Формування лояльності персоналу компанії через реалізацію програми соціальної відповідальності

Виконала: студентка 5 курсу факультету «Соціології»

ІСІ (Інститут Соціальної інженерії),

Виконала Александрова М.А.

Викладач - Свіреліна О.Г.

Москва, 2007

Зміст

1.Вступ

2. Фактори формування лояльності персоналу

3. Реалізація програми соціальної відповідальності

3.1. Умови соціальної відповідальності в сучасному суспільстві

3.2. Рівні реалізації програм соціальної відповідальності

3.3. Реалізація програми соціальної відповідальності в компанії «Балтика»

4. Висновок

5. Джерела

1. Введення

Перш ніж говорити про формування лояльності персоналу, розглядати особливості та цілі цього процесу, звернемося до суті поняття «лояльність». У самому загальному сенсі, лояльність трактується як почуття відданості і позитивний настрій по відношенню до кого / чого-небудь. Коли ж мова йде про ставлення співробітників до фірми-роботодавця, лояльність виражається в бажанні працювати ефективніше, прагнення відповідати принципам компанії, активно сприяти досягненню її цілей. Тому керівництво підприємств, націлених на успішну діяльність в довгостроковому періоді, обов'язково замислюється про програму формування лояльності персоналу як про ключовий момент кадрової політики. Свого часу один з топ-менеджерів «General Electric» Джек Уелч дав таке просте, але ємке пояснення: «Лояльний персонал - це команда однодумців, відданих цілям і цінностям мого підприємства і готових на що заради його процвітання». [6, переклад Володимира Ізотова]

Виділяючи суть подібних висловлювань, зауважимо, що за наявності лояльних співробітників керівники можуть розраховувати на прояв ініціативи, на інноваційні пропозиції, що підвищують продуктивність праці та дозволяють з більшою ефективністю вирішувати проблемні питання. Збереження секретної інформації, терпимість до тимчасових труднощів, дотримання дисципліни, готовність до навчання та розвитку - все це для лояльних працівників слідство не страхів втрати місця роботи, грошей, покарання, а наслідок вірності компанії і відчуття єдності.

В умовах гострої конкуренції, рівень лояльності персоналу набуває особливого значення - багато в чому від нього залежить, чи зможе компанія зайняти гідне місце на ринку, утримати, а потім і поліпшити своє становище. Таким чином, грамотно вибудувана програма стимуляції співробітників, забезпечення їх соціальної захищеності та створення гідних умов праці здатні не тільки окупити себе, а й завоювати конкурентну перевагу. І навпаки, сумно відомий принцип короткочасної експлуатації і частої зміни кадрів, що отримав в Америці назву "a hire and fire company" (організація, яка весь час приймає і звільняє людей), свідчить про дилетантському підході керівництва, тому що в кризові моменти позбавляє організацію стійкості і перспектив розвитку. Люди, не відчувають зв'язку з роботодавцем, йдуть, як тільки з'являється шанс заробляти більше.

Сьогодні великі і динамічно розвиваються підприємства в Росії і за кордоном вкладають значні кошти у розвиток персоналу, програми страхування, пільговий відпочинок та медичне обслуговування для працівників та їх сімей. Причому кожній компанії потрібен свій оригінальний комплекс заходів, який адекватно відповідав би, з одного боку, потребам та місії організації, з іншого - ряду зовнішніх чинників, таких як положення законодавства, локальна соціально-економічна обстановка, місцеві культурні норми і т.д. Для визначення рівня лояльності на підприємствах проводяться діагностичні дослідження - найчастіше - опитування і тестування, що розробляються психологами і фахівцями з соціології організацій.

У даній роботі ми розглянемо конкретний приклад формування лояльності персоналу через реалізацію програми соціальної відповідальності. І проаналізуємо досвід найбільшої в Росії компанії в сфері виробництва товарів народного споживання - пивоварної компанії «Балтика», яка не перший рік з успіхом проводить соціально-орієнтовану політику відносно своїх співробітників, а також бере активну участь у суспільно значимі події і соціальних проектах національного і регіонального масштабу.

