Управління розвитком персоналу підприємства сторінка 3

розвитку в Україні використовується недостатньо, а розрив з іншими країнами зберігається [15].
Останнім часом, в період поступального розвитку науково-технічного прогресу та глобалізації світової економіки, практика свідчить, що в управлінні
персоналом як складової частини менеджменту організацій, виділяється два полярних підходи — технократичний та гуманістичний. При технократичному підході управлінські рішення підпорядковані перш за все інтересам виробництва; чисельність та склад працівників визначається виходячи із застосовуваної техніки, технології, розподілу та кооперації праці, ритму виробничого процесу та інше. Тобто, завдання управління персоналом підпорядковується процесу управління виробництву та зводиться до підбору кадрів визначеної кількості та певних кваліфікаційних характеристик [16, c. 53-
56].
Гуманістичний підхід в управлінні персоналом передбачає створення таких умов та змісту праці, які б забезпечували зниження рівня відчуження працівника від його трудової діяльності та інших працівників. Відповідно цієї
концепції, результативність організації залежить не стільки від відповідності
кількісного та якісного складу працівників потребам технології виробництва, а і
від рівня мотивації працівників до праці, формування єдиної команди,
«корпоративного духу», єдності цінностей та особистих уподобань членів колективу, їх уявленню про місце роботи у системі життєвих цілей та інше [16,
c. 53-56].
Сучасна концепція філософії управління людськими ресурсами являє
собою сукупність методологічних підходів і елементів, що являються, з однієї
сторони, результатом різних теоретичних уявлень, а з іншої — продуктом
історично складеної практики управління. Для підвищення ефективності
використання елементів тих або інших концепцій управління персоналом необхідно, перш за все, зрозуміти передумови даного аналізу. Кожна із концепцій управління персоналом має обмежений характер і охоплює лише певні аспекти реальних проблем. Універсальних рішень на всі випадки життя нема в жодному із методологічних підходів. У всьому світі взагалі і в Україні,

зокрема, характерне одночасне співіснування багатьох різних типів ділової
етики поведінки і, відповідно, корпоративних культур різних організацій. В
результаті у всьому світі в будь-якій організації використовується те чи інше співіснування базових елементів управління персоналом, що відображає
специфіку формування кожної конкретної корпоративної культури [4].
1.2 Методичні підходи до управління ефективним розвитком
персоналу
Більшість успішних українських підприємств розуміють важливість
інвестицій у людський капітал, проте не всі розробляють довгострокову стратегію розвитку персоналу організації. За підходом до розвитку людських ресурсів можна виділити чотири типи компаній, які відображують відповідно чотири етапи еволюції функції управління розвитком персоналу в організації:
• компанії, які не провадять комплексний підхід до навчання та розвитку персоналу, обмежуючись окремими заходами як реакціями на раптово виниклі
потреби. Такі потреби часто задовольняють тренінгові або консалтингові
компанії. Розвиток персоналу відбувається стихійно;
• компанії, в управлінні яких встановлена функція розвитку персоналу,
регулярно провадяться заходи з навчання персоналу різних категорій. Політика розвитку персоналу узгоджена зі стратегією компанії;
• компанії, у яких створено відділ розвитку персоналу та здійснюються системні підходи до формування компетенцій. Стратегія розвитку людських ресурсів є одним із елементів стратегії компанії;
• компанії, у яких сформовано КУ або навчальний центр, де накопичуються та зберігаються знання компанії. Вони перетворюються в організацію, яка навчається. Корпоративну стратегію розробляють на принципах розвитку людських ресурсів [13].
Під час започаткування або вдосконалення процесу розвитку персоналу в організації застосовують технології управління розвитком персоналу, за допомогою якої, у свою чергу, можна:
• чітко сформулювати стратегічні цілі організації;

