратегії згубно впливала на успішність діяльності корпорації в цілому.
Якщо імперативи спільно-творчої діяльності втілюються в життя сучасних (точніше, постсучасних) організацій, то організаційні системи знаходять зовсім унікальні риси. В ідеології менеджменту 90-х років у цих, відкритих до постійних новацій, організаційних систем з'явилися, поки ще багато в чому метафоричні назви: "глобальні організації", "організації без кордонів", "навчає організації", організації - "відкрита книга". Очевидно, що для таких систем потрібна нова когорта менеджерів-професіоналів, в першу чергу, в області кадрового менеджменту. Але перш ніж з'ясувати особливості діяльності менеджерів з персоналу нової формації, встановимо суттєві відмінності між двома напрямами кадрового менеджменту: управлінням персоналом і управлінням людськими ресурсами.
Отже, можна говорити про певний синтезі на базі технології управління людськими ресурсами традиційних (безумовно, модернізованих) та сучасних підходів. Однак, увібравши в себе переваги різних підходів, що склалися в кадровому менеджменті, технологія управління людськими ресурсами не може претендувати на роль свого роду панацеї від усіх проблем, з якими стикається в даний час менеджер з персоналу. І в цієї передової технології критики виявляють вади.
Кадровий менеджмент: виклики XXI ст.
Унікальне професійне ядро ​​кадрового потенціалу - таке основне конкурентна перевага будь-якої компанії, що прагне зміцнити свої позиції на глобальних ринках. У XXI ст. ця максима, за оцінкою зарубіжних аналітиків, знайде силу непорушного закону для успішного підприємництва, оскільки пристосуватися до непередбачуваних і нерідко хаотичним змін у ринковому середовищі може тільки високомобільний, орієнтований на постійний розвиток персонал. Але, у свою чергу, ця обставина різко підвищить вимоги до всієї кадрової роботи в корпораціях. Інтенсивні зміни у сфері людських ресурсів (у глобальному, регіональному, національному, демографічному, галузевому, корпоративному, професійному та індивідуальному вимірах), судячи з наявних тенденцій, придбають революційний характер, і фахівців в області кадрового менеджменту очікує радикальне зрушення від сформованих професійних рольових стереотипів ( адміністратора-бюрократа і управлінця, дотримується реактивного стилю) до принципово нових ролей: стратега, підприємця та маркетолога.
Означені на порозі нового тисячоліття зміни в корпоративному управлінні, викликані глобалізацією ринків і структури промисловості, зрушеннями в архітектурі робочих місць і демографії робочої сили, орієнтацією на високі доходи власників, швидкими і безперервними організаційними та технологічними змінами, є стратегічними. Вони охоплюють не тільки бізнес в цілому, але й організацію кадрової роботи в корпораціях.
1) У бізнесі це такі зміни:
- Від автономного самозабезпечення - до безмежного партнерства;
- Від ієрархічних або (і) централізованих структур - до пластичним і децентралізованим, мережевим структурам;
- Від патріархальних моделей управління - до делегування повноважень;
- Від орієнтації на великі обсяги і низьку собівартість - до орієнтації на якість, швидкість і нововведення;
- Від безпомилкової роботи - до вимірюваних її удосконаленням;
- Від закритої організаційної системи - до відкритій системі.
2) У сфері людських ресурсів корпорації:
- Від вузької спеціалізації і обмеженої відповідальності за доручену роботу - до широких професійним і посадовим профілів;
- Від спланованого кар'єрного шляху - до інформованому і гнучкого вибору траєкторії професійного розвитку;
- Від відповідальності менеджерів за розвиток персоналу - до відповідальності самих працівників за власний розвиток;
- Від контролю над проблемами, з якими стикаються працівники, - до створення можливостей для всебічного професійного зростання кожного працівника;
- Від ухилення від зворотного зв'язку з підлеглими - до її активного пошуку;
- Від секретного розгляду факторів успіху, вакантних робочих місць і відбору фахівців - до відкритого обговорення рівня компетентності працівників, наявних вакансій та шляхів їх заповнення.
Однак забезпечити реалізацію цих напрямів в умовах зростаючої конкуренції на ринках висококваліфікованої робочої сили - надзвичайно складне завдання. Кадрові служби, якщо вони бажають її ефективно вирішити, повинні перестати функціонувати як бюрократичні структури: їм слід знайти риси маркетингових організацій. Тому першим пріоритетним стратегічним напрямом її діяльності виявляється зрушення в організаційній культурі (від домінування бюрократичної - до підприємницької) самої кадрової служби.
Інше пріоритетний напрямок - перегляд сформованих систем оплати і стимулювання праці, а також системи зайнятості. Існуючі системи обмежують стратегічне мислення в сфері управління людськими ресурсами, перешкоджають успішній реалізації сучасних кадрових стратегій, оскільки лімітують свободу маневру менеджера з персоналу.
Третій пріоритетний напрямок - скорочення витрат, зумовлених як неефективним використанням наявного кадрового потенціалу, так і надмірними трудовими ресурсами в корпорації. Крім того, кадрові служби своєї традиційною манерою організації роботи самі є причиною зайвих витрат. Налагодження ефективної взаємодії зі структурними підрозділами корпорації служить певною гарантією скорочення таких витрат.
У цілому, перетворення кадрових служб корпорації з адміністративної, зайнятої рутинною діяльністю, підсистеми підтримки інших ("основних") структурних підрозділів у надійного ділового партнера всередині організації і за її межами є магістральний стратегічний напрямок розвитку кадрового менеджменту в XXI ст. Фактично мова йде про відпрацювання принципово нової технології кадрового менеджменту - управління рухом і зростанням людського капіталу. Її новизна полягає в тому, що на динаміку людського капіталу впливають не традиційними, соціально-інституціональними (політичними, економічними і правовими) засобами, а інструментами, які слід віднести до числа культурних інститутів.

