3.2. Розробка мeханізмів запобігання фінансовій кризі на
підприємстві
Оцінка та комплексний аналіз фінансового стану підприємства передбачає виконання певних цілей та завдань, основними з яких є вчасне виявлення недоліків у фінансовій діяльності та швидке їх усунення. Також отримані результати фінансового аналізу допомагають детально розробити правильні управлінські рішення, які допоможуть підприємству запобігти кризових ситуацій та банкрутства.
Криза або загроза криз – це постійне явище у діяльності підприємства і є об’єктивним економічнім процесом. Незважаючи на безліч недоліків кризу можна розглянути також з позитивної сторони, адже завдяки такому стану
127 підприємства розпочинається бурхливий процес, який несе великий імпульс щодо інтенсивного розвитку діяльності.
Антикризове управління передбачає таку комплексну систему керування, головною метою якої є швидке виявлення помилок та виведення об’єкта управління з кризового стану. При цьому проводиться розробка та реалізація особливих заходів на підприємстві, що дозволяють позбавитися тимчасових перешкод, поліпшити загальний стан об’єкта управління та мають стратегічний характер.
Для уникнення кризового стану підприємства необхідно розробляти таку фінансову стратегію, яка буде направлена на прогнозування, попередження та подолання банкрутства підприємства і яка дозволить підприємству функціонувати в умовах підвищеного ризику.
–
Основними сигналами та факторами, що свідчать про настання кризових явищ у роботі підприємства є:
– підвищення конкуренції в галузі;
– спад попиту на продукцію;
– зниження купівельної спроможності населення;
– підвищення цін на сировину, матеріали та обладнання;
– зміни в податковій політиці;
– коливання курсу валют;
– використання застарілого обладнання, що знижує продуктивність праці та підвищує собівартість продукції;
– збільшення об’єму використання енергоресурсів; ослаблення кадрового потенціалу
Загалом виділяють велику кількість причин, які призводять до настання кризових ситуацій та кризового стану підприємства.
Основними чинниками, які можуть зумовити фінансову кризу на підприємствах є (див. рис. 3.5):
- зовнішні, або екзогенні (вони не залежать від роботи підприємства або мають досить обмежений вплив);
128
- внутрішні, або ендогенні (залежать від діяльності підприємства).
Рис. 3.5 Чинники, які зумовлюють фінансову кризу на підприємстві
Розглянувши та проаналізувавши всі зазначені причини кризи можна зробити висновок, що вони дуже тісно взаємопов’язані та створюють непростий комплекс причинно-наслідкових зв’язків. Певна річ, що досліджуючи конкретне підприємство, можна виділити основні характерні лише йому
Чинники, які зумовлюють фінансову кризу на підприємстві
Зовнішні (екзогенні)
Внутрішні (ендогенні)
Помітний рівень інфляції
Спад кон’юнктури в економіці
Низький рівень менеджменту
Неефективне утримання зайвих робочих місць та низький рівень кваліфікації персоналу
Безрезультатна рекламна компанія та втрата ринків збуту
Збільшення конкуренції на ринку та криза окремої галузі
Монополізм на ринку
Політична нестабільність у країні
Хибно визначена стратегія розвитку підприємства
Дефіцит інновацій та фінансування
Гострі конфлікти між власниками
129 причини фінансової неспроможності, але в кінцевому результаті всі вони все одно зводяться до вищенаведених.
Вплив перелічених чинників негативно впливає на фінансово- господарський стан підприємства, яке може зазнати наступних наслідків:
- відмова важливих для підприємства клієнтів від подальшої співпраці та втрата покупців готової продукції;
- втрата особливо важливих замовлень та контрактів, що передбачали збут продукції у великій кількості;
- підвищення витрат на виготовлення продукції, що, як наслідок, спричиняє значне збільшення розміру собівартості та помітне зниження продуктивності праці;
- підвищення тиску на ціни;
- втрата виручки від реалізованої продукції через значне зменшення обсягів реалізації;
- наявність понаднормових ресурсів та збільшення розміру неліквідних оборотних запасів.
Як вже зазначалося, у кризовий період найважливішою є проблема ефективності управління підприємства. Взагалі криза має лише два варіанти логічного завершення – подолання кризи або банкрутство підприємства.
Безумовно, висококваліфіковані управлінці мають куди більшу можливість позитивного впливу на швидкий розвиток окремих кризових процесів на підприємстві.