2. Фактори формування лояльності персоналу

Аналізуючи досвід успішних кадрових стратегій на підприємствах - лідерах ринку, дослідники традиційно виділяють три основні чинники формування лояльності:

1) матеріальне стимулювання (за умови, що співробітники бачать, як саме особистий внесок у роботу компанії впливає на величину отриманої премії),

2) принцип зворотного зв'язку, коли співробітники різного рівня отримують можливість донести до керівництва свою думку про ефективність менеджменту і загальній політиці організації, а також висунути власні пропозиції щодо поліпшення ситуації,

3) нематеріальне стимулювання, в рамках якого забезпечуються соціальні пакети, проводяться тренінги, навчальні програми, організовуються корпоративні свята, не залишаються без уваги індивідуальні заслуги співробітників, а за винагороду враховуються їх особисті потреби. Все це створює у працівника відчуття власної значущості для компанії, сприяє не тільки сприятливому відношенню до неї, але і прагненню виправдати її довіру.

Отже, запорукою успіху при формуванні лояльності є вдалий синтез схем матеріального і нематеріального заохочення з одночасним розвитком зворотного зв'язку. У ситуації рівноцінності матеріальної винагороди, на перший план у боротьбі за кваліфіковані кадри, природно, виходять нематеріальні фактори стимуляції: в першу чергу, соціальна захищеність і участь в значимої місії, яку взяла на себе компанія.

3. Реалізація програми соціальної відповідальності

3.1 Умови соціальної відповідальності в сучасному суспільстві

Жодне підприємство не існує у вакуумі: своєю діяльністю воно в тій чи іншій мірі впливає на зовнішнє середовище і саме підпадає під вплив. Це постійна взаємодія може мати різний характер і масштаб. Так, є обов'язковий мінімум вимог, що пред'являються державою кожному підприємству. Наприклад, компанія, що здійснює свою діяльність в рамках закону, є платником податків. Це перший і основний шлях реалізації соціальної відповідальності компаній. Покращення соціальної ситуації в країні, зростання добробуту населення багато в чому залежить від успіху провідних компаній країни на міжнародному ринку.

У той же час є компанії, зацікавлені в більш тісній співпраці з суспільством, в якому функціонують - вони не обмежуються обов'язковим мінімумом і розробляють власну політику соціального партнерства, програму інвестування в соціальну сферу. Вкладаючи в розвиток суспільства, вони створюють сприятливе середовище і для власної діяльності, так само, як мешканці будинку покращують власні умови, упорядковуючи свій двір.

Однак реалізувати подібну програму можна, лише збагачуючись. Цей принцип ліг в основу офіційної позиції компанії «Балтика»:

«Головна умова соціальної відповідальності компанії« Балтика »- ефективний і конкурентоспроможний бізнес».

І тут ми можемо знайти цікаву взаємозв'язок. Підприємство повинно постійно розвиватися, щоб створювати нові робочі місця в своїй і суміжних галузях, воно повинно робити конкурентноспроможний товар і правильно позиціонувати його на ринку. Все це вимагає роботи добре організованого колективу кваліфікованих співробітників, здатних, а головне, - охочих розвивати компанію. Таким чином, ми отримуємо циклічну модель взаємозв'язку працівника, компанії і суспільства:

Лояльний співробітник вкладає зусилля в розвиток компанії, успішна компанія не тільки забезпечує гідну матеріальну винагороду для своїх співробітників, але й вносить вклад у розвиток суспільства, а сильне суспільство у підсумку створює більш комфортні умови, як для окремих індивідів, так і для компаній.

У результаті стає очевидна зацікавленість персоналу не тільки під внутрішньокорпоративної соціально-орієнтованої політики, але й у здійсненні більш масштабних програм соціальної відповідальності.

3.2 Рівні реалізації програм соціальної відповідальності

Реалізовувати програми соціальної відповідальності підприємство може на різних рівнях:

• Внутрішній рівень - програми, що проводяться компанією щодо власних співробітників.

• Зовнішній локальний рівень - програми, що впливають на розвиток окремих міст чи регіонів.

Звертаючись до реального Приміром, слід зауважити, що ВАТ «Пивоварна компанія« Балтика »реалізує свою програму соціальної відповідальності на обох рівнях. Повідомлення прес-служби компанії містять докладну інформацію про численні соціально значущі заходи, проведених компанією за останні кілька років.

3.3 Реалізація програми соціальної відповідальності компанією «Балтика»

На внутрішньому рівні компанія «Балтика» використовує програму, що поєднує як матеріальні, так і нематеріальні засоби мотивації персоналу. При цьому середня заробітна плата співробітників компанії в 1,5-2 рази перевищує середню зарплату по регіону. Крім того, компанія здійснює матеріальну допомогу співробітникам з нагоди:

• весілля,

• декретної відпустки,

• народження дитини,

• 50-річчя,

• виходу на пенсію,

• смерті близьких родичів,

• форс-мажорних ситуацій;

Тобто організація допомагає співробітникові в моменти, важливі для нього і його сім'ї. Нижче ще буде окремо згаданий новий, активно використовуваний багатьма російськими компаніями принцип так званих «сімейних» PR-заходів.

