100 суспільства. В зв'язку з цим країни, які прагнуть швидкого економічного зростання, повинні: 1) порвати з орієнтацією на традицію і стимулювати "іншу спрямованість" розвитку своїх громадян; 2) розвивати мотив досягнення за допомогою таких дій, як заохочення професійної досконалості і стандартів високої продуктивності; 3) створити систему оптимального розподілу орієнтованих на успіх кадрів і талантів, надаючи їм підтримку і винагороджуючи за організаційні і соціальні досягнення як усередині фірми, так і в національному масштабі.
Базуючись на своїх дослідженнях, Макклелланд дає менеджерам наступні рекомендації: підлеглі повинні постійно одержувати оцінку своїх дій; самі процвітаючі працівники повинні виділятися; менеджери повинні стежити за представленнями підлеглих.
Проте слід прокоментувати дану теорію Д.Макклелланда, який почав з дослідження не того, як людина діє, а того, як він мислить. При цьому Макклелланд використовує так звану проектну методику, засновану на тому, що випробовуваний словами описує малюнок, що показується йому.
Основна передумова полягає в тому, що ніж більш двозначним, неясним є малюнок, тим з більшою мірою вірогідності в розповіді випробовуваного виявляться (спроектуються) його мотиви.
Макклелланд затверджує, що думки, виражені в таких розповідях, можна згрупувати так, що вони виразять три категорії людських мотивів. Це потреби: у аффилиации (прагнення до приналежності); у владі; у успіху або досягненні цілей.
Потреба в досягненні цілей може бути повязана з декількома потребами в ієрархії Маслоу; по суті, це потреба робити що-небудь (те, в чому індивід порівнює себе з іншими) краще, ніж робилося раніше.
Макклелланд затверджує, що керівнику, для того, щоб бути лідером, слід мати високу потребу в досягненні цілей. Вона характерна для тих керівників, які вважають за краще працювати поодинці.
Висока потреба в дружніх відносинах, близькості і взаєморозумінні може в деяких випадках приводити до неефективності працівника, боязню, що викликається, погіршити відносини. Окремі автори вважають, що керівник повинен підбирати роботу для підлеглих, враховуючи мотивацію останніх.
Існує думка, проте, що цього ще не достатньо для високої ефективності, що система винагороди (або компенсації) повинна бути розроблена з участю винагороджуваних і розглядатися в безпосередньому зв'язку з ефективністю праці.
Хоча модель Макклелланда може бути використана для поліпшення організаційного клімату, складовою частиною якого є мотивація персоналу, в його теорії можна оспорювати багато що, у тому числі методологію дослідження і дуже спрощену класифікацію мотивів. У практиці використовується мотиваційна модель з орієнтацією на результати, так звані
Управлінські грати Блейка-Моутона. Аналіз змістовної частини цієї моделі показав, що:
1.
Задовільна результативність праці підтримується шляхом постійних компромісів між вимогами виробництва і індивідуальними потребами співробітників.
2.
Задовільна результативність праці не досяжна, оскільки, з одного боку, співробітники ледачі, байдужі і не зацікавлені, аз другого боку, неможливо встановити задовільні соціальні відносини ними.
3. З людьми поводяться так само, як і з машинами. Продуктивність досягається шляхом створення таких умов праці, при яких мінімізуються "перешкоди", обумовлені індивідуальними і соціальними потребами співробітників.
4.
Висока результативність праці є результатом оптимального співвідношення вимоги виробництва і потреб окремих співробітників. Досягши цілей організації, як тим, так і іншим надається однаково важливе значення.
5.
Задоволення соціальних потреб співробітників, що далеко йде, приводить до невимушеної дружньої атмосфери праці і відповідно, невимушеному темпу роботи.
6.3. Ф.Герцберг
Перша книга "Відношення до праці: огляд досліджень і думок, написана Фредеріком
Герцбергом170 із співавторами по духу була близька до робіт Маслоу і Макклелланда.
