В основу всієї методології проектування структур має бути покладено чітке формулювання цілей організації. Спочатку - цілі, а потім - механізм їх досягнення. При цьому організація розглядається як багатоцільова система, оскільки орієнтація на одну мету не відображає її різноманітну роль у розвитку економіки.
М. Мескон визначає наступний підхід (послідовність дій) при проектуванні структури управління:
-Здійснити розподіл організації по горизонтах на блоки, що відповідають спрямованості діяльності з реалізації стратегії. Визначити, які види діяльності лінійні, які штатні;
-Встановити співвідношення повноважень посад. Визначити рівні ієрархії;
-Визначити посадові обов'язки.
Крім того, при проектуванні організаційної структури має місце визначення наступних питань:
-Формалізація управління, тобто наскільки необхідно формальне взаємодію.
-Рівень прийняття рішень: де, хто, коли.
-Системність організаційної структури
А. Файоль так сформулював принципи гарної організації:
-Єдність управління - незалежно від структури відповідальність несе за все одна людина;
-Скалярний метод передачі повноважень. Повна відповідальність передбачає право не тільки керувати, але і делегувати повноваження;
-Єдність підпорядкування - у кожного тільки один начальник;
-Принцип відповідності: делеговані повноваження відповідної умовно відповідальності;
-Масштаби управління, число підлеглих лімітований; Ефективність і надійність комунікативних зв'язків;
-Принцип орієнтованості - організації будуються на основі завдань і не залежать від суб'єктивних чинників;
-Вибірковість - керівник отримує інформацію, що відноситься до виключного типу, тобто виходить за межі плану і вимагає коригування дій;
-Диференціація праці: лінійний, штабний принцип; кваліфікований і мало кваліфіковану працю;
-Сегментація і спеціалізація - розбиття структури на прості і спеціалізовані складові (спеціаліст по податках, спеціаліст з обліку руху матеріальних засобів і т. д.);
-Контроль операцій - повинен бути орган, що стежить за ходом справ та виконанням розпоряджень;
-Планування передує справі;
-Гнучкість - структура відповідає ситуації;
-Доступність рівнів управління - співробітник має можливість звернутися до будь-якому керівникові з питань роботи.
Особливе значення має характер впливу зовнішнього середовища на побудову організації і всю систему зв'язків елементів структури з елементами зовнішніх впливів. Системність самого підходу до формування структури виявляється в наступному: а) не випускати з уваги ні одну з управлінських завдань, без вирішення яких реалізація цілей виявиться неповною, б) виявити та взаимоувязать стосовно до цих завдань всю систему функцій, прав і відповідальності по вертикалі управління - від генерального директора підприємства до майстра дільниці; в) дослідити та організаційно оформити всі зв'язки і відносини по горизонталі управління, тобто з координації діяльності різних ланок і органів у зв'язку з виконанням загальних поточних завдань і реалізацією перспективних міжфункціональних програм; г) забезпечити органічне поєднання вертикалі та горизонталі управління, маючи на увазі знаходження оптимального для даних умови співвідношення централізації і децентралізації в управлінні.
Весь цей процес можна організувати по трьом великим стадіях:
1) формування загальної структурної схеми апарату управління;
2) розробка складу основних підрозділів та зв'язків між ними;
3) регламентація організаційної структури.
Формування загальної структурної схеми у всіх випадках має принципове значення, оскільки при цьому визначаються головні характеристики організації, а також напрямки, за якими має бути здійснено більш поглиблене проектування як організаційної структури, так і інших найважливіших аспектів системи (внутріорганізаційного економічного механізму, способів переробки інформації, кадрового забезпечення).
До принципових характеристиками організаційної структури, які визначаються на цій стадії, можна віднести мети виробничо-господарської системи та проблеми, що підлягають вирішенню; загальну специфікацію функціональних і програмно-цільових підсистем, що забезпечують їх досягнення; число рівнів в системі управління, ступінь централізації і децентралізації повноважень і відповідальності на різних рівнях; основні форми взаємовідносин даної організації з навколишнім середовищем; вимоги до економічного механізму, форм обробки інформації, кадрового забезпечення організаційної системи.
Основна особливість другої стадії процесу проектування організаційної структури управління - розробка складу основних підрозділів та зв'язків між ними - полягає в тому, що передбачається реалізація організаційних рішень не тільки в цілому по великих лінійно-функціональним та програмно-цільовим блокам, але й аж до самостійних (базових ) підрозділів апарату управління, розподілу конкретних завдань між ними та побудови внутрішньоорганізаційних зв'язків. Під базовими підрозділами розуміються при цьому самостійні структурні одиниці (відділи, управління, бюро, сектора, лабораторії), на які організаційно поділяються лінійно-функціональні та програмно-цільові підсистеми. Базові підрозділи можуть мати свою внутрішню структуру.
Третя стадія - регламентація організаційної структури - передбачає розробку кількісних характеристик апарату управління та процедур управлінської діяльності. Вона включає: визначення складу внутрішніх елементів базових підрозділів (бюро, груп і посад); визначення проектної чисельності підрозділів, трудомісткості основних видів робіт і кваліфікаційного складу виконавців, розподіл завдань і робіт між конкретними виконавцями; встановлення відповідальності за їх виконання; розробку процедур виконання управлінських робіт в підрозділах, в тому числі на основі автоматизованої обробки інформації; розробку порядку взаємодії підрозділів при виконанні взаємозалежних комплексів робіт; розрахунки витрат на управління та показників ефективності апарату управління в умовах проектованої організаційної структури.
Структура управління виробничо-господарською організацією як об'єкт проектування - складна система.
Вона поєднує в собі як технологічні, економічні, інформаційні, адміністративно-організаційні взаємодії, які піддаються безпосереднього аналізу і раціональному проектування, так і соціально-психологічні характеристики та зв'язку. Останні визначаються рівнем кваліфікації і здібностей працівників, їхнім ставленням до праці, стилем керівництва.
Специфіка проблеми проектування організаційної структури управління полягає в тому, що вона не може бути адекватно представлена ​​у вигляді задачі формального вибору найкращого варіанта організаційної структури за чітко сформульованим, однозначного, математично вираженого критерієм оптимальності. Це - кількісно-якісна, багатокритеріальна проблема, яке вирішується на основі поєднання наукових, в тому числі формалізованих, методів аналізу, оцінки, моделювання організаційних систем з суб'єктивною діяльністю відповідальних керівників, фахівців і експертів з вибору та оцінки найкращих варіантів організаційних рішень.
Вибір методу вирішення тієї чи іншої організаційної проблеми залежить від її характеру, а також від можливостей для проведення відповідного дослідження (наявності методики, необхідної інформації, а також кваліфікації розробників системи та термінів подання рекомендацій).