1.5. Підвищення якості трудового життя

Висока якість трудового життя є невід'ємною умовою на шляху до ефективного економічного розвитку вітчизняних підприємств. Сформовані традиції перестали відповідати новій ситуації. Вітчизняні підприємства, протягом тривалого часу працювали в умовах планової економіки та керовані з єдиного центру, не мають достатніх навичок і досвіду для ефективного керування, що забезпечує їх розвиток і фінансове благополуччя в умовах жорсткої конкурентної боротьби. Перехід до ринкової моделі економіки сам по собі одразу не вирішує всі проблеми і автоматично не створює сприятливі умови в діяльності підприємства. Це процес, який, навпаки, породжує ряд проблем, в тому числі і проблеми у сфері якості трудового життя.
Правильні принципи організації виробництва, оптимальні системи і процедури грають, звичайно ж, важливу роль, але реалізація всіх можливостей за допомогою якості трудового життя залежить вже від конкретних людей, від їхніх знань, компетентності, кваліфікації, дисципліни, мотивації, здатності вирішувати проблеми, сприйнятливості до навчання.
Сучасний етап розвитку економіки пов'язаний з новим поглядом на робочу силу як на один із ключових ресурсів економіки. Цей новий погляд пов'язаний з якістю трудового життя, який сприяє реальному зростанню ролі людського фактора в умовах технологічного етапу НТР, коли в наявності пряма залежність результатів виробництва від якості трудового життя.
В епоху високорозвиненої ринкової цивілізації роль якості трудового життя в еволюції економіки безперервно зростає.
Вперше в історії продуктивні сили виходять на такий рівень розвитку, при якому їхня еволюція можлива лише в умовах творчої активності працівників значної частини професій і широкого використання в сфері суспільної праці новітніх технічних засобів і супутніх їм знань.
В Україні відбуваються стрімкі зміни в економіці. Стандарти вітчизняної економіки прагнуть до контурів, близьким до міжнародних, що свідчить про бажання Росії інтегруватися в міжнародне співтовариство. Сьогодні з метою підвищення якості трудового життя необхідно враховувати ціннісні параметри, соціокультурні фактори управління організацією, мотивації працівників.
Питання підвищення якості трудового життя є дискусійним. Одні вчені вважають, що підвищення якості трудового життя можливо лише після того, як підприємство стане стійким до зовнішніх і внутрішніх збурень середовища. Інші, навпаки, дотримуються теорії соціальної справедливості незалежно від економічного стану підприємства. Ці напрями не знайшли наукового визнання і піддавалися критиці в силу своєї неспроможності і відсутності чіткої доказової бази. Тому в даний час виникла потреба у створенні робіт, які б вирішували проблему підвищення якості трудового життя в ринкових умовах, максимально докладно, детально досліджували весь спектр процесів, що складають систему якості трудового життя.
Теоретичні підходи, що визначають якість праці, сформувалися в західних країнах у 60-70 рр.. минулого століття в працях Е. Мейо, А. Маслоу, Д. Макгрегор. В основу концепції якості трудового життя покладено підхід до творчого характеру особистості людини. Працівник сучасного підприємства бажає бути активною стороною у соціально-трудових відносинах: впливати на трудовий процес, планувати свою роботу, брати участь у вирішенні питань найму, оплати праці та ін Основну мету при розробці показників якості трудового життя автори бачили у створенні таких умов, в яких працівник міг розвиватися як особистість у культурних, національних, моральних і побутових аспектах.
Ще в 1972 році, на Міжнародній конференції, присвяченій проблемам трудових відносин, було введено в обіг широко визнане у світовій практиці поняття «якість трудового життя (КТЖ)», яке визначалося як діяльність організації, спрямована на задоволення потреби її працівника шляхом створення механізмів, при допомоги яких співробітник одержує повний доступ до процесу прийняття рішень, що визначають його життя на роботі.
Основні компоненти підвищення якості трудового життя
1 Задоволення працівника своєю працею
Дж.Р.Хекман і Дж.Ллойд Саттл визначають якість трудового життя як «той ступінь, до якої члени виробничої організації можуть задовольнити свої важливі особисті потреби за посередництвом їхньої роботи в цій організації».
Висока якість трудового життя повинне характеризуватися наступним:
1. Робота повинна бути цікавою.
2. Робітники повинні одержувати справедливу винагороду і визнання своєї праці.
3. Робоча середовище має бути чистою, з низьким рівнем шуму і гарною освітленістю.
4. Нагляд з боку керівництва повинен бути мінімальним, але здійснюватися завжди, коли в ньому виникає необхідність.
5. Робітники повинні брати участь у прийнятті рішень, які зачіпають їх і роботу.
6. Повинні бути забезпечені гарантія роботи і розвиток дружніх взаємин з колегами.
7. Повинні бути забезпечені засоби побутового і медичного обслуговування.
Якість трудового життя можна підвищити, змінивши будь-які організаційні параметри, що впливають на людей. Це включає децентралізацію влади, участь у питання керівництва, навчання, підготовку керівних кадрів, програми управління просуванням по службі, навчання працівників методам більш ефективного спілкування і поведінки в колективі. Всі ці заходи спрямовані на те, щоб дати людям додаткові можливості для задоволення своїх активних особистих потреб при одночасному підвищенні ефективності діяльності організації.
2 Удосконалення організації праці
Багато з ранніх ідей науки управління оберталися навколо розробки завдання таким способом, який дозволяв би в максимальному ступені використовувати переваги поділу праці, сучасної технології та автоматики. У міру того, як американські робітники ставали все більш економічно забезпеченими, змінювалися освітні, культурні та соціальні цінності, промисловість почала відчувати труднощі, пов'язані з характером праці. Все більша кількість людей знаходило, що вузькоспеціалізовані, повторювані операції викликають стомлення і втрату інтересу. Зросли прогули і плинність кадрів, з'явилися навіть випадки саботажу. Відповідно, приріст продуктивності, якого нормально було б очікувати від вузької спеціалізації, значно знизився. Для вирішення проблеми ряд найбільш прогресивних фірм почали експериментувати з організацією праці для того, щоб праця стала давати більшу внутрішнє задоволення і більше можливостей для задоволення вищих потреб людини - зацікавленості, самоствердження і розвитку особистості. Керівництво при цьому, звичайно ж, сподівалося на те, що збільшена в результаті таких змін задоволеність своєю роботою призведе до підвищення продуктивності і зменшить збитки від прогулів, високої плинності кадрів і зниження якості.
Розширення обсягу та збагачення змісту роботи. Два найбільш широко вживаних методу реорганізації праці - це розширення обсягу роботи та збагачення її змісту.
Обсяг роботи - це кількість різних операцій, виконуваних робітникам і частота їхнього повторення. Обсяг називають вузьким, якщо робітник виконує лише декілька операцій і повторює їх часто. Типовим прикладом може служити робота на складальному конвеєрі. Обсяг роботи називають широким, якщо людина виконує багато різних операцій і повторює їх рідко. Обсяг роботи банківського касира звичайно ширше в порівнянні з роботою людини, зайнятого тільки введенням даних через клавіатуру в систему фінансового обліку.
Змістовність роботи - це відносний ступінь того впливу, який робітник може надати на саму роботу і робоче середовище. Сюди відносяться такі чинники, як самостійність у плануванні і виконанні роботи, визначенні ритму роботи й участь у прийнятті рішень. Робота лаборанта не буде вважатися змістовною, якщо вона зводиться лише до установки устаткування, завантаженню хімікатів і збиранні лабораторії. Якщо ж лаборант може замовляти хімікати та обладнання, проводити деякі експерименти і готувати звіти про результати робіт, - змістовність буде високою.
Роботу можна реорганізувати, змінивши її обсяг чи змістовність. Укрупнення роботи відноситься до вдосконалення організації за рахунок збільшення її обсягу. Збагачення її змісту передбачає зміни за рахунок підвищення змістовності.
Коли зміна організації праці стає бажаним? Посилення мотивації і підвищення продуктивності шляхом зміни організації умов праці є ще однією з концепцій, в основі якої лежить двофакторна теорія мотивації Герцберга. Дослідження Герцберга показали, що сама праця є фактором мотивації, гроші є в основному гігієнічним фактором. Тому теоретикам і практикам науки керування здавалося цілком логічним, що зміна характеру праці з метою підвищення відповідної внутрішньої зацікавленості, має посилити мотивацію і підвищити продуктивність. На жаль, це не завжди так. Нещодавні дослідження в області мотивацій вказують, що ця теорія не може бути справедливою для всіх людей і в усіх ситуаціях. Тому зміни в організації праці доречні лише стосовно до людей і організаціям, що володіє певними характеристиками. Ці характеристики узагальнені в моделі, розробленої Річардом Хекманом і Грегом Олдхем.
У відповідності з теорією Хекмана і Олдхема існують три психологічні стани, що визначають задоволеність людини своєю працею і мотивацію: сприйнята значущість роботи, тобто ступінь, з якою людина сприймає свою працю як щось важливе, цінне і варте; відчувається відповідальність, тобто той ступінь, в якій людина відчуває себе відповідальним і підзвітним за результати своєї праці; знання результатів, тобто ступінь розуміння людиною ефективності або результативності своєї праці. Ті види робіт, які організовані так, що дозволяють якоїсь частини робочих відчувати всі ці три стани в досить високому ступені, повинні дати високу мотивацію за рахунок самої роботи, висока якість виконання робіт, більшу задоволеність роботою, а також привести до зниження кількості прогулів і зменшити плинність кадрів.
Відчуття значущості праці можна реалізувати наданням працівникові можливості розширення кількості трудових навичок, визначеністю виробничих завдань, підвищенням їх важливості. Відповідальність за результати праці можна підсилити, надавши працівникові більше самостійності. Усвідомлення реальних результатів своєї праці розвивається, якщо робітник отримує відповідну інформацію. Однак необхідно мати на увазі й те, що не всі працівники позитивно реагують з подібного роду зміни. Як вже зазначалося вище, при розгляді проблеми мотивації, люди різняться за потребами, відношенню до роботи, надіям, пов'язують з роботою. Дослідження показали, що люди з сильним прагненням до росту, досягненням, самоповазі зазвичай позитивно реагують на збагачення змісту праці. Коли ж люди не настільки сильно мотивуються потребами високого рівня, збагачення змісту праці найчастіше не дає помітних успіхів.
На можливість змін умов праці можуть впливати та особливості технології. Організації, що використовують поточно-масову технологію, мають набагато менше можливостей у цьому відношенні, ніж підприємства, що випускають одиничну продукцію. Для фірм з поточно-масової технологією вартість реорганізації умов праці часто переважує очікувану від неї прибуток. «Там, де технологія не дуже гнучка і вимагає великих капіталовкладень, вартість реорганізації може виявитися дуже високою. Одна з оптимальних, можливостей для впровадження прогресивної організації праці відкривається при створенні нових виробництв (заводів, підприємств, установ). Фактично, деякі з найбільш відомих експериментів у цій галузі як раз і були проведені при створенні нових потужностей. Тим не менш, хоча існуюча технологія і обмежує можливості реорганізації умов праці на фірмах з масовим виробництвом, такі можливості все ж існують.

Глава 2. Характеристика виробничо-господарської діяльності підприємства

2.1. Історія виникнення підприємства

Компанія «РосЕвроОтель» створена в 2000 р в рамках консорціуму «РосЕвроГрупп». Основний напрямок діяльності компанії-надання професійних послуг у галузі гостинності, спрямованих на створення та ефективне управління готельними объектами.Профессиональная команда «РосЕвроОтель», спеціалізується на послугах у наступних областях: управління готельної нерухомістю, консалтинг, бізнес-планування, розробка концепції готельного комплексу, супровід проекту, підготовка об'єкта до відкриття.
На сьогоднішній день компанія управляє дачними готелями «Лада Холідей» і «Істра Холідей», а також працює над реалізацією інших проектів.
Для реалізації першого проекту «Лада» у 2000 р була куплена ділянка землі 2 га на Істрінському водосховище.
Котеджне селище «Лада» почав приймати перших гостей восени 2000 року.
Спочатку на території було всього 5 малих котеджів, лазня, будинок адміністрації. Бал один керівник, який займався організаційними питаннями і документацією. Гостей приймала і розселяла охорона.
У ресторані працювало всього 2 бармена і 2 кухаря. Пізніше з'явився Відділ Продажів, який займався і продажем путівок, і проблемами ресторану, господарської службою, бухгалтерією.
У ресторані було розроблено меню, де ціни були визначені в «Ладушка». Не було комп'ютера, рахунки виписувалися вручну.
Співробітники поєднували кілька посад. Наприклад, адміністратор відповідав за прийом та розміщення гостей, за господарську службу і за паркову службу. Бармен в ресторані був і офіціантом і кухареві допомагав, а кухар у свою чергу міг віднести замовлення в котедж. Водій Газелі привозив співробітників, закуповував продукти, відвозив пралю. Та й назв служб в принципі не існувало. Були покоївки і двірник, адміністратор і співробітники ресторану.
Співробітники працювали по змінах 3 * 3. Доставляла людей одна Газель, яка їхала за маршрутом м. Істра - Зеленоград - Солнечногорск.
З літа 2001 року з приходом керівника цього проекту Е. О 'Хари почалися глобальні перетворення і зміни по всіх рівнях.
Утворилася структура Готелю, (тоді ще котеджного селища, називатися Готелем ми стали трохи пізніше), були прописані правила проживання для гостей і правила перебування співробітників на території. Стали проводитися навчальні тренінги для персоналу по телефонному етикету, з обслуговування гостей. У котеджах організовані мінібари, в проживання включили харчування (сніданки), прописані процедури і правила. Набрали і навчили персонал, з'явилися служби HSKP, F & B, ландшафтна служба, техніки-аніматори. У ресторані ввели контрольно-касову мережу, що об'єднує всі служби. Був відкритий тренажерний зал і дитяча ігрова кімнати. Добудовано ряд великих котеджів. Усього їх стало-6 малих, 1-VIP, і 4-великих котеджу.
Досвід експлуатації готелю «Лада Холідей» і постійні маркетингові дослідження в галузі туризму дозволили підготувати і розпочати реалізацію нового проекту на березі Істрінського водосховища-готель «Істра Холідей». Він відкрився у вересні 2002 г.Участок, де він розташований більш просторий і пологий-7,5 га. Обидва готелі знаходяться неподалік один від одного.
Дачні готелі «Істра Holiday» розташовані на березі Істрінського водосховища в 45 км на північний захід від Москви в природоохоронній зоні, в березово-сосновому лісі. Водосховище штучне (створювалося в середині 30-х), живить воно столичні водозабори. Дістатися до готелів можна по Пятницькому або Ленінградському шосе.
ІСТРА Holiday і ЛАДА Holiday знаходяться неподалік один від одного - кілометрів за п'ять, якщо по прямій, десь у десяти - якщо вздовж берега чи хвилинах в 20 їзди на машині. Тобто природа - чисте повітря, вода, ліс - одна і та ж. Якщо чим і відрізняються ділянки, де розташовані наші готелі, так це ландшафтом.