Герцберг, Моснер і Снайдерман висунули абсолютно інший підхід, ніж той, який містився в книзі "Відношення до праці...". На думку Герцберга, не вистачало досліджень відношення

101 персоналу до роботи в цілому, в яких одночасно розглядалися б чинники, установки і наслідки.
Це називалося комплексом або блоком "чинники - установка - слідство" (ФУС).
Третьою книгою "трилогії" Герцберга була робота "Праця і природа людини". В ній автор продовжив розробку методики, вживаної їм в попередніх публікаціях, і приводив свідоцтва на користь того, що названа теорія дієва в самих різних обставинах. В книзі захищаються результати ранніх наукових досліджень, які піддавалися суворій критиці за відносно невелику вибірку серед професійних працівників Піттсбурга. Тільки в 1968 г рекомендації Герцберга застосовували більше 200 американських компаній
171
. Своє перше дослідження Герцберг провів в 1950 р, остаточна версія його теорії склалася дог. У кінці х років Фредерік Герцберг і його колеги - психологи проводили в Пітсбурге
інтерв'ю, двохсот, що охопили, інженерів і бухгалтерів одинадцяти підприємств різних галузей.
Респондентів просили вказати елементи їх роботи, що примушують їх відчувати задоволення або незадоволення. Аналіз одержаних відповідей виявив, що незадоволеність роботою звичайно була повязана з поганими умовами праці. В той же час позитивні емоції, пов'язані з роботою, пояснювалися чинниками, що відносяться до змісту роботи. Герцберг назвав "гігієнічними" (підтримуючими) ті чинники, які запобігають відчуттю незадоволеності роботою, а приносячі задоволеність чинники позначив терміном "мотиваторы"172 (див. таблицю 6).
Таблиця 6
"Гігієнічні" чинники і мотиваторы
Гігієнічні чинники (умови роботи)
Мотіватори
(власне робота)
1 2
Гроші Нагляд Статус Безпека Сама робота Визнання
Прогрес Можливості зростання Дана теорія має достатньо високу популярність. Проте ми позначили респондентів даного
інтерв'ю, і слід зазначити не репрезентативність даної вибірки або, принаймні, слідує її поставити під сумнів у вживанні до всіх шарів працюючих. А це значить, що в окремих випадках "гігієнічні" чинники можуть працювати як мотиваторы і навпаки. Другий момент полягає в тому, що це був не аналіз, а інтерв'ю, тобто поняття "задоволеності" багато хто міг пов'язувати з власними успіхами, а "незадоволеність" - з політикою підприємства. Отже, говорити про універсальність даної теорії говорити не можна.
6.4. Зіставлення теорій Герцберга і Маслоу
Концепція Герцберга сопоставима з теорією Маслоу, потреби низьких рівнів у Маслоу аналогічні "гігієнічним" чинникам Герцберга, а потреби вищих рівнів відповідають мотиваторам
Герцберга (див. схему 3). Як ми бачимо, гігієнічні чинники Герцберга охоплюють фізіологічні потреби, потреба в безпеці і, в деякій мірі, потребив пошані Маслоу. Причина віднесення статусу до категорії гігієнічних чинників, а прогресу і визнання - до групи мотиваторов зв'язана з тим, що статус не завжди відображає особисті досягнення або зароблене визнання. Наприклад, статус індивідуума може бути обумовлений фамільними зв'язками, такими як спадкоємство або одруження. І навпаки, прогрес і визнання частіше за все відображають особисті досягнення.
Проте в деяких країнах чинники, які Герцберг вважає гігієнічними, вважаються мотивуючими.
Наприклад, в Новій Зеландії якість контролю і відношення з товаришами по службі значно сприяє задоволенню роботою, а непросто знижують незадоволення. В значній мірі те ж саме застосовне і до
Японії. А оскільки у кожної країни свої специфічні особливості, не можна судити про універсальність моделі двохчинника Герцберга. Схема 3
Зіставлення моделей Маслоу і Герцберга