додати матеріал


Менеджмент

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

1. "Менеджмент" (manage - управляти) - слово англійського походження. Трактувань менеджменту існує велика кількість. І це виправдано, тому що на будь-якій стадії розвитку організації ми маємо справу з менеджментом різного типу (технологічний, фінансовий, корпоративний, функціональний тощо). У загальному вигляді менеджмент слід представляти як науку і мистецтво перемагати, вміння добиватися поставлених цілей, використовуючи працю, мотиви поведінки та інтелект людей. Мова йде про цілеспрямоване вплив на людей з метою перетворення неорганізованих елементів у ефективну і продуктивну силу. Іншими словами, менеджмент - це людські можливості, за допомогою яких лідери використовують ресурси для досягнення стратегічних і тактичних цілей організації. Термін "управління" ширше терміну "менеджмент", так як застосовується до різних видів людської діяльності, наприклад, керування автомобілем і іншими більш складними технічними системами. Менеджер - це людина, суб'єкт керування, що працює в деякій організації, професійний керівник, представник особливої ​​професії, а не просто економіст-бухгалтер, який займається управлінською діяльністю.
2. Слово «управління» - і менеджмент - синоніми. Предмет вивчення явл-ся: 1-закони, принципи, методи побудови і функціонування орг-ції, 2-закони і принципи, що лежать в основі управлінської д-сті, 3-д-сть керівних працівників з управління орг-цією, 4-особистісні вимоги, к-м повинні задовольняти керівник, 5 - відносини, що складаються між людьми в процесі управління .. Осн-е методи провед-я досліджень: експеримент; анкетування, тестування, інтьервьюірованіе; вивчення документації організації.
3. Організація - це група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної мети чи цілей. ЖЦ:. Фаза 1 - народження організації. Для неї характерні: визначення головної мети, що полягає у виживанні; криза стилю керівництва (керівництво однією особою); основне завдання - вихід на ринок; організація праці - прагнення до максимального збільшення прибутку. Фаза 2 - дитинство та юність. Відмінні риси: головна мета - короткострокові прибутки і прискорене зростання; виживання за рахунок жорсткого керівництва; основне завдання-зміцнення і захоплення своєї частини ринку, організація праці-планування прибутку, збільшення платні та заслуг Фаза 3 - зрілість. Головна мета - систематичний, збалансований ріст і формування індивідуального іміджу; ефект керівництва за рахунок делегування повноважень (децентралізоване керівництво); основне завдання - зростання по різних напрямках, завоювання ринку, облік різноманітних інтересів; організація праці - поділ і кооперація, премія за індивідуальний результат. Фаза 4 - старіння організації. По суті, це вища ступінь її зрілості. Головна мета в розвитку організації - зберегти досягнуті результати (залишитися на "завойованих" позиціях); в області керівництва ефект досягається за рахунок координації дій; основне завдання - забезпечити стабільність, вільний режим організації праці, участь у прибутках. Фаза 5 - відродження організації. Головна мета на цій фазі розвитку полягає у забезпеченні пожвавлення по всіх функцій; її зростання - за рахунок колективізму; головне завдання-омолодження; в області організації праці - впровадження НОТ, колективне преміювання. Вимоги: наявність хв. 2-х людей, наявність не менше 1-ї мети, спільна праця.
4. Загальні характеристики організацій: ресурси, розподіл праці (вертикальне, горизонтальне), залежність від зовнішнього середовища, підрозділи, необхідність управління. Фактори зовнішнього середовища: політика, суспільство, технологія, ринок робочої сили, кон'юнктура, норми суспільного життя. Фактори внутрішнього середовища: органи влади, постачальники, профспілки, клієнти, робочі, прфесс-е групи, жителі району, власники, конкуренти. Ресурси. Метою будь-якої організації є наявність і перетворення ресурсів, які використовуються нею для досягнення її тактичних і стратегічних цілей. Основні ресурси - це люди (трудові ресурси), основні та оборотні засоби, технології й інформація. Горизонтальне розд-е праці - поділ всієї роботи на складові компоненти. Вертикальний розподіл праці - виконує функцію управління, суть якої полягає в цілеспрямованому координуванні інтегруванні д-сті всіх елементів організації. Осущ-ся по слід. Напрямками: загальна рук-во, технолог-е, ек-е, оперативне управління і управління персоналом.
5. Складові успіху орг-ції - це 1-виживання, 2-результативність іеффектівность, 3-продуктивність, 4-практична реалізація. 1-Орг-ції періодично потрібно змінювати свої цілі через мінливих потреб зовнішнього світу. 2-Результативність - наслідок того, що робляться потрібні і правильні речі. Ефективність - наслідок того, що правильно створюються ці самі речі (Друкер). 3-Продуктивність - відношення кол-ва одиниць на вході і кол-ва од-ц на виході. 4-Мета управління - виконання реальної роботи реальними людьми. Успішним є таке рішення, яке реалізується практично.
6. Планування - це один із способів, за допомогою якого керівництво забезпечує єдиний напрямок зусиль усіх членів організації до досягнення її загальних цілей. Планування - це вид управлінської діяльності, пов'язаний зі складанням планів організації в цілому, її підрозділів, функціональних 'підсистем, відділів, служб та працівників. Воно є органічною частиною процесу управління, що задає напрямок і параметри майбутнього розвитку організації. Планування як процес управління включає: постановку цілей і завдань, розробку стратегій, програм для досягнення поставлених цілей; визначення необхідних ресурсів та їх розподіл; визначення часових рамок (строків) виконання поставлених показників, завдань, цілей, визначення основних показників (індикаторів), що дозволяють контролювати і оцінювати виконання завдань; доведення планів до всіх, хто їх має виконувати і хто несе відповідальність за їх реалізацію. Принципи планування: 1-Повнота планування. При плануванні повинні використовуватися всі події та ситуації, які можуть мати значення для розвитку організації .. 2-Точність планування. При складанні планів повинні використовуватися сучасні методи, засоби, методики, які будуть забезпечувати більшу точність. 3-Ясність планування. 4-Непрерьшность планування. 5-Економічність планування. Види реш-я: соц, орг, наукові; индив, групові; всередині орг-ції, за її межами; одноцільових, багатоцільові; за рівнем прийняття реш-я: орг-я в цілому, струк-го підрозділ-я, функц- ЙС служби.
