Управління розвитком персоналу підприємства сторінка 4

Рис. 1.10 Елементи управління ефективністю персоналу
Джерело: [29, с. 13]
У процедурі управління ефективністю персоналу можна виділити такі
основні етапи: встановлення цілей (цілепокладання); моніторинг досягнення цілей при обов'язковій реалізації системи зворотного зв'язку.
Цілепокладання або цільове управління персоналом є центральною ланкою процесу управління ефективністю персоналу, оскільки саме воно дозволяє спрямовувати діяльність організації на досягнення глобальних цілей через грамотне управління ефективністю персоналу, а потім оцінювати ступінь досягнення цих цілей. Цілі визначають напрямок розвитку організації і зазвичай декомпозуються в напрямку згори-донизу: від загальнокорпоративних орієнтирів до конкретних нормативів і дій.
Після встановлення цілей та їхньої декомпозиції на нижчі рівні
управління, виникає завдання забезпечення зворотного зв'язку. Зворотній зв’язок реалізується через виконання співробітниками дій, необхідних для вирішення встановлених завдань, і доводяться до керівництва через показники діяльності, які характеризують фактичні результати. Критерії оцінювання або показники ефективності – це спеціальні вимірники, які дозволяють зіставити досягнутий рівень з тим рівнем, який вважається цільовим. Зворотній зв'язок не тільки дозволяє констатувати відхилення поточного стану від бажаного,
встановити компенсацію для персоналу, але й забезпечує вхідну інформацію для коригування та уточнення встановлених цілей та їхніх характеристик у разі
необхідності. Застосування такої процедури, яка покладена в основу системи управління ефективністю персоналу, в кінцевому рахунку сприяє ефективності
розвитку [22, с. 12-15].
Важливе місце у системі управління персоналом та ділової оцінки займає
оцінювання результатів праці персоналу. Оцінювання результатів праці різних категорій працівників (керівники, спеціалісти, інші службовці, робочі)
визначається задачами, показниками, характеристиками та складністю досягнення результатів. Найпростіше виконати цю задачу для робочих відрядників, оскільки кількісні та якісні характеристики їхньої роботи виражаються в кількості та якості продукції. У загальному вигляді результати

праці управлінського працівника характеризуються рівнем та ступенем досягнення цілей управління при найменших витратах. При цьому необхідно визначити кількісні та якісні показники, що відображають кінцеві цілі
організації чи підрозділів [28].
1.3
Особливості управління
розвитком
персоналу
на
фармацевтичному підприємстві
На фармацевтичному ринку України діють як національні виробники, так
і міжнародні компанії, які займаються як просуванням (через так звані
маркетуючі організації), так і виробництвом та дистриб’юцією фармзасобів через мережу власних та національних представництв з дистриб’юції.
Управління персоналом у фармацевтичній галузі має низку особливостей, що спричиняються як особливостями самої галузі, так і конкретним видом діяльності з виробництва, просування чи реалізації фармацевтичних засобів.
Забезпечення якості на усіх етапах життєвого циклу нового фармпродукту від проектування, виробництва до реалізації, у т. ч. при наданні інформації
пацієнтам та лікарям є надзвичайною рисою галузі, що вимагає системного підходу до формування мотивації у працівників [30] до максимально ефективного виконання своїх завдань.
Необхідність визначення пріоритетів щодо розвитку персоналу обумовлена тим, що в організації, як правило, існує досить багато сфер невідповідності між потребами у конкурентоспроможному персоналі та наявними трудовими ресурсами, які організація внаслідок обмежених фінансових і матеріальних ресурсів не може усунути відразу. Тому встановлення пріоритетів стосовно розвитку персоналу дозволяє зосередити зусилля на першочергових завданнях стосовно формування конкурентноспроможного персоналу компанії.
При визначенні пріоритетів в розвитку персоналу вищим керівниками компанії слід враховувати окрім варіантів стратегії управління організації
досвід та інтуїцію працівників служб управління персоналу, поради експертів консалтингових фірм тощо. Враховуючи соціальну спрямованість

