Управління освіти Республіки Татарстан
Міжшкільний навчально-виробничий комбінатз трудового навчання та професійної орієнтації.
Реферат
на тему:
«Менеджмент»Виконала учениця
групи економіст-менеджер
Гаріфулліна Аліса
Перевірила
Сафаргаліева Ф. Р.
р. Алмет'евськ
Зміст:
1. Розвиток теорії та практики менеджменту
2. Організаційна структура корпорації
3. Органи управління корпорації
4. Внутріфірмове планування
5. Управління працею
6. Менеджмент та інноваційна стратегія корпорацій
7. Менеджмент і показники господарської діяльності корпорацій
8. Управлінські та організаційні аспекти функціонування дрібного бізнесу
9. Використана література
1. Розвиток теорії і практики менеджменту
Економічне становище окремого підприємства і стан економіки в цілому визначають в кінцевому підсумку три основні фактори:
- Рівень техніки і технології;
- Якість робочої сили і широке використання мотивації до праці;
- Організація та управління виробництвом (менеджмент).
Третій з перерахованих факторів має системоутворюючий характер. Як показують спеціальні дослідження, стан менеджменту впливає і на рівень техніки і технології, і на якість робочої сили. Сучасний менеджмент - це особлива сфера економічних відносин, що має власну логіку розвитку, свій «характер». Не випадково видатний економіст нашого століття Альфред Маршалл виділив управління в окремий фактор виробництва поряд із трьома традиційними-капіталом, працею і землею.
Зростання значення фактору управління в епоху НТР, підвищення у зв'язку з цим ролі і соціального статусу людей, що виконують управлінські функції, послужив підставою для появи концепції «менеджериальной революції», згідно з якою влада переходить від власників до управлінців. Вчені все частіше говорять про настання «епохи менеджменту».
Роль менеджменту наочно ілюструє сучасна дійсність. Фахівці вважають, що однією з причин, можливо головною, поступової втрати Сполученим Штатами позицій світового економічного лідера є те, що сформована в масі американських компаній система управління не є передовою, не відповідає вимогам сьогоднішнього дня. І в той же час, безсумнівно, однією зі складових «японського дива» стала створена за порівняно короткий термін особлива система управління компаніями, що базується в значній мірі на чужих ідеях, що враховує особливості японської культури та психології. Це якраз той випадок, коли вчитель отримав кращу нагороду - учень перевершив його.
Практика управління пережила досить тривалу і глибоку еволюцію. На ранніх стадіях розвитку капіталістичного виробництва підприємець-власник, як правило, сам керував підприємством, керуючись досвідом і чуттям. Але розвиток виробництва на рубежі XIX і XX століть по-новому поставило питання про управління. Розвиток техніки і нові технології, зростання масштабів виробництва різко ускладнили управління, виділили його в особливу сферу діяльності, що вимагає спеціальних знань. Необхідність вирішення проблем призвела до активного узагальнення досвіду, до пошуків ефективних методів управління виробництвом і працею. Виникала наука управління.
Справжнім основоположником науки управління по праву вважається американський інженер і дослідник Ф. Тейлор. Запропонована ним раціоналізація праці і відносин на виробництві виробили справжній переворот, дозволили докорінно змінити організацію і управління, значно підвищити ефективність виробництва. До цих пір розробки Ф. Тейлора використовуються на багатьох підприємствах. Їх значення для управлінської науки відзначають і сучасні вчені. Так, П. Дракер підкреслював, що «науки управління, операційні дослідження, аналіз систем і, безумовно, людські стосунки - все це частини тейлоровского спадщини ... Тейлор-це скеля, на якій ми споруджує нашу дисципліну ».
Ф. Тейлор розглядав управління як «мистецтво знати точно, що належить зробити і як зробити це найкращим і найдешевшим способом». Він виділив чотири групи управлінських функцій:
- Вибір мети;
- Вибір засобів;
- Підготовка засобів;
- Контроль результатів.
Принципи управління, актуальні і сьогодні, розробив сучасник Тейлора француз Файоль, узагальнив свій багатий практичний досвід у книзі «Загальне і промислове управління» (
Спроби систематизації управлінського досвіду відзначені ще на початку XIX ст. в Англії. Перший підручник з управління - книга англійського професора математики, інженера і підприємця Ч. Бебіда «Економіка машин і виробництва» (
- Передбачати (вивчати майбутнє і встановлювати програму дій);
- Організовувати (будувати подвійний організм підприємства-матеріальний і соціальний);
- Розпоряджатися (приводити в дію персонал підприємства);
- Узгоджувати (пов'язувати і об'єднувати дії та зусилля);
- Контролювати (спостерігати, щоб усе відбувалося згідно встановленим і відданим розпорядженням).
Класифікація Файоля до цих пір лежить в основі науки управління.
Технічний процес, розвиток виробництва, інші соціально-економічні та політичні умови ставили перед теорією і практикою управління, всі нові проблеми. Фахівці в галузі менеджменту в західних країнах знаходили на кожному етапі достойні рішення цих проблем. Вдосконаленню управлінської практики в чималому ступені сприяв прогрес в оргтехніці-від швидкозшивачі та рахунків до комп'ютера.
Еволюція теорії і практики менеджменту знайшла своє відображення в різноманітних проявах. На перший план висувалися то одні, то інші проблеми. У 50-60-і роки в центрі уваги стояла організаційна структура управління. У 60-70-ті роки виникає стратегічне планування. 80-і роки ознаменовані переходом передових західних фірм від стратегічного планування до стратегічного управління.
У ході еволюції у рамках науки керування виділилися різні напрями, відбулося її злиття з іншими, близькими до неї науками.
Сучасна наука управління - міждисциплінарна. Кожній функції управління відповідає сьогодні особлива, наука: індустріальна соціологія, інженерна соціологія, соціальна психологія, психофізіологія, соціальна інженерія (ергономіка) і т. п. Рубіжним у розвитку менеджменту стало поєднання теорії управління і теорії маркетингу, що породило ринкову концепцію управління.
Проблемами менеджменту займаються сьогодні спеціалісти у різних галузях знань - від математиків до антропологів. Зростання значення інформатики викликало появу нової професії - інформаційного менеджера.
Вважається, що за останні два-три десятиліття менеджмент зазнав набагато більш глибокі зміни, ніж за весь попередній період.
Те, що відбувається сьогодні в теорії та практиці управління, називають «тихою управлінською революцією». Її початок збігся з вступом західного суспільства в інформаційну стадію. На зміну старої (раціоналістичної) парадигмі керування приходить нова (неформальна), яку прийнято характеризувати як оновлюючу, емпіричну чи маркетингову, індивідуалістську, «інформаційну».
Суть раціоналістичної концепції полягає в первісному переконанні, що успіх фірми залежить насамперед від чинників, що лежать в її межах (раціональної організації виробництва продукції, зниження витрат за рахунок виявлення внутрішньовиробничих резервів, зростання продуктивності праці та ефективності використання всіх ресурсів). Фірма розглядається як «закрита система». При такому підході цілі та задачі вважаються заданими і стабільними протягом тривалого часу; основою стратегії є безперервне зростання і поглиблення спеціалізації виробництва; організаційна структура будується за функціональним принципом (з чітким поділом апарату управління по службах); вирішальне значення має контроль усіх видів діяльності, чітке виконання кадрами управління вказівок зверху.
Основні вихідні посилки нової концепції зводяться до наступного:
- Ставка робиться на людину самореализующегося (на відміну від людини економічного і людини соціальної);
- Фірма розглядається як живий організм, що складається з людей, що об'єднуються спільними цінностями, як «клан»;
- Фірмі має бути притаманне постійне оновлення, що харчується внутрішнім прагненням і націлене на пристосування до зовнішніх чинників, головним з яких є споживач.
Нова парадигма заснована на системному, ситуаційному підході. Фірма - "відкрита система". Головні передумови її успіху лежать не всередині, а у поза її. Успіх пов'язується з тим, наскільки вдало фірма вписується в зовнішнє середовище (економічне, науково-технічну, соціально-політичну) і пристосовується до неї. Ситуаційний підхід до управління означає, що всі внутрішня побудова системи управління є відповідь на різноманітні впливи зовнішнього середовища. Організаційні механізми пристосовуються до виявлення нових проблем і вироблення нових рішень. Маневр у розподілі ресурсів цінується вище, ніж пунктуальність у їх витрачанні.
Втіленням нового підходу стало стратегічне управ ня, яке передбачає доповнення планування потенціалу фірми плануванням її стратегії на основі прогнозів майбутнього стану середовища. Зміна ситуації викликає зміна можливостей і зміна стратегії. Передбачаються спеціальні заходи для зменшення опору змінам.
Нова концепція управління потребує нових установок персоналу, нової управлінської культури (прагнення до радикальних змін, готовності до ризику, орієнтації на творче освоєння нових можливостей і т. п.).
Фахівці справедливо вважають, що не існує єдиної, ідеальної моделі управління, оскільки кожна фірма унікальна. Вона повинна шукати свою власну модель. Серед факторів, які визначають вибір управлінської моделі:
- Розмір фірми;
- Характер продукції;
- Характер середовища, в якому вона діє. З точки зору останнього фактора,
виділяють наступні моделі управління;
- Модель раціонального внутрішньофірмового управління у спокійній зовнішньому середовищі;
- Модель управління в умовах досить динамічного і різноманітного ринку;
- Модель управління в умовах динамічного науково-технічного прогресу;
- Модель пристосування до спонтанно, несподівано виникають під впливом
зовнішнього середовища фірми проблем.
Фірми перебувають у процесі постійного пошуку своєї моделі управління. Це безперервний процес, бо змінюються сама фірма та її середовище. Більшість американських компаній здійснюють окремі організаційні зміни не рідше разу на рік, а великі реорганізації проводять кожні 4-5 років. Загальна ж напрям еволюції - перехід від моделі управління в умовах масового виробництва і відносно низького рівня конкуренції до моделі управління в умовах значною мірою індивідуалізованого виробництва та конкуренції, що загострилася.
Сучасна система управління повинна бути простою і гнучкою. Її головним критерієм є забезпечення ефективності та конкурентоспроможності. На думку фахівців, вона повинна мати такі основні характеристики:
- Невеликі підрозділи, укомплектовані меншою кількістю, але більш кваліфікованих людей;
- Невелика кількість рівнів управління;
- Структура, заснована на групах (командах) фахівців;
- Характер і якість продукції, графіки і процедури роботи, орієнтовані на споживача.
Необхідність вивчення в нашій країні в сучасних умовах теорії і практики менеджменту очевидна. З переходом до ринкової економіки підприємства та об'єднання будуть діяти в якісно інших умовах. Що виробляти, як і для кого - ці питання вони будуть вирішувати самостійно. Інакше має вирішуватися і проблеми організації та управління виробництвом.
2. Організаційна структура корпорації
Для ефективного функціонування великої корпорації необхідні міцні внутрішні зв'язки. Об'єднання різних частин великої фірми в єдине ціле забезпечується її організацією та управлінням. Теорія менеджменту, заснована на системному підході, розглядає орга цію як безліч пов'язаних між собою і певним чином упорядкованих компонентів, яке володіє цілісністю і утворює єдність із зовнішнім середовищем. Поняття «організація» включає наступні елементи:
1) мета, завдання, 2) угрупування завдань для визначення видів робіт; 3) групування видів робіт у відповідних підрозділах; 4) делегування повноважень, розподіл відповідальності й визначення кількості рівнів в ієрархії управління; 5) створення такого організаційного клімату, який спонукає працівників вносити максимальний внесок у досягнення цілей організації; 6) проектування системи комунікацій, що забезпечує ефективність прийняття рішень, контролю та координації; 7) побудова єдиної організаційної системи, що забезпечує внутрішню узгодженість між усіма елементами організації, чутливість до змін зовнішнього середовища і здатність адаптуватися до них.
Ключовим елементом організації є її структура, тобто порівняно стійкі зв'язки, які існують між елементами організації, конструкція організації, на основі якої управляється фірма. Ця конструкція включає канали влади та комунікації між різними адміністративними службами, а також інформацію, яка тече по цих каналах. На організаційну побудову фірми впливає низка факторів: науково-технічні, економічні, соціально-політичні.
Забезпечення ефективності управлінського процесу в значній мірі визначається раціональним розподіл ленням повноважень у прийнятті рішень між різними рівнями управління, тобто співвідношенням централізації і децентралізації в управлінні.
Централізація - це концентрація в прийнятті рішень, зосередження влади на вищому рівні.
Децентралізація - делегування (передача) прав і відповідальності нижчим рівнями управління. Ці поняття виражають різний ступінь розподілу влади, відповідальності та контролю по «вертикалі» управління. 0птімальное співвідношення централізації і децентралізації забезпечує оперативність і реалістичність управлінських рішень. Рішення повинні прийматися швидко і поблизу джерела інформації, яку при цьому необхідно всебічно врахувати.
Організаційні структури управління повинні забезпечувати маневреність виробництва, необхідність якої може бути обумовлена зміною рівня попиту або діями конкурентів: зниженням цін, падінням частки фірми на ринку, непередбаченим успіхом нового виду продукції.