3. Оцінка ефективності організаційних рішень
Оцінка ефективності є важливим елементом розробки проектних і планових рішень, що дозволяє визначити рівень прогресивності діючої структури.
Комплексний набір критеріїв ефективності системи управління формується з урахуванням двох напрямів оцінки її функціонування:
-За рівнем відповідності результатів, що досягаються встановленим цілям виробничо-господарської організації (починаючи з рівня виконання планових завдань);
-За рівнем відповідності процесу функціонування системи об'єктивним вимогам до його змісту, організації і результатів.
Критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів організаційної структури служить можливість найбільш повного і стійкого досягнення кінцевих цілей системи управління при відносно менших затратах на її функціонування.
Показники, що використовуються при оцінках ефективності апарату управління та його організаційної структури, можуть бути розбиті на наступні три взаємопов'язані групи
Група показників, що характеризують ефективність системи управління, що виражаються через кінцеві результати діяльності організації та витрати на управління. При оцінках ефективності на основі показників, що характеризують кінцеві результати діяльності організації, в якості ефекту, обумовленого функціонуванням або розвитком системи управління, можуть розглядатися обсяг (збільшення обсягу випуску продукції), прибуток (збільшення прибутку), собівартість (зниження собівартості), обсяг капітальних вкладень ( економія на капітальних вкладеннях), якість продукції, терміни впровадження нової техніки і т.п.
Група показників, що характеризують зміст і організацію процесу управління, в тому числі безпосередні результати і витрати управлінської праці В якості витрат на управління враховуються поточні витрати на утримання апарату управління, експлуатацію технічних засобів, утримання будівель і приміщень, підготовку і перепідготовку кадрів управління, а також одноразові витрати на дослідницькі та проектні роботи в галузі створення і вдосконалення систем управління, на придбання обчислювальної техніки та інших технічних засобів, що використовуються в управлінні, витрати на будівництво.
При оцінці ефективності процесу управління використовуються показники, які можуть оцінюватися як кількісно, ​​так і якісно ці показники набувають нормативний характер і можуть використовуватися в якості критерію ефективності та обмежень, коли організаційна структура змінюється в напрямку поліпшення одного або групи показників ефективності без зміни (погіршення) інших До нормативних характеристикам апарату управління можуть бути віднесені наступні продуктивність, економічність, адаптивність, гнучкість, оперативність, надійність.
Продуктивність апарату управління може визначатися, зокрема, як кількість виробленої організацією кінцевої Продукції або обсяги виробленої в процесі управління інформації, що припадають на одного працівника, зайнятого в апараті управління
Під економічністю апарату управління розуміються відносні витрати на його функціонування, порівнює з обсягами чи результатами виробничої діяльності. Для оцінки економічності можуть використовуватися такі показники, як питома вага витрат на утримання апарату управління у вартості реалізованої продукції, питома вага управлінських працівників у чисельності промислово-виробничого персоналу, вартість виконання одиниці обсягу окремих видів робіт.
Третя група показників, що характеризують раціональність організаційної структури та її техніко-організаційний рівень, які можуть використовуватися в якості нормативних при аналізі ефективності проектованих варіантів організаційних структур. До них відносяться звенность системи управління, рівень централізації функцій управління, прийняті норми керованості, збалансованість розподілу прав і відповідальності, рівень спеціалізації і функціональної замкнутості підсистем і т.п.
. При оцінці ефективності окремих заходів щодо вдосконалення системи управління та її організаційної структури допускається використання не пов'язаних в єдину систему приватних показників. Основна вимога до їх вибору - максимальна відповідність кожного показника цільової орієнтації проведеного заходу і повнота відображення досягається ефекту.