фармацевтичної галузі, особливої уваги в ній заслуговують соціально-трудові
відносини, специфіка яких полягає в тому, що професійна діяльність провізора характеризується великим діапазоном не тільки виробничих, але й психоемоційних навантажень. Підвищена відповідальність обумовлена необхідністю невідступного слідування принципам професійної етики і
деонтології на усіх етапах виробництва та надання послуг, особливо за умов відсутності відповідного контролю за якістю призначень з боку держави,
керівництва медичних закладів, страхових компаній та відповідних протоколів лікування [24].
Порядок формування стратегії розвитку персоналу організації з метою підвищення рівня конкурентоспроможності працівників відображений на
Рис. 1.11.
На основі стратегії розвитку персоналу організації розробляються плани організаційно-технічних заходів. На відміну від стратегії організації плани містять набір конкретних короткострокових заходів, терміни, методи і кошти,
необхідні для їх виконання. Як правило, заходи можуть переглядатися протягом планового періоду внаслідок дії непередбачуваних обставин та факторів.
Рис. 1.11 Формування стратегії розвитку персоналу на фармацевтичному підприємстві

Джерело: [31]
Серед основних проблем поточного стану українського фармацевтичного ринку (Рис. 1.12) було виділено стан економіки, низьку платоспроможність споживача і недосконалість законодавчого регулювання галузі [32].
Рис. 1.12 Основні проблеми українського фармацевтичного ринку станом на 2017 рік
Джерело: [32]
Основними факторами поліпшення фармринку в майбутньому є зміна моделі ціноутворення на лікарські засоби, введення реімбурсації, а також перехід на новий Національний перелік лікарських засобів [32].
На рівні організації управління розвитком персоналу з метою забезпечення належного рівня конкурентоспроможності працівників включає
здійснення таких дій [31]:
 оцінка наявних трудових ресурсів (по складовим конкурентоспроможності персоналу), зокрема, рівня професійної придатності,
знань, умінь та практичних навичок;
 оцінка потреб організації в персоналі у відповідності з обраними цілями, завданнями, визначеною стратегією управління на середньостроковий і
довгостроковий періоди;

 співставлення фактичного трудового потенціалу компанії з її
потребами у персоналі. На основі одержаних в процесі порівняння відповідних даних служба управління персоналом організації визначає [31]:
 кількість персоналу, що повинна пройти професійну перепідготовку,
підвищення кваліфікації або професійно-кваліфікаційне просування у зв’язку зі
зміною стратегії управління організації;
 чисельність працівників, яких прийдеться найняти й підготовити чи звільнити для ефективної реалізації обраної стратегії управління.
Для стратегічно орієнтованих організацій головними пріоритетами стратегічного розвитку людських ресурсів на підприємтсві є [33, с. 277]:
 розробка стратегій особистого та організаційного навчання;
 створення навчальної організації;
 збільшення інтелектуального капіталу організації; стратегії
розвитку для менеджерів;
 формування емоційної культури;
 розвиток стратегічних здібностей.
Рис. 1.13 Етапи проведення навчання персоналу на фармацевтичному підприємстві