Організаційні принципи побудови фірми визначаються її цілями і стратегією. Мета - це бажаний стан фірми в майбутньому. Як тільки визначені цілі, виробляються керівні напрями дій, тобто за литик фірми. Основне завдання політики полягає в чіткому визначенні стратегічних концепцій, за допомогою яких приймаються рішення, відповідні короткостроковим та довгостроковим цілям фірми. Досягнення цілей організації залежить від трьох головних чинників: обраної стратегії, організаційної структури та від того, яким чином ця структура функціонує.
Стратегія - це засоби досягнення цілей, широка концепція того, як повинні бути використані ресурси для максимального досягнення цілей. Досягнення ж цілей потребує вирішення низки проблем: стратегічних, адміністративних, оперативних. До стратегічних проблем відносять вибір продукції або послуг, які необхідно виконувати, і вибір ринків або споживачів, яким можна продавати цю продукцію. До адміністративних - організація фірми, розподіл повноважень і відповідальності між керівниками, визначення обсягу та послідовності робіт, встановлення напрямків потоків інформації і звітності. До оперативних - поточне планування виробничих операцій, формування цін, здійснення рекламних проектів, дослідних робіт.
Гнучкість стратегії висуває великі вимоги до організаційної структури. Виробнича система повинна забезпечувати мінімальний конфлікт між поточним виробництвом і впровадженням нових видів продукції, повинні бути потужності для освоєння нової продукції і т. д. Організаційні структури повинні володіти пристосовністю. Організаційні форми необхідно постійно приводити у відповідність з мінливою обстановкою. У системі управління повинен бути добре відпрацьований механізм отримання інформації про зовнішнє середовище. Існують різноманітні типи організаційних структур управління.
Лінійна структура. Ця структура включає два організаційних елементи: один зайнятий виробництвом, інший - реалізацією продукції.
ПРЕЗИДЕНТ |
Віце-президент (виробництво) |
Віце-президент (збут) |
Керуючий виробництвом |
Директорат районних агенств |
Керуючий з виготовлення |
Керуючий складанням |
Агенти зі збуту |
Майстри |
Майстри |
Робітники |
Робітники |
Схема 1. Лінійна структура управління.
Цю структуру використовують невеликі фірми з однорідною і нескладною технологією.
Недоліком лінійної організаційної структури є те, що персонал, зайнятий у виробництві, збуті, розподіл продукції, повинен на додаток до своїх прямих обов'язків виконувати такі функції, як облік, контроль за якістю, розрахункові операції, робота з кадрами.
Система проста. Її легко зрозуміти і застосовувати. Ясно окреслені права і обов'язки всіх її учасників створюють умови для оперативного прийняття рішень.
У міру зростання фірми, ускладнення технології, розширення номенклатури виробів, що випускаються виникає необхідність у більш досконалих структурних формах управління.
Лінійно-штабна структура. Ця структура утворюється шляхом створення спеціалізованих служб (штабів) при кожному лінійному керівнику. Призначення цих служб - вивчення відповідних проблем з метою надання допомоги керівнику при прийнятті рішення.
ПРЕЗИДЕНТ |
Віце-президент (збут) |
Віце-президент (виробництво) |
Віце-президент (фінанси) |
Керуючий виробництвом |
Регіональ- ні дирек-тора зі збуту |
Управ. виготовлення вузлів |
Управ. складанням |
Управ. запасу-ми |
Зав. юридич. відділом |
Глав. бухгалтер |
Агенти зі збуту |
Майстри |
Майстри |
Учетнікі |
Бухгалтера |
робочі |
робочі |
Схема 2. Лінійно-штабна структура.
Головна перевага лінійно-штабних структур полягає в тому, що організація, побудована таким чином, дає можливість лінійного персоналу сконцентрувати свою увагу на поточній діяльності.
До недоліків цієї структури належать зростання числа і складності ділових зв'язків, зростання управлінських витрат, зниження оперативності управління.
Функціональна структура. Вона є спробою пристосувати традиційні структури до умов швидкого зростання розмірів і складності промислового виробництва. Персонал штабів на відміну від лінійно-штабної структури наділений не дорадчими правами, а правом керівництва і прийняття рішень. Відповідальність за виробництво, збут, фінанси та НДДКР покладається на функціональних керуючих, які підпорядковуються головній штаб-квартирі фірми.
Вище керівництво |
|
| ||||||||||||||
Схема 3. Функціональна структура управління.
Ця структура виникла в кінці XIX століття. Вона зараз визнається ефективною для фірм, які стійко випускають обмежену кількість однорідних продуктів. Якщо ж фірма виробляє широку номенклатуру виробів, зростає кількість ринків, де реалізується її продукція, росте сама фірма і функціональні керуючі починають стикатися з внутрішньофірмової конкуренцією за пріоритети. Крім того, центральне керівництво виявляється перевантажено проблемами короткострокового характеру, його не вистачає на питання довгострокового розвитку фірми, проблеми інновацій. Щоб справитися з перевантаженням, в центральному апараті вводиться двох'ярусне управління. Нижній ярус відповідає за оперативне управління, а верхній - за довгострокову політику.
Дивізіональна структура. При цій структурі управління будується не за функціональною ознакою, а за продуктами, по ринках або по групах обслуговуваних споживачів. Кожна організаційна продуктово-ринкова одиниця, звана відділенням, має свої підрозділи виробництва, збуту, планування, НДДКР і т. п., і розглядається як "центр прибутку», «центр реалізації», «центр інвестицій» з відповідними оцінками діяльності. У віданні адміністрації залишаються відділи, що займаються Загальнофірмові питаннями (фінансовий, юридичний, кадровий, зв'язків з громадськістю і т. п.).
Керуючий відділенням наділений в кравець мірою повноваженнями і відповідальністю за ефективність його діяльності. Центральний апарат управління призначає керуючих відділеннями, стверджує фінансові плани відділень, здійснює контроль за результатами діяльності, розподіляє ресурси, залучає зовнішні джерела фінансування.
Децентралізована організація управління забезпечує більш високу гнучкість в питаннях стратегії в рамках відділень. Знижується навантаження на керівників вищої ланки, вони приділяють більше уваги загальних питань діяльності фірми.
Ця структура управління вперше була застосована ще в 20-х роках компаніями «Дюпон» і «Дженерал Моторз». До другої світової війни вона впроваджувалася порівняно повільно, але в повоєнні роки її швидко почали вводити у великих і середніх за розміром фірмах у всіх західних країнах.
Поширення дивізіональної структури управління стимулюється процесом диверсифікації виробництва, особливо активно використовується конгломератами, у складі яких число відділень нерідко перевищує сто. Причому діють відділення в непов'язаних один з одним областях. Керуючі відділеннями конгломератів наділені найширшої автономною. Центральні органи управління вимагають від них тільки фінансові звіти, мало цікавляться конкретними питаннями їх діяльності. Число центральних служб у конгломератах зведено до мінімуму.
Матрична структура. Вона використовується фірмами, продукція яких має відносно короткий «життєвий цикл» і часто змінюється, а також фірмами, провідними великі дослідницькі та дослідно-конструкторські роботи з обмеженими виробничими циклами. Вперше ця структура була застосована в кінці 30-х років для організації робіт над військовими проектами у компаніях «Локхід», «Хьюг-Ейркрафт» та ін Але з середини 60-х років вона починає поширюватися у невійськових сферах діяльності. Ця рухлива й гнучка структура, постійними органами якої є центральна служба корпорації, служба функціональних керуючих. Формуються групи конкретних нових продуктів чи проектів. Керуючому таких груп передаються з функціональних відділів співробітники і необхідні ресурси. Коли завдання будуть виконані, керуючі повертаються у функціональні підрозділи, виробничі ресурси і персонал переходять в інші спеціалізовані групи.
Завдяки гнучкості, динамічності така структура сприяє впровадженню нововведень. Можливість переміщення персоналу від проекту до проекту підвищує ефективність використання фахівців.
Структура, орієнтована на пошук нового. Це одна з новітніх принципових схем організації. Основний принцип полягає в тому, що поточне виробництво і збут освоєних прибуткових продуктів об'єднуються в групу поточного виробництва, а розробка нових продуктів і технологій - у пошукову групу.
Пошукова група залишається відповідальною за проект до тих пір, поки не буде встановлено його комерційна здійсненність. У пошуковій групі створюється дослідне виробництво, новий продукт випробовується на ринку. Після того, як рентабельність виробництва даного продукту встановлена, проект передається до групи поточного виробництва. У групі поточного виробництва їм буде займатися або один з існуючих підрозділів, або буде створено новий підрозділ.
Група поточного виробництва може бути організована за видами продуктів залежно від того, яка з двох форм організації більше відповідає конкретним продуктам і ринкам їх збуту.
Структура, орієнтована на пошук нового, забезпечує виробничу маневреність, гнучкість стратегії й ефект від збільшення масштабів виробництва в групі поточного виробництва. Проте економічний ефект дещо знижується через дублювання ресурсів в обох групах ..
Поділ функцій розробки виробів та поточного виробництва ставить проблему чітких комунікацій між групами і зовнішнім середовищем. Відсутність добре розвинених зв'язків створює небезпеку, що в пошуковій групі почнуть нехтувати розширенням виробництва на користь його диверсифікації, тобто група відірветься від реальних проблем підвищення прибутковості компанії.
Останнім часом широкого поширення набуває формування малих впроваджувальних («ризикових») фірм всередині великих корпорацій. Ці фірми наділяються усіма повноваженнями з розробки, виробництва, збуту виробу або групи виробів. У складі таких фірм є керівники та виконавці, новатори і винахідники, розробники і ті, кому належить втілювати ідеї у конкретні продукти. Члени такої команди володіють усіма необхідними знаннями, ресурсами, несуть відповідальність від початку роботи до її завершення, розділяють увесь ризик своєї діяльності. Таким чином, у великій корпорації з'являються повністю самостійні у господарському відношенні, які перейнялися психологією підприємництва підрозділи з повним набором прав і відповідальності, що виконують весь спектр управлінських функцій, що робить їх гнучкими і життєздатними. Така структура використовує переваги малого бізнесу, дозволяє усунути бюрократичні бар'єри, неминуче розділяють фахівців у великій фірмі, відродити дух підприємливості у працівників, посилюючи тим самим їх відповідальність за кінцевий результат. Обстеження показують, що результативність таких внутрішніх «ризикових» фірм вище, працюють вони краще, ніж при цехової організації виробництва та функціональних організаційних структурах управління.
Множинна структура. Сучасні великі компанії, що включають безліч підприємств, використовують одночасно різні організаційні структури управління. Західні дослідники вважають, що багатоструктурна рішення буде все більше використовуватися в майбутньому. Пояснюють вони це двома причинами. По-перше, диверсифікація фірми і тиск конкурентів з зовнішнього оточення будуть посилювати необхідність активних пошуків оптимізації структури фірми. По-друге, розвиток інформаційних технологій полегшить управління такою складною структурою з боку головної штаб-квартири.
Жодна з розглянутих принципових схем організаційних структур управління не є універсальною. Перш ніж вибрати структуру, фірма повинна визначити критерії, яким повинна задовольняти її структура. Необхідно враховувати особливості виробництва та навколишнього середовища. Якщо жодна з принципових схем не задовольняє вимогам фірми, то потрібну структуру отримують або шляхом комбінування різних схем, або шляхом перерозподілу відповідальності у якійсь структурі.
3. Органи управління корпорації
Організаційна структура фірми може бути представлена у вигляді ієрархічної піраміди управління. У тих випадках, коли фірма представляє собою комплекс підприємств, її організаційна структура управління має вигляд двоступеневої піраміди. Основу цієї піраміди складає адміністрація підприємств, вершину-вища адміністрація. У міру розвитку фірм і перетворення їх у складний виробничий комплекс організаційна структура ускладнюється і набуває вигляду триступінчатої піраміди. У цій структурі між вищою адміністрацією і керівництвом підприємств з'являється ще один управлінський рівень-адміністрація виробничих відділень, завданням якої є керівництво діяльністю групи своїх підприємств.
Сучасні найбільші концерни західних країн характеризуються чотириступінчастою організаційною структурою управління. Між вищої адміністрацією концерну і керівництвом виробничих відділень формується адміністрація виробничих груп, яка здійснює управління діяльністю виробничих відділень.
Важливим питанням формування організаційних структур є виявлення кола питань, які повинні вирішуватися на різних рівнях управління. Так, наприклад, при чотириступінчастою організаційній структурі вищий рівень керування визначає загальну політику фірми, другий рівень здійснює розпорядницькі і координаційні функції, на третьому рівні функціональні штаби і служби виробляють рекомендації, і четвертий рівень-виконавчий.
Великі фірми, як правило, є акціонерними товариствами (корпораціями). Вищим органом управління корпорації є збори акціонерів. На них акціонери обирають раду директорів, вносять у разі потреби зміни до статуту, вирішують питання про злиття з іншими фірмами або про розпуск корпорації, про продаж, здавання в оренду, обмін або іншому розпорядженні всім її майном, про розмір дивідендів та інші найбільш важливі питання.
Головна відповідальність за управління справами корпорації покладається на раду директорів. Він обирається щорічно в середньому в складі 11-15 осіб. Включає зовнішніх і внутрішніх членів. Внутрішні члени ради обираються зі складу корпоративної адміністрації. У великих корпораціях їх, як правило, двоє: голова ради директорів і президент корпорації. Зовнішні члени (зазвичай близько чверті складу) обираються не з числа працівників корпорації. Ними стають великі акціонери, представники банків, інвестиційних компаній, фірм, що продають товари і послуги даної корпорації, адвокати, представники громадських організацій, колишні керівники фірми. Наявність зовнішніх членів робить рада директорів більш незалежним і об'єктивним. Зовнішні члени ради директорів сприяють налагодженню і зміцненню зв'язків корпорації з іншими фірмами, організаціями та установами, допомагають їй краще враховувати вплив зовнішніх факторів: ринкової кон'юнктури, позиції урядових установ, громадськості і т. д.
Рада директорів засідає раз на тиждень, місяць, квартал або через рівні проміжки часу (це залежить від особливостей корпорації). Деякі важливі питання вирішуються на неформальних нарадах. Його функції та повноваження реалізуються також через створювані комітети.
Рада директорів здійснює три основні функції: призначення адміністрації; розгляд і прийняття найважливіших загальнокорпоративних актів; контроль за діяльністю адміністрації.
Першочерговим завданням ради є підбір досвідчених, знаючих адміністраторів на ключові пости. Він призначає на один рік головних керівників компанії: президента, одного або декількох віце-президентів, головного юридичного радника, скарбника та ін
Рада директорів зобов'язана так організувати управління справами корпорації, щоб підприємство було прибутковим і акціонери отримували досить високий дохід на акції. Він повинен забезпечити управління, яке гарантуватиме розвиток і зростання компанії.
Адміністрація зобов'язана представляти членам ради всю необхідну інформацію про стан справ у корпорації і за її межами. Рада директорів оцінює роботу членів адміністрації і має право звільнити їх. Останнє має місце зазвичай у кризових ситуаціях, коли справи компанії йдуть погано. Керівники корпорації щорічно звітують перед радою директорів. Двічі на рік рада директорів перевіряє хід виконання господарських планів. Члени ради в свою чергу надають акціонерам, державним службовцям та громадськості інформацію про свою роботу та про стан справ у корпорації. Акціонери, зокрема, можуть ознайомитися з фінансовими та іншими документами компанії. Члени ради несуть перед акціонерами індивідуальну та колективну відповідальність. У разі банкрутства вони притягаються до адміністративної або судової відповідальності.
Склад вищої адміністрації компанії може відрізнятися в залежності від її організаційної структури. Загальною тенденцією є розвиток колективізму в керівництві фірмою. За словами П. Дракера, «ера одну людину,« Наполеона промисловості »закінчилася. Маленький цезар став анахронізмом. Одноосібне вище управління - головне гальмо в розвитку бізнесу ».
Розвиток колективістських засад знайшло свій прояв у створенні комітетів при раді директорів. Це колегіальні координаційні дорадчі органи. Вони включають повноважних менеджерів, а іноді провідних фахівців. Комітети є посередниками між адміністрацією і радою. Головні керівники адміністрації обговорюють проекти розпоряджень, бюджетів, найважливіші поточні заходи спочатку в комітетах, а потім матеріали з пропозиціями та зауваженнями членів комітетів надходять до ради. Члени комітетів консультують адміністрацію і надають їй допомогу в керівництві корпорацією. Як правило, створюються виконавчий, фінансовий, ревізійний комітети. Виконавчий комітет є верховним «штабом» компанії. Тут розробляється її генеральна політика, спільні програми виробничо-господарської діяльності, матеріальної бази. Виконавчий комітет стверджує рішення соціального характеру і бюджет витрат виробничих відділень. На допомогу комітету створюються комісії. Фінансовий комітет визначає фінансову політику корпорації, санкціонує політику цін, розглядає і оцінює плани капітальних витрат.
Останнім часом багато корпорацій створили офіси глави корпорації. ОГК включає, як правило, від двох (голова ради директорів і президент) до шести осіб (голова ради директорів, президент і деякі віце-президенти). Це не дорадчий, а повноважний вирішувати найважливіші питання орган.
На допомогу вищої адміністрації створюються центральні служби (штаби). Кожна з них виконує якусь певну функцію: дослідну, інформаційну, маркетингову. Кількість центральних служб коливається в залежності від специфіки корпорації.
Основною ланкою оперативного управління в організаційній структурі великих фірм є виробничі відділення. На чолі відділень стоять віце-президенти, яким надана виконавча влада та право прийняття остаточних рішень з поточних питань. Керівник відділення, виходячи з загальнокорпоративних завдань, розробляє перспективну і поточну програми дій, організовує кооперацію підприємств, збут їх продукції та постачання сировиною, здійснює підбір і розстановку кадрів. Коло повноважень керуючих відділеннями змінюється в залежності від економічних умов, специфіки організаційної структури корпорації. На допомогу керуючим відділеннями у великих фірмах організовані функціональні служби контролю, НДДКР, збуту, трудових відносин і т. д.
Апарат управління підприємством включає лінійну адміністрацію і весь персонал інженерно-технічних працівників, зайнятих у виробничих підрозділах і службах. До лінійного керівництву підприємства належать: директор, керуючий виробництвом, начальники і майстри цехів. Директор в системі управління великої фірми відноситься до середньої ланки керуючих і відповідає перед фірмою за успіх виробництва.
| ||||||||
| ||||||||
| ||||||||
Схема 5. Рівні управління в корпорації
I - рівень, що визначає загальну політику корпорації;
II - распорядительство і координація;
III - органи надання послуг, вироблення рекомендацій;
I \ / - виконавчий рівень.
4. Внутрішньофірмове планування
Планування є найважливішою з усіх управлінських функцій. Його цілі: усунути негативний ефект невизначеності та мінливості середовища функціонування фірми, зосередити увагу на головних завданнях, домогтися економічного функціонування і полегшити контроль.
Внутрішньофірмове планування включає виявлення перспектив розвитку зовнішнього оточення фірми, формулювання цілей і ймовірних стратегій, визначення першорядних завдань, а також дій для їх досягнення. Процес планування охоплює всі рівні управління і створює передумови для забезпечення досягнення цілей корпорації. Результатом планування є система планів довгострокових, середньострокових і короткострокових.
У ході довгострокового планування визначаються загальні цілі фірми і стратегія. Основне завдання середньострокового планування (на 5 років) - вибір засобів для виконання намічених цілей. У цих планах визначається загальна кадрова політика, загальна виробнича стратегія, загальна фінансова політика та ін короткострокове планування - це планування використання фізичних ресурсів. Плани розробляються на один-два роки з деталізацією по кварталах і місяцях.
Після затвердження планів їх представляють у цифрах - складають бюджет. Бюджет являє собою фінансовий план, який служить керівництвом і засобом контролю над майбутніми операціями. Зазвичай розробляється багато видів бюджетів, які об'єднують в декілька груп: 1) кошторис доходів; 2) кошторис витрат часу, матеріалів, 3) кошторис капітальних витрат; 4) касовий бюджет; 5) балансова кошторис. Бюджет виконує і ще одну важливу функцію - координації дій, інтеграції різних напрямів діяльності корпорації.
Внутрішньофірмове планування як складова частина управління відрізняється великою різноманітністю організаційних форм. У фірмах з централізованим управлінням виробництва планування звичайно також централізовано. При вищої адміністрації є центральна служба планування, яка підпорядковується безпосередньо президентові або віце-президенту і займається розробкою перспектив і займається розробкою перспективних і поточних планів для підприємств, що входять до корпорації. Ця схема використовується, як правило, у фірмах з невеликим числом підприємств однакового і близького виробничого профілю.
У великих децентралізованих корпораціях (концернах) робота з перспективного планування зосереджена у виробничих відділеннях і виробничих групах. Вища адміністрація визначає лише загальні напрямки розвитку: розміщення і структуру капіталовкладень, загальний обсяг виробництва і прибутку. Центральна планова служба розробляє форму планів і доводить до відділень ті обмеження, які накладаються загальнокорпоративні цілями (наприклад, ліміти капіталовкладень).
Перенесення центру ваги в перспективному плануванні на відділення пояснюється їх великою самостійністю, широкими масштабами діяльності та специфікою виробництва. Координацію та контроль за роботою планових служб відділень здійснює центральна служба планування. На кожному підприємстві є відділ виробничого планування і контролю, який займається складанням детальних оперативних планів і здійснює контроль за їх виконанням.
В останні три десятиліття в корпораціях високорозвинених країн Заходу відбувається процес адаптації систем планування і управління до зовнішнього середовища, яка стає все більш динамічною, складною, слабопредсказуемость.
Змінюється сам вихідний принцип складання загальнокорпоративних планів - від майбутнього до теперішнього, а не від минулого до майбутнього. Довгострокове планування перетворюється на стратегічне планування. У 70-ті роки більшість великих фірм мали спеціальний підрозділ загальнокорпоративного стратегічного планування. До нових методів, що використовуються тут, ставилося побудова сценаріїв, розробка планів на ситуаційній основі (тобто стосовно до різних гіпотез про майбутнє), побудова матриць оцінки різних варіантів господарської поведінки і т. д.
Але швидко було виявлено труднощі, пов'язані з неузгодженістю, «розривом» між підрозділами загальнокорпоративного планування та структурними одиницями корпорації - підприємствами, науково-дослідними лабораторіями, тобто тими, хто безпосередньо проводить плани в життя. Шлях до виправлення становища знайшли в концепції стратегічного управління. Вона була розроблена консультаційної фірмою «Мак Кінзі» і впроваджена в «Дженерал Електрик», ІБМ, «Тексас інструменті», «армко» та ін У 80-х рр.. її широко використовували найбільші фірми.
У стратегічному управлінні планується потенціал фірми (на ситуаційній основі) та її стратегія.
В умовах зовнішньої нестабільності рівня E1 можливий ряд стратегій, які забезпечують успіх: від S'o до S'n. Користуючись методом аналізу відхилень від цілей, фірма вибирає ту стратегію S'f, яка найкраще відповідає її цілям. Успіх стратегії фірми залежить від її можливостей. Існують дві взаємодоповнюючі групи таких можливостей: функціональні (НДДКР, маркетинг, виробництво тощо) і загальноуправлінських. Таким чином, поки рівень зовнішньої нестабільності зберігає для фірми значення E1 успішна реалізація стратегії вимагає можливостей С'f і С'м.
Якщо з аналізу факторів нестабільності видно, що надалі її рівень буде підвищуватися (або знижуватися) до точки Е2, значення найкращих для фірми стратегій будуть розташовуватися між точками S 2 o і S 2 n. У результаті фірма повинна буде не тільки перейти до стратегії S 2 f, але і розташовувати можливостями З 2 f і С 2 м.
«З одного боку, інтенсивна конкуренція, прискорення зв'язку і транспортування в глобальному масштабі вимагають швидких реакцій на зміну попиту, дії конкурентів, питання, пов'язані з продукцією і технологією. З іншого боку, завдання з розвитку нових видів продукції, нової технології та маркетингу приведуть до змін, які все менше будуть пов'язані з минулим. Більш короткий життєвий цикл технології та попиту перетворить стратегічне управління скоріше в звичайний (а не виключний) метод забезпечення прибутковості фірми в майбутньому »- так оцінює перспективи стратегічного управління відомий американський фахівець з питань управління промисловими корпораціями І. Ансофф.
5. Управління працею
За своїм характером праця завжди є процесом, громадським. А будь-який суспільний праця вимагає певної організації і порядку. Хтось повинен ставити, перед працівниками мета, розподіляти завдання, стежити за їх виконанням, так чи інакше спонукати людей до праці, погоджувати їхні дії. Характер управління працею, його методи і засоби не залишаються незмінними. У кінцевому рахунку вони визначаються рівнем розвитку самого виробництва і його суспільною формою. У західній літературі етапи розвитку управління працею часто пов'язують з роботами теоретиків менеджменту XX століття Ф. Тейлора, Е. Мейо, Р. Ликерта та ін Деякі дослідники пропонують виділяти ремісничий, технократичний, інноваційний види управління працею, відповідні доіндустріальному, індустріального і науково-технічному варіантами економічного зростання. Така періодизація має серйозні підстави.
Доіндустріаль-ний Індустріальних-ний Науково-технічний |
Ремісничий Технократичний Інноваційний |
Кооперація часткових робітників Система машин з «живими придатками» Взаємодія в науково-виробничому циклі |
Мануфактурне виробництво Велике машинне виробництво Гнучке виробництво, орієнтоване на нововведення |
Вид управління працею |
Системообразую-щий фактор |
Матеріальна основа |
Управління працею |
Тип економічного зростання |
У кінці XIX - початку XX ст. відбувалося виділення функціонального кадрового управління та його відокремлення в рамках організаційних структур. Спочатку кадрові служби займалися лише питаннями найму, але з 20-х. років і питаннями організації та обліку праці, матеріального стимулювання працівників та підвищення їх кваліфікації.
На підприємствах провідних фірм все ширше здійснювалися заходи щодо раціонального використання праці, аналізу прийомів і методів роботи з встановленням їх оптимального поєднання, контролю робочого часу, витрат праці, із застосування систем оплати. Ці нововведення дозволяли підприємцям значно інтенсифікувати працю. Теоретичною базою цієї діяльності були роботи Ф. Тейлора, Г. Емерсона, Ф. Гілбрет і ін
Ф. Тейлор розробив методи, за якими для кожного виду роботи, для кожної операції за допомогою хронометражу і ретельного вивчення рухів робочого встановлювався єдиний, самий раціональний спосіб виконання заданої роботи. Усувалися всі помилкові, даремні руху, відбиралися найбільш досконалі. За словами відомого французького фізика Ле Шательє, це була математика, застосована до організації праці в промисловості. Використовувалося економічний примус до високопродуктивної праці:
- Особлива система відрядної заробітної плати (підвищені тарифні ставки і розцінки для виконали і перевиконали норми, для нездійсненний - знижені на 20-30% ставки, штрафи);
- Створення умов, максимально сприяють виконання і перевиконання завдань: ретельний інструктаж, планування праці до найдрібніших подробиць, забезпечення спеціальним інструментом, облік, контроль.
На підприємствах, які використовували систему Ф. Тейлора, середня продуктивність праці за три роки зросла в два рази. За перші тридцять років ця система поширилася досить широко, її використовували компанії майже в усіх високорозвинених країнах. Ф. Тейлор розробив свою систему в умовах, коли успіх виробництва залежав в першу чергу від самого працівника, його фізичної сили. У сучасній економіці на перший план висунулася техніка. І тим не менше його система як і раніше лежить в основі раціоналізації виробництва. Вона і сьогодні широко використовується, особливо на підприємствах з повторюваними операціями.
Послідовники Ф. Тейлора в США та інших країнах удосконалювали і розвивали, а подекуди й підправляли його систему. Від вивчення окремих виробничих операцій вони переходили до вивчення всього виробничого процесу та методів його регулювання. Найближчий помічник Ф. Тейлора Г. Гант розробив своєрідний графік, на якому кожен робітник міг бачити результати свого заробітку за будь-який час. На графіку також відбивалися тимчасові зв'язки між розділами виробничої програми та хід виконання завдання. Цей графік, на думку багатьох, зробив революцію в управлінні працею в той час. Він ліг в основу оперативного планування виробничого процесу в межах підприємства, а також мережевих графіків, які були розроблені пізніше.
Сучасник Ф. Тейлора Ф. Гілбрет вважається винахідником хронометражу. Керуючий однієї з американських компаній Р. Вулф увів ряд нових матеріальних стимулів підвищення продуктивності праці і залучив робітників до вирішення деяких питань управління. Соціолог М. Фол-років зайнялася проблемою конфліктів на підприємстві, а також стилем керівництва. Професор Гарвардського університету Г. Мюнстероерг підкреслив залежність продуктивності праці від психологічних факторів. Він був автором першого тесту і першого систематичного нарису інженерної психології, поклав початок науковому підходу до вибору професій. Поряд з інженерами та іншими фахівцями виробництва психологи зайнялися проблемою запобіжників аварій і травм, а також дослідженням впливу на продуктивність праці оточуючих фізичних умов - освітлення, опалення, вентиляції і т. п. Їх ідеї отримали розвиток у сучасній науці, яку в Європі називають ергономікою, в США - соціальної інженерією.
Сформульовані в роботах цих вчених принципи «наукової організації праці» на багато років стали основою технократичного управління працею. У першу чергу це положення про орієнтацію керівництва на індивідуального працівника; введення нормативного підходу до організації і стимулювання праці; організація планування і контролю трудового процесу, проведення відбору та підготовки працівників, запровадження поділу праці в управлінську діяльність і виділення спеціалізованих кадрових підрозділів. Вищого розвитку технократичне управління працею отримало на заводах Г. Форда. Завдяки ретельній організації поточно-конвеєрного виробництва, централізації керівництва та науковому підходу до праці Г. Форд і його послідовники в інших компаніях домоглися значного зниження витрат виробництва і підвищення виробітку. У фордизму в той час змикалися найбільш авторитетні за своїм прояву техніко-економічні та соціальні аспекти технократичного управління працею.
У 30-40-х роках увагу підприємців привернули рекомендації таких промислових психологів і соціологів, як Е. Мейо, Ф. Ротлісбергер. З їх допомогою кадрові служби корпорацій прагнули активізувати працівників у підвищенні продуктивності, покращувати соціальну атмосферу на підприємствах і згладжувати конфлікти між трудящими і адміністрацією. У той період соціально-психологічні методи не міняли принципових засад технократичного управління працею, більш різноманітними ставали лише його форми.
У той же період в західних країнах посилюється державний вплив на сферу використання найманої праці. Одне з головних напрямків - встановлення загальних принципів зайнятості і трудових відносин у промисловості. Держава регулює діяльність підприємств у сфері праці з допомогою законодавчих обмежень. У США, наприклад, в 30-х роках були прийняті закони, що встановлюють норми соціального забезпечення, мінімальний рівень оплати праці, оплату понаднормових годин, умови техніки безпеки та охорони праці в ряді галузей виробництва.
Цілісна система управління працею, основу якої складають технократичні принципи, що відповідають вимогам індустріального типу економічного розвитку, склалася в промислово розвинених країнах на рівні великих компаній на початку 50-х років.
У 50-60-х роках підвищується роль науково-технічних факторів, відбувається технологічна модернізація виробництва. Однак у цей період перебудови управління працею не приділялося належної уваги. Основні зусилля менеджменту у сфері кадрової політики зосередилися навколо розробки численних внутрішньофірмових стандартів і нормативних матеріалів, які регламентують організацію та оплату праці, навколо юридичного забезпечення системи трудових відносин в корпораціях. А між тим, в умовах інтенсифікації НТП, проявилося невідповідність технократичного керівництва робочої силою потреби виробництва. Воно виразилося в посиленні відчуженості працівників, помітному падінні задоволеності працею, високої плинності кадрів і т. п. Негативні тенденції першу чергу відчули ті корпорації, які стратегічно орієнтувалися на прискорення НТП. Вжиті ними контрзаходи - це експерименти в області організації і стимулювання праці на виробництві, пов'язані з впровадженням орієнтованих на окремого працівника методів «збагачення праці», «розширення трудових функцій», «ротації робіт». Наприклад, за програмами «збагачення праці» робочі наділяються додатковими повноваженнями щодо прийняття рішень, з питань поточної діяльності; усуваються жорсткі заходи контролю і підвищується самоконтроль робітниками своєї діяльності, підвищується відповідальність за виконувану роботу; вводяться більш різноманітні і складні завдання, підвищують інтерес до роботи; забезпечується для кожного працівника хороша «зворотний зв'язок» зі своїм керівництвом; робляться необхідні організаційні зміни.
Але були потрібні і більш глобальні зміни в управлінні працею. Корпорації, по суті, зіткнулися з необхідністю перегляду принципових засад управління працею. У першу чергу це стосується ставлення до працівника, системи винагороди, а також його участі в управлінні корпорацією.
Видний послідовник Е. Мейо Д. Макгрегор в книзі «Людська сторона підприємства» (1960) довів, що авторитарний режим на виробництві застарів. Він вважав, що існують дві теорії, два погляди на людину, на "працівника:« теорія X », згідно з якою людина по природі ледачий, його треба підганяти, погрожувати йому карами і стражданнями, і« теорія У »- людям подобається приваблива робота, вони хочуть самостійності, участі в рішеннях, раді проявити ініціативу, винахідливість, їм потрібні повагу, доброзичливість, форми схвалення. Звідси-потрібно відмовитися від дріб'язкової опіки, створити умови для прояву творчих устремлінь і самостійності, запровадити «людські відносини» у виробництво. Д. Макгрегор стверджує, що «теорія X» застаріла, менеджери повинні взяти на озброєння «теорію У» - «людські відносини» окупляться.
У передових корпораціях менеджмент, враховуючи ці рекомендації, та й відчуваючи негативні наслідки жорсткого автократичного управління працею, перебудовує режими роботи, впроваджуючи такі нововведення, як «стисла робочий тиждень», «зсунуті графіки робіт» та інші форми, які передбачають значну самостійність виконавця у встановленні тимчасових меж своєї трудової діяльності; менеджери відходять від диференційованих тарифних сіток, посилюючи залежність винагороди від кінцевих результатів роботи, та й діяльності компанії в цілому, впроваджують форми «участі у прибутках».
Сильний імпульс процесам еволюції управління працею надали економічні потрясіння 70-80-х років і пішов за цим перехід до нового технологічного способу виробництва. Логіка розвитку виробництва в цих умовах поставила на порядок денний питання про глибоку перебудову управління працею на інноваційних засадах. Без різкого посилення технологічної та організаційної гнучкості фірми не можуть займати провідні позиції. Але такі адаптивні виробництва неможливі в рамках традиційної структури зайнятості, технократичної організації і стимулювання праці. Перед менеджментом постала як першочергове завдання залучення висококваліфікованої робочої сили, гнучкою, рухливою, здатною приймати рішення, що причетна до досягнення загальних цілей фірми управлінню працею.
Інноваційне управління працею є найбільш адекватним науково-технічного типу економічного зростання. Це управління спрямоване на забезпечення високої продуктивності та якості праці, підвищення творчої організаторської активності персоналу, на гнучке та адаптивне використання «людського ресурсу», на забезпечення необхідної лояльності трудящих фірмі.
Інноваційне управління працею орієнтоване на кваліфіковану працю, на робочу силу високої якості. Менеджмент проводить диференційовану політику трудових ресурсів. У корпораціях виділяється «ядро» постійного висококваліфікованого персоналу і «периферія» - які працюють за індивідуальними контрактами, на принципах тимчасової, часткової зайнятості. Фірми, як правило, самі здійснюють відбір, підвищення кваліфікації кадрів, виявляють і просувають новаторів. Менеджери враховують прагнення сучасних працівників до творчої праці, реалізації висунутих ідей, адекватному винагороди і визнання. Важливим моментом організації та управління працею є розширення участі виконавців у підготовці та прийнятті господарських рішень, самоврядування працівників і робочих груп.
У сучасних корпораціях використовуються різноманітні форми групової роботи. Це - спільне рішення часткових завдань (обслуговування виробництва, контроль якості, раціоналізаторство, навчання), здійснення виробничого процесу в цілому (автономні і напівавтономні бригади), виконання «наскрізних» робіт у процесі нововведень (цільові, проектні групи) і т. д. Сьогодні менеджери визнають, що добре організовані групи дозволяють акумулювати великий обсяг знань, забезпечують краще сприйняття, і розуміння проблем, виявлення альтернативних підходів у процесі підготовки та прийняття рішень.
З різноманіття форм групової роботи в корпораціях, з точки зору підвищення ефективності виробництва, в першу чергу виділяються «гуртки якості» і автономні (напівавтономні) робочі групи на підприємствах. «Гуртки якості» поєднують в собі елементи групової організації праці з колективними пошуками резервів продуктивності та якості, а також спільним навчанням працівників. Вони застосовуються на підприємствах більш ніж в 50 країнах світу. Найбільшу популярність здобув досвід Японії, де близько 1 млн. «гуртків» об'єднують понад 10 млн. працівників.
«Гурток якості» зазвичай створюється в цеху чи на виробничій ділянці і об'єднує до 25 працівників - робітників, фахівців, керівників нижчої ланки. Першорядне увагу на засіданнях приділяється питанням раціональної організації виробничого процесу, зниження шлюбу та економії ресурсів, раціоналізації. «Гуртки» є також базою для спільного навчання працівників. Груповий аналіз справ робітниками, майстрами, технічними фахівцями - найважливіший джерело виявлення вузьких місць і труднощів на виробництві. На основі такого аналізу визначаються найбільш важливі проблеми і розробляються детальні плани їх вирішення. Там, де широко використовуються «гуртки якості», відбувається різке зниження браку, з'являється можливість скорочення служб технічного контролю.
Групова (бригадна) організація праці, мабуть, найбільшою мірою акумулює сучасні вимоги інноваційного управління працею. Тут досягається необхідна узгодженість трудових функцій, ефективна взаємодія працівників, колективна відповідальність. У розвиненому вигляді група володіє техніко-технологічної та організаційної цілісністю, об'єднана певним завданням, несе відповідальність за кінцевий результат його виконання, самостійна у вирішенні питань організації і стимулювання. Ступінь автономності групи залежить від того, наскільки коло питань передається в її безпосереднє ведення. Бригади мають свою специфіку в безперервному, потоковому виробництві, в науково-дослідних підрозділах. Самостійні робочі групи отримали в 80-х роках широке поширення в корпораціях Західної Європи, США, Японії. Широко відомий! досвід провідних компаній «Вольво», «Форд», «Тойота», ІБМ, | АТТ, «Сіменс» та ін
Організовуючи діяльність таких відносно самостійних підрозділів, великі корпорації переймають кращі сторони дрібного підприємництва, впроваджують підприємницький стиль ведення справ. Внутрішнє перед прінімательство, або интрапренерства, відрізняється великою ініціативою, спрямованою на створення нових виробів, нових ринків. На початкових етапах процесу нововведень у компаніях, як правило, використовуються різноманітні слабоструктуровані і малоформалізованние групи. Наприклад, тимчасові технічні групи, що включають висококваліфікованих фахівців, інженерів, які швидко сприймають пропозиції дослідників-теорем ков і розвивають їх у потрібному напрямку. В інших випадках форми, орієнтовані на створення нововведення, отримують досить чітке організаційне зміст як новаторські продуктові групи. У разі успішних результатів групи можуть отримувати додаткові кадрові та матеріально-фінансові ресурси, отримувати статус венчурних утворень і самостійних підрозділів розвитку нових сфер бізнесу.
Як правило, основою ефективності «внутрішніх венчурів» є діяльність новаторів, винахідників - інтрапренер. Це, по суті, внутрішньофірмові підприємці, новатори із задатками енергійного керівника, які висувають свої і підтримують чужі ідеї. Вони здатні шукати і знаходити нестандартні рішення, наполегливо долати труднощі і доводити ідею до реального втілення. Як правило, це люди, що володіють багатою інтуїцією, фанатично віддані своїй ідеї, ініціативні, що не бояться ризику.
Сьогодні керівництво корпорацією прагне підтримати таких талановитих, підприємливих людей. Воно забезпечує матеріальні та організаційні умови для розвитку їх ініціативи, підприємливості:
- Перебудовується формальний механізм комунікацій, щоб він сприяв більш швидкому поширенню і підтримці висунутих ідей;
- Розробляються, створюються гнучкі бюджетні механізми для вишукування ресурсів;
- Створюється сприятливий психологічний клімат;
- Виявляються і долаються (або обмежуються) фактори, що блокують творчі зусилля і спільну пошукову роботу персоналу внутрішнього венчурного підрозділу;
- Розширюються повноваження новатора - інтрапренер;
- Заохочуються неформальні контакти і комунікації;
- Діяльність підрозділу постійно підтримується вищим керівництвом і т. д.
Важливим моментом внутрішнього підприємництва в корпораціях є розробка різних форм стимулювання праці новаторів, членів їх груп. При країнових і корпоративних відмінностях систем заохочення вони мають ряд загальних рис: винагороджуються конкретні ідеї в залежності від їх корисності для даної фірми; матеріальне заохочення тісно пов'язується з іншими формами підтримки, з моральним стимулюванням. На цілі матеріального заохочення, як правило, використовується 10-25% економічного ефекту в перший рік і до 10% в наступний. Створюються спеціальні преміальні фонди з прибутку з нових продуктів. Для стимулювання використовуються премії акціями, продаж їх за пільговими цінами, інші форми, раніше поширювалися лише на вищих керуючих. Серед інших засобів заохочення новаторів використовується ув'язка творчих зусиль і пошуків з кар'єрою, розширення можливостей додаткової підготовки і підвищення кваліфікації, присвоєння почесних титулів і звань, право представляти фірму на науково-технічних заходах, особливі знаки уваги вищого керівництва.
Проводячи лінію на розширення «ступеня свободи» і передачі повноважень безпосереднім учасникам інноваційної діяльності, менеджмент активно сприяє підтримці високої інтенсивності потоку науково-технічних нововведень. Забезпечується швидкість і гласність розгляду заявок; процедури чітко і ясно визначені; заохочується подача як індивідуальних, так і групових пропозицій. Потужні і повноважні технічні відділи відповідають за патентування заявок і збір передової науково-технічної інформації. «Поради по винаходах» у складі провідних вчених, фахівців і представників адміністрації оцінюють значимість ідей. Комісії експертів розглядають результати конкурсів, оглядів, виставок. У японських корпораціях ефективно акумулюються численні дрібні ідеї, «вторинні інновації». Ці дрібні пропозиції сприяють швидкому оновленню продукції за допомогою незначних модифікацій, зниження собівартості, підвищення якості виробів і т. п.
Менеджмент веде постійні пошуки важелів і стимулів активізації новаторської діяльності.
6. Менеджмент і інноваційна стратегія корпорацій
Цілеспрямована інноваційна діяльність перетворилася в найважливіший фактор ефективності корпорацій. Аналізуючи роль цього чинника, зокрема, його вплив на менеджерське «поведінка», дослідники відзначають різні інноваційні стратегії.
1. Традиційна. Фірма не прагне ні до чого іншого, крім підвищення якості продуктів, що випускаються. При такій стратегії є повна гарантія, що в довгостроковій перспективі ця фірма відстане, спочатку в техніко-технологічному, а потім і в економічному відношенні.
2. «Опортуністична». Фірма зайнята пошуками такого продукту, який не вимагає занадто великих витрат на дослідження і розробки, але з яким вона протягом певного часу зможе одноосібно присутнім] на ринку. Пошук і використання таких «щілин» передбачає глибоке знання ринкової ситуації, високий рівень! техніко-технологічного розвитку та адаптаційні здібності. Але і в цьому випадку висока ступінь ризику швидкої втрати монопольного становища.
3. Імітаційна. Нова технологія купується в інших, наприклад, шляхом закупівлі ліцензій. Ліцензія коштує набагато дешевше, набувається швидше і діє надійніше, ніж власні розробки, нові винаходи. Це успішна стратегія, але для адаптації винаходу, для створення на його основі оригінального продукту необхідні висока спеціальна кваліфікація та цілий комплекс заходів з підтримки досягнутого рівня.
4. Оборонна. У фірмі дослідження та розробки ведуться без претензії на те, щоб зайняти провідні позиції. Їх мета полягає в три, щоб не відстати від інших в області техніко-технологічного розвитку і при нагоді підвищити технічний рівень виробництва. Це дуже затратоемкую стратегія, не усуває ризик втрати фірмою позицій.
5. Залежна. Це стратегія дрібних фірм, яким великі корпорації передають для виробництва новий продукт або виробничий метод.
6. Наступальна. Мета фірми в цьому випадку - бути першою на ринку. Ця стратегія вимагає високої кваліфікації і великої організаторської роботи, але в неї багато переваг. Для неї необхідні:
а) добре організований, ефективний інноваційний процес;
б) наявність новаторів-творців;
в) керівництво, схильне до нових ідей, нетрадиційно-мисляче;
г) можливість розподілу ризику;
д) добре знання ринку, маркетингова організація.
На початковому етапі розвитку фірма, як правило, не може обрати наступальну стратегію. Реальною є стратегія традиційного типу. Потім вже від розвитку-фірми, від її керівництва залежить, як швидко вона зуміє перейти від становища імітатора, що використовує чужі результати технічного розвитку, до наступальної стратегії, заснованої на власних творчих можливостях.
Наступальна інноваційна стратегія грунтується не на окремій, разової інновації, а на цілій серії інновацій. Вона орієнтує на реалізацію не короткострокових чи середньострокових інтересів, а на досягнення більш довгострокових цілей. Ця стратегія являє собою складну управлінську задачу, супроводжується великим ризиком і великими труднощами, однак у випадку послідовної реалізації вона може вести до видатних результатів. Саме така стратегія найкращим чином відповідає сучасним умовам динамічного технічного прогресу.
Технологічний розрив
витрати
Рис. 1. S-подібні криві, заміщення однієї технології інший.
Обравши її, фірма має можливість успішно подолати «технологічні розриви».
S-подібна крива відображає залежність між витратами, пов'язаними з поліпшенням продукту або технологічного процесу, і результатами, отриманими від вкладення коштів. Який зв'язок між удосконаленням технології та успіхами фірми? Успіх виникає спочатку повільно, потім набирає темп, прискорюється, але потім неминуче сходить нанівець, технологія занепадає. Фірмам важливо знати про технологічний межі і вчасно перейти до нової технології. «Технологічний розрив» - це періоди переходу від однієї технології до якісно іншого (або від одного продукту до якісно іншого, що задовольняє ту ж потребу). З настанням сучасного етапу науково-технічної революції фірми високорозвинених країн вступили, за словами П. Дракера, у «вік розриву безперервності»: зростає частота технологічних розривів. Виникають нові умови конкуренції. Все це вимагає нових підходів менеджерів для забезпечення успішного функціонування їх корпорацій. Наступальна інноваційна стратегія найбільш відповідає цій ситуації. (Щоправда, і в цьому випадку успіх багато в чому залежить від інтуїції менеджерів, їх здатності йти на ризик, від вирішення багатьох інших організаційних, управлінських проблем).
Останні десятиліття дають багато прикладів, коли технологічні розриви означали зникнення не тільки окремих видів продукції, але і цілих галузей і приводили до падіння, і навіть банкрутства, одних корпорацій і до злету інших. Широко відома ситуація в електронній промисловості західних країн: тут у середині 50-х років на початку ери сучасної електроніки, обсяг продажів електронних ламп становив приблизно 700 млн. дол, продажу транзисторів були незначні - 7 млн. дол Але за чверть століття відбувся перехід до транзисторам і інтегральних схем. У галузі сталася майже повна зміна лідерів.
Технологічні розриви - це сьогодні, одна з найбільш серйозних загроз, ігнорувати яку не можуть навіть самі благополучні, процвітаючі фірми західних країн.
Зростання частоти технологічних розривів ставить перед менеджментом ряд складних проблем, пов'язаних як з організацією інноваційної діяльності, так і з іншими аспектами функціонування фірми.
7. Менеджмент і показники господарської діяльності корпорацій
Для прийняття управлінських рішень дуже важливий аналіз показників господарської діяльності фірми. Їх. можна розділити на три основні групи: оціночні показники, показники витрат виробництва, відносні показники.
Оціночні показники. Найбільш важливі з них: оборот (товарообіг або обсяг продажів); валовий прибуток; умовно-чистий прибуток; умовно-чиста продукція; прибуток після сплати відсотків за позиками та кредитами; прибуток після сплати податків, ліквідність після здійснення нових капіталовкладень, ліквідність після сплати дивідендів. Всі вони однаково необхідні у внутрішньофірмовому управлінні для ефективного контролю за виробництвом, фінансовим становищем корпорації і для вироблення і прийняття рішень. На базі цих показників керівництво отримує інформацію, яка служить основою для вироблення саме тих рішень, які можуть змінити стан фірми в кращу сторону. Деякі з них грають важливу роль і в розробці системи стимулювання праці.
Оборот фірми визначається як загальний обсяг продажів, тобто вартість товарів і послуг, реалізованих споживачам. При його вимірі важливий період, за який він підраховується, оскільки цей показник схильний до сильного впливу інфляційних процесів. Тому краще його вимірювати в незмінних цінах. Розмір обороту виступає в якості основи для нормування та стимулювання праці в збутових підрозділах корпорацій.
Якщо з розміру обороту компаній відняти вартість, покупного сировини, матеріалів, напівфабрикатів, інших витрат, то отримаємо валовий прибуток - один з найбільш поширених показників в управлінні, особливо в короткостроковому.
Якщо з валового прибутку відняти накладні витрати та суму амортизаційних відрахувань, то одержимо так звану умовно-чистий прибуток, прибуток до сплати відсотків за кредит і податків. Цей показник є основою для визначення преміального фонду для робітників і службовців. В американських і західноєвропейських компаніях розміри премій вищим менеджерам також встановлюються залежно від величини умовно-чистого прибутку.
Приплюсувавши до величини умовно-чистого прибутку витрати на заробітну плату робітників і службовців, отримуємо показник умовно-чистої продукції. Розмір умовно-чистої продукції можна також визначити як різницю між вартістю реалізованої продукції (оборотом) і вартістю витрачених на її виробництво ресурсів - покупних матеріалів, послуг, виплат субпідрядникам, амортизаційних відрахувань. Зростання умовно-чистої продукції - показник успішної роботи незалежно від темпів і масштабів інфляції. Найбільш відповідна сфера його застосування - впроваджувальний бізнес. Цей показник служить також ефективним інструментом управлінського контролю в галузях і компаніях зі стабільною структурою витрат виробництва. Але він мало підходить для компаній з сильно диверсифікованим виробництвом. Широко використовується в якості основи для визначення фонду оплати праці, особливо там, де чисельність робочої сили, трудовитрати і витрати на заробітну плату важко нормувати і контролювати. Застосовується і в різних системах участі робітників і службовців у розподілі прибутку компанії, отриманої від підвищення ефективності виробництва.
Якщо з умовно-чистого прибутку відняти відсотки за кредит, то отримаємо прибуток до оподаткування.
Поряд з показниками, необхідними для потреб поточного планування і управління виробництвом, існують також показники для стратегічного управління: частка ринку збуту, контрольованого фірмою; показники якості продукції; показники рівня обслуговування споживачів; показники підготовки і перепідготовки робочої сили. Всі вони, так чи інакше, пов'язані з підвищенням розміру прибутку, одержуваної фірмою.
Показники витрат виробництва: витрати на оплату праці, амортизація, матеріально-енергетичне постачання та ін
Відносні показники. Ці показники представляють; собою різні коефіцієнти, що характеризують ефективність використання виробничих ресурсів. Основне! їх призначення - служити базою для зіставлень: міжгалузевих (при виборі стратегії інвестиційної політик фірми) і міжфірмових (при оцінці рівня конкурента здатності підприємства або компанії). Основний показник такого роду - індекс віддачі (одержаного прибутку) на вкладений капітал. У залежності від галузевої специфіки різні підприємства можуть мати різний рівень даного показника. Тому зіставлення якості управління та ефективності управлінської праці на базі даного показника обгрунтовано тільки для галузей та підприємств з приблизно однорідною структурою витрат виробництва і будовою капіталу.
Серед інших відносних показників можна виділити дві групи: показники ефективності виробництва та структури витрат.
До першої належать частка валової або умовно-чистого прибутку в обороті підприємства; умовно-чиста продукція в обороті фірми, відношення величини умовно-чистої продукції до витрат на заробітну плату.
У першій групі крім перерахованих існує також безліч показників продуктивності праці, капіталу, енергії, які сьогодні широко застосовуються в бізнесі.
До другої групи показників відносяться частка авансованого капіталу або умовно-чистої продукції в обороті фірми; частка основного капіталу в обсязі продажів; частка запасів у загальній вартості споживаних матеріалів і напівфабрикатів.
У сучасних умовах в промислових фірмах при визначенні рівня і динаміки ефективності виробництва, вельми важливе значення набуває розрахунок індексу сукупної факторної продуктивності. Цей узагальнюючий показник ефективності виробництва - найбільш точний критерій конкурентоспроможності фірми в довгостроковому плані. Методика розрахунку показника така: обсяг умовно-чистої продукції фірми за рік співвідноситься із сукупними витратами живої і минулої праці, які були використані для його виробництва.
УЧП - обсяг умовно-чистої продукції;
ЗП - фонд зарплати робітників і службовців;
А - сума амортизаційних відрахувань поточного року в незмінних цінах того року, коли було придбано обладнання;
М - вартість сировини, матеріалів, та послуг, куплених на стороні.
Динаміка індексу сукупної факторної продуктивності і міжфірмові зіставлення підприємств за рівнем цього показника дозволяють керівництву компанії судити про конкурентоспроможність фірми, оцінювати ефективність використання всіх виробничих і невиробничих витрат, прямих і непрямих витрат з урахуванням взаємозамінності різних видів ресурсів. Індекс збільшується, якщо зростання витрат на заробітну плату обертається економією матеріальних та енергетичних ресурсів у великих масштабах. Таким чином, керівництво отримує можливість контролювати загальне зростання ефективності виробництва, а не віддачу окремих видів ресурсів поза зв'язку з кінцевими результатами роботи фірми.
Показники господарської діяльності можуть відрізнятися на різних рівнях управління. Для визначення цілей, періоду, типу організації використовуються різні показники. Універсальні показники відсутні.
8. Управлінські та організаційні аспекти функціонування дрібного бізнесу
Дрібний бізнес уже давно стали вважати анахронізмом. Але в останні десятиліття у високорозвинених країнах Заходу відбувається бум дрібного підприємництва. Сьогодні він є важливим джерелом економічного зростання, збільшення робочих місць, чинником науково-технічного прогресу. Існує цілий ряд виробничо-технічних, організаційно-управлінських, мотиваційних моментів, що визначають ефективність дрібних фірм у сучасних умовах. НТР відкрила можливості для розвитку невеликих вузькоспеціалізованих підприємств, здатних забезпечити випуск нової складної техніки, що складається з функціональних вузлів та модулів. Невеликі розміри фірм дозволяють їм швидше і дешевше переозброюватися, впроваджувати та адаптувати нову технологію. Часто дрібні дослідницькі фірми досить успішно конкурують з великими. Вони активніше проводять дослідження та розробки, у них швидше темпи впровадження досягнень науково-технічного прогресу. Такі фірми успішно діють у новітніх галузях. Наприклад, на ринок персональних комп'ютерів першими вийшли саме дрібні фірми.
Серед факторів, що визначають переваги невеликих фірм, можна назвати більш гнучку реакцію на зміну ринкової кон'юнктури, знання клієнтури. Часто вони орієнтуються на ті сектори ринку, які з-за малої місткості не викликають інтересу у великих компаній (наприклад, виробництво споживчих товарів, побутових послуг). Інша економічна перевага дрібних фірм полягає у відносній дешевизні їх продукції. У них є можливості скорочення витрат виробництва за рахунок вузької спеціалізації, більш повного використання устаткування, економії на адміністративно-управлінських витратах.
У США та інших західних країнах дрібний і крупний бізнес сьогодні не взаємовиключають, а доповнюють один одного. Дрібний бізнес веде господарську діяльність у всіх сферах економіки, а в ряді галузей він навіть домінує (сільське господарство, будівництво, оптова і роздрібна торгівля).
Як відомо, існують три правові фірми організації приватних фірм: одноосібні фірми, партнерства, корпорації. Для дрібного бізнесу найбільш простою формою є фірма, що знаходиться в одноосібному володінні. Для її відкриття, наприклад, у США досить мати дозвіл (сертифікат) від місцевих властей або властей штату і зареєструвати торгове ім'я. Ці фірми складають більшість у загальному числі фірм - у США більше 60%. Така дрібна фірма управляється власником, який бере на себе весь ризик підприємництва. Глава фірми часто сам займається бухгалтерським обліком і фінансами, збутом і постачанням, цінами і рекламою. Багато що залежить від його цілеспрямованості та працездатності. У міру зростання розміру підприємства, обсягу продажу створюється управлінська група. Вона може включати керуючого-власника, агента з постачання, часто виконує функції технолога, майстра, у підпорядкуванні якого знаходяться робітники. Для тимчасової роботи запрошується бухгалтер. Суміщення професій, управлінських функцій, родинні чи сімейні стосунки на таких підприємствах сприяють економному використанню ресурсів.
Багато фірм є партнерствами. Вони створюються двома або більшою кількістю осіб шляхом укладення контракту на спільне володіння підприємством. Кожен з партнерів несе рівну відповідальність і є довіреною особою інших партнерів, на кожного розподіляються прибутки і збитки. Однак як юридична особа партнерство не виплачує прибутковий податок, його сплачує кожен партнер в залежності від частки в доході. Фірми цієї правової форми не мають будь-якої специфіки з точки зору управління і організації.
Дрібні і середні фірми можуть створюватися і як корпорації (акціонерні товариства). Найпростіша управлінська структура включає тут президента, віце-президента, спеціаліста зі збуту. Загальне керівництво в невеликій корпорації здійснює рада директорів у складі, як правило, п'яти чоловік, у тому числі трьох зовнішніх директорів (ними є банкіри, управляючі великих фірм, юристи, які можуть хоча б частково компенсувати брак досвіду керуючого такої корпорації, допомогти вирішувати важкі проблеми ).
При загальній простоті організаційно-управлінських структур дрібних фірм багато хто з них стикаються зі складними проблемами. Довгі роки успіх функціонування таких фірм грунтувався по суті на особистому майстерності та ентузіазмі управляючого. У сучасних умовах тільки ентузіазму недостатньо. У 80-х роках одним з основних факторів, що сприяють руйнування малих фірм, був брак управлінських знань у власників цих, підприємств, у їхніх керівників. Тому все частіше вони змушені вдаватися до послуг консультаційних фірм, найманих менеджерів. Життєздатними сьогодні виявляються ті дрібні фірми, які впроваджують форми та методи управління, засновані на стратегії заповзятливості. Успіх діяльності таких фірм забезпечують систематичні інновації у сфері продукції або послуг, що дозволяють створити новий ринок, задовольнити нові потреби. Стиль управління в таких фірмах відрізняється націленістю на пошук, залученістю всіх працівників фірми у цей процес. Керуючий стає «творцем команди», «розповсюджувачем досвіду», а не «контролером, що стояв над людьми». Такі фірми відрізняє демократичний стиль управління, відсутність жорстких регламентації, неформальне спілкування, взаємна довіра і розуміння. Саме такі дрібні фірми домагаються успіху в даний час.
Умовно дрібні фірми в західних країнах можна розділити на дві групи: 1) економічно і юридично незалежні від великих концернів, корпорацій, 2) компанії, що мають тісні зв'язки з концернами. Друга група офіційно виступає як самостійні організації, вона тісно пов'язана великою мережею виробничих і науково-технічних, постачальницьких, збутових, фінансових відносин з великими корпораціями. Функціонування цих дрібних фірм відрізняється значною специфікою. Їх діяльність обумовлена наступним. Досвід останніх десятиліть дозволив великим корпораціям, концернам зробити висновок про те, що поглинання дрібної фірми в сучасних умовах господарювання далеко не завжди дає економічний ефект. У дрібних фірмах, що включаються до складу концерну, приблизно на 1 / з скорочується продуктивність праці, в 1,5 рази зменшуються доходи, істотно знижуються темпи нововведень. Одна з причин цього - послаблення їх самостійності, негативний вплив громіздких управлінських надбудов над підприємствами і т. д. Крім того, часто концернам невигідно організовувати в своїх рамках вузькоспеціалізовані виробництва, що вносять велику різноманітність в їх номенклатуру, ускладнюють управління, відволікаючі технічний персонал на рішення щодо другорядних завдань. Тому рішення подібних проблем вони передоручають дрібним фірмам, встановлюючи з ними відносини субпідряду, субпоставки. Система «прив'язки» дрібного бізнесу до великого стала однією з важливих особливостей організаційної структури промисловості країн Заходу.
В області виробництва однієї з організаційних форм взаємодії великих і дрібних компаній є контрактна система. Вона являє собою довгострокові договірні відносини в сфері постачання між великою компанією і безліччю дрібних підприємств, що працюють на основі подетальної, повузлової, технологічної, модуль-. ної спеціалізації виробництва виробів. Контракт про постачання оформляється у вигляді чіткої домовленості про якість товарів та обслуговування, ціни, терміни та обсяги поставок. Основою для довгострокових контрактів є перспективний план розвитку виробництва концерну. Невеликим підприємствам така кооперація вигідна, оскільки шанси самостійно закріпитися на ринках у них малі. Особливо це стосується технологічно складної продукції, організація виробництва і збут якої вимагають великих управлінських, фінансових і технічних зусиль, якими дрібні фірми не мають. Великі компанії надають їм низку пільг: гарантують закупівлю великої частки виробленої продукції, постачають або дають в оренду засоби виробництва, визначають пільгові умови придбання та доставки сировини і матеріалів, дозволяють використовувати торговельну марку компанії. Нерідко вони виконують для дрібних фірм-постачальників роботи з конструювання та проектування нових виробів, поліпшення технології їх виробництва, з розробки ефективних методів контролю якості продукції. У укладених контрактах може бути передбачено надання допомоги в організації управління, у навчанні зайнятих у використанні результатів ринкових досліджень.
Контрактна система особливо розвинена в галузях масового складального виробництва. Найбільш плідні такі відносини з вузькоспеціалізованими фірмами, оснащеними сучасною технологією. Відсутність у них громіздких організаційних систем управління сприяє гнучкості у прийнятті рішень, високого ступеня особистої участі керівників у виконанні підрядних робіт.
В області обслуговування виробництва також існує і розвивається складна система господарських відносин між великими і дрібними фірмами. Багато великих підприємств поступово звільняються від допоміжних і заготівельних цехів, закривають ремонтні та будівельні цехи, передаючи їх функції вузькоспеціалізованим підприємствам. Невеликі спеціалізовані фірми укладають договори з великими фірмами як на планово-попереджувальний ремонт, так і на поточне обслуговування обладнання. Великі компанії можуть укладати договір одночасно з кількома дрібними фірмами, кожна з яких спеціалізується на ремонті й обслуговуванні окремого виду обладнання.
Таким чином, зберігаючи свою фінансову і організаційну самостійність, дрібні фірми на ділі діють у заздалегідь заданих умовах та їх відносини з великими корпораціями швидше нагадують відносини філій та головних компаній.
У сфері торгівлі і послуг найбільш поширеною формою господарської інтеграції малого і великого бізнесу стала система договірних відносин, відома в усьому світі під назвою «франчайзинг» (від французького слова «франшиз» - пільга, привілей). Суть її полягає в тому, що велика компанія (франчайзер) укладає договір з дрібним самостійним підприємством (оператором) про надання йому виключного права на створення і збут під її торговою маркою на конкретному ринку певних видів товарів і послуг. Як правило, франчайзер вимагає від підприємства-оператора одноразової первісного винагороди за право діяти на ринку від його імені.
Капіталовкладення у справу здійснюються за рахунок як передачі в оренду фірмі - операторові основних фондів, що знаходяться у власності компанії-франчайзера, так і власних або позикових коштів оператора. Причому головна компанія може сама надати дрібному підприємству кредит, взяти для нього позику в банку або бути його поручителем при одержанні гарантованого позики. У багатьох випадках фірма-оператор цілком володіє фондами свого пре підприємства і розплачується з головною компанією лише за її напівфабрикати і готову продукцію, що підлягає реалізації під торговою маркою компанії.
Як правило, у контракті обумовлюються нормативи або фіксовані обсяги поточних платежів і відрахувань від прибутку (2-3% від щомісячних продажів оператора). Головні компанії здебільшого вимагають також від оператора регулярних виплат за користування рекламою під їх торговою маркою (в середньому від 1 до 5% виручки), так як тільки великі фірми можуть дозволити собі здійснювати дорогі рекламні заходи. У багатьох випадках у контракті ставиться і така умова: оператор повинен брати в оренду приміщення, обладнання, сировина та матеріали виключно у головної компанії. Головна компанія обумовлює в контракті зобов'язання фірми-оператора відповідати за якість товарів і послуг, їх оформлення, за репутацію торгової марки. У свою чергу, вона надає операторові бухгалтерську допомогу, дає рекомендації щодо стратегії збуту, організовує управлінські консультації та навчання персоналу. Зазвичай договір між сторонами укладається на термін 5-10 років. Якщо ж оператор порушить прийняті стандарти, головна компанія має право у будь-який момент розірвати з ним договір навіть без попереднього повідомлення.
З організаторської точки зору сьогодні система договірних відносин будується на використанні двох форм. Перша заснована на тому, що дрібні підприємства торгують продукцією головної компанії або надають послуги від її імені, отримуючи певну частку від обсягу продажів. Але ризик, пов'язаний з реалізацією, несе власник малого підприємства. Типовою сферою застосування цієї форми контрактних відносин є продаж і обслуговування вантажних і легкових автомобілів, послуги бензоколонок, продаж безалкогольних напоїв.
В останнє десятиліття стала популярною друга форма контрактних відносин - корпоративна. Крім використання торгової марки, продукції і послуг вона передбачає підключення фірми-оператора в повний цикл господарської діяльності головної компанії. Підприємства-оператори діють у такому випадку відповідно до ринкової стратегією корпорації, з її правилами планування та організації управління, дотримуються її технічні вимоги, стандарти та умови забезпечення якості, беруть участь в програмах навчання і розвитку виробництва, в єдиній системі обміну інформацією і цілком відповідають за еконо-1міческіе результати своєї роботи. Корпоративна форма найчастіше використовується при організації підприємств харчування, роздрібної торгівлі промисловими товарами, в обслуговуванні бізнесу, в побутових послугах.
Сферою активної діяльності дрібних фірм в останні роки стають ділові послуги: послуги з обробки інформації, канцелярської роботи, охороні підприємств і т. п. Сфера цих послуг швидко розвивається, тому що підсилюється конкуренція змушує фірми економити на адміністративному персоналі, домагатися максимальної віддачі від кожного працівника . В умовах громіздких бюрократичних структур це в багатьох випадках зробити неможливо. Тому відбувається процес скорочення управлінського та інженерно-технічного персоналу на великих фірмах і в той же час розвиток більш економічною і гнучкої форми у вигляді мережі дрібних підприємств, що надають ділові послуги. Ці підприємства діють як у рамках договірної (контрактної) системи, так і самостійно.
Використана література:
Ринкова економіка: Підручник. В3 т.Т.2. Частина 1 / Основи бизнеса.-М.: «Сомінтек», 1992 - 160 с.
Менеджмент веде постійні пошуки важелів і стимулів активізації новаторської діяльності.
6. Менеджмент і інноваційна стратегія корпорацій
Цілеспрямована інноваційна діяльність перетворилася в найважливіший фактор ефективності корпорацій. Аналізуючи роль цього чинника, зокрема, його вплив на менеджерське «поведінка», дослідники відзначають різні інноваційні стратегії.
1. Традиційна. Фірма не прагне ні до чого іншого, крім підвищення якості продуктів, що випускаються. При такій стратегії є повна гарантія, що в довгостроковій перспективі ця фірма відстане, спочатку в техніко-технологічному, а потім і в економічному відношенні.
2. «Опортуністична». Фірма зайнята пошуками такого продукту, який не вимагає занадто великих витрат на дослідження і розробки, але з яким вона протягом певного часу зможе одноосібно присутнім] на ринку. Пошук і використання таких «щілин» передбачає глибоке знання ринкової ситуації, високий рівень! техніко-технологічного розвитку та адаптаційні здібності. Але і в цьому випадку висока ступінь ризику швидкої втрати монопольного становища.
3. Імітаційна. Нова технологія купується в інших, наприклад, шляхом закупівлі ліцензій. Ліцензія коштує набагато дешевше, набувається швидше і діє надійніше, ніж власні розробки, нові винаходи. Це успішна стратегія, але для адаптації винаходу, для створення на його основі оригінального продукту необхідні висока спеціальна кваліфікація та цілий комплекс заходів з підтримки досягнутого рівня.
4. Оборонна. У фірмі дослідження та розробки ведуться без претензії на те, щоб зайняти провідні позиції. Їх мета полягає в три, щоб не відстати від інших в області техніко-технологічного розвитку і при нагоді підвищити технічний рівень виробництва. Це дуже затратоемкую стратегія, не усуває ризик втрати фірмою позицій.
5. Залежна. Це стратегія дрібних фірм, яким великі корпорації передають для виробництва новий продукт або виробничий метод.
6. Наступальна. Мета фірми в цьому випадку - бути першою на ринку. Ця стратегія вимагає високої кваліфікації і великої організаторської роботи, але в неї багато переваг. Для неї необхідні:
а) добре організований, ефективний інноваційний процес;
б) наявність новаторів-творців;
в) керівництво, схильне до нових ідей, нетрадиційно-мисляче;
г) можливість розподілу ризику;
д) добре знання ринку, маркетингова організація.
На початковому етапі розвитку фірма, як правило, не може обрати наступальну стратегію. Реальною є стратегія традиційного типу. Потім вже від розвитку-фірми, від її керівництва залежить, як швидко вона зуміє перейти від становища імітатора, що використовує чужі результати технічного розвитку, до наступальної стратегії, заснованої на власних творчих можливостях.
Наступальна інноваційна стратегія грунтується не на окремій, разової інновації, а на цілій серії інновацій. Вона орієнтує на реалізацію не короткострокових чи середньострокових інтересів, а на досягнення більш довгострокових цілей. Ця стратегія являє собою складну управлінську задачу, супроводжується великим ризиком і великими труднощами, однак у випадку послідовної реалізації вона може вести до видатних результатів. Саме така стратегія найкращим чином відповідає сучасним умовам динамічного технічного прогресу.
Технологічний розрив
Рис. 1. S-подібні криві, заміщення однієї технології інший.
Обравши її, фірма має можливість успішно подолати «технологічні розриви».
S-подібна крива відображає залежність між витратами, пов'язаними з поліпшенням продукту або технологічного процесу, і результатами, отриманими від вкладення коштів. Який зв'язок між удосконаленням технології та успіхами фірми? Успіх виникає спочатку повільно, потім набирає темп, прискорюється, але потім неминуче сходить нанівець, технологія занепадає. Фірмам важливо знати про технологічний межі і вчасно перейти до нової технології. «Технологічний розрив» - це періоди переходу від однієї технології до якісно іншого (або від одного продукту до якісно іншого, що задовольняє ту ж потребу). З настанням сучасного етапу науково-технічної революції фірми високорозвинених країн вступили, за словами П. Дракера, у «вік розриву безперервності»: зростає частота технологічних розривів. Виникають нові умови конкуренції. Все це вимагає нових підходів менеджерів для забезпечення успішного функціонування їх корпорацій. Наступальна інноваційна стратегія найбільш відповідає цій ситуації. (Щоправда, і в цьому випадку успіх багато в чому залежить від інтуїції менеджерів, їх здатності йти на ризик, від вирішення багатьох інших організаційних, управлінських проблем).
Останні десятиліття дають багато прикладів, коли технологічні розриви означали зникнення не тільки окремих видів продукції, але і цілих галузей і приводили до падіння, і навіть банкрутства, одних корпорацій і до злету інших. Широко відома ситуація в електронній промисловості західних країн: тут у середині 50-х років на початку ери сучасної електроніки, обсяг продажів електронних ламп становив приблизно 700 млн. дол, продажу транзисторів були незначні - 7 млн. дол Але за чверть століття відбувся перехід до транзисторам і інтегральних схем. У галузі сталася майже повна зміна лідерів.
Технологічні розриви - це сьогодні, одна з найбільш серйозних загроз, ігнорувати яку не можуть навіть самі благополучні, процвітаючі фірми західних країн.
Зростання частоти технологічних розривів ставить перед менеджментом ряд складних проблем, пов'язаних як з організацією інноваційної діяльності, так і з іншими аспектами функціонування фірми.
7. Менеджмент і показники господарської діяльності корпорацій
Для прийняття управлінських рішень дуже важливий аналіз показників господарської діяльності фірми. Їх. можна розділити на три основні групи: оціночні показники, показники витрат виробництва, відносні показники.
Оціночні показники. Найбільш важливі з них: оборот (товарообіг або обсяг продажів); валовий прибуток; умовно-чистий прибуток; умовно-чиста продукція; прибуток після сплати відсотків за позиками та кредитами; прибуток після сплати податків, ліквідність після здійснення нових капіталовкладень, ліквідність після сплати дивідендів. Всі вони однаково необхідні у внутрішньофірмовому управлінні для ефективного контролю за виробництвом, фінансовим становищем корпорації і для вироблення і прийняття рішень. На базі цих показників керівництво отримує інформацію, яка служить основою для вироблення саме тих рішень, які можуть змінити стан фірми в кращу сторону. Деякі з них грають важливу роль і в розробці системи стимулювання праці.
Оборот фірми визначається як загальний обсяг продажів, тобто вартість товарів і послуг, реалізованих споживачам. При його вимірі важливий період, за який він підраховується, оскільки цей показник схильний до сильного впливу інфляційних процесів. Тому краще його вимірювати в незмінних цінах. Розмір обороту виступає в якості основи для нормування та стимулювання праці в збутових підрозділах корпорацій.
Якщо з розміру обороту компаній відняти вартість, покупного сировини, матеріалів, напівфабрикатів, інших витрат, то отримаємо валовий прибуток - один з найбільш поширених показників в управлінні, особливо в короткостроковому.
Якщо з валового прибутку відняти накладні витрати та суму амортизаційних відрахувань, то одержимо так звану умовно-чистий прибуток, прибуток до сплати відсотків за кредит і податків. Цей показник є основою для визначення преміального фонду для робітників і службовців. В американських і західноєвропейських компаніях розміри премій вищим менеджерам також встановлюються залежно від величини умовно-чистого прибутку.
Приплюсувавши до величини умовно-чистого прибутку витрати на заробітну плату робітників і службовців, отримуємо показник умовно-чистої продукції. Розмір умовно-чистої продукції можна також визначити як різницю між вартістю реалізованої продукції (оборотом) і вартістю витрачених на її виробництво ресурсів - покупних матеріалів, послуг, виплат субпідрядникам, амортизаційних відрахувань. Зростання умовно-чистої продукції - показник успішної роботи незалежно від темпів і масштабів інфляції. Найбільш відповідна сфера його застосування - впроваджувальний бізнес. Цей показник служить також ефективним інструментом управлінського контролю в галузях і компаніях зі стабільною структурою витрат виробництва. Але він мало підходить для компаній з сильно диверсифікованим виробництвом. Широко використовується в якості основи для визначення фонду оплати праці, особливо там, де чисельність робочої сили, трудовитрати і витрати на заробітну плату важко нормувати і контролювати. Застосовується і в різних системах участі робітників і службовців у розподілі прибутку компанії, отриманої від підвищення ефективності виробництва.
Якщо з умовно-чистого прибутку відняти відсотки за кредит, то отримаємо прибуток до оподаткування.
Поряд з показниками, необхідними для потреб поточного планування і управління виробництвом, існують також показники для стратегічного управління: частка ринку збуту, контрольованого фірмою; показники якості продукції; показники рівня обслуговування споживачів; показники підготовки і перепідготовки робочої сили. Всі вони, так чи інакше, пов'язані з підвищенням розміру прибутку, одержуваної фірмою.
Показники витрат виробництва: витрати на оплату праці, амортизація, матеріально-енергетичне постачання та ін
Відносні показники. Ці показники представляють; собою різні коефіцієнти, що характеризують ефективність використання виробничих ресурсів. Основне! їх призначення - служити базою для зіставлень: міжгалузевих (при виборі стратегії інвестиційної політик фірми) і міжфірмових (при оцінці рівня конкурента здатності підприємства або компанії). Основний показник такого роду - індекс віддачі (одержаного прибутку) на вкладений капітал. У залежності від галузевої специфіки різні підприємства можуть мати різний рівень даного показника. Тому зіставлення якості управління та ефективності управлінської праці на базі даного показника обгрунтовано тільки для галузей та підприємств з приблизно однорідною структурою витрат виробництва і будовою капіталу.
Серед інших відносних показників можна виділити дві групи: показники ефективності виробництва та структури витрат.
До першої належать частка валової або умовно-чистого прибутку в обороті підприємства; умовно-чиста продукція в обороті фірми, відношення величини умовно-чистої продукції до витрат на заробітну плату.
У першій групі крім перерахованих існує також безліч показників продуктивності праці, капіталу, енергії, які сьогодні широко застосовуються в бізнесі.
До другої групи показників відносяться частка авансованого капіталу або умовно-чистої продукції в обороті фірми; частка основного капіталу в обсязі продажів; частка запасів у загальній вартості споживаних матеріалів і напівфабрикатів.
У сучасних умовах в промислових фірмах при визначенні рівня і динаміки ефективності виробництва, вельми важливе значення набуває розрахунок індексу сукупної факторної продуктивності. Цей узагальнюючий показник ефективності виробництва - найбільш точний критерій конкурентоспроможності фірми в довгостроковому плані. Методика розрахунку показника така: обсяг умовно-чистої продукції фірми за рік співвідноситься із сукупними витратами живої і минулої праці, які були використані для його виробництва.
СФП = УЧП / (ЗП + А + М), де
СФП - індекс сукупної факторної продуктивності;УЧП - обсяг умовно-чистої продукції;
ЗП - фонд зарплати робітників і службовців;
А - сума амортизаційних відрахувань поточного року в незмінних цінах того року, коли було придбано обладнання;
М - вартість сировини, матеріалів, та послуг, куплених на стороні.
Динаміка індексу сукупної факторної продуктивності і міжфірмові зіставлення підприємств за рівнем цього показника дозволяють керівництву компанії судити про конкурентоспроможність фірми, оцінювати ефективність використання всіх виробничих і невиробничих витрат, прямих і непрямих витрат з урахуванням взаємозамінності різних видів ресурсів. Індекс збільшується, якщо зростання витрат на заробітну плату обертається економією матеріальних та енергетичних ресурсів у великих масштабах. Таким чином, керівництво отримує можливість контролювати загальне зростання ефективності виробництва, а не віддачу окремих видів ресурсів поза зв'язку з кінцевими результатами роботи фірми.
Показники господарської діяльності можуть відрізнятися на різних рівнях управління. Для визначення цілей, періоду, типу організації використовуються різні показники. Універсальні показники відсутні.
8. Управлінські та організаційні аспекти функціонування дрібного бізнесу
Дрібний бізнес уже давно стали вважати анахронізмом. Але в останні десятиліття у високорозвинених країнах Заходу відбувається бум дрібного підприємництва. Сьогодні він є важливим джерелом економічного зростання, збільшення робочих місць, чинником науково-технічного прогресу. Існує цілий ряд виробничо-технічних, організаційно-управлінських, мотиваційних моментів, що визначають ефективність дрібних фірм у сучасних умовах. НТР відкрила можливості для розвитку невеликих вузькоспеціалізованих підприємств, здатних забезпечити випуск нової складної техніки, що складається з функціональних вузлів та модулів. Невеликі розміри фірм дозволяють їм швидше і дешевше переозброюватися, впроваджувати та адаптувати нову технологію. Часто дрібні дослідницькі фірми досить успішно конкурують з великими. Вони активніше проводять дослідження та розробки, у них швидше темпи впровадження досягнень науково-технічного прогресу. Такі фірми успішно діють у новітніх галузях. Наприклад, на ринок персональних комп'ютерів першими вийшли саме дрібні фірми.
Серед факторів, що визначають переваги невеликих фірм, можна назвати більш гнучку реакцію на зміну ринкової кон'юнктури, знання клієнтури. Часто вони орієнтуються на ті сектори ринку, які з-за малої місткості не викликають інтересу у великих компаній (наприклад, виробництво споживчих товарів, побутових послуг). Інша економічна перевага дрібних фірм полягає у відносній дешевизні їх продукції. У них є можливості скорочення витрат виробництва за рахунок вузької спеціалізації, більш повного використання устаткування, економії на адміністративно-управлінських витратах.
У США та інших західних країнах дрібний і крупний бізнес сьогодні не взаємовиключають, а доповнюють один одного. Дрібний бізнес веде господарську діяльність у всіх сферах економіки, а в ряді галузей він навіть домінує (сільське господарство, будівництво, оптова і роздрібна торгівля).
Як відомо, існують три правові фірми організації приватних фірм: одноосібні фірми, партнерства, корпорації. Для дрібного бізнесу найбільш простою формою є фірма, що знаходиться в одноосібному володінні. Для її відкриття, наприклад, у США досить мати дозвіл (сертифікат) від місцевих властей або властей штату і зареєструвати торгове ім'я. Ці фірми складають більшість у загальному числі фірм - у США більше 60%. Така дрібна фірма управляється власником, який бере на себе весь ризик підприємництва. Глава фірми часто сам займається бухгалтерським обліком і фінансами, збутом і постачанням, цінами і рекламою. Багато що залежить від його цілеспрямованості та працездатності. У міру зростання розміру підприємства, обсягу продажу створюється управлінська група. Вона може включати керуючого-власника, агента з постачання, часто виконує функції технолога, майстра, у підпорядкуванні якого знаходяться робітники. Для тимчасової роботи запрошується бухгалтер. Суміщення професій, управлінських функцій, родинні чи сімейні стосунки на таких підприємствах сприяють економному використанню ресурсів.
Багато фірм є партнерствами. Вони створюються двома або більшою кількістю осіб шляхом укладення контракту на спільне володіння підприємством. Кожен з партнерів несе рівну відповідальність і є довіреною особою інших партнерів, на кожного розподіляються прибутки і збитки. Однак як юридична особа партнерство не виплачує прибутковий податок, його сплачує кожен партнер в залежності від частки в доході. Фірми цієї правової форми не мають будь-якої специфіки з точки зору управління і організації.
Дрібні і середні фірми можуть створюватися і як корпорації (акціонерні товариства). Найпростіша управлінська структура включає тут президента, віце-президента, спеціаліста зі збуту. Загальне керівництво в невеликій корпорації здійснює рада директорів у складі, як правило, п'яти чоловік, у тому числі трьох зовнішніх директорів (ними є банкіри, управляючі великих фірм, юристи, які можуть хоча б частково компенсувати брак досвіду керуючого такої корпорації, допомогти вирішувати важкі проблеми ).
При загальній простоті організаційно-управлінських структур дрібних фірм багато хто з них стикаються зі складними проблемами. Довгі роки успіх функціонування таких фірм грунтувався по суті на особистому майстерності та ентузіазмі управляючого. У сучасних умовах тільки ентузіазму недостатньо. У 80-х роках одним з основних факторів, що сприяють руйнування малих фірм, був брак управлінських знань у власників цих, підприємств, у їхніх керівників. Тому все частіше вони змушені вдаватися до послуг консультаційних фірм, найманих менеджерів. Життєздатними сьогодні виявляються ті дрібні фірми, які впроваджують форми та методи управління, засновані на стратегії заповзятливості. Успіх діяльності таких фірм забезпечують систематичні інновації у сфері продукції або послуг, що дозволяють створити новий ринок, задовольнити нові потреби. Стиль управління в таких фірмах відрізняється націленістю на пошук, залученістю всіх працівників фірми у цей процес. Керуючий стає «творцем команди», «розповсюджувачем досвіду», а не «контролером, що стояв над людьми». Такі фірми відрізняє демократичний стиль управління, відсутність жорстких регламентації, неформальне спілкування, взаємна довіра і розуміння. Саме такі дрібні фірми домагаються успіху в даний час.
Умовно дрібні фірми в західних країнах можна розділити на дві групи: 1) економічно і юридично незалежні від великих концернів, корпорацій, 2) компанії, що мають тісні зв'язки з концернами. Друга група офіційно виступає як самостійні організації, вона тісно пов'язана великою мережею виробничих і науково-технічних, постачальницьких, збутових, фінансових відносин з великими корпораціями. Функціонування цих дрібних фірм відрізняється значною специфікою. Їх діяльність обумовлена наступним. Досвід останніх десятиліть дозволив великим корпораціям, концернам зробити висновок про те, що поглинання дрібної фірми в сучасних умовах господарювання далеко не завжди дає економічний ефект. У дрібних фірмах, що включаються до складу концерну, приблизно на 1 / з скорочується продуктивність праці, в 1,5 рази зменшуються доходи, істотно знижуються темпи нововведень. Одна з причин цього - послаблення їх самостійності, негативний вплив громіздких управлінських надбудов над підприємствами і т. д. Крім того, часто концернам невигідно організовувати в своїх рамках вузькоспеціалізовані виробництва, що вносять велику різноманітність в їх номенклатуру, ускладнюють управління, відволікаючі технічний персонал на рішення щодо другорядних завдань. Тому рішення подібних проблем вони передоручають дрібним фірмам, встановлюючи з ними відносини субпідряду, субпоставки. Система «прив'язки» дрібного бізнесу до великого стала однією з важливих особливостей організаційної структури промисловості країн Заходу.
В області виробництва однієї з організаційних форм взаємодії великих і дрібних компаній є контрактна система. Вона являє собою довгострокові договірні відносини в сфері постачання між великою компанією і безліччю дрібних підприємств, що працюють на основі подетальної, повузлової, технологічної, модуль-. ної спеціалізації виробництва виробів. Контракт про постачання оформляється у вигляді чіткої домовленості про якість товарів та обслуговування, ціни, терміни та обсяги поставок. Основою для довгострокових контрактів є перспективний план розвитку виробництва концерну. Невеликим підприємствам така кооперація вигідна, оскільки шанси самостійно закріпитися на ринках у них малі. Особливо це стосується технологічно складної продукції, організація виробництва і збут якої вимагають великих управлінських, фінансових і технічних зусиль, якими дрібні фірми не мають. Великі компанії надають їм низку пільг: гарантують закупівлю великої частки виробленої продукції, постачають або дають в оренду засоби виробництва, визначають пільгові умови придбання та доставки сировини і матеріалів, дозволяють використовувати торговельну марку компанії. Нерідко вони виконують для дрібних фірм-постачальників роботи з конструювання та проектування нових виробів, поліпшення технології їх виробництва, з розробки ефективних методів контролю якості продукції. У укладених контрактах може бути передбачено надання допомоги в організації управління, у навчанні зайнятих у використанні результатів ринкових досліджень.
Контрактна система особливо розвинена в галузях масового складального виробництва. Найбільш плідні такі відносини з вузькоспеціалізованими фірмами, оснащеними сучасною технологією. Відсутність у них громіздких організаційних систем управління сприяє гнучкості у прийнятті рішень, високого ступеня особистої участі керівників у виконанні підрядних робіт.
В області обслуговування виробництва також існує і розвивається складна система господарських відносин між великими і дрібними фірмами. Багато великих підприємств поступово звільняються від допоміжних і заготівельних цехів, закривають ремонтні та будівельні цехи, передаючи їх функції вузькоспеціалізованим підприємствам. Невеликі спеціалізовані фірми укладають договори з великими фірмами як на планово-попереджувальний ремонт, так і на поточне обслуговування обладнання. Великі компанії можуть укладати договір одночасно з кількома дрібними фірмами, кожна з яких спеціалізується на ремонті й обслуговуванні окремого виду обладнання.
Таким чином, зберігаючи свою фінансову і організаційну самостійність, дрібні фірми на ділі діють у заздалегідь заданих умовах та їх відносини з великими корпораціями швидше нагадують відносини філій та головних компаній.
У сфері торгівлі і послуг найбільш поширеною формою господарської інтеграції малого і великого бізнесу стала система договірних відносин, відома в усьому світі під назвою «франчайзинг» (від французького слова «франшиз» - пільга, привілей). Суть її полягає в тому, що велика компанія (франчайзер) укладає договір з дрібним самостійним підприємством (оператором) про надання йому виключного права на створення і збут під її торговою маркою на конкретному ринку певних видів товарів і послуг. Як правило, франчайзер вимагає від підприємства-оператора одноразової первісного винагороди за право діяти на ринку від його імені.
Капіталовкладення у справу здійснюються за рахунок як передачі в оренду фірмі - операторові основних фондів, що знаходяться у власності компанії-франчайзера, так і власних або позикових коштів оператора. Причому головна компанія може сама надати дрібному підприємству кредит, взяти для нього позику в банку або бути його поручителем при одержанні гарантованого позики. У багатьох випадках фірма-оператор цілком володіє фондами свого пре підприємства і розплачується з головною компанією лише за її напівфабрикати і готову продукцію, що підлягає реалізації під торговою маркою компанії.
Як правило, у контракті обумовлюються нормативи або фіксовані обсяги поточних платежів і відрахувань від прибутку (2-3% від щомісячних продажів оператора). Головні компанії здебільшого вимагають також від оператора регулярних виплат за користування рекламою під їх торговою маркою (в середньому від 1 до 5% виручки), так як тільки великі фірми можуть дозволити собі здійснювати дорогі рекламні заходи. У багатьох випадках у контракті ставиться і така умова: оператор повинен брати в оренду приміщення, обладнання, сировина та матеріали виключно у головної компанії. Головна компанія обумовлює в контракті зобов'язання фірми-оператора відповідати за якість товарів і послуг, їх оформлення, за репутацію торгової марки. У свою чергу, вона надає операторові бухгалтерську допомогу, дає рекомендації щодо стратегії збуту, організовує управлінські консультації та навчання персоналу. Зазвичай договір між сторонами укладається на термін 5-10 років. Якщо ж оператор порушить прийняті стандарти, головна компанія має право у будь-який момент розірвати з ним договір навіть без попереднього повідомлення.
З організаторської точки зору сьогодні система договірних відносин будується на використанні двох форм. Перша заснована на тому, що дрібні підприємства торгують продукцією головної компанії або надають послуги від її імені, отримуючи певну частку від обсягу продажів. Але ризик, пов'язаний з реалізацією, несе власник малого підприємства. Типовою сферою застосування цієї форми контрактних відносин є продаж і обслуговування вантажних і легкових автомобілів, послуги бензоколонок, продаж безалкогольних напоїв.
В останнє десятиліття стала популярною друга форма контрактних відносин - корпоративна. Крім використання торгової марки, продукції і послуг вона передбачає підключення фірми-оператора в повний цикл господарської діяльності головної компанії. Підприємства-оператори діють у такому випадку відповідно до ринкової стратегією корпорації, з її правилами планування та організації управління, дотримуються її технічні вимоги, стандарти та умови забезпечення якості, беруть участь в програмах навчання і розвитку виробництва, в єдиній системі обміну інформацією і цілком відповідають за еконо-1міческіе результати своєї роботи. Корпоративна форма найчастіше використовується при організації підприємств харчування, роздрібної торгівлі промисловими товарами, в обслуговуванні бізнесу, в побутових послугах.
Сферою активної діяльності дрібних фірм в останні роки стають ділові послуги: послуги з обробки інформації, канцелярської роботи, охороні підприємств і т. п. Сфера цих послуг швидко розвивається, тому що підсилюється конкуренція змушує фірми економити на адміністративному персоналі, домагатися максимальної віддачі від кожного працівника . В умовах громіздких бюрократичних структур це в багатьох випадках зробити неможливо. Тому відбувається процес скорочення управлінського та інженерно-технічного персоналу на великих фірмах і в той же час розвиток більш економічною і гнучкої форми у вигляді мережі дрібних підприємств, що надають ділові послуги. Ці підприємства діють як у рамках договірної (контрактної) системи, так і самостійно.
Використана література:
Ринкова економіка: Підручник. В3 т.Т.2. Частина 1 / Основи бизнеса.-М.: «Сомінтек», 1992 - 160 с.