Функції менеджера

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Московський інженерно-фізичний інститут

(Державний університет)

Кафедра економіки, маркетингу та менеджменту

ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖЕРА

Реферат з курсу «Менеджмент»

2007 р

ЗМІСТ

Введення

Інноваційна діяльність

Основи роботи з персоналом

Процес організації

Стратегія розвитку

Література


Введення


Метою моєї роботи було дослідити 3 напрямки (див. нижче) роботи менеджера.
Менеджмент (управління) - функція, вид діяльності по керівництву людьми в найрізноманітніших організаціях.
Отже, 3 складових менеджера: організація, персонал, стратегія розвитку.
Для написання роботи використовувалася сучасна економічна література.

Інноваційна діяльність
Нововведення - це кров, що несе життя організації. Ніщо так не підриває компанію або людей, що працюють в ній, як переконання, що старі методи - найкращі.
Для проведення нововведень потрібне поєднання творчого підходу, ясності мислення і можливості здійснювати задумане. Це означає, що ті, хто замишляє, і ті, хто виконує роботу, повинні трудитися пліч-о-пліч. Нарешті, вище керівництво повинне створити сприятливий клімат, в якому у менеджерів був би простір розвивати нові ідеї і ресурси для проведення інновацій.
Тому успіх інноваційних проектів варто розглядати з точки зору двох доданків: індивідуальних характеристик керівників і обстановки в організації.

Індивідуальні характеристики

Для того щоб бути справжнім новатором, необхідно:
ü Мати чітке початкове уявлення про результати, які бажано отримати.
ü Ясно визначити цілі та переваги проекту.
ü Уявити аргументовані докази на користь проекту.
ü Заручитися підтримкою не тільки у начальника, але й у колег і підлеглих - слід створити коаліцію, в якій кожен буде в рівній мірі розділяти впевненість, що запропонований проект вартий того, щоб на нього витратити сили і час.
ü Володіти сміливістю - щоб розрахувати ризик і протистояти неприємностей.
ü Вміти змушувати людей діяти - мобілізація людей за допомогою стилю керівництва «бере участь кожен» в повній мірі сприяє виконанню цілей проекту.
ü Мати відповідні повноваження, щоб отримувати підтримку та ресурси для досягнення результатів.
ü Відстежувати хід реалізації проекту.
ü Мати твердий характер для підтримки починань, особливо після того, як минув початковий ентузіазм, пов'язаний з проектом.
Характеристики організації
Характеристики організації, що сприяють нововведень:
ü Вільний потік інформації, який дозволяє тим, хто працює над нововведеннями, знаходити нові ідеї в найнесподіваніших місцях і пристосовувати їх до цілей і завдань організації.
ü Частий та близький контакт між підрозділами.
ü Традиція працювати командами і довіряти один одному.
ü Наявність керівників, які вірять у нововведення і роблять все, щоб були доступні необхідні ресурси.
ü Менеджери, здатні і бажають вхопитися за надані можливості і не втратити час, придатне для нововведень.

Приклад

Нововведення у розвиток менеджменту
Джон Реймс керував кадрами в підрозділі Філтон British Aircraft Corporation.
Oн успішно впровадив позааудиторний навчання та навчання за принципом «зроби це сам» за багато років до того, як багато вчених мужі, що займаються розвитком менеджменту, оголосили цей метод новим відкриттям.
Реймса не задовольняла традиційна форма керівництва ходом навчання. Елементи навчання «зроби це сам» могли бути введені з допомогою надання беруть участь у проектах керівникам можливості прослухати курси і розширити своє розуміння об'єкта управління.
Реймсі треба було продати цю ідею вищому керівництву. Йому належало скористатися всією властивою йому силою переконання, щоб вони повірили, що це принесе набагато більше користі компанії і її менеджерам, ніж традиційне навчання. Власна віра Реймса в те, що він робить, виявилося основною причиною його успіху. Однак цього ще сприяв клімат у фірмі, яка, будучи частиною аерокосмічної індустрії, жила за рахунок нововведень і творчості. У правлінні були люди, які усвідомлювали, що потреби менеджменту в цій області виробництва специфічні і повинні підживлюватися своєрідним способом.
Основи роботи з персоналом
Створення спонукальних мотивів - це процес, за допомогою якого добиваються, щоб люди йшли в заданому Вами напрямку.
Організація в цілому може створити обстановку, в якій можна досягти високих рівнів мотивації, використовуючи систему заохочень та надання можливостей вчитися та розвиватися. Але окремі керівники, як і раніше повинні грати головну роль, розкриваючи свої власні навички створення спонукальних мотивів, щоб окремі члени їх команд намагалися як тільки можуть, в тому числі і для того, щоб добре використовувати системи і процеси мотивації, що надаються компанією.
Для того щоб це зробити, необхідно зрозуміти:
1. Процес мотивації.
2. Різні типи мотивації.
3. Основні концепції мотивації.
4. Висновки теорій мотивації.
5. Підходи до мотивації.
6. Роль грошового і негрошового заохочення у створенні спонукальних мотивів.