Рис. 4. План дачного готелю «Істра холідей»
Загальна характеристика діяльності IstraHoliday
Готель являє собою комплекс індивідуального та корпоративного відпочинку, виконаний в єдиному архітектурному стилі, в якому сучасний дерев'яний комплекс гармонує з винятковими природними умовами.
Дачний готель «Істра Holiday» побільше. Він може прийняти до 198 чоловік при комфортному розміщенні. Сильніше розвинена інфраструктура - великий двоповерховий ресторан, фітнес-центр, конференц-зали, комп'ютерний зал.
Ділянка, де розташований Дачний готель «Істра Holiday» - більш просторий і пологий - 7,5 га. Трохи опукле лісисте плато, яке тільки до самої води починає стрімко йти вниз.
Часто доводиться чути про якийсь специфічному шляху розвитку Росії. До цього твердження можна поставитися досить скептично, але, схоже, у туризму в Підмосков'ї дійсно є свій шлях. По-перше, це специфіка послуг. Великий обсяг ринку займають навчальні або командоутворюючі семінари, які проводяться за межами міста. Мабуть, сьогодні ніде в світі немає такого значного і чітко сформованого ринку. По-друге, це специфіка клієнтів. Обговорюючи розвиток ринку туризму в Росії, ми часто говоримо про іноземців. Але, на мій погляд, зараз в першу чергу потрібно займатися внутрішніми споживачами. Чому Туреччина, Кіпр, Мальта, Греція ведуть цілеспрямовану роботу для залучення російських туристів, а ми ігноруємо цю аудиторію? По-третє, це специфіка дистрибуції. Досвід показує, що турагенства в існуючому зараз вигляді не здатні продавати підмосковні об'єкти. На відміну від продажу закордонних турів, де агентства фактично мають час, щоб підготувати для клієнта ті чи інші пропозиції - від заявки до продажу зазвичай проходить кілька днів, то Підмосков'ї необхідно продавати в режимі он-лайн, що вимагає зовсім іншої кваліфікації фахівців.
У 2004 році створена Московська Обласна Готельна Асоціація (Мога). Чому виникла потреба створити асоціацію? Щоб відповісти на це питання, досить влітку спробувати відпочити зі своєю родиною в якому-небудь з більш-менш пристойних місць Підмосков'я. Створені за радянських часів ресурси рекреаційних об'єктів в Підмосков'ї вже повністю вичерпані. Потенційні клієнти вимагають нових пропозицій, а учасники ринку виявилися фактично не готові до цього. У цьому випадку розумні люди зазвичай об'єднують зусилля, тому можна говорити, що створення Асоціації перша реакція на зростаючий попит.
Истринское водосховище було вибрано фахівцями компанії, як ідеальна природна зона для створення куточка, повністю відповідне критеріям відповідного відпочинку, не випадково. Оточене чудовим лісом, це штучне озеро є одним з найбільш багатих рибою водойм Підмосков'я.
На берегах Істрінського водосховища, в 40 км на північний захід від Москви розташований Дачний Готель «Істра Holiday». Це мережа Готелів об'єднують поки 2 об'єкти: Готель Істра і Готель Лада. Чому «дачні»? Зі словом «дачні» виникає асоціація про відпочинок за містом, та якщо ще і Готель, то про комфортабельному відпочинку. Назва «Дачний Готель» компанія ввела одним з перших на підмосковний ринок надання готельних послуг. Символ компанії - зелена ялинка - гарантія якісного відпочинку, сервісу і гостинності. Діяльність компанії «Істра Holiday» з перших днів існування спиралася на західні стандарти роботи в туристському бізнесі. Цей абсолютно новий підхід до організації відпочинку в Підмосков'ї змогли відчути гості Дачного Готелю «Лада Holiday», який почав працювати з липня 2000 року.
За невеликий проміжок часу існування Готелі стали користуватися великою популярністю не тільки у москвичів, але і у представників іноземних компаній, що працюють на російському ринку.
Дачний Готель «Лада Holiday» представляє собою сучасний комплекс релаксації, круглий рік пропонує своїм клієнтам відпочинок далеко від шуму і суєти столичного міста. Одинадцять сучасних рубаних котеджів гармонійно вписуються в лісовий ландшафт сосново-ялинового лісу. Територія Готелю майже 2 гектари, що дозволяє створити атмосферу затишку, необхідну як для усамітнення, так і для відпочинку великою компанією. Для самих вимогливих клієнтів «Лада» пропонує весь спектр сучасних розваг: від снігоходів, всюдиходів до скутерів. Відвідування тренажерного залу або відпочинок у російській лазні з купіллю - все це допомагає не тільки відновити життєві сили й відпочити, але й приємно провести час у компанії однодумців. Обділяє різноманітність меню і багату карту вин всіх гостей запрошують ресторан і літнє кафе, які розташувалися на території готелю. За весь період роботи готель відвідали більше 4 тисяч осіб. Багато з них стали постійними клієнтами.
В інфраструктуру Готелю входять крім котеджів та номерів окремо стоїть ресторан з російсько-європейською кухнею, Центр Дозвілля з сигарної і чайною кімнатою, більярдними столами, лазня з російської дерев'яною піччю, фітнес-центр з басейном, баром, кабінети манікюру І масажу, солярій, тренажерний зал, дитячий майданчик. Є всі умови для відпочинку з дітьми. Для маленьких гостей працює клуб «Веселий мураха». Його членом може стати будь-яка дитина на весь період відпочинку. З дітьми займаються професійні педагоги. Готель більше розрахований на проведення ексклюзивних вечірок на кілька днів готель можна цілком перетворити на закритий заміський VIP-клуб.
Власне лекції або семінари можна проводити в спеціальних залах розважального комплексу, обладнаних мікрофонами, динаміками, екраном та проектором. У цьому ж будинку знаходиться діловий центр, оснащений комп'ютером з виходом в Інтернет, сканером, принтером і ксероксом. Запорукою успіху проведення різного роду організованих заходів є наявність у структурі Дачні готелів відділу з координації та супроводу груп на території готелю. Дана послуга є компліментарною від готелів для наших партнерів.
У структуру Дачні готелів "Істра Holiday" входить власне туристичне агентство, наявність якого забезпечує клієнтам ряд переваг:
1.Легкость і швидкість для замовника при бронюванні номерів, пріоретентность в бронюванні.
2. Надання повного комплексу послуг корпоративним клієнтам.

2.2 Організаційна, виробнича структури підприємства

Форма власності - товариство з обмеженою відповідальністю.
Юридична адреса - Московська область, Сонячногірське район, село Трусова.
Відповідальність за прийняття загальних управлінських рішень лежить на вищому ланці управління. Підрозділи являються функціональними ланками, кожна з яких використовує свою специфічну технологію, але всі разом вони мають одну загальну мету - задоволення потреб нових клієнтів, вихід на нові рівні неможливо без конкретної структури управління, планування перспектив, координування. Генеральний директор групи компаній приймає рішення стратегічного характеру, на ньому лежить вирішення завдань, пов'язаних із загальними напрямами діяльності підприємства. Організація складається з різних ТОВ (груп), які об'єднують працівників служб готелів.
ref SHAPE \ * MERGEFORMAT
Генеральний директор групи компаній Istra Holiday
Фінан-вий директор
Директор з продажу та маркетингу
Директор з розвитку
Директор з управл - ю
Директор з персоналу
Директор з безпеки

Рис.5 Організаційна структура управління дачних готелів «Istra Holiday»
Організаційна структура дачних готелів «Istra Holiday» дуже складна. Кожна служба має масу підрозділів та її ланки виконують свої різні функції:
Фінансовий директор - проведення фінансової політики, до якої можна віднести визначення лімітів витрат на утримання персоналу, граничних асигнувань на адміністративні та господарські потреби, питання закупівельної політики і бухгалтерської звітності.
Директор з продажу та маркетингу - залучення нових клієнтів, розробка пакетів та акцій, зміст клієнтської бази, відстеження цінової політики ринку туристичних послуг.
Директор з розвитку - вихід на нові рівні бізнесу, пошук об'єктів та організацій-однодумців для розширення сфери впливу, інвесторів, спілкується з держструктурами.
Директор з персоналу - функції: набір, навчання, розвиток, кадрове розвиток, компенсації і заробітна плата.
Готелі мають свою службу безпеки, яка займається не тільки охороною об'єкта, але і запобіганням витоку інформації через неблагонадійних співробітників, перевіркою співробітників, які поступають на роботу.
Директор з персоналу.
- Очолює роботу з комплектування підприємства кадрами робітників та службовців необхідних професій, спеціальностей і кваліфікації відповідно до цілей, стратегії і профілю підприємства, що змінюються зовнішніми та внутрішніми умовами його діяльності, формування і ведення банку даних про кількісний та якісний склад кадрів, їх розвитку і русі .
- Організовує розроблення прогнозів, визначення поточної і перспективної потреби в кадрах і джерел її задоволення на основі вивчення ринку праці, встановлення прямих зв'язків з навчальними закладами і службами зайнятості, контактів з підприємствами аналогічного профілю, інформування працівників усередині підприємства про наявні вакансії, використання засобів масової інформації для приміщення оголошень про наймання працівників.
-Приймає участь у розробці кадрової політики і кадрової стратегії підприємства.
- Здійснює роботу з добору, добору та розстановки кадрів на основі оцінки їх кваліфікації, особистих і ділових якостей, контролює правильність використання працівників у підрозділах підприємства.
- Забезпечує соціальні гарантії працівників у галузі зайнятості, дотримання порядку працевлаштування і перенавчання вивільнених працівників, надання їм встановлених пільг і компенсацій.
- Проводить систематичний аналіз кадрової роботи на підприємстві, розробляє пропозиції щодо її поліпшення. Проводить аналіз причин плинності та шляхи її зниження.
- Приймає участь в аналізі результатів атестації та її проведення.
У його підпорядкуванні знаходяться:
1.Рекрутер, в обов'язки якого входить:
- Набір і відбір персоналу
- Розробка анкет та анкетування
-Первинну співбесіду і напрям безпосередньо до керівників служб (вже з оформленою анкетою)
- Ведення бази даних з обліку персоналу.
- Приймає участь в аналізі результатів атестації та її проведення
2.Тренінг менеджер, в обов'язки якого входить:
- Організація екскурсій при введення в компанію
- Організація тренінгів для новоприбулих співробітників
- Розробка та проведення тренінгів для старих співробітників для закріплення навичок і знань, а так само для розширення кола знань про продається продукт і послуги
- Навчання лінійних керівників і топ-менеджерів
- Розробка програми атестації її методичне та інформаційне забезпечення і безпосереднє проведення.
3.Два інспектора відділу кадрів, в обов'язки яких входить:
- Організація своєчасного оформлення прийому, переведення і звільнення працівників відповідно до трудового законодавства, положеннями, інструкціями і наказами керівника підприємства;
- Ведення особової картки працівника;
- Розрахунок відпусток і лікарняних листів;
- Облік особового складу, видачу довідок про теперішню і минулу трудову діяльність працівників;
- Облік тимчасових працівників і сумісників;
- Збереження і заповнення трудових книжок та ведення встановленої документації з кадрів;
- Підготовка матеріалів для представлення персоналу до заохочень і нагороджень;
- Забезпечує підготовку документів з пенсійного страхування, а також документів, необхідних для призначення пенсій працівникам підприємства і їх сім'ям, а також подання їх до органу соціального забезпечення;
- Оформлення виписок з наказів по руху кадрів для інших відділів.
Ними використовуються такі документи:
- Трудові договори
- Штатний розклад (форма Т-3)
- Табель обліку робочого часу (форма Т-13) або
- Табель обліку робочого часу та розрахунку заробітної плати (форма Т-12)
- Правила внутрішнього трудового розпорядку
- Положення про захист персональних даних працівників
- Графік відпусток (форма Т-7)
- Особисті картки (форма Т-2)
- Накази. Про прийом працівника (форма Т-1), про прийом працівників (форма Т-1а), про надання відпустки (форма Т-6), про надання відпусток (форма Т-6-а), про заохочення працівника (форма Т-11), про заохочення працівників (форма Т-11а), про відрядження працівника (форма Т-9), про переведення працівника (форма Т-5), про переведення працівників (форма Т-5а), про припинення трудового договору з працівником (форма Т- 8), про припинення трудових договорів з працівниками (форма Т-8а), про застосування дисциплінарного стягнення, про зняття дисциплінарного стягнення, про суміщення, про заміщення, про перенесення відпустки, про відкликання з відпустки, про скорочення штату.
- Підстави до наказів (доповідні записки, заяви, акти, трудові договори, пояснювальні записки)
- Журнали (книги) реєстрації наказів, заяв, трудових договорів
- Книга обліку руху трудових книжок і вкладишів до них.
Прибутково-видаткова книга з обліку бланків трудових книжок і вкладишів до них
Трудові книжки
- Всі відомості, записки-розрахунки та інші документи, що стосуються нарахування і виплати заробітної плати, відпускних, компенсацій за невикористані відпустки, «розрахункових» при звільненнях, затверджена форма розрахункового листка.
-Посадові інструкції
- Положення про атестацію та супутні атестації документи
- Положення про комерційну таємницю
- Списки неповнолітніх працівників, інвалідів, жінок, які перебувають у відпустці по догляду за дитиною.