Джерело: [33]
Корпоративні тренінги є одним із найдоступніших і дієвих видів бізнес- освіти. І найголовнішою перевагою цього є вміння готувати працівників, всю команду чи значну частину, що дозволяє заощадити значний час для досягнення необхідного прогресу в навчанні та перевірці результату [34].
Корпоративна підготовка розвитку персоналу не може бути ефективною,
якщо її представляють лише одноразові заходи (бізнес-тренінги, семінари,
курси). Сучасні виступи з корпоративного навчання реалізується як система навчання, спрямована на забезпечення безперервного навчання працівників,
слідуючи бізнес-стратегії та тактики організації з необхідними
інтелектуальними ресурсами. Для оцінювання результативності праці у фармацевтичному бізнесі використовують велику кількість показників, які
повинні охоплювати обсяги роботи (наприклад, кількість проведених презентацій консультантом) та результати роботи (обсяги продажів, прибуток аптечної мережі).
Для якісного проведення оцінювання використовують критерій – це так званий «поріг», при досягненні якого результати вважаються задовільними.
Критерії відрізняються в залежності від складності, відповідальності та характеру роботи. До інструментів управління ефективністю персоналу відносять: ключові показники ефективності, оцінку персоналу з наступним складанням планів особистого розвитку та формуванням програми подальшого навчання, мотивація співробітників тощо [35].
Розгляд сучасних теоретичних концепцій з кадрового менеджменту та досвід фахівців практичної діяльності у фармації доводять, що ключову роль в управлінні персоналом відіграє регламентація діяльності працівників.
Регламентацію діяльності здійснюють з метою визначення відповідності
працівника та виконуваної їм роботи в умовах певної фармацевтичної
організації [28].
Особистісна специфікація спеціаліста фармації повинна будуватися на ключових аспектах посадової інструкції з урахуванням вимог організації до працівника. Вона сприяє визначенню рис характеру, специфічних характеристик

особи, попереднього досвіду, які необхідні для ефективного виконання роботи.
Проведена регламентація діяльності спеціалістів фармації сприятиме як підвищенню ефективності підбору кваліфікованого персоналу на певні
фармацевтичні посади, так і оптимальній оцінці роботи вже працюючих спеціалістів під час атестації, та визначенню потреби в їх подальшому навчанні,
що суттєво підвищить ефективність їх подальшої роботи [28].
Управління ефективністю персоналу являє собою наростаючу спіраль:
отримавши проміжний результат, керівник проводить оцінку персоналу, складає
програму розвитку і, добившись наступного результату, проводить оцінку знову.
Розвиток співробітників повинен бути безперервним, а система мотивації за досягнення відповідною та адекватною потребам працівників. Результати оцінки працівників визначають його положення на виробництві та подальшу перспективу кар’єрного зростання або ротації. Для працівника це є важливим мотиваційним фактором щодо покращення своєї трудової діяльності.
Керівництво окремих підприємств допускає помилки у організації та проведенні оцінки персоналу, зокрема: проводиться оцінювання, але без чіткого розуміння його мети і завдань. Як результат – відбувається розробка програм,
які виявляються неефективними. [36].
Рис. 1.14 Процес оцінки персоналу
Джерело: [28]
Ефективність персоналу вимірюється не лише кількісними показниками,
але й якісними та комбінованими методами, які можуть включати компетенцій співробітників, тобто ті особисті якості, які необхідні працівнику для досягнення встановлених цілей. При цьому процедура управління включає у

себе не тільки оцінювання, але й цілепокладання при обов’язковому застосуванні системи зворотного зв’язку на усіх етапах реалізації методу [35].
Н. Норріс, С. Паррі, Л. Спенсер, Р. Уайт [37] всі критерії оцінки персоналу поділяють на дві групи:
1. Оцінка компетенцій. В цьому випадку оцінюються знання і вміння співробітника, його здатність застосовувати їх в практичній роботі, а також поведінка і особисті якості. Одним з найбільш ефективних способів оцінки компетенцій є вирішення ситуаційних завдань з урахуванням специфіки тієї
посади, яку займає або планує зайняти конкретний співробітник промислового підприємства.
2. Оцінка результативності. Вона заснована на порівнянні показників роботи конкретного співробітника з управлінського персоналу промислового підприємства із запланованими для даного періоду роботи і посади показниками. Для цього перед початком оцінки необхідно поставити чітко вимірювані завдання. Результативність роботи співробітника може виражатися,
наприклад, в обсязі продажів за місяць, в кількості реалізованих проектів, у сумі прибутку або кількості укладених угод.
Таблиця 1.4
Ефективні методи оцінки розвитку персоналу
в сучасних організаціях
Метод
Ознака
Тип методу
Характеристика
Я
кі
сн ий описові, оскільки вони характеризують співробітників без застосування строгих кількісних даних.
Матричний порівняння якостей конкретної людини з
ідеальною моделлю співробітника для тієї
чи іншої посади управлінського персоналу промислового підприємства
Метод системи довільних характеристик кадрова служба або керівник виділяють найбільші досягнення і найсерйозніші
порушення в роботі і роблять висновки на основі їх зіставлення.
Оцінка виконання завдань найпростіший метод, коли оцінюється робота співробітника в цілому.
Метод "360
градусів"
оцінка працівника управлінського персоналу промислового підприємства колегами,
керівниками, підлеглими, клієнтами і ним самим.
Групова дискусія розмова працівника з керівником або експертами в цій сфері діяльності про результати його роботи і перспективи.