Практична частина
1. Загальна характеристика підприємства
«Амур-Пиво» створено для забезпечення реалізації програм і завдань по виробництву пивобезалкогольних напоїв на території Хабаровського краю і за його межами. На договірних умовах з організаціями та підприємствами торгівлі ВАТ «Амур-Пиво» здійснює такі види господарської діяльності:
§ виробництво пива;
§ виробництво мінеральної води;
§ виробництво солоду, дикоросів;
§ виробництво вуглекислоти та інших видів продукції;
§ здійснення торговельно-комерційної діяльності;
§ здійснення зовнішньоекономічної діяльності;
§ здійснення іншої діяльності, не забороненої законодавством РФ;
§ надання медичної допомоги працівникам підприємства.
Відкрите акціонерне товариство «Амур-Пиво» (ВАТ «Амур-Пиво») створено в 1992 р . шляхом приватизації пивоварного заводу «Хабаровський № 2». Воно є правонаступником прав і обов'язків державного підприємства «Хабаровський № 2».
Засновниками ВАТ «Амур-Пиво» є одна юридична особа, решта засновники - фізичні особи. Частки державної власності в статутному капіталі немає.
Установчим документом ВАТ «Амур-Пиво» є його статут.
ВАТ «Амур-Пиво» випускає понад 10 сортів пива, починаючи з традиційного «Жигулівського» і закінчуючи темним «Чорний принц». А також «Ризьке», «Слов'янське», «Золотий Орел», «Євшан», «Єрофій», «Чорна перлина».
Також на підприємстві випускаються вуглекислі мінеральні води наступного якості: «Хабаровська-1» - лікувально гідрокарбонатна натрієва борна, «Хабаровська-3» - їдальня, «Хабаровська-2» - лікувально-столова.


