Федеральне агентство з освіти
Новосибірський Державний Університет Економіки та
Управління - «НІНХ»
Кафедра
управління ЗВІТ по виробничій практиці
Аналіз діяльності організації на ТОВ «Айгуль» Новосибірськ 2009
Зміст Введення
Глава 1. Аналіз діяльності організації
1.1 Коротка характеристика діяльності організації
1.2 Динаміка основних фінансових показників організації та стислий аналіз фінансово-господарської діяльності
1.3 Стратегічний аналіз зовнішнього середовища організації
1.4 Аналіз внутрішнього середовища організації
Глава 2. Застосування методів стратегічного
менеджменту у ТОВ «Айгуль»
2.1 Характеристика місії організації, корпоративної, ділових і
функціональних стратегій
2.2 Стратегія формування портфеля замовлень на продукцію
Глава 3. Розробка шляхів вирішення проблеми, що існує в організації
Висновок
Список літератури
Програми
Введення Управління - є свідомий вплив людини на об'єкти і
процеси з метою надання діяльності підприємства комерційної спрямованості та отримання певних результатів.
Торгової називається
організація, що виконує
функції купівлі, продажу, дистрибуції та
зберігання товарів, а також займається торгово-фінансовою діяльністю.
Як галузь
торгівля відрізняється від інших галузей
господарства низькою фондоємністю, широким застосуванням живої праці, високою потребою в оборотних коштах і більш швидкої їх оборотністю.
Комерційна діяльність торговельних підприємств має багато спільного. Однак конкретні
управлінські рішення, розроблені та реалізовані одними торговими
підприємствами, що не завжди можуть бути використані іншими підприємствами. Це обумовлено чинниками зовнішнього середовища на стадії переходу до ринкової економіки, в першу чергу змінами споживчого ринку. Крім
того, змінюються в часі і внутрішні умови функціонування торгового підприємства. Отже,
процес управління повинен визначатися параметрами навколишнього середовища та їх змінними величинами в межах торговельного підприємства. Це обумовлює актуальність обраної теми проходження виробничої практики.
Об'єктом виробничої практики є підприємство дрібнооптової торгівлі ТОВ «Айгуль». Метою проходження виробничої практики є аналіз стратегічного і фінансового управління комерційною діяльністю торгового підприємства ТОВ «Айгуль», виявлення актуальних проблем управління даним підприємством та розробка шляхів їх вирішення.
У відповідності з поставленими для проходження виробничої практики цілями сформовані наступні завдання:
§ Визначити характеристику діяльності підприємства та провести аналіз основних фінансово-економічних показників комерційної діяльності ТОВ «Айгуль»;
§ Провести
стратегічний аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища ТОВ «Айгуль»;
§ Розглянути основні методи стратегічного менеджменту у ТОВ «Айгуль»;
§ Виявити основні проблеми стратегічного управління ТОВ «Айгуль» та розробити методи їх вирішення.
Методичною і теоретичною основою написання звіту про виробничу практику повинні стати
відповідні Федеральні закони РФ, навчальні посібники та спеціальна
література з означеної теми дослідження,
бухгалтерська (фінансова) та
статистична звітності ТОВ «Айгуль». Структура звіту про практику складається з вступу, трьох розділів, висновків, списку використаної літератури, що включає 17 джерел і додатки.
Глава 1. Аналіз діяльності організації 1.1 Коротка характеристика діяльності організації Товариство з обмеженою відповідальністю «Айгуль» займається дрібнооптової та роздрібної продажем винно-горілчаної та іншої продукції. Місцезнаходження підприємства - м. Нерюнгрі, Республіка Саха (
Якутія), база ППС.
Діяльність підприємства регулюється
Конституцією РФ, ФЗ РФ «Про товариства з обмеженою відповідальністю», статутом підприємства, а також іншими нормативними документами і законодавчими актами.
Підприємство є самостійним господарським об'єктом із правами й обов'язками юридичної особи.
Підприємство діє на принципах повного господарського розрахунку, самофінансування і самооплатності, забезпечує соціальний
розвиток і стимулювання працівників за рахунок накопичених засобів, несе повну
відповідальність за результати власної господарської діяльності та виконання покладених на себе зобов'язань перед постачальниками і споживачами,
бюджетом, банками, а також перед трудовим
колективом відповідно до чинного законодавства.
Метою створення ТОВ «Айгуль» є
здійснення виробничо-господарської діяльності, спрямованої на отримання прибутку.
Для досягнення своїх цілей ТОВ «Айгуль» виконує наступну діяльність:
- Здійснює будь-які
види угод та операцій як у Росії, так і за кордоном: угоди купівлі-продажу, міни,
підряду, позики, перевезень, доручень, зберігання, комісії та інші.
- Здійснює
посередницькі, агентські, представницькі,
маркетингові, трастові, інжинірингові, лізингові та інші послуги.
- Здійснює
рекламну інформацію, проводить
рекламні заходи, бере участь і організовує виставки і ярмарки.
- Здійснює пошук потенційних партнерів серед об'єднань, підприємств і організацій, що знаходяться на території Російської Федерації, а також фірм, що знаходяться за її межами для налагодження прямих контактів між ними.
- Здійснює вкладення наявних коштів у проекти співпраці із зарубіжними партнерами, включаючи створення спільних підприємств,
будівництво об'єктів соціального, виробничого призначення.
- Бере участь у розробці та впровадженні
інвестиційних програм з реконструкції, капітального будівництва житлових і нежитлових приміщень.
- Здійснює різні
види зовнішньоекономічної діяльності, включаючи експортно-імпортні, товарообмінні (бартерні) з товарами народного споживання і послугами, неліквідами, вторинними ресурсами і т.д.
- Здійснює будівництво, виготовлення, придбання, здачу в оренду та відчуження майна: будівель, обладнання,
транспортних засобів та інших
матеріальних цінностей;
- Здійснювати складські, консигнаційні послуги,
транспортні, експедиторські, автосервісні послуги, включаючи створення власних або спільних автогосподарств;
- Проводити всі види
страхування своїх майнових і немайнових інтересів в страхових товариствах.
Статутний капітал ТОВ «Айгуль» сформований за рахунок внесків засновників і становить 10 000 000 руб.
ТОВ «Айгуль» самостійно здійснює
планування господарської діяльності, виходячи з реального споживчого попиту в межах видів діяльності.
Структура органів управління ТОВ «Айгуль» складається із загальних зборів учасників (щорічні збори) та одноосібного виконавчого органу.
1.2 Динаміка основних фінансових показників організації та стислий аналіз фінансово-господарської діяльності Для виявлення динаміки зміни балансових показників наведемо
порівняльний аналітичний баланс у Додатку 1.
Аналіз динаміки балансу дозволяє зробити висновок про його стійкої структурі. За підсумками звітного періоду валюта балансу зросла на 14%. Збільшилася кількість і питома вага необоротних і оборотних (
матеріалів і готової продукції) активів, знизилася частка дебіторської заборгованості та ПДВ. Однак знизилася і частка грошових коштів у загальній валюті балансу, але при цьому виросла частка фінансових вкладень, що дозволяє судити про те, що досліджуване підприємство формує
інвестиційну програму. Частка власних коштів у пасиві балансу також зросла, знизилися короткострокові позики і кредиторська заборгованість. Загалом можна охарактеризувати динаміку балансу як позитивну.
Дані для розрахунку фінансових коефіцієнтів зведемо в таблицю 1.1.