2.3.Аналіз основних показників та фінансового стану підприємства

За звітний період валюта балансу збільшилася на 9240 тис. руб. (72,74%).
Збільшення по активу відбулося в основному за рахунок збільшення основних засобів на 4496 тис. руб. (198,6%) і дебіторської заборгованості на 3714 (на 300,2% о). У цілому таку динаміку слід розцінювати як позитивну, однак збільшення дебіторської заборгованості може свідчити про недостатньо ефективну роботу з дебіторами.
По пасиву за звітний рік відбулися такі зміни. Власний капітал підприємства збільшився на 117,6%. Позиковий капітал збільшився на 60,7%, при цьому довгострокові зобов'язання відсутні, сума короткострокових кредитів і позик зросла на 95,75%, кредиторська заборгованість - на 42,75%.
На кінець року 26,7% про пасивів становить позиковий капітал, 73,3% становить позиковий капітал, в тому числі короткострокові кредити і позики -30,2% о, кредиторська заборгованість - 43,1%.
Як позитивний фактор, слід зазначити, що зростання обсягу основних засобів супроводжується істотним зростанням виручки від продажів і прибутку підприємства, що побічно свідчить про ефективність використання основних засобів.
Не секрет, що фінансовий успіх діяльності організації багато в чому визначається рівнем кваліфікації її співробітників і продуктивністю їх праці.
Всі працівники підприємства залежно від ступеня участі їх у виробничій діяльності діляться на промислово-виробничий і непромисловий персонал.
До промислового персоналу належать працівники, які займаються безпосередньо виробництвом продукції або послуг.
До невиробничих персоналу належать працівники, які обслуговують непромислові господарства та організації підприємства. До них відносяться працівники установ сервісу, культурно-освітніх і т.п., а так само належать підприємству.
Промислово-виробничий персонал залежить від виконуваних у виробництві функцій і поділяється на:
- Робітників (основних та допоміжних);
- Інженерно-технічних працівників (ІТП);
- Службовців;
- Молодший обслуговуючий персонал (МОП);
- Учнів;
- Працівників охорони;
До робітників належать особи, безпосередньо беруть участь у здійсненні виробничого процесу.
До інженерно - технічних працівників відносяться фахівці, які виконують функції технічного, організаційного та економічного керівництва, а так само управління підприємством.
Службовці працівники - Ті, хто зайняті лічильно-бухгалтерськими, статистичними, діловодних та адміністративно-господарськими функціями.
До молодшому обслуговуючому персоналу можна віднести працівників, які здійснюють функції по догляду за службовими приміщеннями, обслуговування робітників, ІТП і службовців.
Вартова і пожежна охорони стежать за збереження матеріальних цінностей та майна підприємства.
Дуже корисно при аналізі виробничо господарської діяльності підприємства поділяти персонал за наступними категоріями:
- Керівники;
- Спеціалісти;
- Службовці;
- Робочі;
- Учні;
- Молодший обслуговуючий персонал.
Кадри
підприємств
Промислово-виробничий персонал
Персонал непромислових організацій підприємства
Учні
Робітники
Керуй-ки і фахівці
Службовці
МОП і охорона
Основні
Допоміжні
 


Рис. 6. Схема складу кадрів підприємства
Фактори, що впливають на потребу в кадрах, можна розділити на 2 групи:
- Зовнішні;
- Внутрішні.
До зовнішніх можна віднести кон'юнктуру ринку, структуру ринку, конкуренцію, соціально-економічне становище в країні.
До внутрішніх факторів відноситься рівень технології, рівень організації праці, простої, зміна програми та інші.
Важливим чинником забезпечення фінансової стійкості підприємства є забезпечення потреби організації в персоналі та планування персоналу підприємства.
Бізнес-план
підприємства
Інформація про наявність персоналу підприємства
Прогноз майбутньої потреби в персоналі
Прогноз про наявність персоналу підприємства
Визначення потреби персоналу
на перспективу
Розробка програми задоволення майбутніх потреб
Наймання нових працівників
Організаційно-технічні заходи
Перерозподіл, вивільнення персоналу
 

Рис. 7. Алгоритм розрахунку потреби в персоналі організації
У вітчизняній і зарубіжній практиці планування розрізняють поточну потребу в кадрах і перспективну.
Поточна потреба визначається рамками одного року, а перспективна - більш тривалими термінами.
Процес планування здійснюється поетапно:
1. Оцінка наявних ресурсів;
2. Оцінка майбутніх потреб;
3. Розробка програми задоволення майбутніх потреб.
Загалом, цей процес можна зобразити на схемі, наведеній вище (рис. 7).
Вихідними даними при плануванні чисельності кадрового складу служать виробнича програма, штатний розклад, план проведення організаційно-технічних заходів, рух кадрів, їх плинність, бюджет робочого часу.
Підприємства повинні прагнути до встановлення оптимальної чисельності працюючих, щоб забезпечити мінімальні витрати живої праці.
Велике значення при розрахунках чисельності має визначення балансу робочого часу. Він складається:
- По підприємству в цілому;
- По цеху;
- Ділянки;
- Іноді для кожної групи робітників.
Мета розрахунку балансу робочого часу - встановлення ефективної корисного фонду часу одного працюючого в рік. Він розраховується як добуток кількості робочих днів на рік і середньої тривалості робочого дня в годинах.
Грунтуючись на графіку робочого часу та тривалості робочого дня і днів відпочинку на 2006 рік дачного отелення «Істра Холідей» був складений баланс робочого часу. Кількість календарних робочих днів складає 250 днів. З цієї кількості віднімається 10% часу на відпустки і 10% часу на інші невиходи. Тривалість робочого дня становить 8 годин. Разом баланс робочого часу на 2006 рік становить 200 днів або 1 600 годин (див. таблицю 3 нижче).
Розраховуємо загальну потребу даного підприємства в робочій силі в плановому періоді, знаючи, що індекс зміни обсягу виробництва в плановому періоді дорівнює 1,03
(Осіб).
Загальна потреба підприємства в робочій силі склала 474 особи.
Даний метод розрахунку застосовується тільки для діючих підприємств зі стабільним плановим зміною виробничої програми.
Він не застосуємо для знову створюваних підприємств і об'єктів, а також для підприємств і об'єктів з істотними коливаннями виробничої програми та структури працюючих.
Таблиця 3.
Баланс робочого часу
(Одного співробітника при 5-ти денним робочим тижнем)
на 2006 рік дачного готелю «Істра Холідей»
Найменування показників
Одиниця
Виміри
2002
план
Календарний фонд часу
День
365
Кількість днів - всього
День
115
в тому числі: - святкових
- Вихідних
з них: - додаткових вихідних днів
(Других днів відпочинку на тиждень)
Кількість календарних робочих днів
День
250
Неявка на роботу всього
День
50
в тому числі: - чергові і додаткові відпустки
- Відпустки по навчанню
- Відпустки у зв'язку з пологами
- Неявки через хворобу
День
25
Інші неявки, дозволені законом (виконання державних обов'язків та ін)
День
10
Неявки з дозволу адміністрації
День
2
Прогули (за звітом)
Цілоденні простої (за звітом)
День
10
Кількість другий днів відпочинку, що враховуються під час чергових і додаткових відпусток, як днів чергової відпустки
Число робочих днів у році
День
200
Втрати часу у зв'язку зі скороченням тривалості робочого дня - всього:
в тому числі: - для зайнятих на важких та шкідливих роботах
- Для годуючих матерів
- Для підлітків
- Через вимушені (внутрізмінних) простоїв
Середня тривалість робочого дня
годину
8
Корисний фонд робочого часу одного робітника
годину
1 600
Найбільш поширеними є такі основні методи визначення потреби в робочих кадрах:
- За трудомісткістю робіт;
- За нормами виробітку;
- По робочих місцях на підставі норм обслуговування машин і агрегатів та контролю за технологічним процесом.
Метод розрахунку по трудомісткості зазвичай застосовується на нормованих роботах. Цим методом знаходять чисельність робітників по підприємству в цілому, структурним підрозділам, професіями та рівнями кваліфікації, Чисельність визначається діленням статутного обсягу робіт (у нормо-годинах) на відсоток виконання норм.
Чисельність основних виробничих робітників може бути встановлена ​​також діленням запланованого обсягу продукції в натуральному виразі на плановану норму вироблення цієї продукції в розрахунку на одного робітника на підприємстві.
Як показує таблиця 3, ефективність використання робочого часу, як чинника забезпечення фінансової стійкості підприємства, наближене до середнього рівня - що фактично відповідає і показниками фінансової стійкості підприємства.