Розглянувши соціальний пакет, що надається працівникам компанії «Балтика», відразу ж помічаємо, що особливу увагу тут приділено вирішенню питання про особисте і сімейне оздоровчому відпочинку. Корпоративна база відпочинку та дитячий оздоровчий табір у курортному районі Санкт-Петербурга, спортивно-оздоровчі комплекси на заводах (з басейнами та тренажерними залами), оплата путівок у літні табори для дітей співробітників.

Крім того, пакет включає в себе традиційно затребувані блага, такі як:

• Добровільне медичне страхування (включаючи стоматологічні послуги і можливість застрахувати своїх родичів за корпоративними цінами)

• Страхування життя, страхування від нещасного випадку

• Компенсація на харчування

• Додаткові виплати за лікарняними листками

• Додаткові виплати з витрат на відрядження

• Виплати при переведенні працівника на роботу в іншу місцевість

• Страхування майна за пільговими цінами

• Проведення корпоративних командних турнірів з ігрових видів спорту

• Корпоративні свята

• Новорічні подарунки для співробітників та їх дітей

• Безкоштовна безалкогольна продукція для питного режиму на території Компанії

• Наявність оснащених медичних кабінетів

Окремої згадки у зв'язку з формуванням лояльності персоналу заслуговує на досить новий для Росії, але вже активно використовується багатьма російськими компаніями принцип так званих «сімейних» PR-заходів, вплив якого простежується і в соціально-орієнтованої внутрішньої політики компанії «Балтика». За даними опитування, проведеного "Левада-центром» у травні 2006 р., 44% росіян вважають найважливішим у житті створити сім'ю та народити дітей, у той час як кар'єру і хорошу роботу на чільне місце ставлять тільки 39% опитаних [7]. Роль сім'ї зросла і в прийнятті рішень щодо кар'єри, тому з точки зору фахівців в галузі PR члени сімей співробітників сприймаються як один з видів зовнішньої громадськості поряд з клієнтами компанії, органами влади та ЗМІ. Той клімат, ті настрої, які панують будинку відносно фірми, де працює один з членів сім'ї, багато в чому визначають, наскільки сам працівник лояльний щодо цієї компанії.

Щоб співробітник, провідний багато часу на роботі, не відчував почуття провини перед близькими, роботодавець за допомогою корпоративних програм повинен демонструвати турботу про сім'ю, а сім'ям давати зрозуміти, що їх терпіння цінується. Таким чином, «сімейний» PR приносить подвійний результат: по-перше, підвищує лояльність співробітника, а по-друге, розширює коло прихильників компанії, допомагає створити позитивний імідж підприємства на ринку, в тому числі на ринку праці. На сьогоднішній день в Росії підвищена увага до сімей співробітників частіше виявляється фірмами, де ставка заробітної плати нижче середньоринкової. У цьому сенсі, компанія «Балтика» - позитивний приклад розумного поєднання елементів «сімейного» PR з гідним рівнем зарплат.

Розвиток персоналу та створення сприятливого робочого середовища

Отже, ми звернули увагу на принципи формування сприятливих умов для співробітника поза роботою. Тепер прийшов час звернутися до ключового питання роботи з персоналом: як створити ефективну систему адаптації і розвитку співробітників на підприємстві. Компанія «Балтика» використовує власну програму роботи з персоналом, яка передбачає комплекс заходів щодо розвитку та просування співробітників, які знають специфіку роботи і бізнесу (вирощування талантів всередині Компанії), планування кар'єри, навчання, ротація персоналу в рамках усієї розгалуженої організаційної структури.

Новий співробітник відразу ж втягується в продуману програму розвитку і кар'єрного зростання.

1. Спеціальна програма адаптації

2. Ротація в рамках однієї або декількох дирекцій

3. Робота під керівництвом досвідченого коуча

4. Формування індивідуального плану навчання в рамках вузької спеціалізації

5. Участь у бізнес-проектах відділу, вирішення реальних бізнес-завдань

6. Проміжна оцінка діяльності

Таким чином, кожен новоприбулий працівник у компанії «Балтика» потрапляє в умови, максимально сприяють прояву особистої ініціативи, реалізації професійних навичок. В результаті співробітник набуває і стимули, і засоби для досягнення високих результатів та підвищення свого професійного рівня.