• транслювати їх на всі підрозділи, доводячи до кожного виконавця;
• визначити конкретні задачі для працівників на всіх рівнях;
• змоделювати компетенції, необхідні для виконання цих завдань;
• оцінити реальний рівень компетенцій працівників;
• розробити стратегію подолання «розриву» між бажаними та наявними компетенціями.
Технологія стратегічного управління компетенціями інтегрує технології
управління за цілями, управлінням знаннями, управлінням проектами,
управлінням культурою.
Взагалі, аналізуючи різні підходи до формування науки про управління персоналом, необхідно зазначити на особливому «японському чуді», завдяки якому ця невелика країна з обмеженими природними ресурсами досягла видатного ефекту в організації менеджменту [13].
Основними складовими елементами у формування ефективного менеджменту персоналу на японських підприємствах є:
 врахування національних особливостей, повага до традицій;
 розвинуте почуття поваги до старших за віком, почуття колективізму;
 побічний трудовий найм працівників;
 перевага суспільних, колективних інтересів над індивідуальними,
приватними;
 постійний розвиток та навчання персоналу;
 задоволення потреби в спілкуванні через участь у неформальних зустрічах;
 залучення членів сім'ї до справ колективу;
 врахування соціальних аспектів при визначенні винагород персоналу та інше [13].
Аналіз української практики показує, що підприємства здебільшого надають перевагу короткостроковим стратегіям розвитку персоналу, на які не потрібні значні інвестиції, спрямовані на задоволення поточних потреб

організації в кадрах. Це значною мірою пояснюється й тим, що переважна кількість підприємств взагалі не реалізують стратегічне управління. Проте такий підхід звужує можливості подальшого існування організації.
Для стратегічно орієнтованих організацій пріоритетами стратегічного розвитку людських ресурсів організації є [17, с. 277]:
• розробка стратегій індивідуального, командного й організаційного навчання;
• створення організації, що навчається;
• нарощування інтелектуального капіталу організації;
• розвиток керівників;
• формування емоційної культури;
• розвиток стратегічної здібності.
Стратегію розвитку людських ресурсів необхідно розробляти, коли відбуваються істотні зміни в бізнес-стратегії, проводиться крупне злиття або поглинання. Вона є абсолютно необхідною, коли виявлено істотний розрив між бажаними та наявними компетенціями персоналу, що помітно позначається на ефективності управління. Нарешті, стратегія розвитку людських ресурсів необхідна як органічна складова загальної стратегії розвитку організації,
зокрема тоді, коли її стратегічним наміром є здійснити прорив і зайняти лідиру- ючу позицію на ринку. Натомість ця стратегія не є актуальною, якщо вона спричинена прагненням скопіювати вдалі бізнес-моделі, конфліктом пріоритетів або конфліктною ситуацією в колективі, проблемами в HR-відділі тощо [18].
Для реалізації стратегії розвитку людських ресурсів в організації
необхідно реалізувати процесний підхід, згідно з яким розвиток персоналу є
бізнес-процесом, тобто послідовністю дій, починаючи з уведення потрібних ресурсов і завершуючи одержанням певного результату (продукту). Схема такого бізнес- процесу представлена на Рис. 1.7 [19, с. 147].

Рис. 1.7 Бізнес-процес розвитку людських ресурсів організації
Джерело: [19]
Елементами бізнес-процесу розвитку людських ресурсів є його види,
форми, методи, конкретні інструменти. Скажімо, основними видами навчання,
поширеними в сучасних компаніях, є:
• навчання за рахунок вирішення реальних завдань на своєму робочому місці, участь у проектах; виконання нових обов’язків;
• навчання на робочому місці з більш досвідченим співробітником:
наставництво, коучинг, менторинг тощо;
• навчання в учбових класах: лекції, семінари, тренінги та ін [20].
Результативність цих видів різна. У першому випадку вона становить
70%, у другому – 20%, у третьому – лише 10%. Проте витрати на всі ці види мають протилежну тенденцію: на аудиторні зайняття вони найвищі, тоді як навчання на робочому місці коштує найменше. Цей підхід до навчання підтримується в компанії «Сандора» (тепер у складі «Пепсі»), де навчання відбувається на робочих місцях, а відповідальність за його результати перекладається як на HR-менеджера, так і в тій самій мірі на співробітника і
його керівника [20]. Підхід до структури навчання: «70 – 20 – 10» також ви- користовують такі компанії, як Mars, Hewlett- Packard, Microsoft та ін.
Щоб подолати такі поширені недоліки організації процесу розвитку персоналу, як нецільове планування тренінгів, несвоєчасний зворотний зв’язок за результатами навчання, неузгодження навчання зі стратегією організаційного розвитку, в компанії ввели нову форму заявки на навчання. В ній має бути вказа- на бізнес-необхідність у навчанні саме зараз, практична цінність навчання для виконання безпосередніх обов’язків, ті компетенції, які необхідно набути співробітнику [20].