Рис. 1. Життєвий цикл організації
Життєвий цикл організації характеризується трьома фазами:
I - становлення;
II - зрілість;
III - спад.
Положення ВАТ «Амур-Пиво» на даному графіку позначимо символом (А).
Персонал.
Чисельність персоналу 1005 чоловік. З початку 1998 р . прийнято 223 людини, звільнено 50 (за власним бажанням 48).
Спостерігається стійке зростання непромислового персоналу в 1999 р . - 55% до 1998 р . Це відбувається за рахунок зростання числа співробітників обслуговуючого персоналу.
Таблиця 1
Динаміка чисельності персоналу ВАТ «Амур-Пиво»
Також спостерігається збільшення середньої чисельності персоналу в 1999 р . - 37% до 1998 р ., Що відображає динаміку збільшення всього персоналу по підприємству в цілому.
Таблиця 2
Аналіз чисельності та складу персоналу по підрозділах за 1998-1999 рр..

Таблиця 3
Поділ персоналу за рівнем освіти у ВАТ «Амур-Пиво»
Виходячи з представлених даних, можна говорити про підвищення освітнього рівня на підприємстві.
Для аналізу вікової структури в цілому по підприємству відобразимо дані графічно.
1 - до 29 років, 2 - 30 - 40, 3 - 40-50, 4 - понад 50
Рис. 3.1998 р . (732 людини)

Рис. 4. 1999 р . (1005 чоловік)

Протягом трьох років основний склад представляли співробітники у віці 30-40 років. Відзначено зростання кількості працівників у віці до 29 років, який склав з 1997 по 1999рр. - 4%. Частка співробітників у віці до 40 і старше, в загальному складі персоналу, скорочується з 31% у 1997 р . до 21% в 1999 р .
На підставі аналізу можна судити, що у ВАТ «Амур-Пиво» відзначається тенденція омолодження кадрового складу підприємства.
Таблиця 4
Аналіз розподілу персоналу за статтю та віком за 1997-1999 рр..,%

Закінчення таблиці 4
У ВАТ «Амур-Пиво» приблизно рівне співвідношення чоловіків і жінок ( 1999 р . - 59,1% - жінки, 40,9% - чоловіки). Розподіл персоналу за статево характеристикам обумовлюється специфічною діяльністю підприємства.
Більшість співробітників ВАТ «Амур-Пиво» має стаж роботи більше 5 років.
Рис. 5. Аналіз персоналу ВАТ «Амур-Пиво» за стажем роботи на підприємстві

Отже, можна виявити послідовне збільшення співробітників, що мають загальний стаж роботи від 5 до 10 років.
Висновки: У ВАТ «Амур-Пиво» є тенденція зростання кількості працівників. Кваліфікаційний рівень працівників досить високий, зростає число співробітників з вищою освітою. Спостерігається тенденція до омолодження кадрового складу. Збільшується кількість працюючих жінок. Основний кадровий склад представлений працівниками у віці до 40 років, мають вищу освіту, із загальним стажем роботи до 10 років.
Відзначимо, що основним показником діяльності підприємства є прибуток, отже, збільшення валового доходу на 36,9% у 1999 р . щодо 1998 р . і зростання рівня собівартості на 31,2 (різниця між зростанням виручки і собівартості 5,7%) зумовили збільшення чистого прибутку в 1999 р . на 42,8%, підтягнувши за собою інші показники.
Таблиця 5
Основні техніко-економічні показники підприємства ВАТ «Амур-Пиво»
Рис. 6. Динаміка випуску продукції у ВАТ «Амур-Пиво»

1 - Випуск продукції
Рис. 7. Динаміка чистого прибутку у ВАТ «Амур-Пиво»