7. Організаційну функцію можна розглядати у двох аспектах: організація - це процес, за допомогою якого створюється і зберігається структура фірми (підприємства), організація - це структура системи у вигляді взаємовідносин, прав, цілей, ролей, видів діяльності та інших факторів, які мають. місце, коли люди об'єднані спільною працею. Принципи організаційної функції: цілеспрямованість - організація, її окремі ланки працюють в ім'я досягнення загальної мети підприємства; еластичність - при визначенні завдань і відповідальності повинен бути встановлений оптимум між свободою дій окремих працівників і адміністративними приписами; стійкість - систему управління необхідно будувати так, щоб її елементи не піддавалися корінним змінам під впливом зовнішнього і внутрішнього середовища;-безперервне вдосконалення передбачається необхідність систематичної організаційної роботи з удосконалення процесу організації та реалізації управлінських рішень;-пряма підпорядкованість - будь-який працівник підприємства повинен мати, як правило, одного начальника; раціональний обсяг контролю - менеджер в стані кваліфіковано забезпечити і проконтролювати роботу обмеженого числа підлеглих; - персональна відповідальність - керівник несе відповідальність за результати. функціонування організації, за прийняття управлінських рішень та за дії своїх підлеглих;-сумірність відповідальності і покладених обов'язків, повноважень і функцій;-пріоритет функцій - управлінська функція народжує орган управління, а не навпаки.
8. Мотивація - це процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистісних цілей і цілей організації. Змістовні теорії мотивації, що грунтуються на визначенні внутрішніх спонукань, які змушують людей діяти так, а не інакше. 1-Теорія ієрархії потреб А. Маслоу. Відповідно до даної теорією існує п'ять груп потреб: фізіологічні, потреба в безпеці, соціальні потреби, потреба у визнанні та самоствердженні, потреба в самовираженні. Маючи в своєму розпорядженні потреби у вигляді ієрархічної структури, Маслоу показав, що потреби нижчих рівнів (фізіологічні і потреба в безпеці) вимагають першочергового задоволення. Після того, як потреби самого нижнього рівня задовольняються, вони відходять на другий план і активізують задоволення потреб більш високого рівня (соціальні, потреби у визнанні, самоствердженні і самовираженні). 2-Теорія потреб Девіда МакКлелланда розглядає потреби людини, які він придбав під впливом життєвих обставин, досвіду і навчання. Виділяється три типи потреб: у владі, в успіху і в причетності.
3-Двухфакторная теорія Ф. Герцберга аналізує фактори гігієни (умови праці, стиль керівництва, соціально-психологічний клімат у колективі, винагороду за працю і т. д.) і фактори мотивації (успіх, просування по службі, визнання і схвалення результатів праці, висока ступінь відповідальності, можливість кар'єрного росту і т. д.). Таким чином, змістовні теорії мотивації визначають потреби, які спонукають людей до дії.
9. Мотивація - це процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистісних цілей і цілей організації. Процесуальні теорії мотивації, що грунтуються на тому, як поводяться люди з урахуванням їх сприйняття і пізнання. 1-Теорія очікувань підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: витрати праці - результати; результати - винагорода; винагорода - валентність (задоволеність винагородою). Так як люди володіють різними потребами, то одне і те ж винагороду вони оцінюють по-різному.
2-Теорія справедливості показує, як люди розподіляють і спрямовують свої зусилля на досягнення поставлених цілей у залежності від винагород. Людина суб'єктивно порівнює винагороду за працю з витраченими зусиллями і потім співвідносить його з винагородою інших людей, які виконують аналогічну роботу. 3-Модель Портера-Лоулера - комплексна процесуальна теорія мотивації, що включає елементи теорії очікування і теорії справедливості. Вона складається з п'яти змінних (факторів): витрачені зусилля; сприйняття; отримані результати; винагороду за працю; ступінь задоволення від виконаної роботи. Відповідно до цієї моделі, досягнуті результати залежать від прикладених працівником зусиль, його здібностей і характерних особливостей, усвідомлення ним своєї ролі.
Таким чином, процесуальні теорії не заперечують існування потреб, а показують, що поведінка людей визначається не тільки ними, а й суб'єктивною оцінкою цінності витрачених зусиль і винагороди.
10 Контроль як функція управління покликаний забезпечити досягнення цілей організації шляхом систематичного подання інформації про дійсний стан справи щодо виконання планових завдань, рішень, нормативно встановлених завдань і розпоряджень, шляхом аналізу цієї інформації та проведення відповідних коригувань. Контроль включає облік, аналіз і регулювання. За підсумками обліку менеджер повинен отримати об'єктивну інформацію про реальний стан об'єкта управління. На основі аналізу оцінюється стан даного об'єкта, робляться практичні висновки про результати його фактичної діяльності та потенційних вoзмoжнocтях при необхідності розробляються заходи, що забезпечують досягнення планових цілей. Втілення розроблених заходів у практику - суть проведення коригувань. Контроль необхідний для того, щоб запобігти кризові ситуації або щоб розвинути успіх. Процес контролю включає чотири основні етапи і охоплює всі рівні управління. На першому етапі менеджери, грунтуючись на стратегічних цілях фірми, встановлюють стандарти і норми, за якими будуть оцінюватися загальні результати діяльності фірми. На другому етапі на всіх рівнях управління проводиться вимірювання реального стану справ. На третьому - фактичні результати діяльності зіставляються з раніше розроблених стандартів. На четвертому - вживаються відповідні коригувальні дії. Виділяють такі види контролю: - попередній контроль, який здійснюється до фактичного початку робіт;-поточний контроль, здійснюваний керівником в ході виконання робіт;-заключний контроль, який дає керівнику інформацію для планування роботи в майбутньому

11. Школу наукового керування формували Ф, У. Тейлор ', Френк і Ліліан Гілбрет, Г. Гант. Ця школа передбачала використання наукового аналізу для визначення кращих способів виконання завдань; відбір працівників, найкраще підходять для виконання завдань, та їх навчання; забезпечення працівників ресурсами, необхідними для ефективного виконання завдань; систематичне і правильне використання матеріального стимулювання; відділення планової та організаційної роботи від виробничої. Ф. Тейлор намагався обгрунтувати денну норму робочого методами хронометражу і вивчення його трудових рухів. Стрічкові графіки Г. Ганта до цих пір застосовуються для планування та контролю. Подружжя Ф. і Л. Гілбрет виділили 17 основних мікрорухів робітників, назвавши їх терблігамі і розробили метод аналізу мікрорухів, в основу якого була покладена кінограм рухів робітника. Осн-й внесок: Використання наукового аналізу для визначення кращих способів виконання задачі. Відбір працівників, найкраще підходять для виконання задач, і забезпечення їхнього навчання. Забезпечення працівників ресурсами, необхідними для ефективного виконання їх завдань. Систематичне і правильне використання матеріального стимулювання для підвищення продуктивності праці.