Процес мотивації

Мотивація стосується поведінки, що направляється метою. Люди отримують спонукальні мотиви до якого-небудь дії, якщо думають, що їхні зусилля будуть виправдані.
Процес мотивації ініціюється будь-ким, які виявили незадоволену потребу. У цьому випадку встановлюється мета, яка, за задумом, задовольнить цю потребу, і визначається курс дій, який може привести до досягнення цієї мети.
Отже, в основному керівники і керівництво створюють у людей спонукальні мотиви шляхом надання їм коштів для задоволення їхніх незадоволених потреб. Це можна робити, пропонуючи стимули і заохочення для досягнення і спроб. Але потреби окремих людей та пов'язані з ними цілі варіюються настільки широко, що виявляється важко точно передбачити, яким чином конкретний стимул або заохочення вплине на поведінку окремої людини.

Типи мотивації

Створення спонукальних мотивів до роботи може відбуватися двома шляхами. По-перше, люди можуть мотивувати самі себе шляхом пошуку, знаходження та виконання роботи, яка задовольняє їхні потреби або, принаймні, призводить до очікування, що їхні цілі будуть досягнуті. По-друге, для людей може створити спонукальні мотиви їх керівництво, використовуючи такі методи, як оплата, просування по службі, похвала і т.д.
Ці два типи створення спонукальних мотивів описуються як:
ü Внутрішня мотивація - самовирабативаемие фактори, які змушують людей поводитися певним чином, або рухатися в певному напрямку. Ці чинники включають відповідальність (відчуття того, що робота важлива, та здійснення контролю над власними ресурсами), свободу діяти, горизонти для використання і розвитку навичок і здібностей, цікаву та творчу роботу, можливості для просування.
ü Зовнішня мотивація - те, що робиться з людьми або для людей, щоб створити у них спонукальні мотиви. Сюди входять заохочення, такі як підвищення заробітної плати, похвала або просування по службі, а також покарання, наприклад, дисциплінарні заходи, відрахування з зарплати або критичні зауваження.
Зовнішні мотиви можуть надавати негайне і потужний вплив, але воно не обов'язково триватиме довго. Внутрішні мотиви, пов'язані з якістю робочої життя, надають, мабуть, більш глибокий і тривалий вплив, оскільки вони притаманні людям, а не нав'язуються ззовні.

Основні концепції мотивації

Основні концепції мотивації стосуються потреб, цілей, закріплення і очікувань (теорія сподівань).
Потреби
Теорія потреб говорить, що поведінка мотивується незадоволеними потребами. Ключові потреби, пов'язані з роботою, - це потреби у досягненні, визнання, відповідальності і особистому зростанні.

Цілі

Теорія цілей стверджує, що мотивацію можна посилити, якщо використовувати прийоми постановки цілей, що мають такі характеристики:
ü Цілі повинні бути конкретними.
ü Вони повинні бути складними, але досяжними.
ü Виглядати як справедливі і розумні.
ü Люди повинні брати участь у постановці цілей.
ü Зворотній зв'язок має своїм наслідком, що люди відчуває гордість і задоволення від досягнення важких, але справедливих цілей.
ü Зворотній зв'язок використовується для отримання згоди на ще більш високі цілі.

Закріплення

Теорія закріплення стверджує, що успіхи в досягненні цілей і одержувані за це заохочення діють як позитивні спонукальні мотиви і підсилюють успішне поведінка, яка повторюється у наступний раз при виникненні подібних потреб.

Теорія надій

Суть даної теорії полягає в тому, що спонукальні мотиви виникають у людей тоді, коли:
ü Вони відчувають, що в змозі змінити свою поведінку.
ü Знаходять впевненість, що зміни в їх поведінці приведуть до заохочення.
ü Цінують заохочення досить високо, щоб воно виправдовувало зміна поведінки.
Теорія показує, що спонукальні мотиви можуть виникнути тільки тоді, коли існує явно простежується і відчутна взаємозв'язок між підвищенням трудоотдачи і виходом продукції, частина якої видається засобом задоволення потреб самих працівників. Це стосується в рівній мірі до грошових і негрошових заохочення. Наприклад, якщо люди прагнуть до особистого зростання, їх мотивують лише доступні їм можливості.
Теорія надій пояснює, чому зовнішня мотивація - наприклад, одноразові стимули або система бонусів - працює тільки в тому випадку, коли зв'язок між зусиллями і винагородою ясна і величина винагороди варто подібних зусиль. Вона пояснює також, чому внутрішня мотивація, що випливає із самої роботи, іноді може бути сильніше, ніж зовнішня мотивація. Результат внутрішньої мотивації більше контролюється самою людиною, який може провести порівняння зі своїм минулим досвідом, щоб встановити для себе, наскільки ймовірно отримання позитивних і конкретних корисних результатів при такій поведінці.