2.4 Аналіз маркетингової діяльності підприємства

У наш час готельна індустрія являє собою галузь із високим рівнем конкуренції. Не проходить і дня, щоб не з'являлися все нові повідомлення про відкриття ресторану чи готелю. Нові концепції створюються з метою максимально повного задоволення потреб певних груп споживачів. Підприємства створюються, а через деякий час частина з них не витримує конкуренції й виходить із бізнесу. Середньостатистичний ресторан у США не може проіснувати більше чотирьох років. У цих умовах, якщо підприємства хочуть вижити, вони повинні мати послідовну, відповідну обставинам стратегію обслуговування.
Хороша стратегія обслуговування - це план дій, який відповідає на питання: "Як ми збираємося конкурувати на відповідному ринковому просторі?"
Для планування стратегії обслуговування, керівництву підприємства або організації слід передусім зрозуміти, що являє собою та ринкове середовище, в якому доводиться працювати і яке місце в цьому середовищі займає підприємство чи організація. Добре розроблена стратегія повинна давати відповіді на такі питання:
- Які потреби споживачів ми обслуговуємо?
- Володіємо ми достатніми знаннями і досвідом, щоб обслуговувати краще, ніж хто-небудь ще?
- Як ми повинні обслуговувати, щоб мати дохід, дозволяє нам тривалий час бути конкурентоспроможними і отримувати достатній прибуток на вкладений капітал?
Як можна помітити, відповідна стратегія обслуговування зачіпає три головні компоненти будь-якого підприємництва у сфері обслуговування:
1.Потребності клієнтів;
2.Способность компанії задовольнити ці потреби;
3.Долгосрочная прибутковість компанії.
Індустрія гостинності обслуговує величезна кількість різноманітних ринків. Наприклад, індустрія громадського харчування може бути легко сегментована по різних ринків, підрозділяється залежно від конкретних потреб споживачів на такі, як: швидке обслуговування, французький сервіс, сімейне обслуговування, доставка додому, продаж на винос, обслуговування в кафетерії, тематичне обслуговування класу люкс і т.п.
«Готельна індустрія також може бути сегментована: повний пансіон для бізнес-туристів, обслуговування економічного класу, обслуговування в апартаментах, вищий економічний клас обслуговування, курортне обслуговування, обслуговування в центрі міста і на його околицях, уздовж автомагістралей і т.п. Кожен з цих сегментів відповідає бажанням і потребам різних категорій споживачів. "
Організації індустрії гостинності повинні створити свої стратегії обслуговування для того, щоб відповідати специфічним потребам ринку, в якому вони вибрали для себе певний сегмент.
Необхідно розглянути один з найбільш важливих питань, яке керівництво має поставити собі перш, ніж воно приступить до розробки стратегії маркетингу обслуговування: "Як визначити, які з видів обслуговування, очікуваного ролі напрямків роботи фірми, будуть мати перевагу в очах споживача, у порівнянні з її конкурентами? "
Найважливішим результатом ефективного просування продуктів і послуг підприємства гостинності є забезпечення конкурентоспроможності та забезпечення якості послуг як основного чинника забезпечення конкурентоспроможності підприємства гостинності.
Фірма повинна діяти краще, ніж конкуренти, і створювати у своєму продукті конкурентні переваги, щоб споживачі вибрали її серед інших.
Щоб забезпечити виживання фірми в конкурентній боротьбі вона повинна виробляти товар, послугу, які стабільно будуть знаходити покупців. Це означає, що товар, послуга повинні бути, по-перше, цікаві покупцеві настільки, що він готовий віддати за нього гроші, і, по-друге, цікавий покупцеві більш, ніж аналогічний або схожий за споживчим якостям товар, вироблений іншими фірмами. Якщо товар має цими двома властивостями, то говорять, що товар має конкурентні переваги, а фірма конкурентоспроможна.
Отже, фірма може успішно існувати і розвиватися тільки в тому випадку, якщо її товар має конкурентними перевагами. Сприяти створенню конкурентних переваг покликані ринкові дослідження.
Створення та утримання конкурентних переваг передбачає аналіз відносин і відповідно взаємодії трьох суб'єктів ринкового середовища.
Перший суб'єкт - це «наша» фірма, що виробляє певний товар.
Другий суб'єкт - це покупець, який може цей товар купити, а може і не купити.
Третій суб'єкт - це конкуренти, готові продати покупцеві свої товари, які можуть задовольнити ту ж його потребу, що і товар, вироблений «нашої» фірмою. Головним у цьому ринковому трикутнику є покупець, Тому й конкурентні переваги продукту - це укладена в товарі цінність для покупця, що спонукає його цей товар купити. Конкурентні переваги аж ніяк не обов'язково виникають з порівняння товару «нашої» фірми з товаром конкурентів. На ринку може і не бути фірм, що пропонують конкурентний товар, тим не менш, товар «нашої» фірми не продається. Це означає, що у нього немає достатньої цінності для покупця.
Що ж створює конкурентні переваги? Вважається, що для цього є дві можливості.
По-перше, конкурентні переваги може мати сам товар, послуга.
Один вид конкурентних переваг товару - це його цінова характеристика. Дуже часто покупець купує товар тільки тому, що він дешевше інших товарів, які мають аналогічними споживчими властивостями.
Цінова політика дачного готелю «Істра Холідей» є помірною. Тим не менш, позиціонування себе на ринку як бренду дачного готелю, призначеного в тому числі і для корпоративних заходів і ділових цілей, не дозволяє готелю сильно знижувати ціни на послуги, оскільки заміський готель позиціонує себе в сегменті VIP-послуг.
Іноді товар купується тільки тому, що він дуже дешевий. Такі покупки можуть відбуватися, навіть якщо товар не має значимої споживчої корисності для покупця.
По-друге, джерелом конкурентних переваг може бути диференціація. У даному випадку мова йде про те, що товар має відмітними особливостями, що роблять його привабливим для покупця. Диференціація зовсім не обов'язково пов'язана з споживчими якостями товару. Вона може досягатися за рахунок таких характеристик, які не мають ніякого відношення до його споживчими властивостями, наприклад за рахунок марки або іміджу.
По-третє, фірма може створити свого продукту конкурентну перевагу в його становищі на ринку. Досягається це за рахунок закріплення покупця, або ж, інакше кажучи, за рахунок монополізації частини ринку. У принципі така ситуація суперечить ринковим відносинам, тому що в ній покупець позбавлений можливості вибору. Однак у реальній практиці багатьом фірмам вдається не тільки створити для свого продукту таку конкурентну перевагу, а й утримувати його досить довго.
По-четверте, основною конкурентною перевагою фірми може стати виробнича система фірми, її технології, стандарти якості, унікальна для її ніші система управління процесами і технологіями.
Ідея, згідно якої на ринку конкурують не продукти, а системи виробництва, не нова. Фахівці давно зрозуміли, що головну роль у конкуренції відіграє ефективність виробничої системи.
Об'єктом конкуренції є споживач (покупець); саме він приймає рішення про конкурентні переваги того чи іншого товару, послуги і набуває їх, добровільно віддаючи за них свої гроші.
Історично конкуренція починалася переважно з цінового суперництва. Таке становище було властиве для періоду вільної конкуренції, для якої характерно, насамперед, переважання галузевого суперництва над міжгалузевим, незмінність протягом тривалого часу системи потреб і т. п.
Існують три стратегії створення конкурентних переваг:
лідерство у витратах;
• диференціація;
• фокусування.
Перша стратегія - лідерство у витратах - спрямована на досягнення конкурентних переваг за рахунок низьких витрат на товар або послугу і відповідно більш низької собівартості в порівнянні з конкурентами.
Дана стратегія означає, що фірма здатна розробляти і реалізовувати аналогічний туристський продукт більш ефективно, ніж конкуренти. При цьому якість, сервіс і інші параметри також значущі.
Лідерство у витратах - агресивна стратегія, для її реалізації необхідно залучати велику кількість споживачів (ефект масштабу), для яких ціна є визначальним чинником вибору. Дана стратегія орієнтована на обслуговування всього ринку.
Основними складовими зниження витрат є:
· Технології створення продукту;
· Раціональне ведення господарської діяльності на основі накопиченого досвіду;
· Зниження витрат на одиницю товару при зростанні виробництва;
· Економія на різноманітності як результат зниження витрат за рахунок синергетичного ефекту, що виникає при виробництві різних продуктів;
· Оптимізація внутрішньофірмових зв'язків, що сприяє зниження Загальнофірмові витрат;
· Інтеграція розподільних мереж і систем постачальників;
· Оптимізація діяльності фірми в часі;
· Регіональні умови діяльності фірми (зниження витрат за рахунок використання місцевих особливостей: рівня зарплати, податків і т. п.).
Проводячи в життя цінову стратегію створення конкурентних переваг у товару, фірма в той же час повинна стежити за тим, щоб її товар відповідав достатньому рівню якості. Тільки в цьому випадку цінове лідерство може принести суттєвий ефект. Якщо ж якість цінового лідера істотно нижчою від якості аналогічних товарів, то для підтримки цінової переваги може знадобитися настільки сильне зниження ціни, що це буде мати негативні наслідки для фірми.
Диференціація є другою стратегією створення конкурентних переваг. При даній стратегії фірма намагається надати товару якісь відмінні, незвичайні риси, які можуть подобатися покупцеві і за які покупець готовий платити. Стратегія диференціації спрямована на те, щоб зробити товар не таким, яким його роблять конкуренти. Щоб добитися цього, фірмі доводиться виходити за межі функціональних властивостей товару, послуги.
У сучасних умовах диференціація туристичного продукту може реалізовуватися через:
• зміна споживчих властивостей турпродукту;
• надання турпродукту якісно нових властивостей;
• створення нового турпродукту для задоволення тих * е потреб;
• створення нового продукту для задоволення потреб, що не існували раніше;
• оновлення показників турпродукту, що є символом престижу.
Фірми можуть використовувати диференціацію для отримання надбавки до ціни. Але не тільки. Диференціація може сприяти розширенню обсягу продажів: збільшення кількості реалізованого товару або стабілізації споживання незалежно від коливань попиту на ринку.
Диференціювання - процес розробки ряду істотних особливостей продукту, покликаних відрізняти його від товарів-конкурентів.
Стратегія диференціації стає привабливим конкурентним підходом у міру того, як споживчі запити і переваги стають різноманітними і не можуть більше задовольнятися стандартними товарами. Для того щоб стратегія диференціації була успішною, компанія повинна вивчати запити і поведінку покупців, знати, чому покупці віддають перевагу, що вони думають про цінності товару і за що готові платити. Після цього компанія пропонує одну, а може бути, і кілька відмітних характеристик товару (послуги) відповідно до запитів покупців, причому ці пропозиції мають бути відчутними і запам'ятовуються. Конкурентна перевага з'являється, коли досить велика кількість покупців стане зацікавлене у пропонованих диференційованих атрибутах і характеристики товару. Чим сильніше зацікавленість покупців у різноманітних характеристиках запропонованої продукції, тим сильніше конкурентну перевагу компанії.
Успішна диференціація дозволяє фірмі:
- Встановити підвищену ціну на товар (послугу)
- Збільшити обсяг продажів (тому що велика кількість покупців залучається за рахунок відмінних характеристик товару)
- Завоювати лояльність покупців до своєї товарної марки (так як деякі покупці стають дуже прив'язаними до додаткових характеристик продукції)
Диференціація проходить успішно, якщо витрати на її проведення покриваються за рахунок ціни на оновлений і змінений товар. Диференціація зазнає невдачі у випадку, якщо покупці не бачать ніякої цінності в унікальності товарної марки, щоб купити цей товар замість товару конкурентів, або якщо підхід компанії до диференціації може бути легко скопійовано і застосований конкурентами.
Сутність стратегії диференціації полягає в тому, щоб знаходити шляхи бути єдиним, хто пропонує покупцям додаткові риси товару, які вони хочуть, і постійно підтримувати цю перевагу.
Можливість успішної диференціації існує у виконуваних діях по всій галузевій ланцюжку цінностей:
1. Матеріально-технічне забезпечення тих ланок, які надають найбільший вплив на якість кінцевого продукту компанії (Наприклад, Mc Donalds пред'являти дуже жорсткі вимоги до приготування картоплі-фрі, тому існують чіткі специфікації до закуповує у постачальника картоплі).