12. Основні представники школи людських відносин М. П. Фоллет, Е. Мейо, А. Маслоу. М.П. Фоллет, підкреслювала важливість узгодження цілей фірми та її працівників. Саме М. П. Фоллет була першою, хто визначив менеджмент як "забезпечення виконання роботи за допомогою інших осіб". Е. Мейо виявив, що чітко розроблені робочі операції і хороша заробітна плата не завжди вели до підвищення продуктивності праці, як вважали представники школи наукового управління. Сили, що виникали в ході взаємодії між людьми, могли перевершити і часто перевершували зусилля керівника. Іноді працівники реагували набагато сильніше на тиск з боку колег по групі, ніж на бажання керівництва і на матеріальні стимули. Школа поведінкових наук (біхейвіорізм) значно відійшла від школи людських відносин, сосредоточившейся, перш за все на методах налагодження міжособистісних відносин. Прихильники нового підходу прагнули більшою мірою надати допомогу працівникові в усвідомленні своїх власних можливостей на основі застосування поведінкових концепцій до побудови та управління організаціями. Осн-й внесок: Застосування прийомів управління до міжособистісних відносин для підвищення ступеня задоволеності працівників та зростання продуктивності їхньої праці. Застосування наук про людську поведінку до керування і формування організації таким чином, щоб кожен працівник міг бути повністю використаний відповідно до його потенціалом
13. Адміністративна школа займалася вивченням питань ролі та функцій менеджера. Одним з піонерів був А. Файоль (1841-1925). Він розділив весь процес керування на п'ять основних функцій, які ми до цих пір використовуємо в управлінні організацією: це планування, організація, підбір і розстановка кадрів, керівництво (мотивація) і контроль. На основі вчення А. Файоля у 20-і рр. було сформульовано поняття організаційної структури фірми, елементи якої представляють систему взаємозв'язків, серію безперервних взаємопов'язаних-х дій - функцій управління. Розроблені А. Файолем принципи керування варто визнати самостійним результатом науки керування, "адміністрування". Суть розроблених їм принципів керування зводиться до наступного: розподіл праці; авторитет і відповідальність влади; дисципліна; єдність керівництва; єдність розпорядження; підпорядкування приватного інтересу загальним; винагороду за працю; баланс між централізацією і децентралізацією; координація менеджерів одного рівня; порядок; справедливість; доброта і порядність; стійкість персоналу; ініціатива. З інших представників "адміністративної школи" можна виділити М. Блюмфілд, який розробив концепцію "менеджмент, персоналу", або управління робочою силою, і М. Вебера, який запропонував концепцію "раціональної бюрократії" Він дав характеристику ідеальних типів панування і висунув положення, згідно з яким бюрократія - порядок, встановлений правилами, є найефективнішою формою людської організації
15. Процесний підхід розглядає управління як безперервне виконання серії взаємопов'язаних управлінських функцій. З точки зору процесного підходу вся управлінська д-сть, може бути розділена на ряд взаємопов'язаних послідовно-паралельних процесів: прогнозування, планування, організація, мотивація, контроль, комунікація, прийняття рішень. З точки зору послідовності, менеджмент як процес диференціюється на стратегічне управління ( вироблення мети, прогнозування, планування) і оперативне управління (організація і розпорядництво, в тому числі мотивація). Процесний підхід був вперше запропонований прихильниками школи адміністративного управління, однак ці автори були схильні розглядати такого роду функції як незалежні один від одного. На противагу цьому, прихильники процесного підходу розглядають функції управління як взаємопов'язані. Деякі фахівці, розглядаючи функції управління, дають їм своє визначення. Функції управління характеризують поділ, спеціалізацію праці в сфері управління і визначають основні стадії реалізації впливів на відносини людей в процесі виробництва. Процес управління є загальною сумою усіх функцій. А. Файоль, якому приписують первинну розробку цієї концепції, вважав, що існує п'ять вихідних функцій. На його думку, «управляти означає пророкувати і планувати, організовувати, розпоряджатися, координувати і контролювати».

16 Системний підхід до управління характеризується одночасним комплексним всебічним розглядом предмета вивчення, будь то процес, предмет (виріб, фірма, працівник) або інформація. При цьому досліджуване поняття представляється у вигляді наступної нерозривному тріади, запозиченої з кібернетики: Вхід → процес → вихід → зворотній зв'язок → Вхід ... У рамках системного підходу керівники повинні розглядати організацію як сукупність взаємозалежних елементів, таких, як люди, структура, завдання й технологія, які орієнтовані на досягнення різних цілей в умовах мінливого зовнішнього середовища. У додатку до фірми вищенаведені три блоки мають наступну інтерпретацію: 1-Постачальники, ресурси, середа → 2-Технологія, умови праці, режим роботи → 3-Споживач, готова продукція, прибуток → зворотний зв'язок. Кожне з понять, що підлягає вивченню (або класифікації), може бути описано за допомогою низки питань, відповіді на які не завжди однозначні, швидше, варіативні. Найбільш простий варіант системного підходу до вивчення будь-якого поняття припускає відповідь на питання.: Вид об'єкту. Місце виникнення. Час виникнення. Належність до науково-технічного напрямку. Належність до науково-технічного піднапрям. Функціональне призначення (ролі). Завдання, які вирішуються об'єктом, структурно-функц-я хар-ка, конструктивно-технолог-я база, рівень исп-я, області застосування, надійність, економіка та організація, ступінь завершеності ... Таким чином, відповідями на поставлені питання перекриваються всі три складові системи управління вхід, процес, вихід.