Висновки теорій мотивації

Теорії мотивації висловлюють дві важливі ідеї. По-перше, не існує спрощених рішень для посилення мотивації. Не існує єдиного важеля, такого, як залежність заробітної плати oт продуктивності, який гарантовано би діяв як ефективний мотиватор. Це пояснюється тим, що мотивація - це комплексний процес. Він залежить від:
ü Індивідуальних потреб і прагнень, які варіюються практично нескінченно.
ü І внутрішніх, і зовнішніх спонукальних мотивів, тому неможливо зробити узагальнення про те, яким має бути найкраще їх поєднання.
ü Очікувань винагороди, які сильно варіюються від людини до людини у відповідності з їх попереднім досвідом і сприйняттям системи винагороди.
ü Громадської обстановки, в якій впливу культури організації, керівників і співробітників можуть створити багато різних спонукальних сил, важко передбачуваних і тому важко керованих.
Друга ключова ідея, пропонована теоріями мотивації, це важливість очікувань, постановки цілей, зворотного зв'язку та ефекту закріплення в якості спонукальних мотивів.

Підходи до мотивації

Створення належного клімату

Перш за все, необхідно створити клімат, який дозволив би процвітати високої мотивації. Це предмет управління культурою. Цілями в цьому контексті будуть, по-перше, підвищення значення цінностей, які відносяться до результативності та компетентності; по-друге, підкреслення норм (прийнятого поведінки), що відносяться до способів, за допомогою яких людьми керують і винагороджують, і, по-третє, демонстрація прагнення організації до передачі повноважень - надання людям простору для повного прояву їх здібностей у поєднанні з відповідальністю.

Постановка завдань, зворотній зв'язок і ефект закріплення

Постановка завдань, зворотній зв'язок і закріплення можуть внести свій внесок у високу мотивацію.

Управління очікуваннями

Очікуваннями необхідно керувати. Ніяке винагороду, запропоноване у вигляді одноразової стимулу, бонус або системи підвищення заробітної плати залежно від продуктивності, не стане ефективним спонукальним мотивом до тих пір, поки люди не переконаються, що воно коштує витраченого праці, і будуть резонно очікувати отримання його в якості результату своїх зусиль. Подібним чином оцінюється ймовірність, що люди сприймуть спонукальні мотиви, якщо вони знають, що їх досягнення будуть визнані.
Сенс того, як ці підходи впливають на політику і практику грошового і негрошового винагороди, наведений нижче.

Грошова винагорода

Грошова винагорода слід розглядати з трьох точок зору:
ü Ефективність грошей як спонукального мотиву.
ü Причини, через які люди задоволені або не задоволені своїми
винагородами.
ü Критерії, які слід враховувати, розробляючи системи грошової винагороди.
Гроші та мотивація. Гроші важливі для людей, оскільки вони є інструментом для задоволення ряду їх найбільш нагальних потреб. Вони важливі не тільки через те, що на них можна купити, але також як відчутний спосіб визнання їхніх достоїнств, піднімаючи таким чином їх самооцінку і даючи повагу інших.
Заробітна плата - це ключ для залучення людей до роботи в організації, хоча сама робота, кар'єрні можливості і репутація організації теж можуть бути факторами мотивації. Почуття задоволеності заробітною платою серед наявних працівників пов'язано в основному з відчуттями, що стосуються рівності і справедливості. Зовнішні та внутрішні порівняння формують основу таких відчуттів, і це, у свою чергу, впливає на бажання знову надійшли залишатися в даній організації.
Заробітна плата може служити спонукальним чинником. Будучи відчутним засобом досягнення визнання, заробітна плата може посилити бажана поведінка. Заробітна плата може також свідчити, що організація вважає важливим. Але для того, щоб вона була ефективною, система оплати в залежності від продуктивності повинна задовольняти наступним обов'язковим умовам:
ü Повинна простежуватися чітка зв'язок між продуктивністю і винагородою.
ü Методи, використовувані для вимірювання продуктивності, повинні сприйматися як справедливі та послідовні.
ü Винагорода повинна заслуговувати того, щоб за нього страждати.
ü Люди повинні чекати отримання відповідної винагороди за своє правильне поводження.

Негрошове винагороду

Негрошове винагорода може зосереджуватися на потребах, які в різній мірі є у більшості людей, - у досягненні, визнання, почуття відповідальності і особистому зростанні.
Досягнення
Потреба в досягненні визначається як потреба в успіху змагання, виміряна в порівнянні з особистими трудовими внесками високої якості.
Мотивація досягнення може відбуватися за рахунок надання людям можливості виконувати свою роботу в умовах зростаючого простору для використання їх навичок та здібностей.

Визнання

Визнання - це один з найбільш сильних спонукальних мотивів. Людям необхідно знати не тільки те, наскільки добре вони досягли своєї мети або виконали свою роботу, але також і те, що їх досягнення оцінені належним чином.
З іншого боку, хвалити треба вчасно, а похвала має бути пов'язана з конкретними досягненнями. І в цьому втілюється не єдина форма визнання. Грошові винагороди, особливо премії, пов'язані з досягненням, що вручаються негайно після того, як результат досягнутий, або ж явні символи визнання, до яких приєднуються відчутні премії, - все це важливі способи, в яких взаємно посилюються процеси грошового і негрошового винагороди. Є й інші форми визнання, такі як: нагороди за довгу службу, символи посади того чи іншого роду, річні відпустки та закордонні подорожі - все це може бути частиною загальної системи винагороди.
Визнання також можуть дати керівники, прислухаються до пропозицій членів своїх команд і здійснюють їх і, що важливо, виражають вдячність за їхній внесок. Інші дії, які означають визнання, - це просування по службі, включення в престижний проект, розширення робочого простору для забезпечення більш цікавою і винагороджуваною роботи, символи положення чи інші оцінки.
Відповідальність Можна створити у людей спонукальні мотиви, надавши їм більшу відповідальність за їх власну роботу. Це те, з чого по більшій частині складається процес передачі повноважень, який узгоджується з концепцією внутрішньої мотивації, заснованої на змісті роботи. Вона пов'язана також з фундаментальною ідеєю, що люди отримують спонукальні мотиви, коли вони отримують кошти для досягнення своїх цілей.
Характеристики роботи, що можуть послужити для створення внутрішніх спонукальних мотивів, полягають у тому, що, по-перше, працівники мають отримати наочну зворотний зв'язок, що стосується їх продуктивності, переважно шляхом оцінки їх власної продуктивності і позначенням того, що їм потрібно, по-друге, люди повинні відчувати, що для того, щоб виконувати роботу ефективно, вони повинні використовувати здібності, які вони самі цінують, і, по-третє, люди повинні відчувати, що їм наданий високий рівень самоконтролю при постановці своїх цілей і визначенні шляхів руху до них.

Вплив

Спонукальним мотивом для людей може бути прагнення до влади. У дослідженні Девіда Маклеланд встановлено, що поряд з потребою у досягненні потреба у владі була первинною рушійною силою для керівників, хоча потреба в «причетності», тобто в теплих дружніх відносинах з іншими учасниками роботи, завжди мала місце. Організація через свою політику залучення створює спонукальні мотиви, ставлячи людей у ​​такі ситуації, коли їх погляди можуть бути виражені, вислухані, і послужити керівництвом до дії. Це інший аспект передачі повноважень.
Особистий зростання
В ієрархії потреб Маслоу самовоплощению або самореалізація - це найвища потреба, і в силу цього вона виявляється самим високим спонукальним стимулом. Він визначає самовоплощению як «потреба розвивати потенційні здібності та навички, для того, щоб стати тим, чим людина, згідно з його переконанням, може стати».
Самолюбні й рішучі люди будуть шукати, і знаходити для себе ці можливості, хоча організація повинна чітко визначити, який простір для росту і розвитку вона може надати.
З іншого боку, люди на всіх рівнях організації незалежно від того, з'їдає їх амбіції, все більше і більше визнають важливість безперервного вдосконалення їх навичок і прогресивного розвитку їхньої кар'єри. Багато людей зараз відносять доступ до навчання до ключових елементів у загальній системі заохочень. Можливості навчання, відбір людей для високопрестіжних курсів та програм підвищення кваліфікації і акцент, який робить організація на придбання нових навичок, так само як і на поліпшення вже існуючих, - все це може служити потужним спонукальним мотивом.

Досягнення високих рівнів мотивації

Якщо Ви хочете досягти більш високого рівня мотивації, потрібно зробити наступні кроки:
ü Встановити необхідні цілі і погодити їх.
ü Встановити зворотний зв'язок щодо продуктивності.
ü Створити очікування того, що певні результати роботи і поведінку будуть гідно винагороджені, якщо люди доб'ються успіху, але будуть покарані, якщо вони не матимуть успіху.
ü Запроектувати роботи, які дозволять людям випробувати відчуття завершеності, висловити свої здібності і використовувати своє власне вміння приймати рішення.
ü Надати відповідні грошові стимули і винагороди за досягнення (залежність з / п від продуктивності).
ü Надати відповідні негрошові винагороди, такі, як визнання і похвала за добре виконану роботу.
ü Спілкуватися з людьми, широко рекламуючи зв'язок між продуктивністю і винагородою, підсилюючи таким чином очікування.
ü Вибирати і навчати лідерів команд, які можуть здійснювати ефективне лідерство і мати необхідні навички створення спонукальних мотивів.
ü Надавати працівникам керівництво і навчання, який буде розвивати знання, навички та компетентність, необхідні їм для підвищення продуктивності. Демонструвати працівникам, що їм потрібно робити, щоб просувати свою кар'єру.
Процес організації
Можна з упевненістю сказати, що організація колективних зусиль співробітників ефективно працюючого підприємства направляє робочий процес до досягнення певних кінцевих цілей. У процес організації входить поділ загальної задачі управління на ряд більш дрібних завдань і справ, супроводжуваний підбором засобів, що забезпечують ефективне їх виконання та узгодження. Це щось на зразок диференціації справ в умовах невизначеності та змін, з одного боку, та інтегрування їх - об'єднання по групах для того, щоб досягти загальної мети, що стоїть перед підприємством, - і створення гарантії, що підтримуються ефективні потоки інформації і канали комунікації.

Проектування організації

Проектування організації грунтується на аналізі справ, процесів, рішень, потоків інформації і ролей. У результаті виникає структура, що складається зі служб та підрозділів, пов'язаних між собою відносинами співробітництва, підпорядкованості та обміну інформацією.
У структурі повинні працювати лінійні менеджери, які, керуючи командами та окремими працівниками, відповідають за отримання результатів в ключових сферах діяльності організації, і фахівці, які забезпечують підтримку, інструкції та поради.
Структура повинна відповідати меті і технології організації, а також середовищі, в якій вона існує. Її гнучкість повинна бути достатньою, щоб легко пристосовуватися до нових умов; проектування організації - це безперервний процес великих і дрібних змін, воно ніколи не буває одноразовим заходом. Крім того, потрібно пам'ятати, що хоча формальна структура організації може визначати, хто і за що відповідає, і встановлювати чіткі лінії зв'язків та контролю, спосіб, яким вона працює насправді, залежить від неформальних і інших взаємин, які не були визначені при проектуванні і виникають при щоденному людському спілкуванні.

Підходи до проектування

Мета проектування - прояснити ролі і взаємовідносини, наскільки це можливо при мінливих умовах. Воно повинне також передбачати зв'язку, що дають людям можливості та простір для використання їх навичок та здібностей. Роботу слід проектувати так, щоб вона відповідала вимогам організації до продуктивності, ефективності праці та якості продукту або послуги. Але, крім того, вона повинна задовольняти потреби окремих людей у ​​реалізації їх інтересів, стимулювати їхню трудову віддачу і прагнення до самовдосконалення. Ці цілі взаємопов'язані, тому при проектуванні організації та роботи важливо поєднати потреби окремих людей і opганізаціі.
Коли справа доходить до проектування або модифікування структури, необхідний прагматичний підхід. Перш за все, необхідно глибоко осмислити навколишнє оточення, технологію і існуючі системи суспільних взаємин. Після цього організація може бути спроектована з урахуванням цих обставин. Це завжди певний вибір, по проектувальникам потрібно постаратися по можливості досягти кращого. Для того щоб зробити правильний вибір, вони повинні мати інформацію про структурні, людських, системних факторах і факторах процесу, які можуть вплинути на їх розробки, і про навколишнє оточення, в якій працює організація.
Проект організації - це, в кінцевому рахунку, питання про відповідність структури, процесів і методів роботи стратегічним вимогам бізнесу та його технології в навколишньому середовищі. Якщо не досягнуто зовнішня і внутрішня узгодженість і послідовність зв'язків і відносин, може виникнути дезорганізація.
Проектування організації це завжди емпіричний і еволюційний процес, в основу якого неможливо покласти якісь абсолютні принципи. Але є ряд досить загальних настанов, які слід брати до уваги.
Загальні напрямки організації

Розподіл роботи

Взаємопов'язані види роботи потрібно логічно згрупувати у функції та відділи. Слід уникати накладання і дублювання роботи як по вертикалі, так і по горизонталі структури.
Можна створити матричну організацію. У такій організації спеціально для виконання певного завдання формуються багатодисциплінарного проектні команди - члени цих команд постійно підкоряються функціональному керівнику, який розподіляє їх за проектами, оцінює їхню роботу, нагороджує і задовольняє їхні потреби в навчанні і побудові кар'єри.
Потрібно приділяти пильну увагу процесам, що відбуваються в бізнесі. Це взаємопов'язана послідовність справ, що перетворює витрати на доходи. Таким чином, «порядок виконання» - це процес, який починається «на вході», і його результат - це вихід, наприклад, доставка замовлених товарів. Організація повинна бути спроектована таким чином, щоб потік цих процесів протікав безперебійно, ефективно і раціонально.
Досягти цього можна за допомогою перебудови процесу бізнесу, - піддати процес, що поєднує дії організації від початку до кінця, критичного аналізу і при необхідності - перепроектуванню. Іноді краще організувати ці процеси більш раціонально, перш ніж з головою поринати у проектування жорстких структур, які можуть сповільнити потік роботи.
Те, яку роботу треба робити і хто відповідає за які результати, потрібно узгодити з командами та окремими співробітниками.
Проблеми, які потребують вирішення, повинні paзрешать окремі люди або самоврядні команди, що знаходяться як можна ближче до місця дії. Керівникам не варто намагатися робити самим дуже багато, не треба також і спостерігати дуже пильно.
Рівні структур
Занадто велика кількість рівнів управління та спостереження ускладнює спілкування і командну роботу і створює додаткову непотрібні види робіт). Потрібно прагнути до того, щоб звести число рівнів управління до мінімуму. З іншого боку, скасування керуючих середньої ланки і розширення зони контролю буде означати, що потрібно приділяти більше уваги вдосконаленню командної роботи, передачі повноважень і способам об'єднання різних видів діяльності.

Зона контролю

Кількість людей, якими може успішно керувати (або добре спостерігати за їх роботою) одна людина, обмежена, але залежно від виду роботи ці межі сильно варіюються. Більшість людей можуть контролювати набагато більш широку зону, ніж вони собі уявляють. Для цього потрібно більш ефективно передавати повноваження - це допоможе уникнути занурення в занадто велику кількість подробиць і домогтися гарної командної роботи від підлеглих. Насправді широкі зони контролю вигідні саме тим, що змушують передавати повноваження і поліпшувати командну роботу і звільняють керівників високого рівня для того, щоб вони могли віддавати більше часу розробці загальних положень і проектуванню.
Звуження зони контролю заохочує керівників занадто сильно втручатися в хід роботи і тим самим обмежувати рамки свободи, яку слід надати їх підлеглим, щоб вони могли зростати разом зі своєю роботою.
Одна людина, один начальник
Взагалі кажучи, люди повинні підкорятися тільки одному начальнику - тому, для кого вони отримують результати, - щоб уникнути конфліктів з приводу порядку дій. Але в організаціях, побудованих за принципом проектів, як і в матричних, окремі працівники можуть підпорядковуватися керівнику свого проекту, і в той же час несуть відповідальність перед керівником відділу або головою служби у зв'язку зі своїми постійними обов'язками і для досягнення погоджених стандартів загальної роботи.
Окремі співробітники, які виконують функціональну роботу, таку, наприклад, як фінансова чи кадрова, можуть підпорядковуватися безпосередньо лінійному менеджеру, але у них є також і відносини підпорядкованості «по пунктирною лінії» перед главою їх служби, що відповідає за питання даного напрямку роботи корпорації в цілому.
Децентралізація
Право приймати рішення потрібно надавати тому, хто найближче стоїть до виконуваної роботи.

Відповідність потребам організації

Щоб задовольняти вимогам сучасного положення, організація повинна розвиватися. У нинішніх неспокійних і швидкоплинних умовах це неминуче породжує тенденцію до більш децентралізованим і гнучким структурам, в яких окремим співробітникам надається велика відповідальність; розширюються їх права на використання коштів, виділених для виконання завдання; створюються проектні команди у сприятливих, або загрозливих умовах. Це має на увазі неформальний, небюрократичний, органічний підхід до проектування організації - форма організації повинна відповідати її функції, а не навпаки.
Організація може грунтуватися в основному на багатофункціональних проектах, як в матричній організації, або ж можна, не створюючи традиційну формальну і ієрархічну організацію, зробити акцент на самостійності підрозділів у розрахунку, що потоки роботи залучених до головний процес бізнесу обслуговуються правильно.
Основоположні підходи до проектування організації
Основоположні підходи до проектування організації полягають у тому, щоб:
1. Визначити, для чого існує організація - її цілі і завдання.
2. Проаналізувати і позначити процеси, справи або завдання, що вимагаються для цього, і
при необхідності потік прийняття рішень і роботи в рамках організації.
3. Розподілити взаємопов'язані справи по командах і співробітникам належним чином.
4. Логічно згрупувати взаємопов'язані справи, які виконують команди і окремі співробітники, в підрозділи, переконуючись при цьому, що потік роботи організації не переривається їх межами.
5. Забезпечити управління та координацію процесів і справ на кожному рівні відповідальності.
6. Переконатися, що розвитку процесів командної роботи та зв'язків приділяється належна увага.
7. Встановити взаємозв'язок між звітами і поширенням інформації.
8. Визнати важливість неформальних зв'язків як засобів передачі інформації та прийняття спільних рішень.
9. Забезпечити, наскільки це можливо, щоб організаційні процеси могли пристосовуватися до змін.

Визначення структури

Зазвичай структури визначаються схемами організації. Такі схеми знаходять застосування при проектуванні і перевірці діяльності організації. Вони показують, як розподілено робота і як згруповані справи. Вони фіксують, хто кому підпорядкований і демонструють лінії влади. Складання схем може виявитися гарним способом прояснення, що відбувається зараз: простий процес зображення організації на папері висвітить багато проблем. А коли справа дійде до врахування можливостей, схеми - кращий спосіб проілюструвати альтернативи.
Небезпека, яка полягає в схемах, полягає в тому, що вони можуть помилково відображати суть самої організації. Вони - не більше, ніж фотографія того, що, як передбачається, відбувається в даний момент. Вони сучасні у той момент, коли намальовані, і не відображають неформальної структури і її зв'язків.
Схеми можуть змусити людей сильніше відчути своє підпорядковане або начальницьке становище по відношенню до інших. Вони можуть утруднити зміна існуючого положення, заморозити взаємини і показувати взаємини такими, як вони передбачаються, не такими, як є насправді.

Визначення ролей

Формулювання ролі описує місце, відведене людині у виконанні вимог, що пред'являються до його роботи. У зв'язку з цим ролі наказують, яка поведінка потрібна, щоб виконати окреме завдання або групу завдань, що складають дану роботу, - вони показують, в якій ситуації працюють люди, будучи членами команди, і які завдання вони повинні будуть виконувати.
Традиційні форми визначення ролей - це опис роботи, але так само, як і схеми організації, вони можуть виявитися занадто жорсткими і сковувати ініціативу. Для визначення ролі краще використовувати наступний ряд:
• Найменування роботи.
• Взаємовідносини звітності.
• Основне завдання ролі - короткий опис, для чого дана роль існує.
• Основні сфери відповідальності - визначаються в показниках очікуваних результатів; не треба робити ніяких спроб вникнути в деталі того, як виконується ця робота.
• Контекст - як дана робота вписується в інші, вимоги до гнучкості, право приймати рішення, особливі вимоги або інші моменти.
Формулювання ролі підкреслює динамічний аспект роботи в плані виходу, взаємин і гнучкості. Вона повинна зосереджуватися на результатах і доведенні товарів чи послуг до споживача, а не на завданнях та обов'язках.
Перетворення структури
При здійсненні перетворень структури необхідно упевнитися, що кожен, кого це стосується:
• Знає, як на нього вплине зміни.
• Розуміє, як зміняться відносини з іншими людьми.
• Приймає причини змін, і не буде противитися їх виконання.
Сказати людям, що їм належить робити, легко, набагато важче змусити їх усвідомити, як і чому вони повинні це робити і погодитися з цим. Тому план проведення перетворення повинен включати не тільки інформацію про зміну структури, але і передбачати спосіб її подачі. Розуміння буде полегшено, якщо на стадії аналізу і проектування проводиться консультування людей і груп, уражених змінами.
Занадто багато організаційних змін не вдалися через те, що вони були нав'язані згори або ззовні, без правильного врахування думок та почуттів тих, кого вони зачіпали.
Часто намагаються провести організаційні зміни суто формальними заходами - видаючи накази, розпорядження чи переліки посадових обов'язків.
Вони можуть бути корисні й інформативні, але зовсім не обов'язково викличуть їх розуміння і тим більше прийняття. Останнього можна досягти тільки на неформальній і безпосередньої основі.
Людям потрібно надати можливість поговорити про те, що торкнуться передбачувані зміни в їх обов'язки - у них повинна бути можливість брати участь у попередньому обговоренні і висловитися з приводу змін, а вже обговорення того, як провести їх, цілком природно повинні відбутися.
Немає гарантії, що люди, перелякані змінами, візьмуть їх - тим більше їх слід проконсультувати. У всякому разі, слід зробити таку спробу.
Зборів відділів, команд і міжфункціональних підрозділів можуть допомогти у поліпшенні взаєморозуміння.
Спроби ввести в дію план структурних перетворень можуть зайвий раз підтвердити, що ніякі організаційні зміни не можна провести відразу.
Ймовірно, їх впровадження доведеться розділити на фази, щоб можна було вводити зміни поступово, давши людям можливість засвоїти, що конкретно від них очікується, і надавши при цьому їм потрібне навчання.

Стратегія розвитку
Головне завдання стратегії на корпоративному рівні - найбільш вигідним чином вписатися в навколишнє економічне середовище і відповідати їй.
Стратегія визначає, куди організація хоче йти, щоб досягти своєї мети і виконати свою місію. Вона створює обмежувачі, що відображають особливості та напрям діяльності організації, і задає границі вибору. Вибір відноситься до таких моментів, як продукти або послуги, що виробляються організацією, їх обсяг, номенклатура, ринки збуту і отримання ресурсів, можливості зростання, оборот капіталу, розміщення коштів. Отже, стратегія-це декларація про наміри, вона визначає, ніж організація хоче стати на майбутній тривалий період часу.
Стратегія створює основу для стратегічного управління і формулює стратегічні плани.

Стратегічне управління

Стратегічне управління - це процес вироблення стратегій і управління організацією для успішної її реалізації.
Організації і керівники, які мислять стратегічно, дивляться вперед і визначають напрямок, в якому вони хочуть рухатися. Незважаючи на свою переконаність, що бізнес, як і керівники, повинен працювати добре прямо зараз, щоб досягати успіху в майбутньому, їх цікавить більш широкий спектр проблем, з якими вони стикаються, і загальний напрямок, в якому вони повинні йти, щоб справлятися з цими проблемами .
Стратегічне управління здійснюється в контексті місії організації, і його фундаментальна задача полягає в тому, щоб забезпечити взаємозв'язок місії з основними цілями організації в умовах мінливої ​​економічної середовища. Стратегічне управління стосується й цілей, і засобів. У площині мети воно малює загальні контури майбутнього організації; в якості засобів-показує, як, імовірно, ця мета повинна досягатися. Отже, стратегічне управління-це прогнозне управління, пов'язане з виробленням і концептуалізацією уявлень про те, куди йде організація. Стратегічне управління повинне суміщатися з практикою поточного управління. Завжди необхідно пам'ятати, що стратегія-це засіб для створення додаткової вартості.
У стратегічно мислячих керівників має бути широке і довгострокове бачення перспектив руху. Але вони повинні також усвідомлювати, за що саме вони відповідають, по-перше, за планування розміщення кошти способом, найбільш сприятливим для впровадження стратегії і, по-друге, за те, щоб управління будувалось, додаючи значну вартість до результатів, що отримуються організацією.
Ключові концепції стратегічного управління
Ключові концепції, що використовуються в стратегічному управлінні, такі:
ü Виразне уявлення про компетенції - вироблення бачення того, в чому дана організація найсильніше і що особливого чи унікального таїться в її можливостях.
ü Зосередження - виявлення ключових стратегічних моментів розвитку та зосередження на них.
ü Стійкі переваги у конкуренції - концепція, сформульована Майклом Портером, свідчить, що для досягнення конкурентоспроможного положення фірма повинна створювати товари і послуги, значущі для клієнтів, вибирати ринки, де вони можуть виділятися, і представляти рухому мішень для своїх конкурентів шляхом постійного поліпшення свого становища . Три найважливіших чинника досягнення цього-інновації, якість і зниження ціни. Синергізм - розвиток продуктово-ринкового становища в поєднанні з продуктивністю, що більше, ніж просте підсумовування даних чинників.
ü Аналіз навколишнього середовища - аналіз зовнішніх факторів, з якими стикається фірма. Це дозволяє переконатися, що керівництво фірми повністю поінформоване про сильні і слабкі сторони фірми, про погрози і сприятливих можливостях, якими вона володіє.
ü Розміщення ресурсів - розуміння стратегічних потреб у людських, фінансових і матеріальних ресурсах, забезпечення їх отримання і оптимального використання.

Формулювання стратегії

Як показав Генрі Мінтцберг, формулювання стратегії, - це не обов'язково раціональний і безперервний процес. Він стверджує, що, оскільки більшу частину часу управління дотримується заданої стратегічної лінії, зміни стратегії, коли вони відбуваються, подібні коротким квантовим викидів. На практиці «реалізована стратегія може виникнути у відповідь на мінливу ситуацію».
Лестер Дігнам також упевнений, що складання стратегії - це не завжди раціональний і поступовий процес. Він вважає, що більша частина стратегічних рішень керується подіями, а не програмується. Вони проявляються у вигляді переваг, а не вправ у прикладній логіці. Формулювання стратегій по Дігнама - це щось на зразок коректного прийняття рішень, а не розробки детальних планів. Найбільш ефективні стратеги-це, як правило, творчі, володіють інтуїцією люди, що використовують адаптивні і гнучкі процеси управління.
У тому, що говорить Дігнам, багато правди, але, тим не менш є сильні аргументи на користь застосування системного підходу до формулювання стратегічних планів, як це описано нижче.
Стратегічне планування. Стратегічне планування - це системний, аналітичний підхід, який аналізує бізнес і навколишню обстановку як єдине ціле. Його мета:
ü Виробити координоване, інтегроване та послідовне бачення шляху, яким організація хоче слідувати.
ü Полегшити адаптацію організації до змін навколишнього економічного середовища.
Мета стратегічного планування - створити життєдіяльне ланка між цілями і ресурсами організації і сприятливими можливостями навколишнього її обстановки.

Формулювання стратегічних планів

Системний підхід до формулювання стратегічних планів включає наступну послідовність дій:
ü Визначити місію організації - її головні завдання.
ü Поставити завдання проміжних етапів - визначити, що повинна зробити організація, щоб виконати свою місію.
ü Провести аналіз навколишнього оточення: внутрішньої - оцінка сильних і слабких сторін організації та зовнішньої - оцінка сприятливих можливостей і загрозливих ситуацій, які можуть виникнути перед організацією.
ü Проаналізувати існуючі стратегії - визначити їх взаємозв'язки у світлі даних аналізу навколишнього оточення. Сюди може входити аналіз розривів для виявлення того, до якої міри фактори робочої обстановки можуть призвести до розриву між тим, що виконується зараз, і чого можна досягти, якщо внести зміни в існуючу стратегію. У корпорації, що має декілька окремих справ, можна виконати аналіз життєздатності кожної стратегічної одиниці бізнесу (аналіз справи) для встановлення стратегії майбутнього для кожної одиниці.
ü Визначити стратегічні проблеми - у світлі аналізу навколишнього оточення, аналізу розривів, аналізу справ.
ü Розробити нові або переробити старі стратегії і внести поправки до мети в світлі аналізу стратегічних проблем.
ü Прийняти рішення щодо критичних чинників успіху у досягненні мети та впровадженні стратегії.
ü Підготувати робочі плани, плани ресурсів і проектів, що дозволяють виконати стратегії та відповідають вимогам критичних факторів успіху.
ü Здійснити плани.
ü Відстежувати результати і порівнювати їх з планами і поточною інформацією, яку можна використовувати для зміни стратегій і планів.

Література
1. Армстронг Майкл. Основи менеджменту. Як стати кращим керівником. Серія «Підручники і навчальні посібники». Ростов-на-Дону: «Фенікс», 1998 .- 512 с.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Реферат
90.6кб. | скачати


Схожі роботи:
Функції і кваліфікація менеджера
Функції економіста менеджера на підприємстві
Диференціальне числення функції Область визначення Елементарні функції Означення функції
Диференціал функції його геометричний зміст Лінеаризація функції Диференціал складної функції
Словник менеджера
Мистецтво менеджера
Стратегія успіху менеджера
Організація праці менеджера 3
Організація праці менеджера 2
© Усі права захищені
написати до нас