2. Дії, пов'язані зі створенням товару на базі нових досліджень і розробок, дозволяють потенційно поліпшити дизайн виробу і його характеристики, розширити сфери кінцевого використання та застосування товару, зробити його більш різноманітним, скоротити час розробки нових моделей, бути більш часто першими на ринку, забезпечити безпеку вироби, вторинну переробку використаних товарів і поліпшити охорону навколишнього середовища.
3. Виробничий процес, орієнтований на дослідження і розробки, дозволяє виробникам використовувати більш досконалі технології, що охороняють природу, поліпшувати якість продукції, її можливості і привабливість.
4. Удосконалення виробничого процесу дозволяє скорочувати шлюб, запобігати передчасне пошкодження виробів, збільшувати термін життя товару, забезпечувати більшу безпеку, поліпшувати економічність використання, робити все, щоб кінцевий споживач був зацікавлений у появі такого товару.
5. Забезпечення відвантажень і дії з розподілу продукції дозволяють прискорити постачання, більш акуратно виконувати замовлення, скоротити складські площі і знизити запаси готової продукції.
6. Дії з обслуговування клієнтів, проведення маркетингових досліджень і забезпечення продажів можуть в результаті створити такі відмінні характеристики, як допомога покупцеві, швидке обслуговування та ремонт, більш якісна і повна інформація про товар, більше навчальних матеріалів для кінцевих користувачів, найкращі умови продажу, швидке виконання замовлення , більш часті контакти з клієнтом і, нарешті, забезпечення того, що зручно покупцеві.
Менеджерам необхідно повністю розуміти джерела диференціації і ті дії, які приведуть до унікальності вироби, щоб надати звучання стратегії диференціації і розвинути різні підходи до диференціації.
Диференціація створює для компанії певний захист від стратегій суперників, так як у покупців розвивається лояльність по відношенню до товарної марки компанії або моделі. І вони готові платити за товар, який сподобався.
Успішна диференціація:
· Створює вхідні бар'єри (за рахунок лояльності покупців і унікальності продукції) для новачків в галузі, які для них важко переборні
· Згладжує вплив сили покупців, оскільки продукція альтернативних продавців менш приваблива для них
· Допомагає компанії уникнути загрози з боку товарів-субститутів, оскільки їх характеристики і якості не можна порівняти з диференційованою продукцією
Крім цього, якщо диференціація дозволяє компанії встановлювати більш високу ціну і мати більшу норму прибутку, то з'являється можливість вільно протистояти силі постачальників, які намагаються підняти ціну за поставляються ними вироби. Таким чином, як і лідерство за витратами, успішно проведена диференціація створює оборонні лінії при взаємодії з п'ятьма конкурентними силами.
При цьому важливо концентрувати увагу на споживчих пріоритетах і користь покупця. Стратегія диференціації передбачає створення продукту, по-своєму унікального, відмінного від продуктів-конкурентів. Але для появи конкурентного переваги необхідно, щоб незвичайність товару, його новизна або унікальність мали цінність для покупця. Тому стратегія диференціації передбачає в якості вихідної точки особливо ретельне вивчення інтересів споживача.
Третьою стратегією, яку фірма може використовувати для створення у свого товару конкурентних переваг, є фокусування уваги на інтересах конкретних споживачів. У цьому випадку фірма створює свій продукт спеціально для конкретних покупців: або задовольняється якась незвична потреба певної групи людей (в цьому випадку продукт фірми дуже спеціалізований), або створюється специфічна система доступу до продукту (система продажу і доставки продукту). Проводячи стратегію фокусування, фірма може користуватися одночасно ціновим залученням покупців, так і диференціацією.
Всі три стратегії створення конкурентних переваг мають суттєві відмінні риси, і фірма повинна досить чітко визначити для себе, яку стратегію вона буде реалізовувати, і ні в якому разі не змішувати їх. У той же час є певний зв'язок між цими стратегіями, і це також повинні враховувати фірми при створенні конкурентних переваг.
Історично конкуренція починалася переважно з цінового суперництва. Таке становище було властиве для періоду вільної конкуренції, для якої характерно насамперед перевагу галузевого суперництва над міжгалузевим, незмінність протягом тривалого часу системи потреб і т. п.
В умовах сучасного ринку переважають нецінові методи конкурентної боротьби над ціновими. Основу становить боротьба за диференційований попит. Проводячи ринкові дослідження, фірма насамперед стурбована створенням турпродукту, який за своїми споживчими якісним параметрам відповідав би явним і латентним запитам споживачів.
Чим менше можливості у конкурентів швидко і з невеликими витратами скопіювати дії компанії, що проводить диференціацію, тим привабливіше для неї ця стратегія. Легко копійовані відмінні характеристики товару не створюють стійкої конкурентної переваги. Дійсно, конкуренти, що володіють певними ресурсами, можуть з часом створити будь-який товар. Ось чому підтримка диференціації повинні бути пов'язано з внутрішніми навичками, досвідом і компетенцією. Коли компанія має навички та можливості, яких конкуренти не можуть просто досягти, і коли її досвід може бути використаний для успішних дій по всьому ланцюжку цінностей, де потенційно можлива диференціація, тоді компанія має сильну основу для тривалої диференціації. Як правило, диференціація забезпечує тривале і більш прибуткове перевагу, коли вона базується на:
· Технічну досконалість
· Якість виробів
· Чудовому обслуговуванні клієнтів
Такі відмітні характеристики широко усвідомлюються покупцями і мають цінність. Більш того, навички та досвід, необхідні для виробництва цих характеристик, важко скопіювати конкурентам і використовувати з вигодою для себе.
Типові помилки при проведенні диференціації зводяться до наступних:
· Спроба диференціації на основі чого-небудь, що не знижує витрат покупця або не збільшує його добробуту, і цей факт усвідомлений покупцем
· Надмірні зусилля по диференціації, коли ціна стає занадто великий по відношенню до конкурентів, а характеристики товару (послуги) перевершують потреби покупця
· Спроба встановити дуже високу ціну за введені додаткові характеристики товару (чим вища ціна за диференціацію, тим важче утримати клієнтів від перемикання на товари конкурентів з більш низькими цінами).
· Ігнорування пропаганди ознак диференціації і орієнтація тільки на матеріальні атрибути при її проведенні
· Нерозуміння або відсутність знань про те, що покупець розглядає як цінності товару
Компанія може або диференціювати свій продукт, або пропонувати продукт, схожий на продукт конкурентів. Диференціація може проходити по фізичних атрибутам, рівнем обслуговування, персоналу, місцем знаходження або іміджу.
Диференціація по фізичних атрибутам
Класичні відреставровані готелі, такі як Sheraton Palace в Сан Франциско, Palmer House в Чикаго, Waldorf Astoria в Нью-Йорку відрізняються пишнотою свого минулого. Вся атмосфера їх архітектури та оздоблення пропонують те, що готелі-новобудови не можуть скопіювати.
Даний готель «Істра Холідей» також володіє своїми унікальними особливостями фізичних атрибутів - розташування, ландшафт, атмосфера, унікальні природні особливості місця розташування.
Диференціація за типом обслуговування
Деякі компанії намагаються відрізнятися за типом обслуговування. Наприклад, деякі турфірми, щоб розширити попит в непопулярне час розробляють додаткові послуги для залучення відпочиваючих у цей період.
Диференціація за типом обслуговування проводиться в дачному готелі «Істра Холідей» за рахунок фокусу на заміський відпочинок, а також на проведенні корпоративних заходів.
Диференціація по персоналу
Компанії можуть досягти більшого конкурентної переваги, наймаючи і навчаючи кращих службовців, ніж конкуренти. Так, наприклад, деякі супермаркети ввели в штатний розклад посаду «вітає покупців» - людини, який першим вітається з відвідувачами при вході, допомагає знайти необхідні товари і робить невеликі подарунки дітям.
Диференціація по персоналу вимагає ретельного відбору співробітників, що вступають в контакт з клієнтами, і гарне професійне навчання. Ці співробітники повинні бути компетентними і мати необхідні навички і знання. Вони повинні бути ввічливими, привітними, і шанобливими. Вони повинні намагатися зрозуміти клієнтів, спілкуватися з ними ясно і дохідливо і негайно реагувати на їхні проблеми.
Диференціація по персоналу в готелі недостатньо опрацьована, чому і присвячена в тому числі тема цієї дипломної роботи.
Диференціація за місцезнаходженням
У готельної і туристичної індустрії сильною конкурентною перевагою може виявитися місцезнаходження готелю. Наприклад, готелі з видом на Невський проспект мають конкурентну перевагу перед готелями, розташованими неподалік і не мають такого виду. Також заповнюваність готелів, мотелів, розташованих поряд з трасою вище, ніж у готелів, розташованих через квартал від дороги. Туристські фірми, що знаходяться в суспільно популярних місцях, в центрі міста мають велику популярність, ніж фірми, що знаходяться на околицях міста або в нелюдно та незручних для досягнення місцях. Готельним і туристичним фірмам слід шукати вигоди, що випливають з їх місцезнаходження, і користуватися ними, щоб виділитися серед конкурентів на своєму ринку.
Дачний готель «Істра Холідей» вдало розташований в екологічно чистому місці на стратегічному напрямку між двома діловими столицями Росії - Москвою та Петербургом.                   
Диференціація по іміджу
По-перше важливо провести різницю між індивідуальністю та іміджем. Індивідуальність включає напрями, які компанія планує використовувати для того, щоб виділиться із загальної маси конкурентів або позиціонувати свій товар. Імідж-це сприйняття компанії або її товарів суспільством. Компанія працює над своєю індивідуальністю або позиціонуванням товарів для того, щоб впливати на формування іміджу.
Ефективний імідж має великий вплив на сприйняття продукту споживачем. По-перше, він несе в собі виключне послання, яке лежить в основі пропозицій споживача про якості і переваги продукту. По-друге, він зраджує це послання специфічним чином, так що на нього не впливає аналогічні послання конкурентів. По-третє, він несе емоційне навантаження і тому впливає не тільки на розум, але і на серце споживача.
Залежно від особливостей продукту і підприємства може бути реалізовано одне або декілька напрямів диференціації. Головне - не просто добитися унікальності продукції, необхідно, щоб вона була усвідомлена покупцем, який і оплачує витрати на диференціацію.
Диференціація - цілком реальний шлях отримання прибутків вище середньогалузевого рівня, так як виникає завдяки специфічним характеристикам продукту прихильність покупців торгової марки знижує їх чутливість до цін, тобто збільшені ідержкі можуть бути, як правило, перенесені на покупців. Прихильність до певної торгової марки покупців стежу також бар'єром входу в галузь, так як для того, щоб не бути витісненої з ринку, продукція нових фірм повинна володіти особливими характеристиками, що забезпечують перевагу в конкурентній боротьбі.
Осою диференціації по іміджу дачного готелю «Істра Холідей» поки що не існує і це питання також пов'язаний з вдосконаленням кадрової політики підприємства.
Отже, можливі джерела унікальності «Істра Холідей» і його послуг:
· Висока якість послуг, надійність сервісу
· Імідж підприємства, торгова марка, статус (призначення) товару
· Асортимент і номенклатура послуг, що надаються
· Технічні пріоритети, інновації
· Окремі маркетингові функції (частка витрат на рекламу, канали розподілу)
· Використовувана технологія (точність обробки)
· Вхідний якість
· Кваліфікація і досвід працівників (що особливо актуально в сфері гостинності)
· Контроль діяльності
· Вигідне місце розташування
· Ступінь вертикальної інтеграції
Як правило, диференційовані товари і послуги продаються за вищою ціною. Однак для того, щоб покупці реально сприймали цінність диференційованого товару, необхідні певні ринкові сигнали. Отже, стратегія диференціації передбачає, перш за все, наявність ноу-хау в області маркетингу, вона вимагає значних вкладень в функціональний маркетинг. Це може бути інтенсивна реклама, приваблива рекламна продукція, конструктивні особливості та зручність інтер'єрів будівель, поширювана поголоскою добра репутація фірми, солідний стаж її роботи, висока кваліфікація і лояльність персоналу і т.д.
Розробляючи економічну політику, фірма, перш за все, враховує динаміку споживчих очікувань і вже в рамках цього визначає шляхи зниження витрат і зменшення ціни.
У залежності від обставин фірма може застосовувати будь-які методи конкуренції, якщо вони не заборонені законодавчо, і використовувати будь-яку модель конкурентної поведінки.
Історія людського суспільства - це історія конкурентної боротьби, тобто історія зміни її форм і методів по мінливих умов суспільного буття.