17. Ситуаційний підхід до менеджменту грунтується на тому, що придатність різних методів управління визначається ситуацією. Центральним моментом ситуаційного підходу є ситуація, тобто конкретний набір обставин, які сильно впливають на організацію в даний конкретний час. Оскільки в центрі уваги виявляється ситуація, ситуаційний підхід підкреслює значимість "ситуаційного мислення". Використовуючи цей підхід, керівники можуть краще зрозуміти, які прийоми будуть більшою мірою сприяти досягненню цілей організації в конкретній ситуації. Ситуаційний підхід не є простим набором пропонуються керівництв, це, швидше, спосіб роздуми про організаційні проблеми і їх рішення. У ньому також збережена концепція процесу управління, застосовна до всіх організацій. Методологію ситуаційного підходу можна пояснити як четирехшаговий процес. 1-Керівник повинен бути знайомий із засобами професійного управління, які довели свою ефективність. 2 - Керівник повинен уміти передбачати ймовірні наслідки, як позитивні, так і негативні, від застосування даної методики чи концепції. 3. Керівник повинен уміти правильно інтерпретувати ситуацію. Необхідно правильно визначити, які фактори є найбільш важливими в даній ситуації і який ймовірний ефект може викликати зміну однієї або декількох переменних.4. Керівник повинен уміти пов'язувати конкретні прийоми, які викликали б негативний найменший ефект і мали б найменше недоліків, з конкретними ситуаціями, тим самим забезпечуючи досягнення цілей організації найефективнішим чином в існуючих умовах.
18. Парадигма - нова с-ма поглядів. Колишня парадигма управління грунтувалася на марксистській трактуванні ек-го розвитку. Роль ек-го фунд-та., Справедливого розподіль-а за рез-м праці виконувала заг-а власність на ср-ва пр-ва. План виступав як регулятор пр-ва. Упр-е ек-ї РСР будувалося за типом однієї великої фабрики з подразд-ми та філіями. Осн-е пів-я нової порадігми сформульовані 70-80-і рр.. Закл-ся в слід: 1-Пр-е - відкрита с-ма, рассм-травня в єдності ф-рів внутрішнього і зовнішнього середовища. 2-Орієнтація не на обсяги випуску, а на кач-во пр-ції (послуг), на удовл-е потреб-лей. 3-Головне джерело прибутку - люди облад-е знаннями та умови для реалізації їхніх потенціалів. 4-С-ма упр-я, орієнтир-я на підвищ-е ролі орг-й к-ри і нововведення-й, мотивації працівників і стиль рук-ва.
Принципи упр-я нової парадигми: лояльність до раб; отв-сть; атмосфера фірми; устоновленіе кожного учасника в роботі; етика бізнесу-золоте правило, чесність і довіра, вміння слухати всіх; кач-во роботи та її саверш-ня.
19. Управлінська праця - це вид суспільної праці, основним завданням якого є забезпечення цілеспрямованої, скоординованої діяльності як окремих учасників спільного трудового процесу, так і трудових колективів у цілому. Можна виділити специфічні особливості управлінської праці: 1) розумова праця працівників апарату управління, що складається з трьох видів діяльності: організаційно-адміністративна і виховна робота (прийом і передача інформації, доведення рішень до виконавців, контроль виконання); аналітична та конструктивна роботи (сприйняття інформації і підготовка відповідних рішень); інформаційно-технічна робота (документаційні, навчальні, обчислювальні та формально-логічні операції), 2) участь у створенні матеріальних благ не прямо, а опосередковано (опосередковано через працю інших осіб), 3) предмет праці - інформація, 4 ) засоби праці - організаційна та обчислювальна техніка; 5) результат праці - управлінські рішення, В залежності від функціональної ролі в процесі управління організацією виділяють: керівників, фахівців і допоміжний персонал. Праця керівників представляє собою найбільш високий щабель управління. Вони приймають рішення з найважливіших питань діяльності організації, спрямовують і координують роботу нижчих ланок.
Фахівці виконують функції з підготовки та реалізації управлінських рішень. В їх діяльності поєднуються функції управління і виконання. Допоміжний персонал (технічні виконавці) здійснює інформаційне обслуговування апарату управління.
20. Горизонтальне розподіл праці - це поділ усієї роботи на складові компоненти, тобто розчленування загального виробничого процесу на приватне, безперервне відокремлення різних видів трудової діяльності зі спеціалізацією виробництва і виконавців. По горизонталі працю розділяється, як правило, за функціональним, товарно-галузевому і кваліфікаційному ознаками. Функціональний поділ праці знаходить відображення насамперед у спеціалізації працівників за видами діяльності. Поділ праці за товарно-галузевою ознакою пов'язане зі спеціалізацією та обмеженням у виконанні конкретних трудових операцій і процедур. Кваліфікаційне поділ праці грунтується на тому, що при визначенні видів трудової діяльності виходять із складності робіт та необхідної для їх виконання кваліфікації. 2 - Вертикальний розподіл праці. Оскільки робота в організації поділяється на складові частини, хтось повинен координувати роботу групи для того, щоб вона була успішною. У такій роботі завжди присутні два моменти: інтелектуальний (підготовка та прийняття рішень) і вольовий (проведення їх у життя). В укрупненому плані вертикальний поділ праці здійснюється за наступними напрямками: загальне керівництво - вироблення і проведення в життя головних, перспективних напрямків діяльності організації; технологічне керівництво - розробка і впровадження прогресивних технології;. Економічне керівництво - стратегічне і тактичне планування, аналіз економічної діяльності організації, впровадження госпрозрахунку і забезпечення її рентабельної роботи; оперативне управління - складання та доведення до мікроколлекгівов та окремих виконавців оперативних планів, розстановка виконавців по робочих місцях, їх інструктування, організація систематичного контролю за ходом виробничого процесу, управління персоналом - підбір, розстановка і розвиток трудових ресурсів організації.