Крім того, впроваджена ступенева форма оцінки ефективності навчання.
Після закінчення тренінгу або семінару співробітник заповнює бланк-оцінку його ефективності, а через 3 місяці співробітник робить повторний аналіз: що з отриманих знань і вмінь він регулярно використовує у роботі, що тільки час від часу, наскільки корисним було навчання для підвищення ефективності його роботи.
Також одним з найбільш поширених методів якісної оцінки ефективності
інвестування у людський капітал є розроблена Д. КіркХХХХХХріком наприкінці 50-х рр. ХХ ст. модель визначення ефективності навчання працівників підприємства, яка полягає в оцінці та співставленні знань, навичок та поведінки працівників до навчання, під час навчання, відразу після здійснення процесу навчання та через певний проміжок часу, необхідний для засвоєння викладеного матеріалу. Модель має чотири послідовні рівня оцінки ефективності навчання працівників:
1. Реакція – визначення ступеня задоволеності слухачів процесом навчання, яке включає встановлення за допомогою анкетного опитування важливості цілей навчання для особистісного та професійного зростання працівника, оцінку ступеня інтенсивності та насиченості занять практичними вправами, визначення рівня доступності та простоти викладення матеріалу.
2. Засвоєння – визначення за допомогою тестових та ситуаційних завдань зміни настанов, знань та вмінь працівників, які відбулися в результаті навчання як їх безпосередній результат. Очікувана зміна визначається шляхом співставлення відповідей, які працівники дали на поставлені завдання до та після навчання.
3. Поведінка – визначення зміни професійної поведінки працівника, яка відбулася в результаті професійного навчання. Оцінка зміни поведінки працівника здійснюється шляхом безпосереднього спостереження за його діями на робочому місці у процесі праці до та після навчання із подальшим порівнянням отриманої кількості вірних виробничих дій та прийомів праці.

4. Результат – визначення економічного результату, який отримало підприємство в результаті навчання працівників у вигляді підвищення рівня продуктивності їх праці та покращення якості роботи [11, с. 233-234].
Провідною технологією розвитку персоналу є управління, засноване на компетенціях. Компетентнісний підхід до розвитку персоналу реалізується в рамках програми ТІР (talent identify process – процес ідентифікації талантів), що
є в компанії [20].
Система лідерських компетенцій компанії містить:
• базові компетенції: аналітичні здібності, орієнтованість на клієнта,
демонстрація цінностей компанії, орієнтація на результат, міжособистісна ефективність;
• компетенції росту: комунікація, розвиток людей, функціональна майстерність, знання бізнесу, організаційний вплив, командне лідерство;
• стратегічні компетенції: компетенція бачення і стратегії, лідерство під час змін, заохочування творчості й інновацій.
Паралельно з цим визначається набір функціональних компетенцій, які
більш широко розкривають поняття компетенції «Функціональна майстерність», зокрема у таких напрямах, як продажі, робота з персоналом,
постачання, фінанси.
В індивідуальному навчанні переважає направленість на функціональний розвиток, так званих, hard skills – професійних знань і вмінь, необхідних для виконання безпосередніх обов’язків. У корпоративному форматі навчання,
швидше за все сконцентровано на розвитку «soft skills»: лідерські якості, само- реалізація, комунікації тощо. Нова модель організаційного навчання має
базуватися на творчому пошуку, експериментуванні, різноманітності,
стимулюванні неординарних думок, яскравих і сміливих ідей. Реальні прориви можливі лише у разі виходу за межі галузевої належності, інституціональних рамок і ментальної моделі ведення бізнесу. Нові компетенції працівників і
організації в цілому формуються шляхом спільної діяльності, в якій об’єднуються операційні, інноваційні та адаптаційні прийоми.