Глава 3.Основні напрями вдосконалення кадрового менеджменту підприємства

3.1.Аналіз системи управління персоналом

Дачний готель «Істра Холідей» має складну організаційну структуру управління, яка характеризується розподілом цілей і завдань управління між підрозділами і окремими працівниками. У ній присутній лінійно-функціональна структура управління організацією, яка детально описувалася в попередньому розділі.
Функції кожної зі служб чітко визначені самої організаційною структурою підприємства.
Служба прийому і розміщення займається вирішенням питань, пов'язаних з бронюванням номерів, прийомом гостей, що прибувають в готель, їх реєстрацією та розміщенням по номерах, наданням різних послуг, а також випискою і відправкою.
Склад служби: завідувач службою прийому і розміщення, менеджери, портьє, швейцар.
Служба обслуговування номерного фонду забезпечує обслуговування гостей у номерах, підтримує необхідний санітарний стан номерів і рівень комфорту, займається наданням побутових послуг.
Склад служби: чергові покоївки, покоївки, завідувачка пральні, прачки, співробітники пральні.
Служба харчування готелю забезпечує обслуговування гостей у ресторані і лобі-барі, вирішує питання з обслуговування банкетів та інших заходів.
Склад служби: директор ресторану, старший адміністратор, адміністратор, офіціанти, кухарі, бармени, робочі кухні.
Бухгалтерія готелю аналізує результати господарської та фінансової діяльності, веде бухгалтерську звітність.
Склад служби: фінансовий директор, головний бухгалтер, бухгалтера.
Сервісний центр надає додаткові платні послуги.
Склад служби: керівник, менеджери.
Технічна служба створює умови для функціонування санітарно-технічного обладнання, електро-технічних пристроїв, служб ремонту та будівництва, систем телебачення та зв'язку, систем кондиціонування і теплопостачання.
Склад служби: інженер, слюсаря, сантехніки, електрики.
Господарська служба займається прибиранням території готелю.
Склад служби: маляри, двірники, флорист, прибиральники.
Відділ кадрів займається прийомом і звільненням співробітників готелю, підбором і відбором персоналу, проведенням тренінгів, а також робота з документацією.
Склад служби: керівник відділу, менеджери.
Служба безпеки гарантує особисту безпеку гостей та збереження їх власності.
Склад служби: начальник охорони, охорона.
Економічна служба займається питаннями оперативного та тактичного планування, оптимізацією послуг, що надаються, аналізує стан готельного ринку і вивчає потреби клієнтів.
Служба маркетингу забезпечує функціонування маркетингового комплексу, ринковий характер діяльності ГК та максимізацію контактів з посередниками і споживачами.
Управління структурними підрозділами здійснюється управлінцями середньої ланки, якими є керівники відділів та служб. Зв'язків між відділами притаманний, в основному, горизонтальний характер.
Рівень управління в являє собою сукупність ланок управління, які займають певну щабель в принципах підходу до управління готелем. Щаблі управління будуються у вертикальному співвідношенні і підпорядковані по ієрархії один одному (рис.7.).
ref SHAPE \ * MERGEFORMAT
Рада директорів
Генеральний директор
Директор
Керівники відділів,
служб, змін, підрозділів
Старші покоївки, портьє, адміністратори, метрдотелі та ін
Інституційний
рівень
Управлінський
рівень
Технічний
рівень
Управління вищої ланки
Управління середньої ланки
Управління нижчої ланки

Рис 7. Структура управління дачного готелю «Істра Холден»
Вищий рівень представлений генеральним директором та директором, які приймають рішення стратегічного характеру, займаються постановкою цілей і завдань готелю.
Керівники середнього рівня дачного готелю забезпечують реалізацію політики готелі, розроблену вищим керівництвом, і несуть відповідальність за доведення завдань та інструкцій до підрозділів, а також за своєчасне їх виконання.
Нижчий рівень управління представлений менеджерами підрозділів.
За рахунок місця розташування персонал вибирає готель в якості місця роботи за територіальною ознакою (мешканці Московської області). Основні конкуруючі підприємства подібного рівня знаходяться або в місті Москві або з іншого боку Московської області - що є вирішальним фактором для персоналу готелю у виборі місця роботи.
Таким чином, система управління готелем є досить організованою, тим не менш, вона повністю не використовує всі кадрові ресурси і потенціал персоналу компанії

3.2 Розробка рекомендацій щодо вдосконалення системи управління персоналом

З метою підвищення ефективності кадрового менеджменту дачного готелю «Істра Холідей» рекомендується впровадження кадрового планування:
Сутність кадрового планування полягає в наданні людям робочих місць у потрібний момент часу і необхідній кількості відповідно до їх здібностей, схильностями і вимога ми виробництва. Робочі місця з точки зору продуктивності та мотивації повинні дозволити працюючим оптимальним чином розвивати свої здібності, підвищувати ефективність праці, відповідати вимогам створення гідних людини умов праці та забезпечення зайнятості.
Кадрове планування здійснюється як в інтересах організації, так і в інтересах її персоналу. Для організації важливо мати в потрібний час у потрібному місці, у потрібній кількості і з відповідною кваліфікацією таким персоналом, який необхідний для вирішення виробничих завдань, досягнення її цілей. Кадрове планування повинно створювати умови для мотивації більш високої продуктивності праці і задоволеності роботою. Людей приваблюють у першу чергу ті робочі місця, де створені умови для розвитку їх здібностей і гарантований високий і постійний заробіток. Одним із завдань кадрового планування є врахування інтересів всіх працівників організації. Слід пам'ятати, що кадрове планування тоді ефективно, коли воно інтегроване в загальний процес планування організації. Кадрове планування в організації повинне дати відповідь на наступні питання:
- Скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де вони будуть потрібні?
- Яким чином можна залучити потрібний і скоротити зайвий персонал без нанесення соціальної шкоди?
- Як краще використовувати персонал відповідно до його здібностей?
- Яким чином забезпечити розвиток кадрів для виконання нових кваліфікованих робіт і підтримання їх знань відповідно із запитами виробництва?
- Яких витрат зажадають заплановані кадрові заходи?
Цілі і завдання кадрового планування укрупнено можна представити у вигляді схеми, представленої на рис. 8.

Рис. 8 Цілі і завдання кадрового планування в організації
Кадрове планування реалізується за допомогою здійснення цілого комплексу взаємопов'язаних заходів, об'єднаних в оперативному плані роботи з персоналом.
Структура оперативного плану роботи з персоналом
Структура рекомендованого типового оперативного плану роботи з персоналом в дачному готелі «Істра Холідей» наведена на рис. 9.