Розвиток управління під час кризи можна розділити на дві фази:
- етап шоку;
- етап адаптації, прийняття та опанування ситуації, що склалася.
Система менеджменту повинна розробляти та передбачати у період кризи наступні заходи:
- безперервна оцінка та спостереження зовнішньої та внутрішньої ситуації;
130
- застосування заходів, які будуть направлені на зниження вразливості підприємстві з зовнішньої сторони;
- гнучке управління внутрішніми процесами;
- розроблення випереджувальних планів та швидке застосування запланованих практичних заходів.
Перш ніж застосовувати антикризові заходи потрібно чітко зрозуміти глибину фінансової кризи, яка може загрожувати підприємству.
Виділяють три основні фази:
- фаза кризи, при якій функціонування підприємства майже на постраждає (якщо воно вчасно переведена на режим антикризового управління);
- етап, на якому з’являється загроза існування підприємства і передбачає негайного проведення фінансової санації;
- кризовий стан, за якого подальше існування підприємства стає неможливим та призводить до його ліквідації.
Правильне визначення етапу фінансової кризи є найголовнішою передумовою для прийняття своєчасного та дієвого комплексу заходів реакції на неї. Основними особливостями і етапами кризи, як правило, є періодичний і все більш затяжний дефіцит грошових коштів підприємства для функціонування поточної діяльності та якісного виконання своїх обов’язків.
Такий стан проявляється в ситуації неплатоспроможності, яка зазвичай характеризується відстрочкою здійснення поточних платежів (неможливість вчасно здійснити розрахунки за своїми зобов’язаннями через нестачу грошових коштів на рахунках), нарахування санкцій (пені, штрафів) за прострочену оплату, появою несвоєчасної кредиторської заборгованості та кредитів, які не вдалося погасити.
Для того, щоб якнайшвидше ідентифікувати наближення фінансової кризи на підприємстві, виявити причини, що допоможуть розробити антикризові заходи доречно запровадити систему раннього попередження небезпеки. Система раннього попередження та швидкого реагування – це така
131
інформаційна система, за допомогою якої керівники підприємства відразу отримають певну інформацію про ймовірну загрозу, яка вплине на діяльність та розвиток підприємства (вона може надходити як із зовнішнього, так із внутрішнього середовища). Така система є досить складною, але її розроблення дає певні гарантії, завдяки яким підприємство зможе запобігти фінансової кризи та банкрутства.
Процес створення системи раннього попередження та реагування можна поділити на п’ять етапів:
- визначити сфери попередження;
- виявлення сигналів раннього попередження, які допоможуть визначити розвиток певного негативного процесу;
- виявлення цільових показників та інтервалів їх зміни стосовного кожного індикатора;
- згрупування та створення завдань, передання їх до центру обробки
інформації (там будуть розроблятися висновки, що стосуються впливу певної
інформації на розвиток та діяльність підприємства);
- формування інформаційних каналів: забезпечення інформаційного зв’язку між джерелами інформації та системою раннього реагування, між системою та її користувачами – керівниками всіх рівнів.
Враховуючи проблеми фінансового стану підприємства в умовах фінансової кризи, а також необхідність стабілізації фінансової стійкості підприємств в умовах фінансової нестабільності, варто вжити таких заходів:
– усунення зовнішніх факторів банкрутства; удосконалення поточного календаря фінансового документа, у якому докладно відображається грошовий обіг підприємства; регулювання рівня незавершеного виробництва; переведення низькооборотних активів до високооборотних;
– вживання локальних заходів з поліпшення фінансового стану; забезпечення фінансового становища підприємства в середньостроковій перспективі, яке виявляється в стабільному надходженні виручки від реалізації в достатньому рівні ліквідності активів, підвищенні рентабельності продукції,
132 установлення призупинення штрафних санкцій за прострочену кредиторську заборгованість, забезпечення достатності фінансових ресурсів для покриття нових поточних зобов’язань; поступове погашення старих боргів, скорочення витрат до мінімально допустимого рівня, проведення енерго- і ресурсоощадних заходів;
– створення стабільної фінансової бази; забезпечення стійкого фінансового становища підприємств у довгостроковій перспективі, створення оптимальної структури балансу та фінансових результатів, фінансової системи підприємства до несприятливого зовнішнього впливу.