З огляду на це організаційне навчання має відбуватися відповідно до трьох стратегічних підходів. Згідно з першим, організація налаштована на одноконтурне навчання, суть якого полягає у відпрацювання компетенцій співробітників на їх відповідність нормам і стандартам виконання, прийнятим в компанії [21, с. 259].
Завдяки цьому організація протягом певного часу може зберігати досягнуті конкурентні переваги. Другий підхід до навчання вимагає перегляду норм і стандартів виконання відповідно до нових сигналів зовнішнього середовища, насамперед, зміни запитів споживачів щодо продукції або послуг компанії. Його називають двоконтурним навчанням. Що ж до третього підходу,
то він ґрунтується не на адаптації до середовища, не на реагуванні на його сигнали та виклики, а на власному впливі компанії на це середовище з метою його новаторської зміни, тобто передбачає дійсно творчий підхід. Це так зване дейтеронавчання [21, с. 260–261].
Отже, третій стратегічний підхід до навчання є навчанням творчості,
підготовка персоналу до здійснення проривів, до розробки нових стратегічних рішень у контексті «блакитного океану». Організація, що навчається, повинна органічно поєднувати ці стратегічні підходи залежно від своїх потреб і якостей різних груп своїх співробітників.
Диференціація працівників залежно від їхніх здібностей, потреб,
індивідуальних стилів навчання є необхідною для реалізації бізнес- процесу розвитку персоналу. Деякі компанії застосовують матрицю ефективність/потенціал людини для індивідуалізації стратегії розвитку персоналу. Результати стратегічного розвитку людських ресурсів можна оцінити за допомогою, зокрема, таких показників [22]:
• приріст обсягів виробництва чи наданих послуг унаслідок задоволення додаткової потреби в працівниках у професійному та кваліфікаційному розрізах;
• ефективність інвестування в людські ресурси з позицій реалізації
стратегічних цілей компанії;
• збільшення обсягів прибутку за рахунок розвитку персоналу;

• рівень продуктивності праці та доданої вартості на одного працівника;
• якість виробленої продукції або наданих послуг;
• зниження рівня плинності кадрів у результаті професійного навчання персоналу;
• ефект від упровадження винаходів і раціоналізаторських пропозицій працівників, які пройшли підготовку за навчальною програмою;
• рівень конкурентоспроможності працівника в компанії (професійна мобільність, здатність засвоювати нові знання, уміння і практичні навички);
• відповідність розвинених компетенцій працівника стратегії управління організації;
• рівень розвитку трудової кар’єри працівника, його просування;
• рівень задоволеності працівника опанованою у процесі навчання професією;
• рівень задоволеності роботодавця, керівника структурного підрозділу компетентністю працівника.
Необхідною умовою успішної діяльності будь-якої організації є
ефективна робота персоналу. Системи управління персоналом є складовими усіх систем менеджменту. Досягнення цілей будь-якої компанії залежить від трьох основних чинників: обраної стратегії, організаційної структури і від того,
яким чином ця структура функціонує – все це має бути об'єднане в найбільш ефективному підході до управління інтегрованими структурами [22].
Провідними методиками управління ефективністю на сьогоднішній день є:
 Business Performance Management (BPM) – управління ефективністю бізнесу і її головна складова – система збалансованих показників (СЗП);
 Economic Value Add (EVA) – додавання економічної вартості;
 Value Based Management (ВБМ) ціннісно-орієнтоване управління;
‒
 European Foundation for Quality Management (EFQM)
‒ Європейська фундація управління якістю;
 Excellence Model (EM)
‒ Модель досконалості;
 Total Quality Model (TQM) – Повна модель якості;