2. Внутрішня і внутрішнє середовище організації

Внутрішнє середовище організації є джерелом її сили. Це технологія, кадри та організаційна культура. Виділяють п'ять груп основних процесів координують діяльність даного підприємства:
§ виробництво;
§ маркетинг;
§ фінанси;
§ робота з кадрами;
§ еккаунтинг (облік і аналіз господарської діяльності).
Зовнішнє середовище організації
А) середовище прямого впливу
§ постачальники, матеріали.
Для виробництва світлого ячмінного солоду ячмінь закуповується у торгового дому «Тамбовський» у Воронезькій області. Солод, солодовий екстракт закуповується в АТ «Лахден-Полттімо АВ» (Фінляндія). Цукор закуповується в місті Уссурійськ. Хміль гранульований - «Hopunion USA ins.», М. Яхим, США; «SS Steiner ins.», США; АТЗТ СП «Кастель», Санкт-Петербург.
ТОВ «Бруверз Санплайт Інтерн» (BSI), м. Санкт-Петербург поставляє солод світлий. Солод карамельний закуповується у ВАТ «АТО ОГО», м. Троїцьк, Московської області.
Пробка поставляється фірмою «Нітек», м. Москва. Фірма «Ромен Мерчент» (США) поставляє крупку кукурудзяну. Рис закуповується в торговельній мережі.
Вода - артезіанські свердловини Корфовський кам'яного кар'єру, п. Корфовський, Хабаровський край. Вода також забирається з Міськводоканалу. Мазут поставляють нафтобази у Хабаровську, етикетку - фірма «ДВТ», м. хабаровськ, ферменти - фірма «ЮТС», м. Москва, «Євротрейд» м. Рязань.
Устаткування поставляється фірмою «Хупіман» (Німеччина), фірмою «Тцкехаген», «Холріекр». ТОО «Крауп», м. Уссурійськ поставляє крани, діспенсори, крани на кечі. Фірма «Мicro MATIC» поставляє вуглекислотні та ручні крани, насоси.
Капітал
Статутний капітал ВАТ «Амур-Пиво» становить 13903500 тис. рублів.
Підприємство формує резервний фонд у розмірі 25% статутного капіталу за рахунок чистого прибутку.
Закони, що регулюють діяльність організації.
Правове становище акціонерного товариства, права і обов'язки акціонерів визначаються відповідно до Цивільного кодексу, частиною 1 і законі про акціонерні товариства.
Федеральний Закон про АТ прийнятий Державною думою 26.12.95 р. і введений в дію з 1.01.96 р.
Конкуренти
Основним виробником і конкурентом ВАТ «Амур-Пиво» в Амурській області є ТД «Амурпіво» (м. Благовєщенськ).
Решта конкурентів: ВАТ «Свободненский пивоварний завод» (м. Вільний), ВАТ «Тайга» (м. Хабаровськ); ВАТ «Дальпіво» (м. Комсомольськ-на-Амурі).
Дальнегорск, Уссурійський, Партизанський пивзаводи скоротили виробництво пива і є серйозними конкурентами на ринку мінеральної води.
Б) Середовище непрямого впливу
Аналіз стану пивобезалкогольної галузі Росії.
Підприємства пивобезалкогольної промисловості РФ в 1997 р . виробили пива 252,5 млн. дал або 123% до обсягу виробництва 1996 р .
У зв'язку з несприятливою економічною обстановкою в багатьох регіонах Росії різко зріс попит на мінеральну і чисту джерельну воду.
Однак на російському ринку представлено більше 70 марок імпортного пива. Найбільшим постачальником пива, як і раніше залишається Німеччина.
Стан ринку пивобезалкогольної продукції на Далекому Сході
В даний час на півдні Далекого Сходу склався досить великий потенціал з виробництва пивобезалкогольної продукції.
Відбулася реструктуризація асортименту поставок імпортних напоїв. Так, за 1994-1996 рр.. зменшився імпорт пива (в 35 разів) і мінеральної води (у 6 разів).
Аналіз відносин з місцевим населенням
Споживання пива в м. Хабаровськ на одну людину становить 14,4 літра на рік. Споживачами пива є широкі верстви населення у віці від 18 років, які мають середній рівень достатку. Основні споживачі пива чоловіки різного віку.
Мінеральна вода так само завоювала свого споживача на ринку. Споживчі смаки і переваги далекосхідників віддані вже знайомої, доступної за ціною місцевої мінеральної води.
Каналом розподілу продукції служить власна торговельна мережа. Стимулювання збуту йде через рекламу в засобах масової інформації, випуск власної газети «Амур-Диво», а також участь у конкурсах пива і безалкогольної продукції, вироблених у мм. Москва, Санкт-Петербург, Сочі, Новосибірськ.
Основні оптові споживачі кафе, банки, готелі, великі магазини. Роздрібна мережа представлена ​​сімнадцятьма точками.
Також підприємство реалізує випускається солод іншим заводам.
3. Місія і цілі підприємства ВАТ «Амур-пиво»
Ще на початку ХХ століття сорт пива «Березневе» і «Баварське» заводу «Гамбрінус'» на міжнародній виставці в Парижі відзначені премією «Гран-Прі». А в 1901 р . Хабаровське пиво отримало заохочувальну премію в Мілані.
Традиції старовинних пивоварів продовжив Хабаровський завод «Амур-Пиво». Він почав працювати в 1960 році, пройшов довгий період свого становлення і ось після перетворення його в акціонерне товариство в 1992 році поклало початок його бурхливого розвитку. На відміну від інших підприємств краю, колектив заводу не став створювати комерційні структури і шукати інвесторів, а всі сили спрямував на розвиток основного виробництва з використанням сучасних технологій і обладнання.
В умовах жорсткої конкуренції фірмової була створена своя фірмова мережа, поступово піднімали якість продукції, утримували ціновий мінімум, збільшили потужність підприємства, провели реконструкцію. І існують всі передумови підприємству - вийти на іноземні ринки з Хабаровським пивом і мінеральною водою. Враховуючи, що підприємство завжди домагалося поставлених цілей, ймовірно і досягнення такої глобальної мети цілком здійсненно.
Поведінка керівництва спрямоване насамперед на підтримку підприємства конкурентноздатним і турботі про персонал підприємства, а не на власну вигоду.
Підприємство широко відоме на Далекому Сході, його продукція за рахунок високої якості і прийнятної ціни користується великою популярністю.
Безліч ресурсів підприємство може провести для досягнення своїх цілей: технологія виробництва перевірена часом і якістю, кваліфіковані кадри, чітка орієнтація керівництва на загальні цілі підприємства, що склалися споживчі переваги.
Отже, місія ВАТ «Амур-Пиво» - забезпечення конкурентоспроможності підприємства і вихід на європейський ринок, для забезпечення населення високоякісним продуктом, за рахунок використання якісних сучасних технологій виробництва продукції і висококваліфікованих фахівців.
Мети.
Глобальна мета підприємства зводиться до наступного, «музейний» завод перетворити на сучасний. Також підприємство ставить своєю метою залучення інвестицій.

Модернізація заводу

Залучення інвестицій

Для досягнення глобальної мети необхідно задіяти всі рівні управління.

4. Методи управління на підприємстві ВАТ «Амур-пиво»
Таблиця 6
Організаційно-адміністративні методи (накази, розпорядження, статті статуту, адміністративні стягнення) необхідні для контролю, координації дій працівників.
Економічні (висока заробітна плата, премії, оплата навчання) сприяють поліпшенню діяльності працівників на благо організації за адекватну винагороду.
Великий групою представлені соціально-психологічні методи, які також поліпшують діяльність працівника, з боку морального задоволення, того, що і він належить до даного колективу, керівництво його цінує і піклується про нього.
5. Організаційна структура управління ВАТ «Амур-пиво»

На підприємстві склалася функціональна структура управління. Підприємство об'єднує кілька спеціалізованих цехів, розділених на ділянки, які є первинними ланками управлінської структури.
Апарат управління побудований за чотириступеневою системі, в якій підпорядкованість наступна: генеральний директор - заступники генерального директора по виробництву - начальник цеху - майстер.
Підприємство очолює генеральний директор, який виконує функцію загального керівництва, організовує роботу і ефективну взаємодію виробничих одиниць, дільниць та інших структурних підрозділів.
Генеральному директору підпорядковані: технічний, фінансово-економічний, комерційний директор, директор з виробництва, директор з будівництва, а також юрисконсульт, секретар-референт, начальник служби безпеки.
Планово-економічний відділ є самостійним структурним підрозділом і підпорядковується фінансово-економічному директору. У функції відділу входить: організація і загальне керівництво розробкою проектів планів підприємства, організація роботи з формування та ціноутворення, контроль за виконанням річних, квартальних, добових планів і завдань.
Бухгалтерія очолюється головним бухгалтером. У бухгалтерії формується інформація про господарські процеси і фінансові результати діяльності організації, забезпечується контроль за наявністю і рухом майна, організується облік основних фондів, сировини, матеріалів, палива, готової продукції, грошових коштів.
Відділ матеріально-технічного забезпечення підпорядкований безпосередньо комерційному директору. У відділі визначається потреба в сировині і матеріалах, обладнання, паливі, встановлюються найбільш раціональні форми постачання, забезпечується завезення матеріальних ресурсів.
У функції відділу збуту входить: забезпечення комерційної діяльності підприємства по збуту продукції, підготовка та укладення договорів з покупцями, складання планів поставок продукції відповідно до замовлень.
Транспортний відділ є самостійним структурним підрозділом, підпорядковується безпосередньо комерційному директору. У його функції входять: розробка планів-графіків транспортних перевезень, контроль за своєчасним виконанням планів поставок тари, планів вантажно-розвантажувальних робіт.
Таблиця 7
Рівні управління
Отже, аналізуючи організаційну структуру ВАТ «Амур-Пиво» можна виділити її позитивні моменти, її простота і гордовитість, відсутність бюрократичного ланцюжка, так як основні фахівці підкоряться генеральному директору.
Можливим недоліком є ​​настільки детальне і повне відображення більш низьких рівнів управління.
У умовах, що складаються в конкурентній боротьбі може перемогти той, хто найбільш ефективним образом пристосовує свою організацію до нових вимог зовнішнього оточення, що формується за рахунок взаємодії підрозділів організації один з одним.

6. Характеристика структурного підрозділу
Для характеристики структурного підрозділу виділимо відділ фінансово-економічного директора.
Основна мета діяльності - фінансово-економічна діяльність підприємства, яка включає також роботу бухгалтерії по різних галузях діяльності.
Фінансово-економічний відділ безпосередньо в особі фінансово-економічного директора підпорядковується безпосередньо генеральному директору.
Фінансово-економічному директору підпорядковується: архіваріус, начальник відділу економіки, головний бухгалтер. У свою чергу начальнику відділу економіки підпорядковується: економіст з виробництва та цінних паперів, економіст з праці; головному бухгалтеру: аудитор-методист, фінансист, бухгалтер з банківських операцій, бухгалтер з розрахунків і зарплати, бухгалтер матеріального столу, бухгалтер роздрібної торгівлі, бухгалтер з реалізації , бухгалтер з виробництва, бухгалтер-касир. Чисельний склад підрозділу складає 15 чоловік.
7. Аналіз функцій управління структурного підрозділу
Таблиця
Класифікатор основних функцій управління
Основними питаннями, які розв'язуються фінансово-економічним відділом є:
§ про отримання кредиту під будівництво (1);
§ про інвестування коштів у реконструкцію підприємства (2);
§ про вкладення грошей у цінні папери (3);
§ про розрахунок з банком за отриманий кредит (4).
Уявімо у вигляді схеми розподіл функціональних обов'язків:
Рис. 7. Розподіл функціональних обов'язків