21. Під організаційною структурою управління розуміється склад і підпорядкованість взаємопов'язаних організаційних одиниць чи ланок, що виконують певні функції управління і знаходяться між собою у взаємозв'язку. Орг-я структура управління є формою системи управління, вона встановлює посадові зв'язку в організації. На формування структури управління визначальний вплив надають: розмір, складність, структура бізнесу підприємства, технології виробництва, зовнішнє середовище і ринкові умови, а також стилі, методи управління, цінності персоналу, організаційна культура. Традиційні (механістичні) організаційні структури
управління в залежності від виду регламентованих зв'язків поділяються на такі типи: лінійні, функціональні, лінійно-функціональні (штабні).
22. Лінійні організаційні структури встановлюють лінійні вертикальні зв'язки, що характеризують керівництво-підпорядкування з усіх питань управління. Кожен співробітник організації підпорядкований і підзвітний лише одному керівнику. Переваги: ​​єдність і чіткість розпорядництва, узгодженість дій, простота управління, чітка відповідальність, оперативність у прийнятті реш-й, особиста отв-сть рук-ля за кінцеві рез-ти д-сті. Недоліки: керівник повинен бути універсальним фахівцем, здатним ефективно виконувати всі функції управління, скрутні зв'язку між інстанціями, концентрація влади, перевантаження інф-цією, відсутність ланок з планування і підготовки реш-й. Тому ця структура в чистому вигляді прийнятна лише для простої за змістом управлінської діяльності на малих підприємствах будь-якої форми власності або в окремих виробничих підрозділах більш великих підприємств.
23. Функціональна структура є наслідком поділу управлінської праці і відрізняється виділенням і відокремленням конкретних функціональних підрозділів або персоналу управління за функціональною ознакою. Вона регламентує функціональні вертикальні зв'язки, що характеризують керівництво-підпорядкування з певного кола управлінських питань - по функціях. Введення функціональної структури забезпечує більш кваліфіковане спеціалізоване (функціональне) управління, підвищення його ефективності. Преим-ва: висока компетентність спец-стів, освобожд-е лінійних менеджерів від реш-я нек-х спец-х питань, стандар-я, формалізують-я, і програмують-е явл-й і процесів, зменшення потреби в СПЦ- х широкого профілю. Недоліки: порушення принципу єдиноначальності, тому що керівники виробничих підрозділів можуть отримувати від вищих лінійних і функціональних керівників суперечливі вказівки і розпорядження, надмірна централиз-я, тривала процедура прийняття реш-я, важке реагування е на зміни.
24. У матричній структурі поряд з постійними функціональними відділами і службами діють тимчасові проектні групи. Окремі фахівці, перебуваючи у розпорядженні функціональних відділів та виконуючи певні функціональні обов'язки, залучаються одночасно до виконання робіт з того чи іншого проекту. Співробітники, що працюють над проектом, перебувають у подвійному підпорядкуванні: функціональному керівнику і керівнику проекту. Преим-ва: можливість швидкого реагування я на изм-я, підвищ-я творча активність, рац-е исп-е кадрів, посилений контроль за окремими завданнями проекту, сокращ-е навантаження на рук-лей високого рівня, підвищ-е особистої відповідальності за виконання. Недоліки: складна стр-ра супідрядності, присутність духу Змагаючись-ва, необх-сть постійного контролю за соотнош-ем цілей ви завданнями управління, труднощі в придбанні навичок для роботи за новою програмою.
25. Штабна структура поєднує в собі переваги структур лінійного та функціонального типу. Її сутність полягає в тому, що за керівництва на кожному рівні управління створюються спеціалізовані функціональні підрозділи, які володіють певними правами щодо нижчестоящих ланок по конкретних функцій управління. Преим-ва: більш глибока підготовка реш-й і планів, пов'язаних зі спеціалізацією працівників; звільнення головного лінійного менеджера від глибокого аналізу проблем; можливість залучення консультантів та експертів. Недоліки: відсутність тісних взаємозв'язків і вз-нічні умови на горизонтальному рівні між виробничими відділеннями; недостатньо чітка відповідальність, т.к готує реш-е не бере участь в його реалізації; надмірно розвинена система вз-вия по вертикалі: підпорядкування по ієрархії управління.
26. План НОТ включає: 1 - вдосконалення орг-цій раб-х місць, 2 - Поліпшення обслуг-я робочих місць, 3 - соверш-ня поділу кооперації праці; 4-Впровадження передових методів і прийомів продажів; 5-соверш-е нормування і оплати праці; 6-зміцнення дисципліни праці і відданості пр-ту; 7-підвищ-е кваліфікації працівників; 8-Поліпшення умов праці та відпочинку; 9-соверш-ня орг-й к-ри; 10 - Підвищення корисності использ-я роб. часу.
27. Місія орг-ції - спільна мета, чітко виражена причина (філософія і, сенс) існування організації. Місія деталізує статус фірми і встановлює напрямок і орієнтири для визначення цілей і стратегій різних структурних підрозділів. З розробки місії починається процес стратегічного управління. Можна виділити ряд характеристик місії, що забезпечують її правильну формулювання:-визначення майбутнього бізнесу, в якому у компанії є бажання працювати;-наявність цілей, які допомагають судити про ступінь прогресу;-вона відрізняє компанію від конкурентів фірми; вона мобілізує і надихає персонал. У місії не прийнято вказувати в якості мети отримання прибутку, не дивлячись на те, що прибуткова робота є найважливішим фактором життєдіяльності будь-якої організації. Місія формулюється вищим керівництвом, яке несе повну відповідальність за її втілення в життя шляхом постановки і реалізації цілей організації. Наприклад, місія Макдональдса: «Ми прагнемо, щоб бути кращими у світі серед підприємств, які займаються швидким ресторанним обслуговуванням споживачів. Цю стратегічну задачу вирішуємо, працюючи в наступних напрямках: сприяючи розвитку працівників усіх виробничих і управлінських рівнів, сприяючи систематичного оновлення, впроваджуючи прогресивні нововведення у виробництво, маркетинг, освоюючи і поширюючи передовий досвід, удосконалюючи технології і оперативне управління, створюючи сприятливі можливості для власного бізнесу і його зростання як у США, так і за кордоном ». Місія виконує ідеологічну, мотиваційну і прагматичну функції. Її неточне формулювання може призвести організацію до кризи.