Рис. 9. Структура типового оперативного плану роботи з персоналом організації
Для його розробки необхідно за допомогою спеціально складених анкет зібрати таку інформацію:
- Відомості про постійне складі персоналу (ім'я, по батькові, прізвище, місце проживання, вік, час вступу на роботу тощо);
- Дані про структуру персоналу (кваліфікаційна, статевовікова, національна структура; питома вага інвалідів, питома вага робітників, службовців, кваліфікованих робітників і т.д.);
- Плинність кадрів;
- Втрати часу в результаті простоїв, через хворобу;
- Дані про тривалість робочого дня (повністю або частково зайняті, працюючі в одну, кілька або нічну зміну, тривалість відпусток);
- Заробітна плата робітників і службовців (її структура, додаткова заробітна плата, надбавки, оплата за тарифом і понад тариф);
- Дані про послуги соціального характеру, що надаються державою та правовими організаціями (витрати на соціальні потреби, які виділяються відповідно до законів, тарифними договорами, добровільно).
Анкети слід складати таким чином, щоб поряд з виробничими цілями вони могли служити і кадрового планування. Інформація про персонал представляє собою сукупність всіх оперативних відомостей, а також процесів їх обробки для кадрового планування. Вона повинна відповідати таким вимогам:
- Простоти - це означає, що інформація повинна містити стільки даних і тільки в тому обсязі, скільки необхідно в даному випадку;
- Наочності - відомості повинні бути представлені таким чином, щоб можна було швидко визначити головне, уникнути багатослівності. Для цього потрібно використовувати таблиці, графіки, кольорове оформлення матеріалу;
- Однозначності - відомості не повинні бути неясними, в їх тлумаченні слід стежити за семантичної, синтаксичної та логічної однозначністю матеріалу;
- Порівнянності - відомості мають бути надані у порівнянних одиницях і ставитися до піддається порівнянні об'єктів як усередині організації, так і поза нею;
- Спадкоємності - відомості про кадри, які подають за різні часові періоди, повинні мати одну методику підрахунків і однакові форми надання;
- Актуальності - відомості повинні бути свіжими, оперативними та своєчасними, тобто надаватися без запізнень.
Важливе значення має впровадження в регулярну кадрову діяльність програму адаптації персоналу, наприклад за викладеною нижче програмі від імені керівництва та бренду готелю. Наприклад, кадрову службу рекомендується оприлюднити в рамках організації наступний Меморандум кадрової служби:
- Звичайно, ми вирощуємо власні кадри. Якщо у нас відкривається якась вакансія, в першу чергу ми про це повідомляємо співробітникам, які вже у нас працюють і зарекомендували себе з позитивного боку, а потім вже займаємося зовнішнім пошуком. У Положенні про персонал, в пункті "Навчання і просування по службі" сказано: "При просуванні по службі віддавати перевагу відзначилися досвідченим співробітникам перед яке надходить на роботу претендентами". До того, як у нас з'являються претенденти з боку, на дошці оголошень вже кілька днів висить оголошення, що є вакансія на таку-то позицію. Той, хто хоче перейти на роботу в іншу службу, повинен принести заяву до відділу кадрів, але заява повинна бути підписана безпосереднім начальником. Наші керівники налаштовані так, що вони піклуються про те, щоб їх співробітники росли по службових сходах.
Наше підприємство існує вже не перший рік, і всі ці перший робочий день нових співробітників - четвер. У четвер і п'ятницю вони проходять орієнтацію та навчання, в понеділок приступають до своїх безпосередніх обов'язків. О 9:15, у четвер, співробітники навчального центру зустрічають їх біля службового входу. Як правило, це група у два-п'ять осіб. Регулярно проводячи орієнтацію протягом кількох років, я незмінно спостерігаю одну й ту ж картину: в холі мене чекає абсолютно розрізнена група людей, що сидять, уткнувшись в журнали і газети, дивлячись у стелю або по сторонах, але ніколи не спілкуються між собою. Звичайно, вони поки не знайомі, але практично кожен з низ, заповнюючи application forms (анкету), може вказати: "Я хочу працювати в готелі, і мені допоможуть мої комунікаційні навички і контактність". Згодом вони дійсно виявляються дуже товариськими людьми, але в перший час, коли потрібно зав'язувати стосунки, для більшості людей великою перешкодою виявляється якийсь психологічний бар'єр, для якнайшвидшого подолання якого необхідна орієнтація і допомога досвідчених співробітників.
Орієнтація - це докладна розповідь про нашому готелі з показом фотографій і відеофільмів. Орієнтація починається в четвер. Проводить її керівник кадрової служби або хто-небудь із співробітників навчального центру.
У нас є орієнтація по готелю, загальна орієнтація, яку проводить відділ навчання і є професійна орієнтація безпосередньо у відділі.
Спочатку ми нових співробітників орієнтуємо на підприємстві.
Орієнтація на підприємстві триває два дні. Перший день - екскурсія по підприємству, розповідь про структуру підприємства, ознайомлення з правилами техніки безпеки, протипожежної безпеки, вивчення Положення про персонал і правил трудового розпорядку. На другий день - програма по сервісу.
Раніше слово "орієнтація" було новим у сфері навчання. Ззовні наш готель представляється маленьким, компактним будівлею, однак зсередини це великі площі, на яких досить складно зорієнтуватися. І в цій будівлі працює дуже багато співробітників як єдиний налагоджений механізм. Як влитися в цей механізм, не порушивши ритму його роботи? Для цього орієнтаційні програми і потрібні, щоб допомогти новачкам подолати ці труднощі.
Велика частина орієнтації - це вивчення Положення про персонал, що регламентує існуючі в компанії правила. Співробітники повинні їх знати і розуміти, щоб в майбутньому не порушувати. Якщо слідувати всьому, що там написано, ніяких помилок, ніяких порушень дисципліни просто бути не може. Ми це показуємо, обговорюємо різні приклади і переконуємо нових співробітників у тому, що для того, щоб успішно і спокійно працювати в нашому готелі, необхідно дотримуватися цього документу. В кінці розмови ми задаємо питання, щоб переконатися, що вони досить добре все зрозуміли, і вони, звичайно, дають розписку про те, що ознайомилися з Положенням про персонал і зобов'язуються його виконувати.
Звичайно, ми зацікавлені не в розписці, а в тому, щоб наші співробітники дотримувалися всіх правил, розроблених в компанії.
На орієнтації з новими співробітниками проводять співбесіду інспектор служби безпеки, інспектор з протипожежної охорони, інженер з техніки безпеки і санітарний лікар.
Потім ми демонструємо новим співробітникам фільм, в якому показується вся наша готель: наші офіси, послуги, якими можна скористатися.
Потім для нових співробітників обов'язково проводиться екскурсія по готелю, вони дивляться номери, офіси, ресторани, спортклуб і т.д. Їм демонструють все, що надається нашим гостям. Як співробітники, ми не відвідуємо наші ресторани, бари, казино, не користуємося тими послугами, якими користуються гості, але знати про їх роботу нові співробітники повинні. Новим співробітникам розповідається і про структуру нашого підприємства. Іноді до нас заглядає хто-небудь з керівництва, привітати нових співробітників, і їм це завжди дуже приємно.
Другий день присвячений програмі по сервісу. Вона називається YES I CAN ("Так, я можу!"). Ця програма існує в усіх провідних готелях Москви вже багато років і є відображенням філософії кожної конкретної організації. У всіх цих готелях співробітники вивчають дану програму і роблять свою роботу, промовляючи ніби девіз "Так, я можу!" Сама назва несе позитивний заряд, дає дуже потужний старт: не просто "Я спробую, я постараюся", а "Так, я можу!". Людина, якщо він хоч би про себе вимовляє цю фразу, стає прихильним того, що він обіцяв.
Останній варіант цієї програми називається "Щире гостинність". У російській мові це трохи звучить як "масло масляне", але гостинність тут мається на увазі як індустрія гостинності.
Тепер у нас досить часто зустрічається цей вислів "індустрія гостинності", і ми говоримо про це не запинаючись, мова при цьому нормально себе почуває. Під "індустрією гостинності" мається на увазі мережа готелів та ресторанів і щира гостинність саме в них. Це досить велика програма, в основі якої лежать стандарти обслуговування, які застосовуються в обслуговуванні гостей. Ми дивимося великий фільм, обговорюємо фрагменти цього фільму.
Приклад. У фільмі наводяться два варіанти обслуговування в ресторані. В одному випадку гостя обслуговують, як у нас раніше було прийнято: не помічаючи клієнта, зверхньо. У другому випадку дуже мила дівчина з посмішкою розповідає про все, що у них є в меню. ми не чуємо жодної фрази, видно тільки по міміці, наскільки вона приємна, як вона добре спілкується з гостями. Гості, очевидно, відзначають день народження, чоловік робить свою даму подарунок. У першому випадку офіціант робить вигляд, що він взагалі цього не помічає, для нього це просто статистичні одиниці прийшли в ресторан повечеряти. У другому випадку офіціантка бачить цей подарунок і, мабуть, запитує: "Ви щось відзначаєте?", Потім в кінці вечора вона приносить шматочок торта із запаленою свічкою дамі, у якої день народження, як подарунок від закладу. Питання за кадром простий: "Яке обслуговування вам більше сподобалося і куди б вам хотілося прийти ще раз?"
І тут справа навіть не в американської та російської культурах, хоча в американській культурі прийнято, що офіціант може підійти до кожного столу і взяти участь в тій розмові, яка ведеться за столом. Він може голосно розмовляти в залі, там це норма. У нас норми були завжди зовсім інші. І абсолютно немає необхідності переходити на американські стандарти. Те, що є в Америці, у нас не прийнято, і, може бути ніколи не буде прийнято, у нас свій шлях. І європейцям ці ж стандарти, може бути, також неприйнятні, як і нам. Справа в тому, що кожного разу треба думати. У сервісі немає таких правил, яким треба чітко дотримуватися, і це сподобається всім. У сервісі необхідно індивідуально підходити до кожного гостя. Ось це правило. Індивідуальний підхід - це норма, стандарт клієнторієнтованому сервісу. А який саме він буде, треба обчислювати в кожному випадку.
Нововведення - це наша програма 100% гарантії якості послуг. Нове не тільки в нашому готелі, а й у сфері послуг, тому що слово "гарантія" не нове, всі ми дуже любимо, коли нам щось гарантують. Нам дають гарантію на взуття, техніку і, якщо щось зламається, то ми зможемо в гарантійних майстерень усе полагодити або обміняти ці речі на нові.
Що таке гарантія якості послуг? Ми говоримо, що ми їм гарантуємо 100% задоволення. У нас у відділі реєстрації висить плакат, на ньому написано: "Ми даємо 100% гарантію якості наших послуг. Якщо ви чимось незадоволені, будь ласка, скажіть нам про це і ми постараємося виправити помилку або ви не будете платити".
Звичайно, у нас бувають помилки, проблеми, але головне - не боятися намагатися про них дізнатися, прагнути до того, щоб помилки не повторювалися. Якщо якісь позитивні кроки робляться, то гості залишаються і стають більш лояльними, ніж якщо б взагалі нічого не відбулося. І навіть якщо відбувається таке, що доводиться повернути гроші, то це ще одна надія на те, що гості дадуть нам ще один шанс.
Деякі виступають проти знижок, подарунків, проти якихось поступок з боку фірми. Але це залежить від категорії продажів. Якщо фірма продає холодильники, то, може бути, вона і не зацікавлена ​​в постійних покупців - не так вже часто ми міняємо холодильники. Готельний, ресторанний бізнес будується на постійних, які повертаються клієнтів, тому для нас дуже важливо, щоб кожен клієнт, кожен гість, який хоча б раз скористався нашими послугами повернувся до нас ще не раз. А якщо гість йде незадоволений і нічого нам при цьому не говорить, то ми втрачаємо постійного клієнта.
Ви замислювалися хоч раз, скільки постійний клієнт (напевно, у всіх вас є постійні клієнти), принесе грошей у вашу фірму за все своє життя, якщо він протягом свого життя буде користуватися виключно послугами вашої фірми. Якщо йому треба щось купити, то він йде у ваш магазин, якщо розуму потрібно запросити, він йде у ваш ресторан. Якщо гість приїжджає до Москви, то він знає, що в цьому готелі він вже зупинявся і там так добре, що інший готель він шукати вже не буде?
Аналіз невдоволення клієнтів. На жаль, більшість людей скаржитися не люблять. 95% людей, які йдуть незадоволені, нічого не говорять.
Якщо говорити про первинну орієнтації "новачків" у перші дні, коли ми водимо по готелю і тільки знайомимо з підприємством, то програма однакова для всіх. В подальшому, звичайно, професійна орієнтація, наприклад, для покоївки і для офіціанта будуть різні.
Відмінність програм по сервісу співробітників, які безпосередньо працюють з гостями і інших співробітників. П рограмма нічим не відрізняються, тому що ми говоримо, що "Якщо ви не обслуговуєте клієнтів, ваша робота полягає в тому, щоб обслуговувати тих, хто обслуговує наших клієнтів". І точно такими ж принципами, які застосовуються в роботі з клієнтами, керуються і бухгалтерія, і кадрова служба, і всі ті, хто не працює безпосередньо з клієнтами. У вересні ми будемо проводити програму «Вирішення проблем» для всіх співробітників не залежно від того, чи працюють вони з гостями, чи вирішують вони проблеми, які виникають у гостей чи ні. Може бути, вони рідко бачать гостей. Але навіть якщо вони зрідка зустрічаються з гостями, може статися таке, що гість звернеться з якоюсь проблемою, і вони повинні знати, як спілкуватися з незадоволеним гостем і як вирішити проблему.
Що вдає із себе програма професійної підготовки для нових співробітників? Як довго вона триває, ким проводиться і чи проходить її кожен новий співробітник? Після того, як нові співробітники провели з нами 2 дні, дізналися, як треба працювати з клієнтами, дізналися основи роботи, у понеділок починається професійне навчання. Проходить цю програму кожен новий співробітник і триває, не менше двох тижнів для будь-якого співробітника.
У понеділок новий співробітник виходить безпосередньо до свого відділу. Перші два тижні він буде працювати під дуже тісним керівництвом наставника. Ним може бути або керівник відділу, або той, кого призначають, тобто наставника, ментора (це повинен бути досвідчена людина, яка може навчити і який знає як). Наставник йому буде все показувати, розповідати, направляти. Після перших двох тижнів ми не вважаємо, що співробітник уже повністю готовий і більше до нього нікому діла немає. Все одно в кожній зміні є старший зміни, який контролює, підтримує нового співробітника. А в принципі, керівник відділу сам вирішує, коли і якому новому співробітнику можна самостійно працювати, а кому ще необхідна допомога і підтримка.
Крім того, у нас є підручники з кожної спеціальності, в основі їх - посадова інструкція: що людина повинна робити. Це дуже зручно, тому що навчати можуть за ним не тільки викладачі. У підручнику докладно описано кожен крок, кожен етап будь-якої дії.
Кому звітує ментор про результати нового співробітника, тобто, як він починає свою роботу, як він адаптується?
Ментор звітує тій людині, який його призначив ментором. Ним може бути менеджер відділу, заступник менеджера відділу, який відповідає за роботу нових співробітників, старший зміни. Звичайно, він цікавиться, як просуваються справи у нового співробітника, наскільки людина вже освоївся. Обов'язково керівник сам поцікавиться, навіть якщо у нього багато справ.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Диплом
536.2кб. | скачати


Схожі роботи:
Удосконалення менеджменту з урахуванням корпоративної культури на прикладі Студії Лебедєва
Стратегія і тактика кадрового менеджменту
Нормативно-правова база кадрового менеджменту
Удосконалення кадрового забезпечення системи управління персоналом на підприємстві
Автоматизація діяльності кадрового агентства на прикладі КА Фактор
Правове регулювання кадрового забезпечення діяльності тур підприємства на прикладі ТОВ рр.
Удосконалення теорії та практики менеджменту в Росії
Організаційно-економічне обгрунтування раціональної виробничої структури ЗАТ Істра-Сенежское
Аналіз організаційного менеджменту на прикладі КАМ
© Усі права захищені
написати до нас