Таблиця 1.1
| Минулий період
| Звітний період
| Зміна, тис. руб.
| Динаміка,%
|
Виручка від продажів
| 87490
| 102526
| +15036
| +17,2
|
Собівартість проданих товарів
| (70643)
| (80208)
| +9505
| +13,5
|
Валовий прибуток
| 16847
| 22318
| +5471
| +32,5
|
Комерційні витрати
| (10860)
| (14548)
| +3688
| +34
|
Управлінські витрати
| (512)
| (565)
| +53
| +10,4
|
Прибуток від продажів
| 5475
| 7205
| +1730
| +31,6
|
Інші доходи
| 287
| 943
| +656
| +228,6
|
Інші витрати
| (794)
| (1223)
| +429
| +54
|
Прибуток до оподаткування
| 4968
| 6925
| +1957
| +39,4
|
Податок на прибуток, інші платежі та надзвичайні витрати
| (289)
| (579)
| +290
| +100,3
|
Чистий прибуток
| 4679
| 6346
| +1667
| +35,6
|
Виручка від продажів товарів підприємства зросла на 17%, при цьому приріст собівартості склав всього 13%, що дозволило значно підвищити валовий прибуток ТОВ «Айгуль». Можна зробити висновок про ефективність
маркетингової та фінансової
стратегії підприємства.
Аналіз ліквідності представимо в
таблиці 1.2.:
Коефіцієнти ліквідності організації.
Таблиця 1.2
№
| Коефіцієнти ліквідності
| Алгоритм розрахунку за даними балансу
| Фактичне значення
| Відхилення від нормативу
|
На початок періоду
| На кінець періоду
| Зміна
| Норматив
| На початок
| На кінець
|
1
| Коефіцієнт абсолютної ліквідності
| __250 +260 ____ 610 +620 +630 +660
| 0,16
| 0,4
| +0,24
| ≥ 0,2
| -0,04
| +0,2
|
2
| Коефіцієнт критичної ліквідності
| __250 +260 +240 _ 610 +620 +630 +660
| 1,29
| 2,6
| +1,31
| ≥ 0,7
| +0,59
| +1,9
|
3
| Коефіцієнт поточної ліквідності
| _____290______ 610 +620-630-660 __ 290-220-230__ 610 +620 +630 +680
| 2,49 2,42
| 7,19 7,14
| +4,7 +4,72
| ≥ 2 ≥ 2
| +0,49 +0,42
| +5,19 +5,14
|
Можна зауважити, що всі коефіцієнти ліквідності підприємства в звітному та базовому періоді
відповідають нормативним з відхиленнями в позитивну сторону, спостерігається позитивна динаміка. Це говорить про високий ступінь платоспроможності підприємства при
розрахунках з дебіторами і кредиторами, а також про забезпеченість підприємства оборотними коштами для погашення поточних заборгованостей. Найближчим часом у разі продовження обраної
управлінням підприємства фінансової і маркетингової стратегії банкрутство ТОВ «Айгуль» не загрожує.
Аналіз фінансової стійкості підприємства також зведемо в таблицю 1.3.:
Розрахунок коефіцієнтів фінансової стійкості
Таблиця 1.3
№
| Коефіцієнти стійкості
| Алгоритм розрахунку за даними балансу
| Фактичне значення
| Відхилення від нормативу
|
На початок періоду
| На кінець періоду
| Зміна
| Норматив
| На початок
| На кінець
|
1
| Коефіцієнт концентрації власного капіталу
| 410 +470 490
| 1
| 1
| -
| ≥ 0,5
| +0,5
| +0,5
|
2
| Коефіцієнт фінансової залежності
| 590 +690 410 +470
| 0,59
| 0,14
| -0,45
| > 1
| -0,41
| -0,86
|
3
| Коефіцієнт маневреності власного капіталу
| 490-190 410 +470
| 0,88
| 0,88
| -
| 0,5
| +0,38
| +0,38
|
4
| Коефіцієнт забезпеченості матеріальних оборотних коштів
| 490-190 210
| 1,32
| 0,86
| -0,46
| 0,6-0,8
| +0,52
| +0,06
|
5
| Коефіцієнт забезпеченості власними коштами
| 490-190 290
| 0,6
| 0,74
| +0,14
| <0,1
| +0,5
| +0,64
|
За результатами таблиці видно, що фінансовий стан даного підприємства не залежить від зовнішніх позикових джерел коштів, маневреність власного капіталу підприємства висока, це говорить про те, що підприємство не завжди здатне поповнювати
оборотні кошти за рахунок власних джерел. Коефіцієнт забезпеченості матеріальних оборотних коштів вищий норми як на початку звітного періоду, так і в кінці. Частка власних оборотних коштів у загальній сумі оборотних активів практично
відповідає нормативу. За всіма показниками можна оцінити
фінансовий стан організації як стійке.
Для оцінки ефективності фінансово-господарської діяльності організації можуть бути використані різні показники рентабельності, які умовно можна об'єднати в такі групи:
1.Показателі рентабельності капіталу;
2.Показателі рентабельності виробництва;
3.Показники рентабельності продажів;
4.Показатели рентабельності, розраховані на основі потоків грошових коштів.
Основні види рентабельності організації наведено у Додатку 2.
За результатами аналізу рентабельності підприємства видно, що динаміка рентабельності позитивна, всі коефіцієнти відповідають нормі і ростуть. При цьому динаміка рентабельності продажів за прибутком до оподаткування та чистого прибутку вище, ніж динаміка рентабельності продажів, що говорить про підвищення
товарообігу при одночасному процентному зниженні витрат, тобто про ефективну збутової і маркетингової політики підприємства.
Аналіз ефективності використання персоналу почнемо з визначення кількісного і якісного персоналу
організації (забезпеченість підприємства трудовими ресурсами та їх якісний склад).
Характеристика руху робочої сили
Таблиця 1.4
Показник
| Звітний період
| Минулий період
| Відхилення-2
|
Чисельність ППП на початок року
| 57
| 59
| +3
|
Прийняті на роботу
| 19
| 16
| +3
|
Вибули
| 21
| 18
| +3
|
У тому числі: За власним бажанням
| 21
| 18
| -2
|
Звільнені за порушення трудової дисципліни
| | | |
Чисельність персоналу на кінець року
| 55
| 57
| -2
|
Середньооблікова чисельність персоналу
| 56
| 58
| -2
|
Коефіцієнт обороту з прийому працівників
| 0,34
| 0,28
| +0,06
|
Коефіцієнт обороту з вибуття працівників
| 0,38
| 0,32
| +0,06
|
Коефіцієнт плинності кадрів
| 0,38
| 0,32
| +0,06
|
Коефіцієнт сталості кадрів
| 0,64
| 0,7
| -0,06
|
Середній вік працівників основної спеціальності
| 28,6
| 29,8
| -1,2
|
Середній вік працівників управлінського апарату
| 32,1
| 36,1
| -4
|
Відсоток працівників, які мають необхідну освіту (кваліфікацію)
| 44%
| 51%
| -7%
|
Ефективність використання персоналу
Таблиця 1.5
Показник
| Значення показника
| Зміна
|
Звітний період
| Минулий період
|
Прибуток від реалізації продукції
| 102526
| 87490
| +15036
|
Собівартість продукції, тис. руб.
| (80208)
| (70643)
| +9565
|
Виручка від реалізації продукції, тис. руб
| 7205
| 5475
| +1730
|
Середньооблікова чисельність працівників, чол
| 56
| 58
| -2
|
Рентабельність продажів,%
| 7
| 6,2
| +0,8
|
Середньорічне виробництво продукції одним працівником (в поточних цінах), тис. грн
| 1432
| 1218
| +214
|
Рентабельність персоналу
| 128,7
| 94,4
| +34,3
|
У відношенні руху робочої сили в ТОВ «Айгуль» вимальовується перша проблема: висока плинність кадрів. З таблиці також можна помітити те, що управління підприємства щодо персоналу веде політику зниження середнього віку як щодо працівників основної професії, так і управлінського апарату, проте в цьому випадку знижується відсоток професійної підготовки співробітників. Навряд чи можна назвати таку політику
управління персоналом ефективною для довгострокової перспективи. У цьому випадку управління по роботі з персоналом підприємства необхідно забезпечувати мотивацію співробітників (
матеріальну і
моральну), забезпечити сприятливий
психологічний клімат та адаптацію у
колективі. Що стосується ефективності використання персоналу, то динаміка її позитивна, вироблення працівників виросла в порівнянні з минулим періодом, рентабельність персоналу зросла.
1.3 Стратегічний аналіз зовнішнього середовища організації Аналіз зовнішнього середовища являє собою процес, за допомогою якого розробники стратегічного плану контролюють зовнішні по відношенню до підприємства фактори, щоб визначити можливості і загрози для
фірми. Аналіз зовнішнього середовища допомагає отримати важливі результати.
Він дає організації час для
прогнозування можливостей, час для складання плану на
випадок непередбачених обставин, час для розробки системи раннього попередження на випадок можливих загроз і час на розробку стратегій, які можуть перетворити колишні загрози в будь-які вигідні можливості.
Для аналізу факторів зовнішнього середовища можна використовувати PEST - Аналіз. PEST - Аналіз - це інструмент, призначений для виявлення політичних (Policy), економічних (Economy), соціальних (Society) і технологічних (Technology) аспектів зовнішнього середовища, які можуть вплинути на стратегію компанії.
Аналіз факторів зовнішнього середовища наведено в додатку 3.
Політичні фактори в силу специфіки галузі майже ніякого впливу на
розвиток компанії не надають. Можна відзначити тільки виражений вплив факторів зміни грошово-кредитної та податкової політики республіки і Нерюнгрінського району, а також відносини з іноземними
державами і
країнами ближнього зарубіжжя, підприємства яких є непрямими постачальниками
алкогольної продукції ТОВ «Айгуль».
Дані аналізу впливу соціальної та
демографічної середовища свідчать про істотний вплив традицій, культурного рівня і рівня освіти населення.
В даний час в Республіці Саха (Якутія) складається вигідна для розвитку малого підприємництва обстановка. Республіканський уряд і муніципальне управління створюють сприятливе середовище для розвитку малого
бізнесу в республіці (законодавча та
інформаційна підтримка, низькі
кредитні ставки, вигідна оренда муніципальної власності і т.д.).
Як видно з наведеної таблиці, фактори економічного середовища роблять негативно і позитивний вплив на
діяльність компанії.
При цьому найбільший позитивний вплив мають наступні фактори:
- Розміри і темпи зміни розмірів ринку;
- Розміри і темпи росту сегментів ринку
відповідно до інтересів компанії;
- Загальний рівень економічного розвитку;
- Масштаби урядової підтримки галузі.
Найбільший негативний вплив становлять фактори:
- Рівень розвитку
конкурентних відносин;
-
Система оподаткування та якість економічного законодавства;
- Загальна кон'юнктура національного ринку.
Технологічні чинники також не роблять істотного впливу на сферу діяльності компанії, так як ТОВ «Айгуль» - підприємство невиробничої сфери. Вплив надають тільки
інновації в галузі торговельного обладнання і технологій, а також фактори удосконалення маркетингової і кадрової
політики (рекламні технології, програми
навчання кадрів за західними технологіями і т.д.).
У деяких
теоріях природно-екологічні фактори займають одне з провідних місць. Основною причиною, що пояснює таке відношення до природного середовища в цих теоріях, є теза про те, що розвиток підприємництва стримується обмеженістю
ресурсів.
Природно-екологічне середовище характеризується наступними факторами:
- Природно-кліматичні умови;
- Розміщення великих промислових центрів;
- Територіальне розміщення корисних копалин і природних ресурсів;
- Стан екологічного середовища і її вплив на виробництво.
Місто Нерюнгрі є порівняно невеликим промисловим містом республіки. У результаті аналізу впливу екологічних факторів на підприємства малого бізнесу республіки були виявлені незначні фактори як позитивного (наявність і розробка природних ресурсів), так і негативного впливу (несприятливі природно-кліматичні та
екологічні умови для проживання).
Аналіз споживачів.
Ринок алкогольної продукції та безалкогольних напоїв - один з найдинамічніших в Росії. Це забезпечується постійним попитом, а також високим асортиментом наданої продукції.
На наступній діаграмі представлений сегмент ринку дрібнооптової та роздрібної торгівлі
алкогольними та безалкогольними напоями в загальному товарообігу продуктів
харчування Нерюнгрінського району у 2008 році.
На наступній діаграмі представлена динаміка зміни обсягу продажів (відсоток від загальної частки ринку) алкогольної і безалкогольної продукції за 2004-2008 рік:
Сегментація ринку алкогольної продукції Нерюнгрінського району представлена в наступному вигляді:
1) 54% -
люди з середнім достатком, робітники і службовці, з доходом до 10000 рублів на
місяць на члена сім'ї
2) 22% - «незаможні» (робітники і службовці) з доходом до 5000 рублів на місяць на члена сім'ї
3) 5% - «найбільш забезпечені», в основному
керівники з доходом від 30000 рублів
4) 9% - бізнесмени - від 50000 рублів
5) 10% -
студенти Розглянемо ринкову характеристику сегментів ринку, яка представлена в таблиці 1.6.
Характеристика споживачів алкогольної продукції Нерюнгрінського району
Таблиця 1.6
Споживачі за корисним властивостям
| Споживачі за демографічною ознакою
| Споживачі за поведінковому ознакою
| Споживачі за психографічним ознакою
| Популярні фірми
|
Економія (низька ціна)
| Великі сім'ї, домогосподарки, пенсіонери, тимчасово безробітні
| Активні користувачі
| Іпохондрики, з консервативними смаками
| Ті магазини, у яких ціна найбільш прийнятна (низька)
|
Якість
| Ділові люди, які мають постійне місце роботи
| Активні користувачі
| Активні, упевнені в собі люди
| За прийнятності ціни, наявні у продажу
|
Відповідність модним тенденціям
| Молодь, до 27 років, студенти та службовці
| Любителі авангарду, новатори, експериментатори
| Товариські, незалежні, які прагнуть до досягнення цілей
| продукція імпортного виробники
|
Виходячи з наведених даних можна
порадити ТОВ «Айгуль» продовжувати політику гнучкого рівня цін та асортименту, розрахованого на людей із середнім достатком.
Аналіз постачальників.
Основними постачальниками ТОВ «Айгуль» є такі виробники як АТ «Балтика», Кубань-вино, ТОВ Корнет (м.
Москва) - постачання алкогольної продукції (
вино, коньяк, спеціалізовані
алкогольні напої) з країн СНД і далекого зарубіжжя, ТОВ ТД Вілаш, ТОВ ТД Вінерон, АТ Алкопром, АТ АлкоПреміум, ТОВ Байкалфарм, ТОВ Исток-Амур, ВАТ Кристал, ТОВ ТД Немірофф, Маріїнський спиртовий комбінат, ТОВ ОША, ЗАТ Російський
алкоголь та інші.
Найбільш привабливими для ТОВ «Айгуль» з точки зору вартості, доставки та гарантії якості є:
- АТ «Балтика»;
- ТОВ Байкалфарм;
- ТОВ Корнет.
Найбільш привабливими з точки зору важливості для постачальника обсягу продажів є наступні:
- ТОВ ТД Вінерон;
- ТОВ ОША;
- Маріїнський спиртовий комбінат;
- ТОВ Исток-Амур.
Найбільш привабливими з концентрованості постачальника на роботі з конкретними клієнтами виділені:
- АТ «Балтика»;
- ТОВ Корнет;
- АТ АлкоПреміум;
- ВАТ Кристал;
- Кубань-вино.
В даний час
управлінська політика ТОВ «Айгуль» передбачає закріплення співпраці з найбільш вигідними постачальниками.
Аналіз конкурентів.
Під
конкурентами компанії мається на увазі наступне. Конкуренти - альтернативні
товари, послуги, взаємини, здатні задовольнити запитання і потреби клієнта, а також юридичні і фізичні суб'єкти, що надають ці товари, послуги і взаємини.
Проведемо
структурний аналіз конкурентного середовища (модель 5 сил):
1. Нові конкуренти. ТОВ «Айгуль» є найбільшим реалізаторам алкогольної продукції на ринку Нерюнгрінського району за асортиментом продукції, гнучкості знижок та обслуговування, цінами та іміджу фірми. Загроза проникнення на
ринок нових конкурентів фірмі практично не загрожує, тому що компанія вже міцно завоювала споживчі позиції.
2. Загроза заміни. Оскільки
алкогольна продукція ТОВ «Айгуль» різнопрофільних і реалізується в достатньому асортименті за доступними цінами, оптом і в роздріб ступінь загрози того, що замінники - прямі чи непрямі - вплинуть на діяльність організації практично дорівнює нулю.
3. Влада покупців. Влада покупців практично не робить впливу на діяльність досліджуваного підприємства, так як асортимент продукції дуже високий, продукція конкурентоспроможна, а дана галузь характеризується низькою еластичністю попиту за ціною.
4. Влада постачальників. У Російській Федерації та за кордоном досить велика кількість фірм займаються
виробництвом алкогольної продукції, що забезпечує відсутність домінування в середовищі постачальників. Для виробника алкогольної продукції важлива загроза виходу на ринок і
просування товарів замінників, тому як постачальники вони забезпечують доступність ціни, якість і гарантії товару.
5. З існуючих дрібнооптових і роздрібних магазинів алкогольної продукції ТОВ «Айгуль» є найбільшою і самої довготривалої в Нерюнгрінском районі. Основними конкурентами ТОВ «Айгуль» з постачання та дрібнооптової та роздрібної реалізації алкогольної продукції в Нерюнгрінском є ТОВ «Віст», ТОВ «Вино-Маркет», ТД «МИР ПИВА».
Проведемо аналіз сильних і слабких сторін фірми ТОВ «Айгуль» та основних її конкурентів. Позначимо фактори впливу та рейтингову оцінку за 5-бальною шкалою:
«5» - якщо дана ознака на підприємстві цілком виявляється;
«4» - якщо дана ознака виявляється достатньою мірою;
«3» - якщо дана ознака виявляється не цілком;
«2» - якщо дана ознака виявляється слабко;
«1» - якщо дана ознака не виявляється.
Порівняльний аналіз конкурентів наведений у додатку 4.
Як видно з аналізу, середня рейтингова
оцінка факторів привабливості для споживача конкурентів ТОВ «Айгуль» нижче, ніж у нашої фірми. Отже, небезпека впливу існуючих конкурентів на ринку алкогольної продукції Нерюнгрінського району досить низька.
Відповідно до результатів аналізу для фірми виділена наступна концепція поведінки: фокусування на певній групі товарів (алкогольна продукція та безалкогольні
напої) і розширення ринку в північно-західні райони Якутії і в бік Амурської області.
1.4 Аналіз внутрішнього середовища організації Проведемо аналіз внутрішнього середовища організації за методом SNW і методу експертних оцінок.
Метод SNW проведемо по сильних і слабких сторін організації в розрізі різних сфер діяльності в додатку 5.
Як видно з аналізу, самої слабкою стороною
управління підприємством є
кадрова політика: низький рівень підготовки та кваліфікація співробітників, висока плинність кадрів, відсутність
мотивації персоналу, відсутність контролю за циклами найму робочої сили.
Проведемо оцінку різних аспектів діяльності організації ТОВ «Айгуль» за методом Дельфі:
Введемо позначення сфер діяльності:
F
1 - виробнича діяльність;
F
2 -
фінансова діяльність;
F
3 - постачання матеріально-технічними ресурсами;
F
4 -
управлінська діяльність;
F
5 -
маркетингова політика;
F
6 - технологічна політика;
F
7 -
управління персоналом;
F
8 -
інноваційна діяльність;
F
9 -
рекламна діяльність;
F
10 -
організаційна структура та
імідж організації.
Оцінки:
8-9 балів - відмінна;
6-7 балів - хороша;
4-5 балів - задовільна;
нижче 3-х - слабка.
В якості експертів були опитані фахівці ТОВ «Айгуль»: генеральний директор, директор філії дрібнооптового магазину, старший товарознавець, старший економіст, інспектор кадрів, головний бухгалтер, адміністратор торгового залу, старший продавець,
спеціаліст відділу
планування, спеціаліст з реклами та PR.
Результати зведемо в таблицю:
Експертні оцінки
стану сфер діяльності підприємства
Таблиця 1.7
Експерти
| Види діяльності (F)
|
1
| 2
| 3
| 4
| 5
| 6
| 7
| 8
| 9
| 10
|
Експерт 1
| 6
| 9
| 8
| 9
| 8
| 8
| 6
| 6
| 9
| 9
|
Експерт 2
| 7
| 9
| 8
| 8
| 8
| 8
| 4
| 5
| 9
| 8
|
Експерт 3
| 8
| 8
| 8
| 9
| 8
| 8
| 4
| 7
| 9
| 8
|
Експерт 4
| 8
| 9
| 7
| 7
| 7
| 8
| 3
| 7
| 8
| 8
|
Експерт 5
| 8
| 7
| 8
| 7
| 7
| 7
| 6
| 5
| 9
| 8
|
Експерт 6
| 7
| 7
| 9
| 8
| 7
| 7
| 5
| 5
| 9
| 9
|
Експерт 7
| 8
| 8
| 8
| 8
| 7
| 8
| 5
| 5
| 9
| 9
|
Експерт 8
| 9
| 8
| 8
| 9
| 7
| 8
| 4
| 6
| 7
| 8
|
Експерт 9
| 6
| 9
| 8
| 7
| 8
| 9
| 3
| 6
| 9
| 7
|
Експерт 10
| 6
| 8
| 6
| 7
| 9
| 6
| 4
| 6
| 8
| 9
|
Для отримання середніх оцінок скористаємося формулою середнього балу оцінок:
Дисперсія індивідуальних оцінок:
Ступінь узгодженості думок експертів при оцінці i-й сфери діяльності:
Зведемо середні результати в таблицю:
Показники середнього результату
Таблиця 1.8
| F 1
| F 2
| F 3
| F 4
| F 5
| F 6
| F 7
| F 8
| F 9
| F 10
|
| 7,3
| 8,2
| 7,8
| 7,9
| 7,6
| 7,7
| 4,4
| 5,8
| 8,6
| 8,3
|
| 1,06
| 0,79
| 0,79
| 0,88
| 0,7
| 0,82
| 1,07
| 0,79
| 0,7
| 0,67
|
| 0,15
| 0,1
| 0,1
| 0,11
| 0,09
| 0,11
| 0,24
| 0,14
| 0,08
| 0,08
|
Результати діагностики
Таблиця 1.9
| S (-)
| S (N)
| S (+)
|
F 1 - виробнича діяльність
| | 7,3
| |
F 2 - фінансова діяльність
| | | 8,2
|
F 3 - постачання матеріально-технічними ресурсами
| | | 7,8
|
F 4 - управлінська діяльність
| | | 7,9
|
F 5 - маркетингова політика
| | | 7,6
|
F 6 - технологічна політика
| | | 7,7
|
F 7 - управління персоналом
| 4,4
| | |
F 8 - інноваційна діяльність
| | 5,8
| |
F 9 - рекламна діяльність
| | | 8,6
|
F 10 - організаційна структура та імідж організації
| | | 8,3
|
Виходячи з діагностики
системи управління підприємством за методом експертних оцінок, можна помітити, що майже всі сфери управління знаходяться на високому рівні. Найбільш проблематичною сферою діяльності організації є управління персоналом, недостатньо розвинена також інноваційна діяльність ТОВ «Айгуль». Як шляхів вирішення ситуації, що склалася можна порекомендувати вдосконалення кадрової політики досліджуваної організації.
Глава 2. Застосування методів стратегічного менеджменту у ТОВ «Айгуль» 2.1 Характеристика місії організації, корпоративної, ділових і функціональних стратегій Місія підприємства - реалізація
мережі підприємств дрібнооптової та роздрібної торгівлі в рамках довгострокової програми розвитку міста.
Основна мета компанії - надійне і стабільне забезпечення населення району якісними, сертифікованими вітчизняними і зарубіжними алкогольними, безалкогольними напоями, продуктами харчування за доступними цінами.
Основні стратегічні завдання фірми:
- Сприяти підвищенню продовольчої безпеки Росії;
- Сприяти посиленню міжрегіонального
інтеграційної взаємодії в єдиному економічному просторі Росії;
- Підтримати соціальну стабільність у суспільстві.
Ключові цілі ТОВ «Айгуль»
Таблиця 2.1
Ієрархія цілей
| Підцілі, показники
|
1. Престиж і позиція на ринку
| Суспільне визнання, популярність і престижність
|
2. Підвищення ефективності кадрової політики
| Знизити рівень плинності кадрів на 50%, підвищити рівень професійної підготовки кадрів на 20%.
|
3. Завоювання ринку
| Приріст частки ринку не менш ніж на 20%
|
4. Фінансова стійкість
| Підвищити кредитоспроможність, ліквідність
|
5. Рентабельність
| Прибуток, рентабельність продукції, капіталу; приріст рентабельності не менше ніж на 10%
|
Як функціональних стратегій компанією обрані інноваційна стратегія і
стратегія управління персоналом.
Ділова стратегія фірми грунтується на тому, щоб у найближчі 3 роки завоювати найбільше конкурентне місце з торгівлі алкогольними напоями в Південній Якутії і Амурської області.
В якості загальної стратегії компанія використовує стратегію зростання фірми.
Фірма ТОВ «Айгуль»
реалізує стратегію інтенсивного зростання, використовуючи такі можливості:
1.
Глибоке впровадження на ринок полягає у вишукуванні фірмою шляхів збільшення збуту своїх існуючих товарів на існуючих ринках за допомогою більш агресивного
маркетингу.
2.
Розширення меж ринку полягає у спробах фірми збільшити збут завдяки впровадженню нині існуючих товарів на нові ринки.
3.
Удосконалення товару полягає у спробах фірми збільшити збут за рахунок просування нових або удосконалених товарів для нині існуючих ринків.
Поведінка фірми по агресивності стратегії можна охарактеризувати як збалансоване, тобто який би тип поведінки ні вибрала
фірма, завжди знайдеться рівень внутрішніх
здібностей, достатній для його підтримки.
Структура системи управління ТОВ «Айгуль представлена в додатку 6.
2.2 Стратегія формування портфеля замовлень на продукцію Основним знаряддям сфери стратегічного планування є аналіз господарського портфеля фірми.
Мова йде про оцінку керівництвом стану цього портфеля, тобто про оцінку положення усіх вхідних до складу фірми виробництв. У даному випадку,
мова йде про торгової компанії, тому наводиться аналіз основних напрямків асортименту продукції по
матриці «Зріст - частка ринку» Бостонської консультаційної групи.
Структуру асортименту ТОВ «Айгуль» наведемо в таблиці 2.2.
Таблиця 2.2
Портфельний аналіз продукції ТОВ «Айгуль»
Зірка високий темп росту, висока частка ринку 1. Пиво 2. Горілка (настоянки)
| Знак питання високий темп росту, низька частка ринку 1. Ексклюзивні спиртні напої імпортного виробництва
|
Дійна корова низький темп зростання, висока частка ринку 1. Слабоалкогольні напої (коктейлі) 2. Безалкогольні напої 3. Вино, коньяк 4. Сигарети
| Собака низький темп зростання, низька частка ринку
|
Таким чином, можна помітити, що у ТОВ «Айгуль» немає проблем з асортиментом, оскільки матриця збалансована. В даний час компанія використовує
маркетингову стратегію: розширення асортименту ексклюзивних спиртних напоїв імпортного
виробництва (віскі, мартіні, ром, лікер і т.д.) за рахунок фінансових ресурсів, отриманих за рахунок продажу слабоалкогольних та безалкогольних напоїв і тютюнової продукції, які є найбільш продаваними продуктами магазинів.
Глава 3. Розробка шляхів вирішення проблеми, що існує в організації Управлінський і
фінансовий аналіз організації виявив тільки одну найважливішу проблему підприємства - вдосконалення кадрової політики.
Конкретна відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами в великих
організаціях звичайно покладена на
професійно підготовлених працівників відділів кадрів. Для того щоб такі фахівці могли активно сприяти реалізації цілей організації, їм потрібні не тільки
знання і компетенція у своїй конкретній області, але і проінформованість про потреби
керівників нижчої ланки. Разом з тим, якщо керівники нижчої ланки не розуміють специфіки
управління трудовими ресурсами, його механізму, можливостей і недоліків, то вони не можуть повною мірою скористатися послугами фахівців-кадровиків. Тому важливо, щоб усі керівники знали і розуміли засоби і
методи управління людьми.
Удосконалення політики управління персоналом можна реалізувати за наступними напрямками:
Планування потреби в трудових ресурсах
Планування людських
ресурсiв власне кажучи являе собою застосування процедур планування для комплектації штатів і персоналу. На досліджуваному підприємстві не практикується стабільне
планування потреби в трудових ресурсах, за винятком випадків відкриття нових філій, коли планується вся діяльність нового підрозділу, в тому числі і трудова.
Планування має включати в себе наступні етапи:
-
Оцінка наявних ресурсів.
- Оцінка майбутніх потреб.
- Розробка програми задоволення майбутніх потреб.
Набір
Набір полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, із якого
організація відбирає найбільше потрібних для неї робітників. Ця
робота повинна проводитися буквально по усіх спеціальностях - конторським, виробничим, технічним, адміністративним. Необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі чинники, як
вихід на пенсію, плинність, звільнення в зв'язку з закінченням терміну
договору наймання, розширення сфери діяльності організації. Набір звичайно ведуть із зовнішніх і внутрішніх джерел.
До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у
газетах і професійних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри, направлення уклали
контракт, на спеціальні курси при коледжах. Також рекомендується запрошувати місцеве населення подавати у відділ кадрів заяви на можливі в майбутньому вакансії.
Внутрішній набір - набір всередині своєї організації. Просування по службі своїх працівників обходиться дешевше. Крім того, це підвищує їх зацікавленість, поліпшує моральний клімат і підсилює прихильність працівників до фірми. Можна вважати, що якщо працівники вірять в
існування залежності їх службового росту від ступеня ефективності роботи, то вони будуть зацікавлені в більш продуктивній праці. Можливим недоліком підходу до вирішення проблеми виключно за рахунок внутрішніх резервів є те, що в організацію не приходять
нові люди зі свіжими поглядами, що може привести до застою.
Відбір кадрів
Ефективний відбір кадрів являє собою одну з форм попереднього контролю якості людських ресурсів.
До трьох найбільш широко застосовуваних методів збору інформації, що вимагається для ухвалення рішення при відборі, відносяться іспити, співбесіди і центри оцінювання.
У більшості випадків вибирати слід людину, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, що представляється найбільш підходящим для просування по службі. Об'єктивне рішення про
вибір, залежно від обставин, може грунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях.
Визначення заробітної плати і пільг
Вид і кількість винагород, запропонованих
організацією, мають важливе значення для оцінки якості трудового
життя. Різні дослідження показують, що винагороди впливають на рішення людей про надходження на роботу, на прогули, на рішення про те, скільки вони повинні виробляти, коли і чи варто взагалі піти з організації. При гарній роботі, що дає почуття задоволення, кількість прогулів має тенденцію до зниження. Коли ж
робота неприємна, число прогулів значно зростає.
Структура заробітної плати в організації визначається за допомогою аналізу
обстеження рівня заробітної плати, умов на ринку праці, а також продуктивності і прибутковості організації. Крім заробітної плати організація повинна надавати своїм працівникам різні додаткові пільги. Звичайно, такі пільги як оплачені відпустки, оплата лікарняних, страхування здоров'я і життя, а також
пенсійне забезпечення, є складовою частиною будь-якої постійної роботи. До інших видів пільг відносяться субсидовані підприємством столові і кафетерії, позики зі зниженою процентною ставкою на здобуття освіти дітей співробітників, дитячі установи, програми фізичного оздоровлення та ін
Оскільки ТОВ «Айгуль» - торгова організація, для мотивації співробітників пропонується
заробітна плата за наступною схемою: оклад + відрядно-преміальні винагороди. Це може послужити
мотивацією для більш ефективної роботи торгового персоналу. Також передбачається введення додаткової послуги для персоналу - продукція фірми з 5%-знижкою.
Професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі
Першим кроком до того, щоб зробити працю робітника як можна більш продуктивною, є
професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху працівника на новому місці, воно повинно завжди пам'ятати, що організація - це суспільна система, а кожен працівник - це особистість.
Організації пропонується цілий ряд способів, як офіційних, так і неофіційних, для того, щоб ввести людину у своє
товариство. Формально, під час найму на роботу організація дає людині інформацію
про себе для того, щоб очікування кандидата були б реалістичні. За цим йде
навчання спеціальним трудовим навичкам і співбесіду на тему, що вважається ефективною роботою. При цьому доцільно проводити періодичне
анкетування співробітників для розпізнавання їх цілей і потреб.
У ході неофіційного
спілкування, нові працівники дізнаються неписані правила організації, хто володіє реальною владою, які реальні шанси на просування по службі та зростання винагороди, який рівень продуктивності вважають достатнім колеги по роботі. Норми, ставлення до роботи і цінності, прийняті в
неформальних групах, можуть працювати або в підтримку, або проти офіційних цілей і установок організації.
Підготовка кадрів
Організації мають постійну потребу в забезпеченні високої продуктивності праці працівників. Одним із способів досягнення цієї мети є набір і відбір найбільш кваліфікованих і здатних нових працівників. Проте цього не достатньо. Керівництво повинне також проводити програми систематичного навчання і підготовки працівників, допомагаючи повному розкриттю їх можливостей в організації.
Підготовка являє собою навчання працівників навичкам, що дозволяють підняти
продуктивність їхньої праці. Кінцева мета навчання полягає в забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей з навичками й
здібностями, необхідними для досягнення цілей організації.
Навчання корисно і потрібно в трьох основних випадках. По-перше, коли
людина надходить в організацію. По-друге, коли службовця призначають на нову посаду або коли йому доручають нову роботу. По-третє, коли перевірка
встановить, що в людини не вистачає визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи.
Навчання - це велика, спеціалізована область. Специфічні
методи навчання дуже численні, причому їх потрібно пристосовувати до вимог професії й організації. Деякі основні вимоги, що забезпечують ефективність програм навчання, зводяться до наступного:
- Для навчання потрібна мотивація.
Люди повинні розуміти мети програми, яким образом навчання підвищить їхню продуктивність і, тим самим, його власне задоволення своєю роботою.
- Керівництво повинне створити клімат, сприяє навчанню. Це має на увазі заохочення учнів, їхня активна участь у
процесі навчання, підтримку з боку викладачів,
бажання відповідати на питання.
- Якщо навички, що здобуваються за допомогою навчання, є складними, то
процес навчання варто розбити на послідовні етапи. Учасник програми повинний
мати можливість відробити на практиці навички, придбані на кожному етапі навчання, і вже тільки потім рухатися далі.
- Учні повинні відчути зворотний зв'язок стосовно результатів навчання, необхідно забезпечити позитивне закріплення пройденого матеріалу.
Оцінка результатів діяльності
Оцінка результатів діяльності потребує, щоб керівники збирали інформацію про те, наскільки ефективно кожний працівник виконує делеговані йому обов'язки. Повідомляючи ці відомості своїм підлеглим,
керівник інформує їх про те, як добре вони справляються зі своєю роботою і дає їм можливість виправити свою поведінку, якщо воно не відповідає прийнятому. Разом з тим, оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначити найбільш видатних робітників і реально підняти рівень їхніх досягнень, переводячи їх на більш привабливі посади, використовувати преміювання в якості мотивації цих та інших співробітників в перспективі на майбутнє. Оцінку результатів трудової діяльності у досліджуваній організації рекомендується проводити один раз на квартал.
Підготовка керівних кадрів
Підготовка зводиться до розвитку навичок і вмінь, необхідних службовцям для ефективного виконання своїх посадових обов'язків або виробничих завдань у майбутньому. На практиці систематичні програми підготовки найбільше часто використовують для того, щоб готувати керівників до просування по службі. Для успішної підготовки керівних кадрів, як і для навчання взагалі, потрібен ретельний аналіз і планування.
За допомогою оцінки результатів діяльності організація, насамперед, повинна визначити
здібності своїх
менеджерів (
тестування, ділові ігри, аналіз діяльності). Потім, на основі аналізу змісту роботи, керівництво повинно
встановити - які здібності і навички вимагаються для виконання обов'язків на всіх посадах в організації. Це дозволяє організації з'ясувати, хто з керівників має найбільш потрібною кваліфікацією для заняття тих чи інших посад, а хто потребує в навчанні і перепідготовці.
Підготовка керівних кадрів повинна вестися для того, щоб керівники опанували уміннями й навичками, що вимагаються для реалізації цілей організації. Так само є необхідність задоволення потреб більш високого рівня: професійного росту, успіху,
випробування своїх сил.
Підготовка управлінських кадрів може проводитися шляхом організації лекцій,
дискусій у складі невеликих груп, розбору конкретних ділових ситуацій,
читання літератури, ділових ігор і рольового тренінгу. Варіантами цих методів є організовувані щорічно курси і семінари з проблем управління. Іншим широко застосовуваним методом є ротація по службі (широко застосовується в японському менеджменті). Переміщуючи
керівника низової ланки з відділу у відділ на термін від трьох місяців до одного року,
організація знайомить нового керівника з багатьма сторонами діяльності. У результаті,
менеджер пізнає різноманітні проблеми різних відділів, усвідомлює необхідність координації,
неформальну організацію і взаємозв'язок між цілями різних підрозділів. Такі знання життєво необхідні і для успішної роботи на більш високих посадах, але особливо корисні для керівників нижчих рівнів управлінської ієрархії.
Підвищення якості трудового життя
Висока якість трудового життя повинне характеризуватися наступним:
- Робота повинна бути цікавою.
- Робітники повинні одержувати справедливу винагороду і визнання своєї праці.
- Робоче середовище повинна бути чистою, з низьким рівнем шуму і гарною освітленістю.
- Нагляд з боку керівництва повинен бути мінімальним, але здійснюватися завжди, коли в ньому виникає необхідність.
- Робітники повинні
брати участь у прийнятті рішень, які зачіпають їх і роботу.
- Повинні бути забезпечені гарантія роботи і розвиток дружніх взаємин з колегами.
- Повинні бути забезпечені засоби побутового і медичного обслуговування.
Для забезпечення якості трудового життя планується проводити щомісячний
контроль за всіма перерахованими вище пунктами, проводити збори працівників з метою виявлення технологічних, трудових і
психологічних проблем в колективі.
Висновок У практичній роботі були використані
матеріали звітності підприємства дрібнооптової та роздрібної продажу спиртних напоїв ТОВ «Айгуль».
У роботі виконані всі поставлені завдання:
- В короткій характеристиці організації описана основна сфера діяльності ТОВ «Айгуль», її цілі і завдання, структура органів управління та підрозділів організацій.
- В аналізі фінансово-господарської діяльності були обчислені основні
фінансові показники організації за останній рік: рентабельність продажів, показники прибутку,
стійкість,
платоспроможність підприємства, ліквідність балансу, а також показники використання трудових ресурсів організації.
- В аналізі зовнішнього середовища різними методами були виявлені показники впливу економічних, політичних, соціальних та інших факторів на діяльність і стратегію розвитку підприємства, розглянута динаміка зміни ринку алкогольної продукції Нерюнгрінського району. Також був проведений аналіз споживачів, постачальників та конкурентів ТОВ «Айгуль» за методом сильних і слабких сторін.
- Аналіз внутрішнього середовища дозволив показати сильні та слабкі сторони організації з різних сфер діяльності та управління, по структурних підрозділах.
- Стратегічний аналіз ТОВ «Айгуль» визначив місію, цілі організації, як короткострокові (основні), так і довгострокові. Були виявлені стратегії розвитку організації: ділова, основна, функціональні стратегії. На основі портфельного аналізу асортименту продукції можна виявити збалансованість комерційної діяльності організації.
Аналіз діяльності ТОВ «Айгуль» виявив тільки одну гостру проблему
управління організацією - проблема управління кадрами та організації ефективності використання трудових ресурсів. У заключній главі звіту ця проблема була розглянута більш докладно та показано можливі проблеми її вирішення та вдосконалення кадрової політики з точки зору менеджменту організації та у відповідності з її основними цілями.
Для всіх організацій - великих і малих, комерційних і некомерційних, промислових і діючих у сфері послуг управління людьми має важливе значення. Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своїх цілей і вижити. Безсумнівно, що управління трудовими ресурсами є одним з найважливіших аспектів теорії і практики управління.
Список літератури 1. Абрютина М.С.
Економічний аналіз господарської діяльності .- М.: Дело и Сервіс.-2000 .- 512 с.
2. Аналіз фінансово - економічної діяльності підприємства: Навчальний посібник для вузів / під ред.проф. Любушина. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2003. - 215 с.
3. Балдін К.В., Воробйов С.М., Уткін В.Б.
Управлінські рішення:
Підручник. - 4-е вид. - М.: Видавничо-торгова корпорація «Дашков і К º», 2007. - 496 с.
4. Бекетова О.М., Найденко В.І. Бізнес-план:
теорія і практика: Навчальний посібник для вузів. - М.: «Пріор-издат», 2008. - 288 с.
5. Васильєва Н.А., Матеуш Т.А., Миронов М.Г.
Економіка підприємства:
конспект лекцій. - М.: Юрайт-Издат, 2007. 191 с. (Хочу все здати!).
6. Виханский О.С.
Стратегічне управління:
Підручник. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: Гардаріки, 2002. - 296 с.
7. Волконогова О.Д., Зуб А.Т.
Стратегічний менеджмент: Підручник. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2004. - 256 с. (Серія «Професійна освіта»).
8. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевіч С.І. «Управління персоналом і ефективність підприємств» - М.;
Наука 2002. - 340 с.
9. Казанцев А.К., Малюк В.І., Сєрова Л.С. Основи менеджменту. Практикум: Навчальний посібник. - 2-е вид. - М.: ИНФРА-М, 202. - 544 с.
- (Серія «Вища освіта»).
10.
Менеджмент організації. Навчальний посібник. Румянцева З.П., Саломатін Н.А., Акбердін Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М. 1999. - 521 с.
11.
Менеджмент організації. Навчальний посібник. Румянцева З.П., Саломатін Н.А., Акбердін Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М. 1999. - 259 с.
12.
Менеджмент: підручник для
студентів вузів, що навчаються за економічними спеціальностями / Под ред. М.М. Максімцова, М.А. Комарова. - 3-е изд., Перераб. і доп. - М.: ЮНІТІ_ДАНА, 2006. - 320 с.
13. Савицька Г.В.
Методика комплексного аналізу господарської діяльності: Короткий курс. - 3-е изд., Испр. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 320 с. - (Вища
освіта).
14. Смолкін А.М. Менеджмент: основи організації:
Підручник .- М.: ИНФРА-М, 2002.
15. Шеремет А.Д. Методика фінансового аналізу / / А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфулін - М.: ИНФРА - М. 2003. - 253 с.
16.
Економіка підприємства: Підручник / За ред. проф. О.І. Волкова і доц. О.В. Дев'яткіна. - 3-е изд., Перераб. і доп. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 601 с. (Серія «Вища освіта»).
17. Юкаева В.С.
Управлінські рішення: Навчальний посібник. - 3-е вид. - М.: Видавничо-торгова корпорація «Дашков і К º», 2007. - 324 с.
Додаток 1 Порівняльний аналітичний баланс Таблиця 1
Статті балансу
| На початок року
| На кінець року
| Зміни
|
сума
| у% до підсумку
| сума
| у% до підсумку
| по сумі
| у% до підсумку
| в динаміці
|
Актив - всього (300)
| 16600
| 100
| 18962
| 100
| +2362
| -
| +14,0
|
1. Необоротні активи в тому числі: · Незавершене будівництво · Основні засоби · Нематеріальні активи · Довгострокові фінансові вкладення · Дохідні вкладення в матеріальні цінності
| 1234 117 1082 1 35 -
| 7,4 0,7 6,5 0,006 0,2
| 1996 132 1775 3 36 50
| 10,6 0,7 9,4 0,02 0,2 0,3
| +762 +15 +693 +2 +1 +50
| +3,2 - +2,9 +0,01 - +0,3
| +61,8 +12,8 +64 +200 +2,9 -
|
2. Оборотні активи в тому числі: · Матеріальні оборотні кошти · Податок на додану вартість · Дебіторська заборгованість · Грошові кошти · Короткострокові фінансові вкладення · Інші оборотні активи
| 15366 6957 475 6922 821 192 -
| 92,6 41,9 2,9 41,7 4,9 1,2
| 16967 10686 103 5198 685 266 29
| 89,4 56,3 0,5 27,4 3,6 1,4 0,2
| +1601 +3279 -372 -1724 -136 +74 +29
| -3,2 +14,4 -2,4 -14,3 -1,3 +0,2 +0,2
| +10,4 +53,6 -78,3 -24,9 -16,6 +38,5 -
|
Пасив - всього
| 16600
| 100
| 18962
| 100
| +2362
| -
| +14,0
|
1. Власні кошти в тому числі: · Статутний фонд · Нерозподілений прибуток · Резерви
| 10423 8 10414 -
| 62,8 0,1 62,7
| 16588 8 16580 -
| 87,5 0,1 87,4
| +6165 - +6166
| +24,7 - +24,7
| +59,1 - +59,2
|
2. Позикові кошти в тому числі · Довгострокові кредити і позики · Короткострокові кредити і позики · Кредиторська заборгованість · Доходи майбутніх періодів
| 6177 - 457 5707 14
| 37,2 2,7 34,4 0,1
| 2373 1 3 2358 12
| 12,5 0,005 0,016 12,4 0,06
| -3804 +1 -454 -3349 -2
| -61,6 +0,005 -2,7 -22 -0,04
| -24,7 - -99,3 -58,7 -14,3
|
Додаток 2 Основні види рентабельності досліджуваного підприємства
Показник рентабельності
| Алгоритм розрахунку
| Минулий період