29. Організація - це група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної мети чи цілей Цілі - це кінцеві стану або бажаний результат, якого прагне добитися трудовий колектив. Організації, що мають кілька взаємопов'язаних цілей, називають складними організаціями. Важливо, щоб намічені трудовим колективом мети були реальними і здійсненними. Цілі організації досягаються через працю людей. Види орг-й: 1-Групи людей, створені з волі керівництва для досягнення цілей організації, називаються формальними Найпершим їх функцією є виконання конкретних завдань і досягнення цілей організації. 2 - Стихійно утворилася група людей, що вступили у регулярне взаємодію для досягнення певних цілей (цілі), визнається неформальною групою (організацією). Відносини між членами такої групи формуються на основі особистих симпатій. Члени групи пов'язані спільністю поглядів, схильностей та інтересів. Тут немає списку членів колективу, вказівок на обов'язки, узгоджені ролі. Ознаки, що характеризують неформальні організації: 1) соціальний контроль. 2) опір змінам. 3) неформальні лідери Вимоги: наявність хв. 2-х людей, наявність не менше 1-ї мети, спільна праця.
30. Менеджер - член орг-ції, осущ-щий управленч-у д-сть і вирішальний управлінські завдання. Ролі: 1-роль з прийняття реш-й, 2-інформаційна роль; 3-роль керівника, к-й формує отн-я всередині і поза орг-ції, координує роботу, мотивує членів орг-ції і виступає в кач-ве її представника. Орг-я не може обійтися без менеджера тому він: 1-розр-т стратегію повед-я орг-ції, 2-явл-ся основним информац-м звеномсвязі орг-ції сокруженіем, 3-несе формальну відповідальність за д-сть орг-ції. Функції менеджера: планування, організація роботи, керівництво, контроль. Ринкова економіка вимагає від менеджера: здатності керувати собою; розумних особистих цінностей; чітких особистих цілей; постійного особистого зростання (розвитку); навичок вирішувати проблеми; винахідливості і здатності до інновацій; здатності впливати на оточуючих; знання сучасних управлінських підходів; здібності навчати підлеглих; здібності формувати і розвивати трудовий колектив.

31. УП - цілеспрямована д-сть керівного складу орг-ції, а також рук-лей і фахівців підрозділ-ї с-ми УП, к-я включає розр-ку концепцій і стратегій кадрової політики і методів УП. З-ма УП-с-ма, в к-й реаліз-ся всі функції УП. Функції УП: оцінка в потр-сті П, планую-ЄП, маркетінгП, набір кондідатов, відбір кондідатов, розстановка кадрів, адаптація нових співробітників, мотивація, оцінка працю-й д-сті, просуванням-е сотрудніокв, формую-е резерву рук. П. методи УП: адміністративні, економічністю, е, соц-психолог-е. Цілі УП: 1 - орієнт-я на споживача, 2-орієнтація на прибуток, 3-полі д-сті, 4-орієнтація на розвиток, 5-відповідальність перед заг-вом, 6-стиль рук-ва, 7-орієнтація на працівника . Концепція УП-с-ма теоретікометодолог-х поглядів на розуміння і опред-е сущ-сті, утримуючі-я, цілей, завдань, критеріїв, принципів і методів УП, а також орг-нно-практич-х підходів до формую-ю механізму її орг-ції в конкретній орг-ції. Концепція УП вкл-т: 1-розр-ку УП, 2-формую-е с-ми упр-я персоналом, 3-розр-ку технології УП (орг-я найму, відбір, оцінка, прийом П).
32. Єдиноначальність-кожен підлеглий має одного начальника, отримує і відповідає тільки за одне завдання. Норма керованості встановлюється шляхом делегування лінійних повноважень. У. Ньюмен виділяє 5 причин небажання делегувати полнолмочія: 1-оману «я це роблю краще; 2-відсутність здатністю керувати; 3-відсутність довіри до підлеглого; 4-острах ризику; 5-недостатній контроль за виконанням повноважень. 6 причин відходу від відповідальності: 1-підлеглий вважає, що зручніше слухати рук-ля, ніж приймати реш-е самому; 2-боїться критики за помилки; 3-у подч-го відсутня інф-я і рес-си для вип-я завдання; 4-у підлеглого занадто багато роботи; 5-у подч-го низька сомоооценка, невпевненість у собі; 6-немає стимулів до додаткової відповідальності.

33. Комунікація - процес за допомогою до-го деяка ідея передається від джерела до одержувача з метою змінити поведінку цього одержувача. Модель куоммунікаціі складається з слід-х компонентів: Джерело, повідомлення, одержувач, зворотний зв'язок. Повідомлення передається по каналу - ср-ву, з допомогою к-го повідомлення переходить від джерела до одержувача. (ЗМІ та міжособистісні канали). Існую т 2 форми комунікації: опосередковане і неопосредованное. Для проведення публічного виступу, передачі ділового листа і орг-ції телефонної розмови треба ретельно підготується. При цьому потрібно: враховувати темперамент співрозмовника; підготувати аргументи, правильна розстановка меблів, місце спілкування, ретельно підготуватися, вміти вербально виражатися ... Для провед-я публічного виступу бажано володіти ораторським ісск-вом. Для складання ділового листа потрібно враховувати всі вимоги до його оформлення, а також час, місце і яким чином воно буде передано. При телефонній розмові потрібно бути лояльним коротким, конкретним і ненав'язливим.
34. Комунікація - процес за допомогою до-го деяка ідея передається від джерела до одержувача з метою змінити поведінку цього одержувача. Модель куоммунікаціі складається з слід-х компонентів: Джерело, повідомлення, одержувач, зворотний зв'язок. Повідомлення передається по каналу - ср-ву, з допомогою к-го повідомлення переходить від джерела до одержувача. (ЗМІ та міжособистісні канали).