Система антикризового управління передбачає здійснення таких основних заходів, як:
- діагностика процесів і тенденцій, які призводять до кризових станів;
- прогнозування виникнення, розвитку і можливих наслідків кризових ситуацій;
- здійснення антикризового супроводження (виявлення процесів і тенденцій, які призводять до кризових ситуацій);
- проведення завчасної підготовки на випадок виникнення надзвичайних ситуацій (антикризова профілактика);
- організація і координація ефективних дій для подолання кризових ситуацій та їх наслідків.
Політика антикризового управління включає в себе наступні етапи:
- здійснення безперервного контролю фінансового стану підприємства, спрямованого на своєчасне виявлення початкових ознак його кризового стану. Для цього виділяється окрема група об'єктів, що характеризують загрозу його банкрутства. У процесі спостереження використовуються різні показники кризового розвитку підприємства;
- визначення масштабів кризового стану підприємства шляхом аналізу значних відхилень від нормального ходу фінансової діяльності. Саме
133 цей етам дасть змогу вірно вибрати механізм, який збереже підприємство від банкрутства;
- розробка основних факторів, що обумовлюють кризовий розвиток підприємства, як внутрішніх, так і зовнішніх. Потім визначається вплив цих факторів на форми і масштаби кризового розвитку;
- визначення цілей виходу підприємства з кризового стану: конкретизуються цілі і методи фінансового оздоровлення підприємства. Вони враховують прогноз розвитку основних факторів, що викликали загрозу банкрутства;
- застосування на практиці дієвих методів і механізмів фінансової стабілізації підприємства, які будуть покликані забезпечити реалізацію термінових заходів щодо відновлення платоспроможності та відновлення фінансової рівноваги підприємства за рахунок мобілізації внутрішніх резервів;
- вибір ефективних форм реструктуризації підприємства. Якщо внутрішніх резервів недостатньо, підприємство вдається до зовнішньої допомоги. У процесі реструктуризації обґрунтовується вибір найбільш ефективних її форм;
- контроль за результатами проведення антикризових заходів на підприємстві.
Після того як досить точно визначено, на якому етапі знаходиться фінансова криза підприємства треба починати діяти, а саме – вжити коригуючі дії, які допоможуть запобігти банкрутству. Існує дуже багато способів, використання яких значно мінімізує загрозу банкрутства. Їх можна віднести до двох груп: фінансові та виробничі.
В свою чергу, до фінансових методів мінімізації банкрутства можна включити наступні заходи:
- зниження дивідендних виплат;
- відмова від збиткових виробництв;
- зниження непродуктивних та інших витрат;
134
- продаж частини основних фондів з метою зниження кредиторської заборгованості;
- збільшення статутного капіталу шляхом додаткової емісії акцій;
- отримання довгострокової позички;
- отримання державної фінансової підтримки на безповоротній або поворотній основі.
Виробничі фактори включають в себе наступні аспекти:
- розширення рекламної компанії та маркетингової роботи загалом;
- підвищення ефективності використання всіх ресурсів підприємства;
- диверсифікацію виробництва;
- покращення технічної бази;
- залучення експерта, який буде здійснювати та забезпечувати ефективне антикризове управління підприємством.
Аналізуючи фінансову діяльність ПАТ «Фармак» було виявлено, що підприємство може зіткнутися з такими видами економічних ризиків:
- нерентабельність. Ризик нерентабельності пов'язаний передусім із зростанням цін на основну і додаткову сировину, енергоносії та паливномастильні матеріали за умов жорсткого регулювання державою цін та обмеження рівня рентабельності. У майбутньому цей вид ризику буде мати місце за умови стрімкого зростання складових собівартості при збереженні жорсткої державної політики регулювання цін і обмеження рівня рентабельності продукції.
Проте
ПАТ
«Фармак» мінімізує ризик нерентабельності шляхом концентрації зусиль на продажі високорентабельної якісної продукції.
- нестача ресурсів. Цей вид ризику має незначний вплив на діяльність
ПАТ «Фармак», оскільки надходження грошових коштів від реалізації продукції характеризуються значною оборотністю. У разі виникнення нестачі оборотних коштів, підприємство здійснює залучення кредитних коштів у вітчизняних та закордонних фінансових установ, а також використовує фінансові інструменти.