К
іл ьк
іс ні
вважаються найбільш об'єктивними,
оскільки всі
результати їх проведення виражені в цифрах.
Методи бальної
оцінки
За кожне професійне досягнення управлінський персонал промислового підприємства отримує певну, заздалегідь обумовлену кількість балів, яку узагальнюють за підсумками конкретного періоду — місяця, кварталу або року
Ранговий метод група керівників розробляє щось на кшталт власних рейтингів співробітників, потім всі
рейтинги звіряються між собою, і тих співробітників, які опинилися на найнижчих позиціях, звільняють або переводять на менш відповідальну посаду.
Метод вільної
бальної
оцінки
У цьому випадку кожна особистісна якість,
властивість співробітника оцінюється експертами на певну кількість балів, а результати сумуються. На основі отриманих фактів складається рейтинг.
К
ом бі
но ва ні
Найбільш ефективні підходи до оцінки,
оскільки в них використовуються
і описові, і
кількісні аспекти.
Метод суми оцінок
Кожна характеристика працівника оцінюється за певною шкалою, а потім виводиться якийсь середній показник,
порівнюваний з ідеальним для конкретної
посади.
Система угруповання
Всіх співробітників управлінського персоналу промислового підприємства ділять на кілька груп — від тих, хто працює
незадовільно, до тих, чия робота практично бездоганна.
Складено автором на основі [37]
Розробкою критеріїв оцінки зазвичай займається фахівець відділу персоналу спільно з керівником або з співробітниками, які виконують відповідну роботу на промисловому підприємстві. Це необхідно для того, щоб критерії були зрозумілі всім учасникам оцінки і враховували конкретні умови і
зміст роботи [38].
Таблиця 1.5
Підходи до оцінки компетенції співробітників
Назва підходу
Характеристика
Атестація
Оцінюється кваліфікація, результати праці, рівень практичних навичок і
теоретичних знань, ділові та особистісні якості співробітника.
Критерій оцінки — професійний стандарт посад і спеціальностей.
Керівництво компанії має право проводити атестацію всіх співробітників,
за винятком працівників, чий стаж роботи в компанії менше 1 року, вагітних жінок і представників топ-менеджменту. Проводиться атестація періодично
— один, два або три рази на рік. За підсумками атестації співробітник може бути звільнений.
Ассессмент- центр
(центр оцінки)
Сучасний метод оцінки персоналу, що дозволяє отримати достовірну інфор- мацію про особистісні, ділові якості співробітника, наприклад,
управлінського персоналу промислового підприємства, і про те, наскільки наявний кадровий склад організації відповідає її цілям, політиці і структурі.
За результатами заходів проводиться загальна оцінка учасника —