У числі заходів компанії «Балтика» з розвитку персоналу передбачені програми управлінського навчання у провідних світових бізнес-школах, внутрішні програми розвитку бізнес-навичок, тренінги командоутворення, участь співробітників у конкурсах на вакансії в материнських компаніях - Calsberg і Scottish & Newcastle, преміювання співробітників у Залежно від виконання поставлених цілей.

На зовнішньому рівні програма соціальної відповідальності пивоварної компанії «Балтика» реалізується за рахунок участі в регіональних та національних проектах соціального значення. Компанії «Балтика» належать 11 пивоварних заводів в 10 містах Росії: два в Санкт-Петербурзі, Ярославлі, Тулі, Воронежі, Ростові-на-Дону, Самарі, Челябінську, Красноярську, Хабаровську, йде будівництво заводу в Новостібірске. Дві власних солодовні в Тулі і Ярославлі. Всього на підприємствах «Балтики» працює близько 12 тис. співробітників.

Залучення молодих співробітників і робота зі студентами

На постійній основі в компанії реалізується програма «Стажер», спрямована на залучення студентів 4 курсів і випускників ВНЗ на стартові позиції за напрямками: маркетинг, продаж, фінанси, логістика, технічний відділ.

Крім того, з початком 2008 року запускається проект «Зірки Балтики», участь у якому зможуть взяти студенти 5 курсів, 2 курсу магістратури і випускники вузів. Будуть відкриті позиції за напрямками:

• Маркетинг

• Логістика

• Управління персоналом

• Продажі

• Фінанси

• Виробництво

Учасники, що пройшли конкурсний відбір, отримають індивідуальний план розвитку, проміжну оцінку діяльності через півроку-рік, і після закінчення проекту будуть оформлені на роботу.

Цього літа на заводі "Балтика - Самара" вже завершився конкурс, за підсумками якого кращі студенти самарських вузів, що отримали спеціальність "Технологія бродильних виробництв" та пройшли стажування на заводі, були зараховані в штат компанії. Причому критеріями конкурсного відбору, за заявою організаторів, були не тільки знання обладнання та технології виробництва пива, але і бажання працювати, наполегливість та енергійність - багато в чому лояльність залежить від того, наскільки компетентно керівництво підходить до підбору персоналу. Психологи використовують поняття «лояльність на рівні здібностей», яке передбачає, що людина має відповідні цілям і вимогам організації навичками і вміннями, дотримується певних принципів і тому може відтворювати очікуване й необхідне поведінку.

За допомогою проектів щодо залучення молодих фахівців, підприємство, з одного боку, вирішує проблему працевлаштування випускників ВНЗ, настільки гострий у багатьох регіонах і тим самим, з іншого боку, набуває нові кваліфіковані кадри, з третього - заробляє більше високий статус на ринку праці.

Крім того, в регіонах присутності фінансову допомогу компанії отримують наукові та освітні установи, некомерційні лікувальні установи; некомерційні організації, що здійснюють підтримку соціально незахищених верств населення, культурні організації. Компанія регулярно виступає спонсором акцій із захисту екології та благоустрою житлових районів і місць відпочинку в містах, де «Балтика» здійснює свою діяльність. У співпраці з міською та обласною адміністрацією також проводяться музичні фестивалі, міські свята, різні конкурси для городян.

Такий підхід не може не позначитися на лояльності працівників різних територіальних підрозділів компанії: як жителі своїх міст, співробітники безпосередньо можуть відчути внесок підприємства, де вони працюють, у поліпшення ситуації у себе на «малій Батьківщині», а головне - усвідомити свій особистий внесок в цю допомогу. На наш погляд, подібний стан справ містить в собі найпотужніший стимул для формування лояльності персоналу, розвитку почуття відповідальності, прилучення до головних цілей компанії. Працюючи в даних умовах, людина задовольняє свою потребу в самоповазі, відчуває свою особисту значимість і бачить наскільки затребувані його зусилля.

У матеріалах, опублікованих на офіційному сайті компанії, підкреслюється, що ступінь соціальної відповідальності підприємства вимірюється навіть не кількістю грошей, вкладених у розвиток соціальної сфери, а в тому, як його діяльність відбивається на розвитку держави.