 Malcolm Baldrige Quality Award (MBQA)
‒ Винагорода за якість
Малькольма і Болдриджа;
 Management by Objectives (MBO) – Управління за цілями П. Друкера [22].
Універсальна система показників (TPS - Total Performance Scorecard)
включає: місія (mission) і бачення (vision) організації, ключові ролі (key roles),
базові цінності (core values), ключові фактори успіху (critical success factors),
цілі (objectives), показники результативності (performance measures), цільові
значення (targets), дії (заходи) щодо вдосконалення (improvement actions); а також процес безперервного вдосконалення, розвитку та навчання.
Система TPS складається з наступних п'яти елементів [23]:
1) Особиста система збалансованих показників (PBSC) - включає в себе особисте бачення, місію, ключові ролі, ключові фактори успіху, мети, показники результативності, цільові значення і дії щодо вдосконалення. Дана система показників має на увазі безперервне вдосконалення індивідуальних навичок і
поведінки, вона акцентує увагу на благополуччя людини і його громадських досягненнях. Самоврядування, саморозвиток і самокоучінг лежать в основі
PBSC і відносяться як до менеджерам, так і до рядових співробітників всієї
організації.
2) Організаційна система збалансованих показників (OBSC) - включає в себе організаційні бачення, місію, базові цінності, ключові фактори успіху,
мети, показники результативності, цільові значення і дії, спрямовані на організаційне вдосконалення [Kaplan and Norton, 1996, 2000]. Цей підхід включає безперервне вдосконалення, контроль бізнес-процесів * і розвиток організаційних стратегій з метою досягнення компанією конкурентних переваг.
Корпоративна система показників спускається на рівень підрозділів у вигляді
систем показників відділів, команд і індивідуальних планів окремих працівників. Особливе значення при цьому надається розвитку стратегії і
засобів її реалізації [23].
3) Загальний менеджмент на основі якості (Total Quality Management
TQM) - це стиль життя всієї організації, в якому безперервне вдосконалення займає центральне місце. Визначення проблем, пошук першопричин проблем,

здійснення дій, перевірка ефективності цих дій і оцінка бізнес-процесів виконуються відповідно до розробленого плану, систематично і
цілеспрямовано. У TQM особливе значення надається мобілізації всіх ресурсів організації з метою постійного задоволення потреб покупців. TQM - це і
філософія, і набір керівних принципів, дотримання яких допомагає створити постійно удосконалюються організацію на основі раціонального використання циклу Демінга [Deming, 1985]. Цикл Демінга складається з наступних етапів:
плануйте (розробляйте план вдосконалення); робіть (виконуйте цей план в невеликому масштабі); перевіряйте (аналізуйте результати дій щодо вдосконалення) і впливайте (застосовуйте випробувані удосконалення в повному обсязі). Цей цикл навчання, також званий циклом PDCA (Plan, Do,
Check, Act), використовується в TPS для безперервного і послідовного розвитку особистості і вдосконалення бізнес-процесів. У менеджменті на основі якості
циклу навчання PDCA та управління бізнес-процесами приділяється особлива увага [23].
4) Управління результативністю (Performance Management) і управління компетенціями (Competence Management) - підтримують процес безперервного розвитку людського потенціалу в організації. Мета управління результативністю та управління компетенціями - безперервне досягнення високої продуктивності
мотивованим і розвиненим колективом. Ці підходи зосереджені на максимальному розвитку співробітників і визначають способи оптимального докладання їх потенціалу для досягнення цілей організації. Управління результативністю і управління компетенціями спрямовані на розвиток здібностей, потрібних для виконання роботи. Вони дозволяють накопичувати знання, здобувати вміння, досвід, навички, формують систему відносин, норм,
цінностей, поглядів і принципів (знань), які спрямовані на професійне виконання роботи. Цикл розвитку і тут знаходиться в центрі уваги і складається з наступних етапів: планування результатів, коучинг, оцінка результатів
(атестація) і розвиток.
5) Цикл навчання Колба (Kolb's Learning Cycle) - цей процес інтуїтивного навчання, або навчання на практиці, зустрічається у всіх чотирьох

перерахованих теоріях менеджменту. Результатом застосування цього процесу разом з процесом свідомого навчання, або навчання в рамках освітніх програм,
служить зміна індивідуального і колективного поведінки. Два даних процесу навчання, а також індивідуальне навчання, цикл PDCA і групове навчання - важливі принципи TPS, з їх допомогою створюються умови для ефективних змін в організаціях. Цикл навчання Колба складається з наступних чотирьох етапів [23]:
 отримання досвіду «з перших рук»;
 звернення до цього досвіду, роздум над його результатами, оцінка отриманого досвіду;
 підведення підсумків роботи і перетворення отриманих вражень в правила, поняття, гіпотези, моделі і теорії з метою розвитку здатності приймати рішення в аналогічних ситуаціях;
 експериментальна перевірка цих ідей, результатом якої стануть зміни в поведінці і придбання нового досвіду.
PBSC акцентує увагу на життя, благополуччя і поведінці людей. OBSC - це концепція стратегічного менеджменту, яка використовується для розвитку і
реалізації організаційної стратегії, а також для систематизації управління організацією, заснованою на її місії, бачення, базові цінності, ключові фактори успіху, метою, показниках результативності, цільових значеннях, планах і діях,
спрямованих на її вдосконалення.
Така пильна увага до особистості - невід'ємна частина універсальної
системи показників діяльності. Мета цього підходу полягає в досягненні
максимального рівня відповідальності та відданості співробітників, а також в заохоченні індивідуального навчання, групового навчання і розвитку творчих здібностей [23].
Розроблена модель процесу безперервного розвитку кадрового потенціалу підприємства показує зв'язок між різними елементами процесу безперервного розвитку кадрового потенціалу, який представляє собою синтез тісно пов'язаних один з другом концепцій менеджменту, разом створюють єдине і гармонійне ціле [24].

Характерною рисою організації роботи з персоналом у рамках нової
концепції є інтеграція кадровими службами всіх аспектів роботи з людськими ресурсами, всіх стадій їх трудового циклу — з моменту підбору до виплати пенсійної винагороди [25].
Як зазначає О. В. Крушельницька, «на відміну від управління персоналом управління людськими ресурсами переорієнтовано з потреб персоналу на потреби організації в робочій силі, і пріоритети кадрового менеджменту визначаються, в першу чергу, результатами функціонального аналізу наявних і
майбутніх робочих місць, а не існуючого кадрового потенціалу організації» [26].

Рис. 1.8 Процес неперервного розвитку кадрового потенціалу на підприємстві відповідно до системи TPS
Джерело: [24]
Поява стратегічного виміру в управлінні людськими ресурсами робить кадрову політику активною, замість пасивної чи реактивної політики, які є
характерними для традиційних моделей управління персоналом.
Відповідальність за реалізацію активної кадрової політики покладається і на лінійних керівників, а це означає, що кадрова робота всіх ланок інтегрується в систему кадрового менеджменту, яка і є здатною ефективно реалізувати таку політику. Проходить переорієнтація системи кадрового менеджменту на
індивідуальну роботу з персоналом [25].

В умовах зростання конкуренції (у т. ч. і за висококваліфіковані кадри)
ізоляція кадрової політики від загально організаційної погано впливає на успішну діяльність організації в цілому.
Замість досить формалізованої структури існуючої моделі управління персоналом складається система менеджменту, яка зорієнтована на розвиток людського капіталу. Місія цієї системи – реалізувати, паралельно із пріоритетними стратегічними цілями організації, основні цілі кадрової
політики» [26].
Вважається, що концепція управління персоналом має «національний відтінок». В США, наприклад, вона прагматична: людину розглядають як ресурс, до якого потрібно бережливо ставитись і вкладення в нього повинні
окуХХХХХХись. В Японії людина не тільки ресурс, але й самостійна цінність:
тут значно вища роль корпоративної культури і організаційних цінностей.
Японські менеджери з управління персоналом називають такі напрямки,
які будуть актуальними в управлінні людськими ресурсами ХХІ століття (Рис.
1.9) [27].
Рис. 1.9 Головні напрямки в управлінні людськими ресурсами ХХІ ст., %
відповідей
Складено автором на основі [27]
На відміну від традиційних підходів до управління персоналом,
управління людськими ресурсами на підприємтсві повинно сприяти: розвитку лідерства, професійному зростанню управлінців так інших працівників,
створенню сильної, адаптивної, організаційної, корпоративної культури, яка б стимулювала розвиток атмосфери взаємної відповідальності працівників і

управлінського апарату, бажання всіх працівників підприємства зробити її
кращою за рахунок підтримки ініціативи на всіх рівнях організації, постійних технічних і організаційних нововведень, відкритого обговорення всіх проблем [27].
Характерною рисою сучасного методичного підходу до УЛР є створення організації, що навчається, кожен з працівників якої має чіткі установки,
мотивацію до навчання впродовж життя, постійного зростання професіоналізму,
набуття нових компетенцій. Йдеться вже не про управління персоналом у традиційному розумінні, а про його розвиток, готовність швидко адаптуватися до викликів сучасності [27].
Пошук нових підходів до управління людськими ресурсами, розгляд різних моделей такого управління в контексті світового менеджменту дозволив розробити фахівцям Гарвардської школи бізнесу модель 4С управління людськими ресурсами. Ця модель досліджує проблеми УЛР у розумінні
ширшому, ніж традиційні завдання менеджменту персоналу – залучення,
відбору, підготовки, атестації кадрів, ведення кадрових записів тощо.
На думку дослідників з Гарварду, ефективність результатів управління людськими ресурсами слід оцінювати по чотирьох напрямах корпоративна відданість, компетентність, командна узгодженість та корпоративна ефективність з точки зору витрат (англ. 4С - commitment, competence,
congruency, cost - effectiveness) [27].
1. Корпоративна відданість (commitment) - лояльність співробітників по відношенню до своєї організації, особиста мотивація і прихильність до своєї
роботи. Міру відданості працівника своїй організації можна оцінити, вивчивши погляди працівників, рівень плинності кадрів, а також провівши останню бесіду зі співробітниками, що звільняються.
2. Компетентність (competence) - відповідає рівню кваліфікації
працівників освіти, їх професійних навичок, необхідності їх підготовки і
перепідготовки, а також потенціалу для виконання роботи більш високого рівня.
Цей показник можна оцінити через системи атестації співробітників і
підготовку переліку професійних компетенцій. Політика УЛР має бути

сконструйована так, щоб притягати, утримувати і мотивувати високопрофесійних компетентних працівників галузі освіти і управління нею [27].
3. Командна узгодженість (congruency) - означає, що і керівництво, і
співробітники організації розділяють погляди на цілі підприємства і працюють спільно для їх досягнення. У правильно керованій організації працівники усіх рівнів розділяють загальні погляди на чинники, що визначають процвітання організації і майбутні перспективи. Ці загальні погляди стосуються основних принципів, які лежать в основі управління роботою організації.
В деякій мірі ці уявлення можуть бути створені керівництвом через систему внутрішніх комунікацій, стиль керівництва, організаційну систему і
методи роботи, але підтримуватися і виконуватися день у день в процесі
рутинної роботи вони можуть тільки працівниками організації. Персонал організації повинен відчувати, що усі працівники мають загальні цілі, почуття причетності до організації, роблять загальну справу. Безперечною ознакою наявності в організації узгодженості є відсутність скарг і конфліктів і
гармонійність трудових стосунків.
4. Корпоративна ефективність з точки зору витрат (cost - effectiveness) - стосується ефективності діяльності підприємтсва. Людські ресурси повинні
використовуватися так, щоб найвищі результати здобувалися з оптимальними витратами, встановленими за певними критеріями. Система управління підприємства повинно вміти оперативно реагувати на виклики сучасності,
можливості, пропоновані ринком, зміни зовнішнього середовища тощо [27].
Управління ефективністю спрямоване як на підвищення ефективності
роботи організації в цілому, так і на підвищення індивідуальної ефективності
керівників і співробітників. Система управління досягненнями – це, по суті,
система управління персоналом, що дозволяє підприємству формувати корпоративні плани навчання, підтримувати лояльність співробітників компанії,
а також приймати рішення щодо змін оплати праці та виплати премій співробітникам. Узагальнено цілі та завдання учасників системи управління