Ділова нарада - спосіб залучення колективного розуму до вироблення оптимальних рішень з актуальних і найбільш складних питань, що виникають в організації. Процес управління в цьому сенсі зводиться до трьох основних стадій: збір і переробка інформації; координація діяльності служб фірми і співробітників; прийняття рішення. Окрім свого прямого призначення кожне раціонально організоване нарада вирішує і важливу навчально-виховне завдання. Переговори - це засіб, взаємозв'язок між людьми, призначені для досягнення угоди, коли обидві сторони мають співпадаючі або протилежні інтереси. Переговори призначені в основному для того, щоб за допомогою взаємного обміну думками отримати відповідає інтересам обох сторін угоду і досягти результатів, які б влаштували всіх його учасників. Переговори - це менеджмент у дії. Вони складаються з виступів і відповідних виступів, запитань і відповідей, заперечень і доказів. Схема провед-я переговорів: Підготовка до переговорів, Проведення переговорів, Рішення проблеми (завершення переговорів), Аналіз підсумків ділових переговорів
36. Осн-м вмістом с-ми упр-я пр-ем явл-ся механізм управління, що складається з: 1-принципів менеджменту (істин, на к-х будується с-ма упр-я: єдиноначальність, розподіл праці, дисципліна, корпоративний дух, стабільність перебування на посаді). 2-Функції управління (вид д-сті раб-в апарату упр-я, що виділяється на основі розд-я і кооперації управленч-го праці: планування, пргнозірованіе, організація, контроль, мотивація, аналіз, конкретні: упр-е прибутком, персоналом ; специфічний-е: упр-е соц. Сферою, побутової ...). 3-Методи упр-я (способи осущ-я цілеспрямованого впливу на виробничий колектив або окремого раб.). 4-Стиль управління-сов-сть методів і премії, хар-х для рук-ля. Реалізуючись у конкретній орг-ції мех-зм включає: орг-ю стр-ру управління; управлінський персонал; забезпечують підсистеми: інф-е, техніч-е, мат-е.
37. Під організаційною культурою розуміється система цінностей, символів, переконань, зразків поведінки, поділюваних переважною більшістю членів організації. На організаційну культуру впливають соціальне і ділове оточення, національно-державний та етнічний фактори. Типи: Бюрократична культура характеризується регулюванням всіх сторін діяльності фірми на основі документів, чітких правил, процедур; оцінкою і просуванням персоналу за формальними критеріями. Підприємницька культура. Адміністративна культура властива найбільшим фірмам, а також державним установам. Інвестиційна культура властива великим фірмам та банкам. Культура влади. Її суттєвий момент - особиста влада, джерелом якої є володіння ресурсами. К-ра особистості - орг-я сущ-т для розвитку складових її людей і досягн-е ними їхніх власних цілей. К-ра завдання полягає в об'єднанні цілі персоналу та організації. К-ра ролі заснована на строгій спец-ції підрозділів орг-ції, чию д-сть координує порівняно невелику ланку управління. Контроль осущ-ся на основі правил та інструкцій. Фактори, що впливають на к-ру орг-ції: 1-розмір орг-ції, 2-динаміка зовнішнього оточення, 3-ментальність суспільства, персоналу.
38. Реінжиніринг орг-й радикальне перепроектується-е орг-ї на основі изм-я протікають у ній бізнес-процесів для досяг-я координально поліпшень за основними показниками її д-сті. Бізнес-пр-сс явл-ся послідовністю, осущ-х всередині орг-ції видів д-сті за створ-ю продукту (послуги), удовл-го клієнта за кач-ву, ст-сти, продажному і після продажному сервісу. Критерії еф-сті орг-цій явл-ся достиж-сть наступних цілей: 1-максіміз-я об'єд-я цілей орг-ції та її співробітників. 2-соотв-віє д-сті місії орг-ції, 3-макс-ція конкурентних преим-в, 4 - внесення позитивних змін в зовнішню, соц-ю і природне середовище. Приклади бізнес-процесів: розр-ка нового вид-я; продаж вид-я; навчання студентів. Реінжиніринг орг-ції вкл-т: 1 - розр-ка образу майбутньої орг-ції, 2 - створ-е моделі сущ-щкй орг-ції, 3-розр-ка нової орг-ції, 4 - перехід від сущ-щей до нової орг-ції.
39. Певний вид управлінської діяльності, що є продуктом. Процесу поділу, спеціалізації і кооперації праці в сфері управління, називається функцією управління. Процес формування і відокремлення функцій управління відбувався і відбувається в міру зростання і розвитку суспільного виробництва, подальшого поділу праці і його спеціалізації як у сфері виробництва, так і в сфері управління. Цим визначається об'єктивний характер формування функцій управління. Функції управління поділяються на загальні та спеціальні (конкретні). Загальними функціями управління є планування, організація, контроль, мотивація.
Вони дають тимчасову характеристику процесу управління. Поряд із загальними, функціями відбувається процес відокремлення конкретних функцій управління, що відбивають галузеві особливості, структуру виробництва і стадії виробничого процесу. Наприклад, ні великому машинобудівному підприємстві до таких функцій відносяться стратегічне і техніко-економічне управління, управління науковими розробками, технічною підготовкою виробництва, матеріалиго-технічним постачанням, збутом, основним і допоміжним виробництвами, фінансами, персоналом, якістю та ін
40. Прогноз-е - метод науково обгрунтованого передбачення можливих напрямів майбутнього розвитку.
Види: 1-Економічні пргноз - носять переважно загальний хар-р і служать для опису стану ек-ки в цілому по компанії або по конкретним виробам. 2-пргноз розвитку конкуренції-характеризують можливу стратегію і тактику конкурентів, їх частку на ринку ... 3-пргноз розвитку технології - орієнтують користувачів относ-но перспектив разв-я технологій. 4-Прогнози стану ринку - исп-ся для аналізу ринку товарів, к-і оцінюють з урахуванням поточного стану та перспектив разв-я ек-ки в цілому, політ ситуації, цін на сирь ... 5-Соц-і прогнозування - досліджує питання, зв'я-е зі ставленням людей до тих чи нним заг-м явл-м (патріотизм, схильність до конфорто, отн-ние до нових товарів)
41. Роль аналізу в управлінському циклі: 1 - передує плануванні і служить для оцінки создакшегося полож-а і власних можливостей, 2-дозволяє визначити причини відхилень, виник-х у ході вип-я плану; 3-слід за укладе-м контролем, завершуючи управлінський цикл і служить для оцінки досягнень. Аналіз стану та можли-сті складається з внутрішнього і зовнішнього середовища пр-я. Аналіз внутрішнього середовища зачіпає слід. моменти: 1 - нагромадження загальних свед-й про пр-ні; 2 - аналіз виробничих і матер-х потоків; 3 - фін-й аналіз; 4 - аналіз с-ми упр-я, 5 - аналіз персоналу пр-я. Мета аналізу внутрішнього середовища - опред-е ступеня еф-сті использ-я наявних рес-сов. Осн-е аспекти аналізу зовнішнього середовища явл-ся: 1-аналіз сущ-х аналогів пр-ції пр-а, 2-аналіз сущ-х технологій в тій галузі, де працює пр-ті; 3 - аналіз гос-й політики; 4-аналіз стану ринків збуту і споживання.