На прикладі фінансово-економічного директора побудуємо раціональну схему виконання функціональних обов'язків з урахуванням перерозподілу функцій усередині структурного підрозділу:
Умовні позначення:
+, - Обчислювальні і розрахункові операції;
Д - підготовка документації;
С - участь у нарадах з дорадчих голосом;
П - підписання документів;
ٱ-безпосереднє здійснення операції;
І - інструктаж, консультації, допомогу у виконанні операцій.
Таблиця 8
Аналіз розподілу функцій
Оцінка рівня організації системи управління структурним підрозділом:
1. Коефіцієнт якості виконання управлінських функцій
1.
2. Коефіцієнт використання технічних засобів управління при виконанні функції
До 1 = Тф / Тр = 723 / 744 = 0,97
3. Коефіцієнт організації робочих місць виконавців функції
До 2 = Км.п. / Ко = 1,6
4. Коефіцієнт регламентації функцій управління
До 3 = Кр / Ко = 0,26
5. . Коефіцієнт дублювання функцій управління
До 4 = Кд / Ко = 0,4
6. Коефіцієнт ритмічності апарату управління
Кр.у. = 1 - П1 / П2 = 1 - 6 / 9 = 0,4
7. Коефіцієнт охоплення функцій управління автоматизацією
КФА = nЗа / Nа = 2,3
8. Коефіцієнт, що характеризує ступінь повноти реалізації прийнятих рішень
До с.р. = К1 / К2 = 1
Показники виконання посадових обов'язків.
9. Коефіцієнт виконання посадових обов'язків
До в.д.о. = Qф / Qз = 1
10. Коефіцієнти оперативності роботи
Ко.р. = Qс / Qф = 0,7
11. Коефіцієнт якості виконання посадових обов'язків
Кк = 1 - Р / Qф = 1 - 1 / 7 = 0,9
12. Загальний коефіцієнт трудової дисциплінованості
До т. д. =
Таблиця 9
Показники рівня організації
8. Схема функціональних взаємозв'язків підрозділи
Таблиця 10
О - відповідає за виконання даної функції, організує її виконання і готує остаточний документ;
П - представляє вихідні дані, інформацію, необхідні для виконання даної функції;
Р - приймає рішення, стверджує, підписує документ;
С - узгоджує підготовчий документ або окремі питання в процесі виконання функцій.

9.Інформаціонная система структурного підрозділу
Таблиця 11
Документообіг керівника структурного підрозділу

Рівень діловодства визначається за формулою:
До О.Д. = (К1 + К2 + К3) / 3 = (0,85 + 0,85 + 1) / 3 = 0,9
Рівень оперативності роботи з документами:
К1 = Д1 / Д2 = 12 / 14 = 0,85
Д1 - кількість вхідних документів та інших джерел інформації, своєчасно і правильно переданих для виконання;
Д2 - загальна кількість вхідних документів та інших джерел інформації.
Рівень оперативності розмноження документів
К2 = Д3 / Д4 = 17 / 20 = 0,85
Д3 - кількість документів та інших джерел інформації, своєчасно розмножених;
Д4 - загальна кількість документів і інших джерел інформації, представлених для розмноження;
Рівень оперативності роботи з листами:
К3 = Д5 / Д6 = 21 / 21 = 1
Д5 - кількість листів, своєчасно дійшли до адресата;
Д6 - загальна кількість оперативних листів.
На підставі аналізу документообігу, можна зробити висновок про високий рівень діловодства у структурному підрозділі.
Основними дублюючими функціями з розробки типових документів, що стосуються керівника структурного підрозділу порівняно небагато. Проте, щоб уникнути рутинної роботи, є необхідність по впровадженню типових бланків основних розпоряджень, наказів і запитів.
Також можливе оформлення інших, що проходять документів минаючи керівника, що не стосуються його компетенції.
10. Регламенти управління
Таблиця 12