інтеграційна сесія і складання звіту. Закінчується етап наданням зворотного зв'язку з учасниками. Це найбільш комплексний і складний в проведенні
метод, зазвичай його застосовують тільки у великих компаніях.
Тестування
При оцінці кандидатів використовують як професійні, так і психологічні
тести. Психологічні — допомагають виявити особистісні особливості
співробітника, а професійні — його вміння і знання, необхідні для успішного виконання посадових обов'язків.
Інтерв'ювання
Метод, заснований на питаннях і відповідях, в цьому випадку визначається емоційна реакція на питання. Структуроване інтерв'ю передбачає
підготовку питань заздалегідь відповідно до розробленої схеми. Найбільш ефективним структурованим інтерв'ю вважається ситуаційноповедінкове,
коли кандидату пропонується згадати ситуацію з його професійної
діяльності, а потім оцінити свою роль в ній і відтворити модель поведінки.
Метод експертних оцінок персоналу
Він полягає в залученні до оцінки персоналу експертів, які аналізують характеристики співробітників і на основі власного досвіду і знань роблять висновки. Експертом може вистуХХХХХХи як керівник організації, так і
співробітники, які добре знають оцінюваного (внутрішня оцінка). Зовнішня оцінка — це оцінка за участю залучених фахівців в області спостереження та психології.
Ділові ігри
Оцінка персоналу за допомогою імітації ділової активності. Метод ділової
гри дозволяє змоделювати дії співробітника в тій чи іншій, бажано,
складній ситуації і оцінити його поведінку, стресостійкість, здатність швидко і правильно приймати рішення, взаємодія з колегами і клієнтами.
Складено автором на основі [37]
Характеризуючи методи оцінки результативності роботи управлінського персоналу промислового підприємства, або KPI (Key Performance Indicators –
«Ключові Показники Ефективності»). Відповідно, це система оцінки персоналу,
яка дозволяє визначити ефективність співробітників фірми на предмет їх здатності досягнення стратегічних і тактичних цілей. Система KPI відноситься до так званих мерітократичних методів, тобто до підходів, заснованих на оцінці
праці по реальним досягненням з використанням механізмів об 'єктивних вимірів. Методика оцінки KPI передбачає, що для кожної посади в компанії
розроблені дві моделі поточних результатів і компетенцій [38].
У першій таблиці KPI перераховані всі критерії, за якими слід оцінювати ефективність співробітника, — кількісні і якісні, командні та індивідуальні. У
другій — компетенції, необхідні для цієї посади, — корпоративні, управлінські
та експертні. З двох моделей вибирають п'ять — сім основних показників для оцінки результатів компетенції співробітника за конкретний період і записують
їх у таблиці його персональної діяльності. Компетенції при цьому прирівнюються до якісних підсумків його роботи. Безпосередній керівник співробітника присвоює кожному з обраних показників вагу від 0 до 1. При

цьому він орієнтується тільки на власні пріоритети. Сумарна вага показників має дорівнювати одиниці [38].
Для удосконалення роботи з управління персоналом вітчизняним компаніям слід активно запроваджувати системи Performance Management на усіх рівнях та в усіх підсистемах управління організації. Існує багато різних причин, за якими в організації необхідне впровадження системи управління ефективністю персоналу.
У даному випадку під управлінням ефективністю розуміється моніторинг,
оцінка та коригування того, як співробітники організації виконують свою роботу. Для забезпечення управління ефективністю персоналу варто використовувати такі напрямки роботи:
 удосконалення іміджу компаній як роботодавця;
 запровадження корпоративної культури та етики;
 удосконалення системи встановлення організаційних та особистісних цілей;
 забезпечення чіткої регламентації діяльності спеціалістів;
 уточнення критеріїв оцінювання результатів роботи персоналу;
 використання автоматизованих систем управління, електронного документообігу;
 запровадження програм роботи з низькою ефективністю співробітників тощо [35].
Важливим елементом роботи з персоналом є програма роботи менеджера з низькою ефективністю співробітників. За своєю сутністю робота менеджера з працівником по підвищенню його ефективності полягає у реалізації деяких важливих моментів: виявлення слабких місць у його компетенціях, процесі та результатах роботи та концентрація уваги працівника на тих елементах, які в
інструменті «вікно Джохарі» (Рис. 1.15) знаходяться за межами «відкритого вікна», особливо у сегментах, котрі є прихованими від об’єкта оцінки «невідомі
мені» («сліпий» та «невідомий»), здійснення консультацій та коучинг [35].