135
- конкуренти. Як і будь-який суб’єкт ринку, ПАТ «Фармак» зазнає впливу ризику зростання конкуренції, тим більш з виходом на європейський рівень. Мінімізацію цього виду ризику підприємство здійснює реалізовуючи стратегію інноваційного розвитку підприємства. Створюючи нову продукцію та постійно удосконалюючи якість виготовленої продукції.
- собівартість. Ризик зростання собівартості має найвагоміший вплив на діяльність підприємства. Зростання складових собівартості при адміністративному стримуванні цін на продукцію, спричиняє стійке зниження рентабельності підприємства. ПАТ «Фармак» мінімізує даний ризик шляхом концентрації виробництва - з метою отримання економії від масштабу, впровадження інноваційних проектів, спрямованих на зниження енерго- і працеємності продукції та оптимізації логістичних процесів.
- нестабільність фінансово-господарського стану.
Стратегія акумулювання коштів враховує вимоги, необхідні для забезпечення належного рівня фінансової стабільності ПАТ «Фармак». Підприємство дотримується виваженої політики залучення фінансових ресурсів. Регулярне надходження виручки від реалізації продукції забезпечує стабільне обслуговування боргу..
- політичні та макроекономічні ризики ПАТ «Фармак» включають: зростання інфляції і зниження впевненості споживачів у майбутньому.
Мінімізація цього ризику досягається шляхом інноваційного розвитку підприємства, яка намагається випереджувати своїх конкурентів, створюючи нову продукцію.
Розглядаючи популярні моделі для розрахунку показників ліквідності та платоспроможності підприємства, бачимо, що дослідженням фінансового стану підприємства не вистачає новітніх критеріїв.
Враховуючи нестабільну ситуацію в Україні, для детального та дійсно комплексного аналізу фінансового стану суб’єкта господарювання потрібно розробляти та впроваджувати нові методи та методики, які будуть розраховувати вплив валютних ризиків на фінансовий стан підприємства.
136
Головним принципом якого буде врахування співвідношення державної грошової одиниці до іноземної.
На прикладі ПАТ «Фармак» проаналізуємо динаміку зміни величени виручки від реалізації протягом 2013-2017 років у гривневому еквівалетні (див. рис. 3.6).
Рис. 3.6. Динаміка зміни виручки від реалізації ПАТ «Фармак» протягом
2013-2017 років, в тис. грн.
Розглядаючи щорічну зміну виручки від реалізації (в грн) протягом
2013-2017 років, можемо спостерігати позитивну тенденцію до збільшення цих показників. Треба звернути увагу на те, що кожного року збільшення достатньо значне, найбільшого свого значення виручка від реалізації досягла в 2017 році, найменшого – 2013.
Тож, розглядаючи виручку від реалізації без урахування валютних змін, можемо зробити висновок, що підприємство можна характеризувати лише з позитивної сторони. Керівництвом ПАТ «Фармак» було прийняття вірні управлінські рішення.
137
Якщо виразити в процентному співвідношенні, то виручка збільшилась на 212 % = (6084681 – 1947537)/ 1947537 за весь період, який було проаналізовано.
Для порівняння розглянемо динаміку зміни величени виручки від реалізації протягом 2013-2017 років у доларевому еквівалетні (див. рис. 3.7).
Рис. 3.7. Динаміка зміни виручки від реалізації ПАТ «Фармак» протягом
2013-2017 років, в тис. дол.
Якщо перевести виручку від реалізації ПАТ «Фармак» в іноземну валюту, а саме в долари, то картина дещо змінюється (для розрахунку було взято курс на кінець кожного звітного періоду).
Протягом 2013-2015 років виручка від реалізації в перерахунку на долари мала негативну тенденцію (знизилась на 65%).
Якщо порівнювати величину виручки від реалізації на початок та на кінець періоду, що аналізується, то бачимо, що вона зменшилась на 8,5 % =
(217310 –237504)/ 237504.
Порівнюючи прибутки підприємства в вітчизняній та іноземній валюті, бачимо, що динаміка їх зміна кардинально відрізняється.
138
Значне зменшення виручки в іноземній валюті в 2014 році порівняно з
2013 роком спровоковане різкою зміною валютного курсу (приблизно в 2 рази).
Тож, враховуючи вище зазначені приклади, можна впевнено стверджувати, що фінансовий аналіз потребує розробки та запровадження нових моделей розрахунку ліквідності, платоспроможності та рентабельності, які будуть враховувати безпосередньо рівень девальвації гривні.
Особливо негативно на правильність стратегічних рішень підприємства вливають наступні фактори:
- девальвація;
-
«штучна» ревальвація з дефляційною метою.
Наслідки «штучної» ревальвації з дефляційною метою є вкрай негативними і на макро-, і на мікроекономічному рівнях. У такий спосіб досягається тимчасовий у короткостроковій перспективі «ефект» стабільності національної валюти. При цьому знижується цінова конкурентоспроможність економіки країни, втрачаються можливості її ефективного розвитку у довгостроковій перспективі та створюються передумови для прийняття на вітчизняних підприємствах стратегічно неправильних рішень. Серед їх прикладів є такі: залучення кредитів в іноземній валюті без належної оцінки власних можливостей подолання наслідків валютного ризику у разі його настання при девальвації національної валюти; згортання експортної діяльності через зниження її ефективності або навіть збитковість; переорієнтація діяльності на імпорт готової продукції і товарів.
Сучасний стан більшості суб'єктів господарювання в Україні фахівці визнають як кризовий. Розвиток кризових явищ, з одного боку, і заінтересованість держави в максимальному збереженні підприємств, які мають необхідний потенціал виживання та є стратегічно важливими для країни в цілому або певних регіонів, з іншого боку, зумовили виникнення та поширення нового для України, специфічного за своїми завданнями й функціями виду управління - антикризового.
139
Управління в умовах кризи розглядається як самостійний вид професійної діяльності, спрямований на запобігання кризовим явищам та подолання їх у діяльності підприємства на підставі раціонального використання наявних ресурсів і потенціалу виживання, мінімізації матеріальних та фінансових витрат шляхом застосування відповідних втрат, принципів та методів роботи. Об'єктом антикризового управління є кризові явища в діяльності підприємства (виникнення, розвиток, усунення та запобігання).
Запровадження антикризового управління потребує розв'язання таких складних та багатоаспектних питань, як:
- концепція циклічності економічного розвитку й методологія дослідження кризових явищ мікроекономічних систем;
- теоретичні засади проведення антикризового управління підприємством (сутність, принципи, порядок та інструменти управлінського впливу);
- методологічні засади та практичний інструментарій діагностики кризових явищ і загрози банкрутства підприємства, зокрема методичне забезпечення діагностики фінансового стану та загрози банкрутства підприємства, перспективної оцінки фінансових наслідків виникнення ситуації банкрутства, прогнозування можливостей підприємства щодо подолання кризових явищ;
- теоретико-методологічні засади розроблення антикризової програми підприємства;
- фінансово-економічні аспекти обґрунтування окремих антикризових заходів (використання внутрішніх резервів відновлення платоспроможності, реструктуризація активів та пасивів підприємства, зовнішня і внутрішня реорганізація, продаж підприємства як цілісного майнового комплексу тощо);
- методичні засади оцінки результативності реалізації антикризової програми й організації контролю за ходом її виконання та ін.
140
Отже, підсумовуючи вище сказане можна стверджувати, що криза підприємства є переломним моментом в послідовності господарських процесів, подій і дій. Типовою для розвитком кризової ситуації є або ліквідація підприємства – як екстремальна форма, або успішне подолання кризи. Власне напрямок розвитку кризових процесів багато в чому залежить від якості управління підприємством.
Висока компетентність антикризового менеджменту дозволяє, з одного боку, визначити конкретні об’єкти управлінської дії, з іншою, своєчасно та ефективно локалізувати кризові процеси. Вчасне виявлення факторів та параметрів кризи дозволяє глибше зрозуміти сутність кризи як процесу, закономірності та тенденції її розгортання, а отже дає змогу більш детально проаналізувати кризові ситуації, що виникають при здійсненні господарської діяльності підприємства.
Розглядаючи фінансовий стан ПАТ «Фармак» було визначено, що підприємство перебуває в нестійкому фінансовому стані, проте сума власних обігових коштів та величина виручки від реалізації стабільно зростають, показники рентабельності, платоспроможності та ліквідності на кінець періоду, що аналізується помітно збільшуються. Це свідчить про досить непогані перспективи розвитку підприємства в майбутньому.
Зміцнення лідируючої позиції підприємства на ринку та підвищення ефективності його роботи можна досягти за рахунок впровадження дієвого комплексу заходів.
Тож, на мою думку, підприємство не дізнається на власному прикладі, що таке банкрутство.