42. Володіти владою означає вміти робити вплив на людей, змінювати отнош-е і поведінку ч-ка або групи людей. Форми влади: 1-утилітарна - вз-віє допомогою сильних мотивів. 2-авторитарно-нормативна - законна влада. 3-об'єднана влада - влада групи. Вплив - це поведінка одного індівідаЮ, к-і вносить зміну до поведінку іншого. Способи впливу: емоційне (зараження, наслідування), розсудливе (навіювання, переконання, прохання, загроза, наказ, підкуп).
43. Володіти владою означає вміти робити вплив на людей, змінювати отнош-е і поведінку ч-ка або групи людей. Вплив - це поведінка одного індівідаЮ, к-і вносить зміну до поведінку іншого. Існує залежність між силою влади і повноваженнями керівників, тобто, чим більше залежність від іншої особи, тим більше влада даної особи. Щоб забезпечити баланс влади рук-лей і підлеглих, вдаються до делегування відповідальності, тобто менеджер в пр-ссе вип-я ф-цій упр-я частина компетенції передає підлеглому. Слід мати на увазі, що передане право підлеглого працювати за менеджера явл-ся тимчасовим. Підлеглий бере на себе зобов во і відповідає за його вип-е .. Одночасно передаються владні повноваження, необхідні для кач-го і своєчасного вип-я завдання.
44. В основі раціональної організації управлінської праці лежать певні принципи: 1 - Комплексність. 2 - Системність. 3 - Регламентація 4-Спеціалізація. 5 - Цілеспрямоване творчість. Осн-е напрями організації праці менеджера: 1 - рівень оплати і стимулювання праці; 2 - поділ і кооперація праці; 3-технічне забезпечення та механізації ятруда; 4 - нормування праці; 5-сприятливий режим і умови праці.
48. Якщо рук-ль воей метою вважає успіх очолюваних підрозділів, він може досягти високих рівнів управлінських посад. Займаючи високу полож-е, нек-е рук-ли на перший план ставлять особисті інтереси, забуваючи про інтереси орг-ції і раб-х. У книзі Мескона «Основи менеджменту» наводиться 5 причин невдач у кар'єрі рук-ля: 1-потреба отримувати більш високу платню, 2-їх дуже хвилює символи їх полож-а, 3-їх хвилює власна персона найбільше, 4 - вони самоізолюється, 5-приховують свої думки і чуства. Риси слабкого рук-ля: трата больш-ва часу на несподівані непередбачені обстоят-ва; переконання в знанні всього, зайва самовпевненість; брак часу через зайнятість справами; завалений паперами письмовий стіл; працює з ранку до ночі; відкладення важливих справ; володіння чорно-білим мисленням; намагається уникати отв-сти, звинуватити іншого; присвоєння успіхів колективу ...

Питання
1. Осн-е пон-а і сутність науки упр-я.
2. Предмет науки про менеджмент.
3. ЖЦ і треб-я до орг-ям.
4. Загальні хар-ки орг-й.
5. Складові успіху орг-й.
6. Планування.
7. Організація.
8. Мотивація - містять-я теорія.
9. Мотивація - процес-я теорія.
10. Контроль.
11. Школа наукового управління.
12. Школа чол-х отн-й і поведенч-г наук.
13. Адміністративні-а школа.
14. Сучасна школа менеджменту.
15. Процесний підхід до менеджменту.
16. Системний підхід.
17. Ситуаційний підхід.
18. Нова парадигма орг-ції упр-я в Росії та Білорусії.
19. Ос-сті управленч-го праці «Менеджмент - наука чи позов-во?».
20. Види розд-я упр-го праці.
21. Орг-е стр-ри орг-в управл-я.
22. Лінійна.
23. Функціональна.
24. Матрична.
25. Штабна
26. План НЗП і його нап-я.
27. Місія орг-й.
28. Цілі і завдання в с-ме сучасного менеджменту.
29. Цілі орг-ції, типологія, вимоги.
30. Ролі, вимоги, які пред'являються до менеджера.
31. Сутність конц-ції, осн-е принципи упр-я персоналом.
32. Єдиноначальність і норма керованості
33. Комунікація. Виступ, лист, тел-й розмова.
34. Ком-я. Совещ-, переговори, планування раб-го дня.
35. Принципи російського бізнесу та представників різних шкіл.
36. З-ма упр-я підпр-м і його стр-ра.
37. Организац-я культура.
38. Реінжиніринг
39. Ф-ції мен-ту і їх клас-я.
40. Прогнозування.
41. Аналіз.
42. Форми влади і впливу.
43. Взаимоотн-е влади, повноважень, відп-сті.
44. ВІД керівника.
45. Ф-ри, що впливають на вз-віє управленч-й д-сті в колективі.
46. Управління орг-ми змінами.
47. Подолання опору персоналу пр-я змінам.
48. Принципи невдач у кар'єрі рук-ля.
49. Аксіоми упр-я НС та їх утриман-е.
50. Упр-е ціновою політикою пр-я при різних типах ринків.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Шпаргалка | 103.7кб. | скачати

Схожі роботи:
Менеджмент 12
Менеджмент 6
Менеджмент 11
Менеджмент 4
Менеджмент 3
Менеджмент 10
Менеджмент 2
Менеджмент Туроперейтинг 2
Менеджмент в туризмі
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru