Спеціальність
«»
Курсова робота
на тему: «Центри фінансової відповідальності в компанії».
Виконавець:
студент
Керівник:
викладач «»
Зміст
Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 3
Структура фінансової відповідальності в компанії
Загальні засади відповідальності в компаніях різних організаційно-правових форм ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 5
Центри фінансової відповідальності та їх ключові показники ... .... 7
Основні етапи формування фінансової структури ... ... ... ... ... .. 13
Проблеми відповідальності в компанії
Фінансовий ризик у компанії. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 16
Поняття ризик-менеджменту, його цілі та застосування ... ... ... ... ... ... ... 17
Способи зниження ступеня ризику .............................................. .............. 19
Перспективи розвитку фінансової відповідальності
Побудова фінансової структури на основі теоретичних даних ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 21
Сприяння ЦФО і ЦФУ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 24
Створення проекту на основі сприяння ЦФО і ЦФУ ... ... ... ... ... ... .. 27
Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ........................ 29
Література ................................................. .................................................. ......... 30
Програми ................................................. .................................................. ....... 31
Введення
Дана курсова робота на тему «Центри фінансової відповідальності в компанії» охоплює дуже широкий спектр питань і проблем, пов'язаних з фінансовим управлінням компанією в цілому і фінансовою відповідальністю компанією зокрема. В даний час особливо велика, а значить і актуальна, проблема розподілу фінансової відповідальності всередині компанії між її відділами. «Розподіляти фінансову відповідальність за принципом« аби як »зараз - значить, як мінімум, виявляти неадекватність своїх рішень. У діловому економічному «світі» це виглядає як невігластво з боку керівника компанією. Така фірма буде зводити кінці з кінцями, і тільки »- говорить у своєму інтерв'ю старший консультант консалтингової компанії ITeam Сергій Бежін. І не можна з ним не погодитися: фінансова відповідальність одна з найголовніших засад фінансово-економічної діяльності підприємства або компанії.
Ризик-менеджмент також важливий для планування фінансової діяльності підприємства. У цій роботі йому присвячена ціла глава, яка включає в себе опис фінансового ризику в компанії і ризик-менеджменту як систему управління цим ризиком, а також способи зниження його (фінансового ризику).
Ну і головне, що належить розглянути в даній курсовій роботі - це, власне, самі центри фінансової відповідальності, які, у свою чергу, тісно пов'язані з центрами фінансового обліку в компанії.
Мета курсової роботи: розкрити поняття центрів фінансової відповідальності у компанії як одного з головних критеріїв стабільного існування підприємства.
Завдання курсової роботи:
викласти загальні положення про центри фінансової відповідальності;
розібрати основні етапи формування ЦФО;
отримати поняття про ризик-менеджменті як одного з ключових напрямів управління фінансовою відповідальністю на підприємстві;
зрозуміти взаємодію центрів фінансової відповідальності і центрів фінансового обліку.
Структура фінансової відповідальності в компанії
Загальні засади відповідальності в компаніях різних організаційно-правових форм
Ринкова економіка передбачає становлення і розвиток підприємств різних організаційно-правових форм, заснованих на різних видах приватної власності, поява нових власників - як окремих громадян, так і трудових колективів підприємств. Це найважливіша передумова і причина зацікавленості в результатах фінансово-господарської діяльності. Реалізація цього принципу на ділі залежить не тільки від наданої підприємствам самостійності і необхідності фінансувати свої витрати без державної підтримки, але і від тієї частки прибутку, яка залишається в розпорядженні підприємства після сплати податків. Крім того, необхідно створити таке економічне середовище, в умовах якої вигідно виробляти товари, отримувати прибуток, знижувати витрати. [4, стор 267]
Принцип відповідальності підприємств за результати своєї фінансово-господарської діяльності реалізується в разі утворення збитків, нездатності підприємства задовольняти вимоги кредиторів по оплаті товарів (робіт, послуг) і забезпечувати фінансування виробничого процесу, тобто при настанні банкрутства підприємства.
Необхідність контролю за фінансово-господарською діяльністю підприємства об'єктивно випливає з сутності фінансів як грошових відносин. Фінансово-господарська діяльність підприємства пов'язана з формуванням та витрачанням грошових коштів, а, отже, зачіпає інтереси держави, працівників підприємства, акціонерів та всіх можливих контрагентів підприємства. Контроль проявляється через аналіз фінансових показників діяльності підприємства і заходи впливу різного змісту. [5, стр.124-125]
Розглянемо приклад відповідальності однієї з організаційно-правових форм: товариства з обмеженою відповідальністю. Але спочатку визначимо поняття юридичної особи і розглянемо його відповідальність, тому що кожна організаційно-правова форма являє собою ні що інше, як юридична особа.
Поняття юридичної особи
Юридичною особою визнається організація, яка має у власності, господарському віданні або оперативному управлінні відособлене майно і відповідає за своїми зобов'язаннями цим майном, може від свого імені набувати і здійснювати особисті майнові та немайнові права, бути позивачем і відповідачем у суді.
Відповідальність юридичної особи.
Юридичні особи, крім фінансованих власником установ, відповідають за своїми зобов'язаннями всім належним їм майном.
Казенне підприємство і фінансується власником установа відповідають за своїми зобов'язаннями всім належним йому майном, але воно не несе відповідальності за зобов'язаннями власника його майна.
Засновник (учасник) юридичної особи або власник її майна не відповідають за зобов'язаннями юридичної особи, а юридична особа не відповідає за зобов'язаннями засновника (учасника) або власника, за винятком випадків, передбачених Цивільним Кодексом (ЦК) або установчими документами юридичної особи.
Якщо неспроможність (банкрутство) юридичної особи викликано засновниками (учасниками), власником майна юридичної особи або іншими особами, які мають право давати обов'язкові для цієї юридичної особи вказівки або іншим чином мають можливість визначати його дії, на таких осіб у разі недостатності майна юридичної особи може бути покладена субсидіарна відповідальність за його зобов'язаннями.
Відповідальність товариства з обмеженою відповідальністю:
суспільство несе відповідальність за своїми зобов'язаннями всім належним йому майном;
товариство не відповідає за зобов'язаннями своїх учасників;
у разі неспроможності (банкрутства) товариства з вини його учасників або з вини інших осіб, які мають право давати обов'язкові для суспільства вказівки або іншим чином мають можливість визначати його дії, на зазначених учасників або інших осіб у разі недостатності майна товариства може бути покладена субсидіарна відповідальність за його зобов'язаннями. [5, стор 37,41,55,58]
1.2. Центри фінансової відповідальності та їх ключові показники
Формування фінансової структури підприємства (сукупності центрів фінансового обліку та звітності, пов'язаних схемою консолідації фінансової інформації), а саме виділення центрів фінансової відповідальності (ЦФВ), - перший крок на шляху до створення системи бюджетування - технології управління фінансами на підприємстві. Кожен підрозділ компанії вносить свій внесок у кінцевий фінансовий результат компанії (у вигляді залучення доходу або здійснення витрат) і має нести відповідальність за свої дії: здійснювати планування, звітувати за результатами.
Переваги переходу до управління по ЦФО очевидні. Поділяючи відповідальність між підрозділами, ми визначаємо, хто і за що на підприємстві реально відповідає, отримуємо можливість оцінити результати і оперативно скоординувати дії підрозділів, створити грамотну систему мотивації співробітників для виконання поставлених завдань. Увага керівника підрозділу концентрується на показниках роботи ввіреного йому центру, підвищується оперативність і обгрунтованість прийняття управлінських рішень. У вищого керівництва, навпаки, вивільняється час для виконання стратегічних завдань.
Якщо виходити з розуміння бюджетування як технології управління, а бюджетів - як інструмента управління, підприємство в такому випадку буде об'єктом управління.
Комерційне підприємство як об'єкт управління в найпростішому варіанті можна розглядати як сукупність поточної діяльності (створення та реалізація продукції, робіт або послуг) та інвестиційної. Поточної діяльності притаманні витрати (закупівля сировини або готової продукції, виробництво, витрати на реалізацію) та доходи (виручка) від реалізації продукції, робіт або послуг. Різниця між поточними доходами і витратами визначається як прибуток (або збиток) від поточної діяльності.
Відповідальність за доходи в комерційній компанії, як правило, покладається на збутовий підрозділ (відділ збуту або торговий дім). Витрати несуть всі підрозділи, але в більшій мірі відділ постачання (закупівель), виробничі підрозділи, склади. Прибуток же в більшості випадків визначається для всього підприємства, а рішення щодо її використання приймає керівництво компанії.
Таким чином, діяльність підприємства як об'єкта управління можна розкласти на окремі процеси: закупівлі, виробництво, збут, інвестиції. Відповідно, структурні підрозділи, що управляють даними процесами, можна розглядати як центри відповідальності за їх реалізацію.
Виходячи з перерахованих вище функцій, визначимо чотири основних типи центру відповідальності:
центр доходів;
центр витрат;
центр прибутку;
центр інвестицій.
На практиці виділяють значно більше типів центрів відповідальності (наприклад, центри маржинального доходу, відповідальні за маржинальної прибуток, або венчур-центри, відповідальні за інноваційну діяльність компанії).
Розглянемо основні типи ЦФО більш докладно.
Центр доходів - структурний підрозділ, відповідальний за збутову діяльність компанії. Її ефективність визначається максимізацією доходів компанії в рамках виділених для цих цілей ресурсів. Може виникнути питання, а чи не є підрозділ, відповідальний за збут, центром витрат на реалізацію продукції (рекламні акції, заробітна плата менеджерів з продажу і т. д.)? Безумовно, можна визначити збутовий підрозділ і як центр витрат, але, враховуючи незначну їх частку в порівнянні з сумою доходів (які є доходами всього підприємства) будемо іменувати його все ж таки як центр доходів. Інструментами бюджетного управління для даного типу ЦФО виступають Бюджет продажів і Кошторис збутових витрат (призначення, структура даних документів і порядок роботи з ними в даній курсовій розглядати не будуть, так як не вписуються в рамки даної курсової роботи).
Центр витрат - структурний підрозділ, відповідальний за виконання певного обсягу робіт (виробничого завдання) в рамках виділених на ці цілі ресурсів. До даного типу ЦФО відноситься, як правило, більшість підрозділів компанії. У першу чергу виробничі (цехи основного і допоміжного виробництв, сервісні підрозділи). При цьому у центрі витрат можуть бути і доходи (наприклад, виручка від реалізації транспортним підрозділом послуг на сторону), але якщо величина їх незначна, а надання даних послуг не є основним бізнесом компанії, ЦФО визначається як центр витрат. Інструментами бюджетного управління для даного типу ЦФО виступають Бюджет виробництва (виробнича програма) і Бюджет витрат (або Кошторис витрат). Як різновид центрів витрат можуть виділятися центри закупівель та центри управлінських витрат.
Центр закупівель - це різновид центру витрат, він несе відповідальність за своєчасне і в повному обсязі постачання підприємства необхідними матеріальними ресурсами в межах виділених на ці цілі лімітів. До таких центрів відповідальності відносяться, наприклад, відділи постачання. Інструментами бюджетного управління для даного типу ЦФО виступають Бюджет закупівель (може включати в себе витрати на транспортування) і Кошторис витрат.
Центр управлінських витрат - це різновид центру витрат, він відповідає за якісне виконання функцій управління. До даного типу відноситься апарат управління компанії, в більшості випадків без поділу його на структурні складові (управління, відділи). Інструментом бюджетного управління для даного типу ЦФО виступає Кошторис управлінських витрат.
Центр прибутку - структурний підрозділ (або компанія в цілому), відповідальне за фінансовий результат від поточної діяльності. У більшості випадків відповідальність за поточний прибуток (або збиток) несе керівництво компанії. В окремих випадках у складі компанії можуть виділятися центри прибутку, відповідальні за фінансовий результат за будь-якого виду діяльності. У складі центру прибутку можуть перебувати нижчестоящі по ієрархії центри доходу та центри витрат. Інструментом бюджетного управління для даного типу ЦФО (не рахуючи Бюджетів продажів, закупівель, витрат) виступає Бюджет доходів і витрат (БДВ).
Центр інвестицій - структурний підрозділ (або компанія в цілому), відповідальне за ефективність інвестиційної діяльності. Традиційним помилкою є визначення в якості центру інвестицій підрозділу, що займається плануванням і контролем інвестиційної діяльності (наприклад, інвестиційного управління). Справа в тому, що остаточні рішення інвестиційного характеру приймає керівництво компанії і несе за них всю повноту відповідальності. Інструментом бюджетного управління для даного типу ЦФО виступає Бюджет інвестицій, а також Прогнозний баланс (або Бюджет по балансовому листу). У масштабах всього підприємства, як правило, центр інвестицій збігається з центром прибутку і, в такому випадку, центр відповідальності визначають як центр прибутку й інвестицій.
Таким чином, тип ЦФО визначає права і відповідальність структурного підрозділу за призначені для нього фінансові показники, які є складовою частиною фінансового результату компанії в цілому.
Сукупність взаємопов'язаних і супідрядних центрів відповідальності, являє собою фінансову структуру компанії, яка заснована на організаційно-функціональній структурі, але не завжди з нею збігається. Кілька підрозділів компанії можуть бути визначені як один ЦФО (наприклад, служби апарату управління можуть бути визначені як центр витрат на чолі з керівником компанії), в той же час, кілька ЦФО можуть бути виділені в рамках одного структурного підрозділу (наприклад, в рамках торгового дому можуть бути виділені окремо центр доходів оптової торгівлі і центр доходів зовнішньоекономічної діяльності). При виділенні центру фінансової відповідальності необхідно враховувати можливість чіткого визначення переліку продукції, робіт чи послуг, що надаються зовнішнім клієнтам або внутрішнім структурним підрозділам. Для центру фінансової відповідальності характерна фінансова самостійність, тобто його керівник повинен мати можливість визначати і управляти фінансовим результатом ЦФО. Діяльність центру відповідальності планується і контролюється через систему ключових показників.
Ключовими показниками для центру доходів є обсяги продажів, грошових надходжень, стан дебіторської заборгованості, обсяги витрат, пов'язаних з реалізацією продукції, на власне утримання та ін
Ключовими показниками центру витрат є обсяги виконуваної роботи (виробничі завдання), якісні показники з випуску продукції, величина і структура витрат на випуск продукції та її собівартість, показники ефективності використання засобів виробництва і трудових ресурсів та ін
Діяльність центру прибутку оцінюється по всім перерахованим вище показниками, а також за показниками фінансової та економічної ефективності поточної діяльності: рентабельність, структура оборотного капіталу, прибутковість активів і пр.
Показники центру прибутку та інвестицій, додатково до зазначених, включають показники ефективності інвестиційної діяльності (період окупності) та фінансового стану підприємства в цілому (такі, як коефіцієнти фінансової незалежності та стійкості та ін.)
Система ключових показників ефективності діяльності ЦФО служить основою для побудови бюджетної моделі. Частина з них можуть прямо включатися в бюджетні форми (наприклад, завдання по виручці), частина не відноситься прямо до бюджетних показниками (наприклад, рентабельність). При використанні бюджетування зверху вниз показники ефективності служать також основою для формування бюджетних завдань. У будь-якому випадку при визначенні ключових показників ефективності потрібно враховувати, що вони повинні мати чисельне значення, носити однозначний характер і утримуватися в системах обліку.
1.3. Основні етапи формування фінансової структури
Визначимо основні етапи формування фінансової структури.
Спочатку необхідно визначити центр інвестицій, тобто підрозділ, відповідальне за ефективність використання отриманої в рамках поточної діяльності прибутку. На практиці, в більшості випадків, центром інвестицій призначається саме підприємство в цілому, так як тільки його керівництво визначає інвестиційну політику, структуру та величину основних засобів та контролює фінансовий стан компанії в цілому. Відповідальність за діяльність підприємства включає в себе і контроль поточної діяльності, тому найчастіше даний центр визначається як центр прибутку й інвестицій.
До складу центру прибутку та інвестицій входять виділені центри доходів і центри витрат. При наявності структурних підрозділів, відповідальних за фінансовий результат за окремими видами бізнесу (наприклад, виробничі підприємства, що входять у холдинг, які мають відокремлені ринки збуту, власних постачальників, самостійно визначають політику ціноутворення, але не приймають рішення щодо інвестування отриманої в результаті поточної діяльності прибутку), в одному ряду з центрами доходів і центрами витрат формують центри прибутку. Центри прибутку можуть бути сформовані не тільки на базі відокремленого структурного підрозділу, але і в складі кількох структурних одиниць різних підрозділів компанії, що знаходяться в межах однієї технологічної або продуктового ланцюга. Далі в складі такого центру прибутку виділяються свої, підпорядковані йому центри доходу та центри витрат. Подальше виділення центрів залежить від складності організаційної структури та необхідності делегування повноважень (наприклад, у складі центру витрат можуть бути виділені нижчестоящі за структурою центри витрат).
Приклад подібної структури поданий на додатку № 1.
Таким чином, вибудовується ієрархія центрів фінансової відповідальності, що визначає фінансову структуру компанії. Сформований набір центрів відповідальності та їх ієрархія закріплюється внутрішнім регламентним документом - "Положенням про фінансову структуру компанії", який включає в себе опис типів ЦФО, їх склад та ієрархію, повноваження керівників, порядок обчислення (планування та обліку) фінансових результатів діяльності на основі застосування системи ключових показників. Цей документ розробляється фінансовим директором (або підрозділом, підзвітним йому) і затверджується генеральним директором (президентом) компанії. Керівники структурних підрозділів наділяються правом вносити пропозиції щодо змін і доповнень в даний документ.
Підводячи підсумки, можна зазначити, що була розглянута лише одна з декількох складових технології бюджетного управління - управління по центрах фінансової відповідальності. Іншими важливими складовими є: бюджетна модель (склад і взаємозв'язок показників бюджетних форм), бюджетний регламент, методика факторного аналізу виконання бюджетів та інші. [7, стор.11-19]
Проблеми відповідальності в компанії
2.1. Загальні засади відповідальності в компаніях різних організаційно-правових форм
Метою підприємництва є отримання максимальних доходів при мінімальних витратах капіталу в умовах конкурентної боротьби. Реалізація зазначеної мети вимагає порівняння розмірів вкладеного (авансованого) у виробничо-торгову діяльність капіталу з фінансовими результатами цієї діяльності.
Разом з тим, при здійсненні будь-якого виду господарської діяльності об'єктивно існує небезпека (ризик) втрат, обсяг яких обумовлений специфікою конкретного бізнесу. Ризик - Це ймовірність виникнення втрат, збитків, недонадходжень планованих доходів, прибутку. Втрати, що мають місце у підприємницькій діяльності, можна розділити на матеріальні, трудові, фінансові. [1, стор.251]
Для фінансового менеджера ризик - це ймовірність несприятливого результату. Різні інвестиційні проекти мають різну ступінь ризику, самий високоприбутковий варіант вкладення капіталу може виявитися настільки ризикованим, що може не виправдати себе.
Ризик - Це економічна категорія. Як економічна категорія він являє собою подію, що може відбутися або не відбутися. У разі здійснення такої події можливі три економічні результати: негативний (програш, збиток, збиток); нульовий; позитивний (виграш, вигода, прибуток).
Звичайно, ризику можна уникнути, тобто просто ухилитися від заходу, пов'язаного з ризиком. Однак для підприємця уникнути ризику часто означає відмову від можливого прибутку.
Ризиком можна управляти, тобто використовувати різні заходи, що дозволяють певною мірою прогнозувати настання ризикової події і вживати заходів до зниження ступеня ризику. [2, стр.439]
Фінансовий ризик виникає в процесі відносин підприємства з фінансовими інститутами (банками, фінансовими, інвестиційними, страховими компаніями, біржами та ін.) Причини фінансового ризику - інфляційні чинники, зростання облікових ставок банку, зниження вартості цінних паперів і ін
Багато фінансові операції (венчурне інвестування, покупка акцій, кредитні операції та ін) пов'язані з досить істотним ризиком. Вони вимагають оцінити ступінь ризику і визначити його величину. [1, стор.251]
2.2. Поняття ризик-менеджменту, його цілі та застосування
Ризик - це фінансова категорія. Тому на ступінь і величину ризику можна впливати через фінансовий механізм. Такий вплив здійснюється за допомогою прийомів фінансового менеджменту і особливої стратегії. У сукупності стратегія і прийоми утворюють своєрідний механізм управління ризиком, тобто ризик-менеджмент. Таким чином, ризик-менеджмент представляє собою частину фінансового менеджменту.
В основі ризику-менеджменту лежать цілеспрямований пошук і організація роботи по зниженню ступеня ризику, мистецтво отримання і збільшення доходу (виграшу, прибутку) у невизначеній господарській ситуації.
Кінцева мета ризик-менеджменту відповідає цільової функції підприємництва. Вона полягає в отриманні найбільшого прибутку при оптимальному, прийнятному для підприємця співвідношенні прибутку і ризику. [2, стр.454-455]
Запорукою виживаності та основою стабільного стану підприємства служить його стійкість. Розрізняють такі межі стійкості: загальна, цінова, фінансова і т.п. Фінансова стійкість є головним компонентом загальної стійкості підприємства.
Високий ступінь фінансового ризику проекту призводить до необхідності пошуку шляхів її штучного зниження. [1, стр.422]
Для зниження ступеня ризику застосовуються різні прийоми. Найбільш поширеними є:
диверсифікація;
придбання додаткової інформації про вибір і результати;
лімітування;
самострахування;
страхування;
страхування від валютних ризиків;
хеджування;
набуття контролю над діяльністю в пов'язаних областях;
облік і оцінка частки використання специфічних фондів компанії в її загальних фондах та ін [2, стр.476]
2.3. Способи зниження ступеня ризику
Зниження ступеня ризику - це скорочення ймовірності та обсягу втрат за допомогою різних механізмів нейтралізації ризиків.
На практиці, як правило, перераховані в п'ятому абзаці розділу 2.2. даної курсової роботи заходу застосовуються в комплексі, так як дії їх взаємопов'язані і отримання бажаного ефекту можливо лише при проведенні кваліфікованої роботи з ефективного прогнозування та внутрифирменному планування, самострахування та страхування, передачу частини ризику іншим фірмам і т.п.
Вибір конкретного засобу розв'язання фінансового ризику обумовлений виконанням наступних принципів:
не можна ризикувати великими коштами, ніж складає об'єм власного капіталу;
необхідно передбачати наслідки ризику;
недоцільно ризикувати багато чим заради малого.
При реалізації першого принципу інвестору потрібно, перш ніж вкладати капітал, визначити максимально можливий обсяг збитку по даному ризику; зіставити його з обсягом вкладеного капіталу і з усіма власними фінансовими ресурсами і визначити, чи не призведе його втрата цього капіталу до банкрутства.
Згідно з другим принципом інвестор повинен знати максимальну величину збитку, до чого це може призвести, і вирішити, відмовитися чи від ризику, прийняти ризик на свою відповідальність або передати його іншій особі.
Третій принцип особливо чітко проявляється при передачі ризику іншій особі. У цьому випадку інвестор має визначити прийнятне для нього співвідношення між страховою премією і страховою сумою. [3, стр.592-593]
Перспективи розвитку фінансової відповідальності
3.1. Побудова фінансової структури на основі теоретичних даних
Постійно зростаючі вимоги клієнтів і посилюється конкуренція на ринку змушують компанії збільшувати децентралізацію системи управління організацією.
Оскільки разом з делегуванням повноважень на прийняття рішень делегується відповідальність за фінансові результати, то виникає потреба в розмежуванні зон фінансової відповідальності всередині організації, які подібно відсіках на кораблі дозволяють локалізувати фінансові проблеми. Таким чином, компанія стають перед необхідністю впровадження системи управління на основі бізнес-одиниць, першим кроком у якої є проведення фінансової структуризації. Суть фінансової структуризації полягає в угрупованні різних елементів організаційної структури (організаційних ланок) в елементи фінансової структури. Тобто, з одного і того ж набору структурних ланок будується дві моделі організації: організаційна та фінансова.
Якщо при побудові організаційної структури об'єднання структурних ланок носить, перш за все, адміністративний сенс, то фінансова структура будується за принципом єдності і взаємопов'язаності бізнес-процесів у сфері фінансів, тим самим, дозволяючи перейти від адміністративного управління до фінансового. З цієї причини, фінансова структура, в більшості випадків, істотно відрізняється від організаційної структури. Найбільша подібність між організаційною і фінансовою структурою відзначається при дивізіональної організаційної структурі, оскільки принципи її побудови дуже близькі до принципів побудови фінансової структури.
Для більш чіткого розуміння даних практичних пропозицій, введемо кілька визначень та особливостей центрів.
Центр фінансового обліку (ЦФУ) - Структурний підрозділ або сукупність організаційних ланок компанії, що займаються певним напрямом діяльності або виконують певні функції і здатних надавати безпосередній вплив на ефективність даних напрямків діяльності або функцій. Центр фінансового обліку є елементарним елементом фінансової структури і нижчим рівнем деталізації фінансових звітів у обліковій системі.
Центр консолідації (ЦК) - Являє собою сукупність двох і більше ЦФУ для побудови консолідованої фінансової звітності. Центр консолідації може мати статус ЦФО. Центр фінансової відповідальності (ЦФО) - Структурний підрозділ або сукупність організаційних ланок банку, що здійснюють операції, що мають кінцевою метою максимізацію прибутку і здатні надавати безпосередній вплив на прибутковість і прибутковість, мотивація яких залежить від фінансових результатів діяльності.
Різниця між ЦФУ і ЦФО: На початку 50-х років, коли в західних компаніях виникали центри обліку, вони отримували деяку господарську самостійність і ставали госпрозрахунковими центрами. Потім частина з них перетворювалася на центри фінансової відповідальності (ЦФО). (Про всяк випадок підкреслимо різницю: госпрозрахунок, як відомо, буває різної глибини - тільки перебудовних госпрозрахунком було три, - а ЦФО має на увазі повну відповідальність за отримання прибутку). Додання ЦФУ статусу ЦФО дозволяє переходити від адміністративних до фінансових методів управління, коли ефективність підрозділу визначається не якістю виконання закріплених за ним функцій, а фінансовими результатами. При цьому витісняються адміністративні методи управління. Саме це дозволяє управляти в рамках однієї корпорації багатьма різнорідними бізнесами - при максимальному ступені децентралізації ЦФО можуть виводитися зі структури компанії і отримувати статус дочірніх, тобто може відбуватися перехід від дивізіональної структури до холдингової.
Для демонстрації типів ЦФУ використовуємо широко відому формулу, представлену на малюнку 1:
Малюнок 1.
Таким чином, ми виділяємо наступні типи ЦФУ:
Центри прибутку - структурний підрозділ або група підрозділів, діяльність яких безпосередньо пов'язана з реалізацією одного або декількох бізнес-проектів банку / компанії, які забезпечують отримання прибутку. Вони з'являються при дивізіональної структурі, вони ж можуть отримувати статус ЦФО.
Центри витрат - структурний підрозділ або група підрозділів, які, як правило, забезпечують підтримку і обслуговування функціонування центрів прибутку і безпосередньо не приносять прибутку. Наприклад, адміністрація, бухгалтерія тощо
Центри інвестицій (венчур-центри) - структурний підрозділ або група підрозділів, які безпосередньо пов'язані з організацією нових бізнес-проектів, прибуток від яких очікується в майбутньому.
«Положення про фінансову структуру» - документ, що містить опис центрів фінансової відповідальності і обліку банку, а також можливу фінансову і комерційну інформацію про підрозділи та центрах фінансового обліку.
3.2. Сприяння ЦФО і ЦФУ
Для бізнес-організації головним є не виконання якихось видів діяльності, а отримання прибутку. Отже, головним стає виділення центрів, які і будуть її отримувати. Тоді організаційна структура повинна у відомому сенсі підкорятися фінансової, бути організаційним каркасом, одним із способів досягнення фінансових цілей, що стоять перед компанією.
Концепція, критерії, доцільність виділення центрів фінансового обліку, спрямування фінансових потоків організації повинні породжуватися стратегією бізнесу.
Ця стратегія, власне, є єдиним більш-менш об'єктивним критерієм, який лежить в основі виділення ЦФО.
Організаційна та фінансова структури тісно взаємопов'язані:
- Приклад критерію виділення ЦФО: припустимо, керівник якої-небудь програми повністю відповідальний за фінансовий результат за даною програмою - виділяємо цю програму в ЦФО. Або, припустимо, в оргструктурі є три відділи, що входять до складу одного управління і функціонально відповідальні за одну статтю прямих витрат компанії. У фінансовій структурі це можна назвати, скажімо, центром фінансової відповідальності номер п'ять. Тобто в оргструктуре це три окремі осередки, а тут буде одна.
Важливим є завдання цільових установок по підрозділам при впровадженні фінансової структуризації компанії.
Невідповідність структур (організаційної та фінансової) одна іншу повинно навести керівника на думку про необхідність внести ті чи інші зміни. Наприклад, виправити становище, коли підрозділи, які заробляють основний прибуток організації, не виділені організаційно або їх керівники не мають необхідних повноважень по управлінню процесом.
При аналізі фінансової структури можна оцінити, наскільки вірно вибрано сам напрямок розвитку компанії. Коли така сітка побудована, можна думати системно про розвиток організації, нарощуванні інфраструктури - і в бізнесі, і в службах підтримки або штабних підрозділах, і в венчурів. Тут відразу видно, скільки у нас венчурів, за скільки напрямків ми взялися, щоб їх спробувати розвинути, чи адекватно кількість цих венчурів організації - наприклад, якщо їх удвічі більше, ніж бізнесів, то це дивно. Така структура дозволяє більш адекватно поглянути на те, що, власне, відбувається, чи можна це зробити.
Керівництво може витягувати звідси й іншу управлінську інформацію. Наприклад, приналежність підрозділів до різних типів ЦФУ припускає різні принципи фінансування цих структур, управління, мотивації працівників: якщо люди працюють в бізнес-підрозділі, то, визначивши чітко рід діяльності, мети цього підрозділу, ми визначаємо, який нам потрібен персонал, щоб досягти цих бізнес-цілей. Далі, сама фінансова система говорить про те, що потрібно побудувати механізм не тільки обліку доходів даного підрозділом, а й урахування його витрат, щоб основні мотиви були від прибутку. Якщо ж взяти підрозділ, який займається, наприклад, комунікаціями, тобто суто бюджетне, то у нього немає ніяких цілей, пов'язаних з принесенням прибутку. Відповідно, у нього є штатний розклад, бюджет, свої плани розвитку. І тут більш стаціонарний мотиваційний механізм, як у всіх бюджетних організаціях, де намагаються враховувати інфляцію, мотивувати від досягнутих бюджетних результатів, тобто трохи інший підхід.
Таким чином, за допомогою з'єднання цих двох видів структур - організаційної та фінансової - досягається стереоскопічність погляду на організацію. Необхідна також протяжність такого погляду в часі. Після того як структура центрів фінансової відповідальності намальована, тобто ми зробили моментальний «знімок», її потрібно відстежувати далі. Будь-яка зміна в цій структурі передбачає появу якоїсь нової програми, проекту в бізнесі, і це повинно знаходити відображення у фінансовому плануванні і в отриманні інформації по факту.
При побудові фінансової структури необхідно пам'ятати, що, по-перше, потрібно шукати вирішальні правила, алгоритм поведінки. По-друге, корисні аналогії і схеми, які були застосовані в інших банках / компаніях. По-третє, необхідно розуміти, що готового рішення для Вас все одно немає. Його потрібно створити, користуючись відомими алгоритмами і прикладами.
3.3. Створення проекту на основі сприяння ЦФО і ЦФУ
Створення проекту на основі сприяння центрів фінансової відповідальності і центрів фінансового обліку можна подати у вигляді такої схеми:
Визначення кількості та організаційного складу ЦФО / ЦФУ
Організаційні ланки компанії об'єднуються в центри фінансового обліку, центри консолідації та центри фінансової відповідальності на підставі певних критеріїв.
Ці дані заносяться робочою групою в програмний комплекс типу ORGWARE "БІГ-Майстер" у вигляді 3 базових класифікаторів і 2 матричних проекцій, складають модель фінансової структури.
Схема класифікаторів і проекцій представлена на додатку № 2.
Визначення типів ЦФУ / ЦФО
Після визначення організаційного складу ЦФУ / ЦФО необхідно визначити тип одержані елементів фінансової структури. Тип елемента фінансової структури визначається стратегією компанії по кожному конкретному бізнес-напрямку.
Розробка схеми консолідації фінансової інформації
Після визначення типів елементів фінансової структури можна переходити до побудови схеми консолідації фінансової інформації, яка є свого роду каркасом для розробки бюджетів.
Розробка положення про фінансову структуру
Отримана модель оформляється у вигляді «Положення про фінансову структуру», в якому визначається регламент розробки, затвердження і актуалізації фінансової структури компанії. [8]
Висновок
У цій роботі розглянута фінансова відповідальність у компанії з двох сторін, в тому числі і з боку ризик-менеджменту. Отже.
Якщо розглядати фінансову відповідальність з боку ризик-менеджменту, то можна помітити, що фінансовий ризик є одним з найголовніших факторів просування підприємства або компанії у фінансовому плані. Він необхідний зважаючи на те, що сприяє розвитку центрів фінансової відповідальності в якості їх працездатності, допомагає визначати можливі шляхи більш легкого і менш капіталомісткого досягнення цілей, які полягають в отриманні максимально можливого прибутку. Але для досягнення таких цілей і можливості більш ефективного застосування ризик-менеджменту компанії необхідно правильно розподілити фінансове відповідальність між своїми відділами.
Але перш ніж виділяти ЦФО, необхідно визначити місця виникнення витрат і доходу, а вже потім співвіднести їх з існуючою організаційною структурою компанії та територіальним розподілом бізнес-одиниць. Фінансова структура є лише одним з розрізів управлінської структури компанії. Тому й прив'язувати її жорстко до організаційної структури не завжди правильно. Важливо пам'ятати мета побудови фінансової структури - розподіл відповідальності за досягнення фінансового результату.
Таким чином, підприємству необхідно провести обстеження своєї фінансової структури і після закінчення оного розподілити фінансове відповідальність між своїми відділами вже за фактично виявленими закономірностям і з найбільшою для себе вигодою.
Література
І.Т. Балабанов - Основи фінансового менеджменту: Навчальний посібник. - Москва. Фінанси і статистика, 1998.
Є.С. Стоянова - Фінансовий менеджмент: теорія і практика: Підручник. - Москва: Перспектива, 2006.
М.М. Селезньова, А.Ф. Іонова - Фінансовий аналіз. Управління фінансами: Навчальний посібник. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
С.Д Ільєнкова - Економіка і статистика фірм: Підручник. - Москва: Фінанси і статистика, 1996.
О.І. Волкова - Економіка підприємства. - Москва: ИНФРА - М, 1998.
Цивільний Кодекс Російської Федерації. - К.: Сибірське університетське видавництво, 2004.
А.В. Миславський - Управлінські технології та проектування облікових систем. - Москва: RbSys, 2007.
Центр фінансових рішень: База знань. - Http://www.fsc.kiev.ua/101/116/431/485/, 2007.
Л.П. Дашков, А.В. Бризгалін - Комерційний договір: від укладення до виконання. - Москва: ІОЦ "Маркетинг", 1996.
Н.П. Кондраков - Методика аналізу фінансового стану підприємства в умовах переходу до ринку. - Москва: Гроші і кредит, 1996.
А.П. Чечета - Аналіз фінансового стану підприємства. - Москва: Бухгалтерський облік, 1996.
Е.Н. Євстигнєєв, В.В. Ковальов - Аналіз фінансової стійкості торговельного підприємства. - Москва: Бухгалтерський облік, 1996.
С. А. Малахов - Стан і поведінка російських підприємств. - Питання економіки, 1996.
Додаток № 1
Схема 1. Складнопідрядні структура ЦФО.
Додаток № 2
Схема 2. Матриці відповідності центрів фінансового обліку.