Сталий розвиток бізнесу дозволяє «Балтиці» своєчасно і повною мірою сплачувати податки до бюджетів різного рівня, будучи при цьому найбільшим платником податків у регіонах присутності. Протягом трьох років поспіль компанія удостоюється звання «Кращий платник податків Санкт-Петербурга».

Позиція великого і сумлінного платника податків забезпечує міцний фундамент для взаємовигідних відносин між компанією та суспільством.

4. Висновок

Природа лояльності криється у визнанні та повазі авторитету фірми і її керівників, причому ці почуття засновані на цілком конкретних надіях і переконаннях персоналу. Співробітники повинні бути впевнені, що їхня лояльність буде гідно оцінена зверху. Іншими словами, достаток, соціальний захист і кар'єрні перспективи персоналу повинні бути адекватні рівню його відповідальності та поваги до фірми.

Англійські фахівці встановили, що відхід службовця робить компанію біднішими на 4 тис. фунтів, а рішення про зміну місця роботи, прийняте менеджером середньої ланки, обходиться їй у 6-7 тис. фунтів. Звернемо увагу, що ці підрахунки зроблені для державних структур. У приватних компаніях збитки від прощання з співробітниками можуть бути набагато більше. У Росії, за даними соціологічних опитувань, приблизно 2 / 3 працюючих людей час від часу замислюються про перехід в інші компанії, хоча здійснити цей крок здатні далеко не всі.

Лояльність персоналу максимально проявляється в кризових ситуаціях, коли особисті інтереси співробітників не можуть бути в повній мірі задоволені коштами компанії. І якщо відносини людини і підприємства носять формальний знеособлений характер, йому немає сенсу залишатися і долати всі труднощі разом з роботодавцем.

Співробітник не буває спочатку лояльний до організації, в яку тільки що прийшов. Він стає відданим, якщо компанія демонструє, що вона цього варто. У той же час, почуття гордості за досягнення компанії, її перспективу завжди супроводжується бажанням належати саме до цієї групи, а не до іншої, а також прагненням володіти тим же потенціалом, який зосереджений саме тут, а не в іншому місці. У соціології існує поняття «референтна група» - спільнота, до якого індивід прагне належати і на що орієнтується у своїй поведінці. Персонал компанії - це теж спільнота, яка може стати референтної або, як ще кажуть, «еталонної» групою для майбутніх співробітників фірми, якщо переваги приналежності до даної команді будуть очевидні. Так лояльність персоналу допомагає компанії краще виглядати на ринку праці.

Детально розібравши всі аспекти програми соціальної відповідальності, яку розробила і реалізує одна з провідних російських компаній, ми змогли переконатися в тому, що кожен з аспектів безпосередньо чи опосередковано пов'язаний з процесом формування лояльності - персонал може бути мотивований не лише фінансовими виплатами або ж власним моральним заохоченням , хоча це й важливо. Необхідно пам'ятати, що кожен співробітник також включений в соціальні мережі і знаходиться під їх впливом: думка родини, знайомих, ЗМІ про компанію, де він працює, в значній мірі здатне змінювати його власне до неї ставлення. Сформувати і постійно підтримувати лояльність персоналу у великій компанії можна тільки за рахунок безперервної уважної роботи в цьому напрямку. Але, незважаючи на всю складність завдання, виконати її не тільки можливо, але і необхідно кожній компанії, що прагне до довголіття на ринку.

Технології формування лояльності відпрацьовуються на практиці і поширюються серед компаній по всьому світу, набуваючи все більш і більш функціональну структуру.

Узята нами як приклад пивоварна компанія «Балтика», з одного боку використовує досвід європейських компаній, а з іншого - сама є джерелом досвіду як підприємство, яке стабільно працює в умовах сучасного російського суспільства.

ДЖЕРЕЛА

1. Барков С.А. «Соціологія організацій», МДУ, 2004.

2. Жолобова Є. «Компанії шукають шлях до серця працівників через їх родини» / «Діловий Квартал» № 13 (32) від 9 липня 2007р.

3. Шипілова О. «Лояльність персоналу - необхідна умова успішності компанії» / «Кадри підприємства» № 4/2004г.

4. Сімпсон С., Туркін С. «Соціальний вимір в бізнесі. Як корпоративне громадянство в Росії може бути вигідно бізнесу та суспільству ». М., 2001.

5. Дані офіційного сайту пивоварної компанії «Балтика» (http://www.baltika.ru)

6. Ізотов В. «Лояльність персоналу», «Робота і зарплата» (http://www.zarplata.ru)

7. Дані офіційного сайту «Левада-Центру» (http://www.levada.ru)