| Звітний період
| Відхилення абсолютне
| Відхилення,%
|
1. Рентабельність активів
| Чистий прибуток Середньорічна вартість активів
| 32,3
| 35,7
| +3,4
| +10,5
|
2. Рентабельність власного капіталу
| Чистий прибуток Середньорічна вартість власного капіталу
| 45,8
| 47
| +1,2
| +2,6
|
3. Рентабельність продажів
| Прибуток від продажів Виручка
| 6,2
| 7
| +0,8
| +12,9
|
4. Рентабельність продажів за прибутком до оподаткування
| Прибуток до оподаткування Виручка
| 5,7
| 6,8
| +1,1
| +19,3
|
5. Рентабельність продажів по чистому прибутку
| Чистий прибуток Виручка
| 5,3
| 6,2
| +0,9
| +17
|
Додаток 3 PEST-аналіз зовнішнього середовища ТОВ «Айгуль»
Фактори політичної середовища
| Важливість для галузі
| Вплив на компанію
| Напрямок впливу
| Ступінь важливості для компанії
| Фактори економічного середовища
| Важливість для галузі
| Вплив на компанію
| Напрямок впливу
| Ступінь важливості для компанії
|
Зміна в податковому законодавстві
| 3
| 4
| -1
| -12
| Загальний рівень економічного розвитку регіону
| 3
| 3
| +3
| +27
|
Розстановка політичних сил
| 3
| 3
| +1
| +9
| Система оподаткування та якість економічного законодавства
| 3
| 3
| -3
| -27
|
Патентне законодавство
| 3
| 3
| -1
| -9
| Рівень розвитку конкурентних відносин
| 2
| 3
| -1
| -6
|
Відносини уряду з іноземними державами
| 2
| 2
| +3
| +12
| Масштаби урядової підтримки галузі
| 2
| 2
| +1
| +4
|
Грошово-кредитна політика
| 3
| 3
| +3
| +27
| Загальна кон'юнктура національного ринку
| 2
| 2
| -1
| -4
|
| | | | | Розміри і темпи зміни розмірів ринку
| 3
| 3
| +1
| +9
|
| | | | | Розміри і темпи росту сегментів ринку відповідно до інтересів компанії
| 2
| 3
| +1
| +6
|
| | | | | Стан фондового ринку
| 1
| 1
| -1
| -1
|
| | | | | Інвестиційні процеси
| 1
| 1
| -1
| -1
|
| | | | | Ставка банківського відсотка
| 3
| 1
| +1
| +3
|
| | | | | Система ціноутворення і рівень централізованого регулювання цін
| 1
| 1
| +1
| +1
|
| | | | | Вартість землі
| 2
| 2
| -1
| -4
|
Традиції і культурні цінності, рівень освіти
| 2
| 3
| +1
| +6
| Інновації в торгових технологіях
| 2
| 2
| +2
| +8
|
Взаємини всередині суспільства (індивідуум-індивідуум, індивідуум-суспільство)
| 1
| 1
| +1
| +1
| Інноваційні технології в області маркетингу та підбору кадрів
| 3
| 3
| +1
| +9
|
Прийняття-неприйняття приватного підприємництва
| 1
| 1
| +1
| +1
| | | | | |
Відносини компанія-суспільні організації
| 1
| 1
| +1
| +1
| | | | | |
Профспілкова активність і вплив профспілок на формування громадської думки
| 1
| 1
| +1
| +1
| | | | | |
| | | | | | | | | | | | | | | | | |
Додаток 4 Порівняльний аналіз сильних і слабких сторін фірми ТОВ «Айгуль» та її конкурентів
Фактори
| ТОВ «Айгуль»
| ТОВ «Віст»
| ТОВ «Вино-Маркет»
| ТОВ «СВІТ ПИВА»
|
Зручне географічне положення
| 5
| 5
| 5
| 3
|
Високий асортимент товару
| 5
| 4
| 5
| 2
|
Низькі (конкурентоспроможні) ціни
| 4
| 4
| 5
| 2
|
Висока якість обслуговування
| 2
| 4
| 4
| 5
|
Престиж та імідж фірми
| 5
| 4
| 3
| 4
|
Рекламна політика
| 5
| 3
| 2
| 2
|
Наявність знижок та акцій
| 5
| 2
| 2
| 1
|
Висока якість продукції і гарантія
| 4
| 4
| 4
| 4
|
Сучасне торгове обладнання
| 4
| 4
| 4
| 4
|
Гнучка система оплати, безготівковий розрахунок, кредити
| 4
| 3
| 4
| 2
|
Зовнішня привабливість магазину
| 4
| 5
| 4
| 5
|
Наявність парковки
| 5
| 5
| 5
| 5
|
Доставка товару, виклик таксі та інші додаткові сервісні послуги
| 2
| 2
| 3
| 2
|
Середня оцінка
| 4,15
| 3,77
| 3,85
| 3,15
|
Додаток 5 Аналіз сильних і слабких сторін організації за методом SNW
| Найменування чинника
| Якісна оцінка чинника
| |
| | Сильна (S)
| Нейтральна (N)
| Слабка (W)
|
1
| Кадри
| | | |
1.1
| Управлінський персонал
| | +
| |
1.2
| Мораль і кваліфікація співробітників
| | | +
|
1.3
| Сукупність виплат працівникам у порівнянні з аналогічним показником у конкурентів і в середньому по галузі
| | +
| |
1.4
| Кадрова політика
| | | +
|
1.5
| Використання стимулів для мотивування виконання роботи
| | | +
|
1.6
| Можливість контролювати цикли найму робочої сили
| | | +
|
1.7
| Плинність кадрів та прогули
| | | +
|
1.8
| Особлива кваліфікація співробітників
| | +
| |
1.9
| Досвід роботи
| | +
| |
2
| Організація загального управління
| | | |
2.1
| Організаційна структура
| +
| | |
2.2
| Престиж та імідж фірми
| +
| | |
2.3
| Організація системи комунікацій
| +
| | |
2.4
| Спільна для всієї організації система контролю (ефективність і використання)
| | +
| |
2.5
| Організаційний клімат, культура
| | +
| |
2.6
| Використання систематизованих процедур і техніки в процесі прийняття рішень
| | +
| |
2.7
| Кваліфікація, здібності та інтереси вищого керівництва
| | +
| |
2.8
| Система стратегічного планування
| | +
| |
3
| Торгова діяльність
| | | |
3.1
| Закупівля
| +
| | |
3.2
| Контроль якості
| +
| | |
3.3
| Система контролю запасів, оборот запасів
| +
| | |
3.4
| Місцезнаходження складських приміщень
| +
| | |
3.5
| Проектування, складання графіка роботи
| | +
| |
3.6
| Порівняльна по відношенню до конкурентів і середньої по галузі величина витрат
| +
| | |
3.7
| Патенти, торгівельні марки
| | +
| |
4
| Маркетинг
| | | |
4.1
| Частка ринку
| +
| | |
4.2
| Продукція фірми
| +
| | |
4.3
| Збір необхідної інформації про ринок
| +
| | |
4.4
| Номенклатура товарів і потенціал розширення
| +
| | |
4.5
| Канали розподілу: число, охоплення і контроль
| +
| | |
4.6
| Організація збуту: знання потреб покупців
| +
| | |
4.7
| Імідж, репутація і якість товарів
| +
| | |
4.8
| Просування товарів на ринок і їхня реклама
| +
| | |
4.9
| Цінова політика
| +
| | |
4.10
| Процедури встановлення зворотного зв'язку з ринком
| +
| | |
4.11
| Розвиток нових товарів і ринків
| | +
| |
4.12
| Післяпродажне обслуговування та відстеження проданого товару
| | | +
|
4.13
| Ставлення до марки
| +
| | |
5.1
| Можливість залучення короткострокового капіталу
| +
| | |
5.2
| Можливість залучення довгострокового капіталу
| +
| | |
5.3
| Вартість капіталу порівняно з середньою
| | +
| |
5.4
| Ставлення до податків
| | +
| |
5.5
| Ставлення до господарів, інвесторам
| | +
| |
5.6
| Можливість використання альтернативних фінансових джерел
| | +
| |
5.7
| Гнучкість структури капіталу
| | +
| |
5.8
| Ефективний контроль за витратами, можливість зниження витрат
| +
| | |
5.9
| Система обліку витрат, складання бюджету, планування прибутку
| +
| | |
| | | | | |